Cours Management Et Suivi de Projets

8/18/2019 Cours Management Et Suivi de Projets

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Rappels essentiels & vued’ensemble sur le management de

projet :

Définir le mot projet :

« la science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution »

Vauvenargues

EXEMPLES DE DEFINITIONS

Un projet peut se définir comme:

• Une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressivement une

réalité à venir pour laquelle on n ’a pas encore d ’équivalent exact.

• Une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat unique pour apporter

une réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins de clients

• L'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais

fixés.

• C’est une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées

durant sa réalisation.

• C’est un ensemble de Processus adossés l’un à l’autre permettant de dégager des extrantsrépondant aux attentes des commanditaires

Le projet implique :

• Un objectif - Un début et une fin explicites

• Des actions à entreprendre - Des ressources données

Définition AFNOR/AFITEP


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Qu’attendre du projet ?

Objectifs poursuivis par les projets


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PROJET STRATÉGIQUE

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Centre opérationnel

Techno-

structure


Sommet

stratégique

Techno-

structure

Projet

Ouverture d’un nouveau marché à l’international,

projet qualité, etc

PROJET TECHNIQUE

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Techno-

structure


Sommet

stratégique

Techno-

structure

Projet

Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique


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PROJETS D'USAGERS

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Techno-structure


Sommetstratégique

Techno-structure

Projet

Exemple: outil développé à partir SIAD, tableau de bord,réorganisation d’un service

PROJET À DIRECTION BICÉPHALE

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Techno-

structure


Sommet

stratégique

Techno-

structureProjet

Ingénierie, construction

The Projec t Managem ent Inst itu te définit le management de projets comm e :

" L’application des connaissances, des compétences, des outils et des

tech ni qu es p ou r p lanif ier d es ac tivi tés en vu e de répo nd re à des exig enc es d u

pro jet "

Consiste à confier le développement et laréalisation d'un projet à une organisation ou à uneéquipe.

Elle comprend les techniques et outils de gestionappliqués à un projet pour maîtriser les performances,

les coûts et les délais.


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CONDUIRE UN PROJET ?• Ce n’est pas faire • Ce n’est pas savoir faire

C’est

• Définir le but à atteindre• Identifier de qui et de quoi a-t-on besoin• Savoir à tout moment où l’on est • S’assurer que le but est atteint • Tirer les enseignements et capitaliser

OBJECTIFS DU MANAGEMENT DU PROJET

• Planifier et réaliser le projet dans des délais plus courts.

• Évaluer de manière efficace la performance du projet

• Affecter de façon optimale les ressources humaines, matérielles et autres.

• Diminuer les contraintes imposées par ces ressources.

• Augmenter l’efficacité des équipes du projet.

• Diminuer l’incertitude dans la planification et l’estimation.

Maître d’ouvrage & Maître d’œuvre :

Le chef de projet :

C’est le responsable du projet et le garant des résultats,

Il dirige le projet,


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Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir en toute

indépendance conformément à la délégation d’autorité que lui a reconnu sa

hiérarchie.

C’est l’interlocuteur privilégié du client.

L’équipe projet : l’équipe opérationnelle

Chaque équipier du projet est détaché de son service ou temporairement mis à

disposition.

Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que l’on attend

de lui,

Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son représentant

délégué.

Les intervenants extérieurs :

Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes spécifiques de

l’équipe projet,

Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être consultés au cours du

projet (validation de document, mise en service du produit,…).

Concept de maîtrise d’ouvrage


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Le projet : une structure matricielle dans l’entreprise

Spécificité d'un projet de système d'information

On peut distinguer au moins deux caractéristiques des projets de systèmes d'information par

rapport à des projets industriels ou de travaux publics par exemple

L'objectif n'est pas toujours complètement défini au début du projet. La part d'aléas est

grande et un objectif, pour être réalisé, nécessite des moyens et des délais idoines. Ceux-ci

ne sont pas pré-définis de manière exacte et on est souvent conduit à des ré-ajustements, leplus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des délais constatés. Tout ceci est

nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un véhicule automobile

Le projet de système d'information se déroule dans une organisation dont la"stabilité" peut être remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et

l'organisation dans laquelle il doit se développer est un facteur non négligeable qu'il

n'est pas possible d'omettre.

