Cours Entrepreneuriat

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ENTREPRENEURIAT Jalal AZEGAGH Enseignant-Chercheur [email protected] Semestre 7 Université Ibn Tofaïl Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Kénitra- 1 J. Azegagh - ENCGK

Transcript of Cours Entrepreneuriat

  • ENTREPRENEURIAT

    Jalal AZEGAGH Enseignant-Chercheur

    [email protected] Semestre 7

    Universit Ibn Tofal Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

    Knitra-

    1 J. Azegagh - ENCGK

  • Introduction

    J. Azegagh - ENCGK

    2

    Trois points dans cette introduction :

    1) Comment allons-nous travailler ?

    2) Dfinitions fondamentales

    3) Plan du cours

  • 1) Comment allons nous travailler ?

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    3

    Cours magistral (20 heures)

    Travaux dirigs (10 heures)

    Contrle continu

    Examen final

  • Objectifs de cet enseignement

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    4

    Identifier les fondements sociaux, psychologiques et

    conomiques de lentrepreneuriat;

    Se familiariser avec les caractristiques et les faons

    de faire de lentrepreneur;

    Comprendre ce quest un systme dactivits

    entrepreneurial;

    Identifier les diffrentes phases de cration et de

    dveloppement dun projet entrepreneurial;

  • Bibliographie sommaire

    J. Azegagh - ENCGK

    5

    Cuervo A., Ribeiro D., Roig S., (2007), Entrepreneurship. Concepts,

    Theory and Perspective, Berlin, Springer-Verlag.

    Fayolle A., (2012), Entrepreneuriat : Apprendre entreprendre, 2e

    dition, Dunod.

    Hernandez -M., (2001), Lentrepreneuriat. Approche thorique,

    Paris, LHarmattan.

    Messeghem K., Sammut S., (2011), Lentrepreneuriat, EMS Editions.

    Verstraete T., (1999), Entrepreneuriat, connatre lentrepreneur

    comprendre ses actes, Paris, L Harmattan.

    Journal of business venturing

    Entrepreneurship theory and practice

  • J. Azegagh - ENCGK

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  • 2) Lentrepreneuriat : lments de

    dfinition

    Entrepreneuriat ?

    7

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  • Quest ce que lentrepreneuriat?

    Lentrepreneuriat est par exemple :

    New entry (Lumpkin et Dess, 1996, p. 136) ;

    The creation of new enterprise (Low et MacMillan, 1988, p. 141) ;

    The creation of new organizations (Gartner, 1988, p. 11) ;

    The process by which individualseither on their own or inside organizationspursue opportunities without regard to the resources they currently control (Stevenson et Jarillo, 1990, p. 23)

    8

    J. Azegagh - ENCGK

  • Les concepts centraux

    Lentrepreneur

    Les ressources mobiliser

    La cration de valeur

    Lopportunit

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  • Pourquoi des thories sur lentrepreneuriat?

    J. Azegagh - ENCGK

    10

    Un paradigme est une construction thorique faisant lobjet

    dune adhsion dune partie suffisamment significative des

    chercheurs qui, au sein de la communaut ainsi constitue,

    partagent le point de vue propos par le paradigme.

    Le paradigme de lopportunit daffaires

    Le paradigme de la cration dune organisation

    Le paradigme de la cration de valeur

    Le paradigme de linnovation

  • 3) Plan du cours

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    11

    Lentrepreneuriat

    La proprit industrielle

    Le march

    Le business model

    Linnovation, la leve de fonds

    Soutenance

  • CHAPITRE 1

    LMENTS DUNE THORIE GNRALE

    DE LENTREPRENEURIAT

    Entrepreneuriat

    12 J. Azegagh - ENCGK

  • 1. Lapproche fonctionnelle

    J. Azegagh - ENCGK

    13

    Richard Cantillon:

    Dbut

    1700

    fin 1700

  • Jean Baptiste Say:

    1. Lapproche fonctionnelle

    Dbut

    1800

    fin 1800

    14 J. Azegagh - ENCGK

  • Joseph Schumpeter: Peter Drucker:

    15 J. Azegagh - ENCGK

  • 2. Autres perceptives sur lentrepreneuriat

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    Lcologie des populations

    Les thories culturelles

  • 3. Les caractristiques de crateur

    3.1 Lapproche dmographique

    3.2 Les caractristiques psychologiques

    J. Azegagh - ENCGK

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  • 3.1 Lapproche dmographique

    J. Azegagh - ENCGK

    18

    Lge

    Le genre

    Le parcours scolaire

    Lexprience professionnelle

    Le crateur: entourage et rseaux sociaux

  • 3.2 Les caractristiques psychologiques

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    19

    Le besoin daccomplissement

    La prise de risques

    Lesprit inventif

    Lautonomie

    Lieu de contrle du destin

    La confiance en soi

  • CHAPITRE 2

    LE PROCESSUS

    ENTREPRENEURIAL

    Entrepreneuriat

    20 J. Azegagh - ENCGK

  • La dfinition de la notion de processus

    Pour le Robert, la dfinition didactique de la notion du processus est :

    Ensemble de phnomnes, conu comme actif et organis dans le temps

    Et pour le dictionnaire Larousse :

    Enchanement ordonn de faits ou de phnomnes, rpondant un certain schma et aboutissant un rsultat dtermin .