CYCLE DE VIE DE PROJETS :

DEFINITION

FAISABILITE

CONCEPTION

REALISATION

Techniques d e condui te de projet :

• Découpage et s tru ctu ratio n

•

Plan ifi cat io n en délais

• Al locat ion des ressources


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• Est im atio n, évaluat io n

• Plan ifi cat io n budgétair e

• Suiv i de projet

CAPITALISATION MANAGEMENT DE PROJETS : PHASES


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Les découpages d'un projet

Découpage temporel

Projets industriels

faisabilité

définition

conception

réalisation prototype

industrialisation

Projets informatiques

modèle calqué sur le cycle de vie du logiciel

En l'occurrence, pour Merise, les étapes sont :

le schéma directeur

l'étude préalable

l'étude détaillée

la réalisation

la mise en œuvre

la maintenance


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Ces étapes considèrent que le problème à résoudre doit être préalablement examiné de

manière globale, puis après découpage du sujet traité en domaines et sous-domaines, on

procède à des analyses plus fines.

Découpage opérationnel: activités

métiers : fonctions à réaliser (exemple maçon, menuisier, etc.)

répartition variable dans le temps

Cycle de vie du projet: approche par phase

Qu'est-ce que c'est?

C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques de tâches ayant un

rapport les unes avec les autres, selon une organisation séquentielle

Chaque phase doit

Avoir des entrées identifiables

Avoir un point final

Avoir des objectifs explicites et tangibles

Avoir des ressources identifiables

Être planifiable séparément

Modèle en spirale

Analyse du risque

Développement d'un prototype

Simulation et essais du prototype

Détermination des besoins à partir des résultats des essaisValidation des besoins par le comité de pilotage


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Planification du cycle suivant

mailles différentes selon

l'avancement

dans le cycle

Modèle du Cycle RAD :

Rapid application development

5 phases

1. Initialisation

2. Expressions des besoins

3. Conception

4. Construction (nombre variable de prototypes)

5. Mise en œuvre

PLANIFICATION DU PROJET

Le planning correspond aux dates pour :

*réaliser les activités,

**identifier les jalons

***et atteindre les objectifs du projet .

• L’ordonnancement est:

l’élaboration d’un plan permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les

parallélismes possibles entre l’exécut ion des tâches précédemment identifiées.

Les niveaux de planification


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Qui fait quoi, quand, comment

Qui?

Affectation des tâches élémentaires

Détermination des rôles et responsabilités

(OBS : Organisation Breakdown Structure)

Quoi?

Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif

(PBS : Product Breakdown Structure)

Comment?

Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches pour atteindre le produit

(WBS : Work Breakdown Structure)

Les phases d’un projet


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avant-projet

Cette phase est de la responsabilité du maître d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses

grandes lignes dans un document dont la finalité est

de s'assurer que le projet répond à des besoins réels

de communiquer sur le projet auprès des utilisateurs concernés

de susciter des réactions permettant de conforter le projet.

L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convientensuite, pour le maître d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de

fonctionnalités. En général, cette étude donne lieu à un document qui doit

être validé, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout)

par les utilisateurs concernés du produit envisagé).

Expression détaillée des besoins

Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la réalisation

du produit envisagé, il est nécessaire d'avoir la liste détaillée des fonctionnalités requises. Cette

phase est normalement conduite par la maîtrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la maîtrise

d’œuvre, dont l'intervention permettra de compléter utilement un certain nombre de "blancs" ou de

"silences". Cette phase se conclut par la production d'un document.


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Analyse fonctionnelle

C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan

fonctionnel, le produit à réaliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des

besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y a souvent confusion entre cette

phase et la précédente. La phase d'expression détaillée des besoins est une liste de cesbesoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les

résultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel,

validé par la maîtrise d'ouvrage.

Etude technique

Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise d’œuvre qui décrira

l'architecture technique du produit, les moyens et ressources nécessaires au développement

de celui-ci. Dans certains cas, notamment les développements multimédias, une maquette

doit permettre de vérifier que le produit à développer convient bien au commanditaire. Lesrésultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier des charges techniques,

quelquefois appelé cahier des clauses techniques particulières qui, également, à valider par

la maîtrise d'ouvrage.

Lancement du projet

Cette phase consiste notamment à un ajustement des prévisions de charges et de planning

produites dans les étapes précédentes. Une planification précise peut maintenant être

effectuée puisque toutes les données du problème sont (supposées) connues. Un accord

entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d’œuvre sur cette planification est nécessaire.

Par ailleurs, une communication sur le projet auprès des utilisateurs proches ou lointains du

futur produit n'est pas à négliger.

Développement

C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la planification prévueest strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux aléas inévitables : maladies, congés des

développeurs, pannes de ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc....

Ces aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en compte dans

l'analyse des risques.

La phase de développement doit prévoir

une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas d'effet

"tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux

une mise en œuvre de la documentation relative au projet

Recette

La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la maîtrise d'ouvrage. Elle

implique des tests de conformité, de fonctionnement, éventuellement de qualité. La recettedoit donc se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais aussi de la maîtrise


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d’œuvre qui doit vérifier elle-même le travail accompli avant livraison (pas seulement que

tout fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette se prépare dès le début

du projet et un référentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre

et la maîtrise d'ouvrage.

Mise en œuvre

Appelée quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en œuvre consiste en

l'installation dans les locaux et sur les matériels du commanditaire du projet développé. La

phase comprend également la formation des utilisateurs finaux.

Maintenance

Cette phase recouvre toutes les mesures à prendre pour que l'application installée continueà fonctionner et puisse évoluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation

complémentaire avec la maîtrise d’œuvre.

Par ailleurs, cette dernière se doit de conserver la documentation du projet : documents

fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultérieure sur le

produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mémoire de l'entreprise).

Le schéma de découpage d ’un projet selon Merise

ESTIMATION DES CHARGES: notions de base

La CHARGE représente une quantité de travail nécessaire, indépendamment

du nombre de personnes.

Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.


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Elle s ’exprime en mois/homme.

Elle aide à définir la taille d ’un projet.

Projet < 6 m/H => très petit

Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).

La DURÉE est le temps consommé par le projet.

Elle dépend du nombre de personnes, mais l ’évaluation n ’est pas isotrope

(100 personnes pendant un mois ne sont pas équivalentes à 1

personne pendant 100 mois)

Les besoins en estimation

Au niveau du projet global

Au niveau de l ’étape

Ordre de grandeur : semaine/homme

Ajuster le découpage

Sous-traiter

Prévoir des délais pour planifier l ’ordonnancement des étapes

Au niveau de la phase

Faire une planification précise

Annoncer un calendrier de remise des différents résultats intermédiaires

Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts

Prévoir l’affectation des ressources

Au niveau de la tâche

Affectation des ressources individuelles

Planification au niveau le plus fin

Visibilité croissante du projet vers la tâche

Utilisation de techniques différentes selon le niveau de granularité

LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

Loi de Parkinson : « le travail se dilate jusqu ’à remplir le temps disponible »


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« méthode du marché »: la charge correspond au prix à proposer pour remporter l ’appel

d ’offre.

Les vraies méthodes :

Delphi :

Elaborée en 1948 par la Rand Corporation

Fondée sur le jugement d ’experts

Consiste à rechercher des analogies avec des projets antérieurs.

Repose sur un raffinement successif de jugements porté par plusieurs experts

jusqu’à l’obtention d ’une convergence.

Répartition proportionnelle : S ’appuie sur le découpage temporel classique

Trois types d ’utilisation

Estimation globale du projet que l ’on cherche à répartir dans le temps :

descendante

Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre méthode, et on veut

généraliser : ascendante

En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les étapes en

amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique

Ces ratios sont issus de l ’expérience

Ce sont des recommandations

Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on utilise une répartition proportionnelle entre phases

Observation : 30 à 40 %

Conception/Organisation 50 à 60 %

Appréciation : 10 %

L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus difficile à évaluer

La charge de l ’ÉTUDE TECHNIQUE est liée à la charge de réalisation (éventuellement

augmentée d ’un facteur de nouveauté)

La charge de l ’étape de RÉALISATION est liée à l ’ ETUDE DÉTAILLÉE.

On évalue la charge de réalisation par une autre méthode et on divise par deux pour

obtenir celle de l ’ED ,

La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE ne relève pas d ’un système standard.

Elle est proportionnelle à la complexité des scriptes et des programmes écrits, et aunombre de sites.


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Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit être complété par les problèmes de

basculement (ancien système vers nouveau)

Cocomo : Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981

Deux hypothèses :

Un opérationnel évalue mieux la taille du logiciel ou projet à développer que la

quantité de travail nécessaire

Il faut toujours le même effort pour écrire un nombre donné de lignes de programme, ou effectuer

un acte, quel que soit le langage (3eme génération) ou la technique utilisée

L ’unité : l ’instruction source ou script

Le modèle permet d ’obtenir la charge de réalisation en m/H et le délai normal recommandé

Formules de calcul :

Charge en mois*Homme = a (Kisl)b

Kisl = kilo instruction source testée

Durée normale en mois = c(charge)d

Les paramètres a, b, c et d dépendent de la catégorie du projet. Soit l la taille du projet.

Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications stables, petite équipe.

Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spécifications stables, petite équipe.

Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.

Le modèle intermédiaire Cocomo81 est plus élaboré et prend en compte des facteursd'ajustement intégrant les conditions de développement. L'équation donnant la charge est

alors :

charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b

où EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modèle de base, est calculé à partirdes critères regroupés en 4 catégories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau

Type de projet Charge en

mois homme

Durée en mois

Simple C= 2,4 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38

Moyen C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

Complexe C= 3,6 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32


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ci-contre donne les valeurs affectées à chaque paramètre suivant son importance. EAF est

le produit de toutes les valeurs.

Schéma général

Construire une BC rassemblant l ’expertise des projets antérieurs

Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide d ’une unité de mesure

Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spécificités du projet

Répartir la charge entre les différentes étapes

Planification du projet

La planification d'un projet consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur le plandes délais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de

mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; dans un second

temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches et aboutir ainsi à un calendrier des

opérations. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des

contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier.

La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une représentation en

graphe pour déterminer la durée minimum d'un projet connaissant la durée de chaque tâche

et les contraintes d'enchaînement. Elle est complétée par l 'établissement du diagramme de

Gantt que l'on étudiera plus loin.

PERT probabiliste

Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les dates et les durées. Son

application s'effectue en plusieurs étapes :

1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la durée de chaque tâche Ti.

Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :

la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti)

la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti)


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la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti)

On définit quelquefois le risque par la quantité suivante:

R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.

2ème étape : A partir des paramètres précédents, on calcule de nouveaux paramètres (pour la loi

Bêta) :

la durée probable de la tâche Ti :

tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6

l'écrat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6

la variance v(Ti) = e(Ti)2

3ème étape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer

la durée estimée Dest=S(tpro(Ti) pour toutes les tâches Ti du chemin

la variance estimée Vest=S(e(Ti)^2 pour toutes les tâches Ti du chemin

l'écart-type estimé : Eest = Vest1/2

On suppose usuellement que la durée des chemins obéit à la loi normale (de Gauss) de

paramètres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en déduire soit une durée

à une probabilité fixée, soit une probabilité d'achèvement du projet dans un délai donné

Chemin critique sur graphe


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Suivi de Projet :

Comment?

Eviter la gestion pompier :

Contrôle courant.

Contrôle formel.

Comparaison/Analyse.

Actions correctrices :

Mesures

Avancement en délai ==> contrat, planning d’occupation des ressources.

Unité = durée.

Avancement en charge ==> marge.

Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme

Exemple :

programmeur disponible à 50%.

4 jours de charge sur un module.

==> 8 jours de délai.

Interprétations des mesures :

CBTP : coût budgeté du travail prévu

(charge prévue)

CRTE : coût réel du travail effectué

(charge consommée)

CBTE : coût budgeté du travail effectué.

(équivalent coût du travail réellement effectué)

CRTE- CBTE = écart de rendement (productivité)

en % Ecart coût : (CBTE-CRTE)/CBTE

CBTE - CBTP = écart d ’activité (avance ou retard)

en % Ecart de prévision : (CBTE-CBTP)/CBTP

CBTE / CBTP = indice d ’activité


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Synoptique projet

LE CAHIER DES CHARGES DU PROJET

1. L'intitulé - Nom du projet, en clair ou codé pour des raisons de secret.2. L'Objet - Résumé en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.3. Le contexte - Liste des éléments factuels (état des lieux) qui justifient l'existence du projet :

L'environnement économique, commercial, concurrentiel, les opportunités....4. Les motifs - L'idée de départ, ses origines - La motivation (problème, insatisfaction, espoir degain...)5. Les objectifs- L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir- Les objectifs économiques : le budget, le prix de vente objectif et le coût objectif.- L'objectif temporel : exprimé en terme de délai final ou de dur ée6. Les enjeux - Le pourquoi, la finalité du projet. Les enjeux sont le plus souvent économiques (espoirde gain) mais aussi commerciaux, financiers, humains, de progr ès ou d'image.7. Le périmètre - Les limites du projet aux diff érents sens du terme. Afin d'anticiper les conflits dus àdes malentendus est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre.8. Les données d'entr ée - Les éléments (documents, modèles, maquettes...) mis à disposition de

l'équipe projet en début de projet ou au cours de son déroulement. Dans ce dernier cas la livraisondes données d'entr ée est associée à des jalons d'entr ée.9. Les livrables - Les diff érents r ésultats attendus du projet en cours de déroulement et à l'issue duprojet. - Les termes d'extrant ou de délivrables sont synonymes de livrables. Les livrables sontassociés à des jalons.10. Les choix stratégiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestionduprojet.11. Les marges de manoeuvre : degr és de liberté en matière de délai, de coûts, de contenu...12. Les contraintes - Limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet. Elles ont leur sourceen interne (contraintes de fabrication, standards "maison"...) ou externe (normes, r èglements,usages, r ègles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)


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Quelques référen ces bi bl io gr aph iquesen management de projet

Afitep. 1998. Le management de projet : principes et pratique. Paris: éditions Afnor.• Afitep. 2000. Dictionnaire de Management de projet (3ème ed.). Paris: éditions Afnor. • Boutinet, J. P. 1996. Anthropologie du projet (4°édition ed.). Paris: PUF.

• El Oualidi M. N. 2010. Management de projet, fondement s et concepts. Rabat: Az éditions.• Garel G. 2003, Le management de projet, Coll. Repères, Ed. La Découverte. • Genelot, D. 1992. Manager dans la complexité. Paris: Insep Éditions. • Germinet, R. 1997. L'apprentissage de l'incertain. Paris: Éditions Odile Jacob.• Giard, V. & Midler, C. 1993. Pilotages de projets et entreprises : diversités et convergences. Paris: Economica.• Giard, V. & Midler, C. 1996. Management et gestion de projet : bilan et perspectives, EncyclopédiedeGestion, 2ème édition ed. Paris: Economica.• Jolivet, F.2003. Manager l’entreprise par projets. Les métarègles du management par projet. Éditions Ems.• Midler, C. 1993. L'auto qui n'existait pas, management des projets et transformation de l'entreprise.Paris: InterEdition.

• O'shaughnessy, W. 1992. La faisabilité financière de projet: Les éditions SMG. • PMI (Ed.). 2002. A Guide to the project Management Body of Knowledge (PMBOK): Project Management Institute.• Shapiro, S. 2000. L'écoute : un gage de réussite. Gatineau, Québec: Net libris.• Turner, J. R. 1993. The handbook of project-based management. Cambridge: McGraw-Hill.• Vallet, G. 1991. Techniques de planification de projets: Dunod.• Vallet, G. 1997. Techniques de suivi de projets. Assurer les conditions d'achèvement d'un projet.Paris: Dunod.

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