    21 J. Azegagh - ENCGK

  • Lorino (1995)

    Il a propos une autre dfinition de la notion du processus. Il la dfinit comme lensemble dactivits relies entre elles par des flux dinformation (ou de matire porteuse dinformation : le flux des produits dans lusine est un flux de matire, mais cette matire est porteuse dinformation) significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini .

    22

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  • Les diffrentes notions

    Le concept de processus de cration dentreprises peut exister sous le vocable de gestation de lentreprise (Reynolds et Miller, 1992), ou dmergence organisationnelle (Gartner, Bird et Starr, 1992), ou de pr organisation (Katz et Gartner, 1988 ; Hansen, 1990), ou avant le lancement prelaunch (McMullan et Long, 1990) et de start-up (Van de Ven, Angle et Poole, 1989 ; Vesper, 1990) .

    23

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  • Le processus entrepreneurial

    le processus entrepreneurial comprend toutes les fonctions, les activits et les actions associes la perception puis leffort de tirer parti des opportunits. Il le prsente comme un ensemble dtapes et dvnements qui se succdent. Ces tapes sont : lide ou la conception de lentreprise, lvnement qui dclenche les oprations, la mise en uvre et la croissance.

    Gartner (1985): quatre dimensions : individus, processus, organisation, environnement.

    24

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  • Le processus entrepreneurial

    25

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  • Le processus entrepreneurial

    26

    J. Azegagh - ENCGK

  • Le processus entrepreneurial 27

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  • CHAPITRE 3

    LA CRATION

    DENTREPRISE

    Entrepreneuriat

    28 J. Azegagh - ENCGK

  • Les diffrentes logiques conduisant la

    cration dentreprise (Bruyat, 1994)

    29

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  • Les diffrentes logiques conduisant

    la cration dentreprise

    La PMIsation juridique

    30

    J. Azegagh - ENCGK

  • Les diffrentes logiques conduisant

    la cration dentreprise

    La PMIsation juridique

    La croissance interne

    31

    J. Azegagh - ENCGK

  • La PMIsation juridique

    La croissance interne

    Le franchis

    32

    Les diffrentes logiques conduisant

    la cration dentreprise

    J. Azegagh - ENCGK

  • 33

    J. Azegagh - ENCGK

  • La PMIsation juridique

    La croissance interne

    Le franchis

    Lacquisition ou la reprise

    34

    Les diffrentes logiques conduisant

    la cration dentreprise

    J. Azegagh - ENCGK

  • 35

    J. Azegagh - ENCGK

  • La PMIsation juridique

    La croissance interne

    Le franchis

    Lacquisition ou la reprise

    La cration ex-nihilo

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    Les diffrentes logiques conduisant

    la cration dentreprise

    J. Azegagh - ENCGK

  • 37

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  • CHAPITRE 4

    LIDE DE CRATION

    Entrepreneuriat

    38 J. Azegagh - ENCGK

  • Lopportunit: une ide cratrice de

    valeur

    Lopportunit?

    Exemple: lancer une gamme de cartable

    50 dh pour chaque cartable vendu.

    Sous-traitance 100 dh. (production de 30000,

    rglement au comptant)

    1re anne : 10000 cartable 350 dh.

    Compagne de publicit 2000000.

    Rendement espr

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    39

  • Les facteurs qui dterminent une

    opportunit?

    Les bnfices

    Les fonds propres

    Le cot du capital

    J. Azegagh - ENCGK

    40

  • Do proviennent les ides?

    Les vnements

    Les tendances sociologique

    Les tendances dmographiques

    Les rglementations

    Les technologies

    Les volutions politico-conomiques

    J. Azegagh - ENCGK

    41

  • Exemple de bonne ide

    Alors tudiante en master HEC, Cline Lazorthes est charge dorganiser le week-

    end dintgration de sa promo: jai mis un temps fou collecter de largent auprs

    des tudiants. Cest ainsi que jai eu lide de crer un site pour grer les dpenses

    plusieurs . Le site LEETCHI est lanc fin 2009 avec un investissement de

    dport de 8000 . Trois ans plus tard, la start-up compte 22 salaris, a pass la

    barre de 500 000 clients avec un volume annuel de15 millions deuros.

    Avec lessor des machines caf, se prparer un bon expresso est devenu un jeu

    denfant. Lingnieur danois Henrik Nielsen a flair le crneau. Crer une machine

    caf peine plus grande quun couteau suisse, fonctionnant sans lectricit. La

    socit HANDPRESSO est cre en 2008, avec un investissement de dpart de

    70 000 . Sa machine expresso tout terrain se vend 200 000 exemplaires dans

    le monde dont 70 000 ds la premire anne. En 2011, le chiffre daffaires a

    doubl pour atteindre 700 000 euros. Mais lenvol se produit surtout en 2012,

    lorsque Handspresso lance un nouveau modle conu pour la voiture pour atteindre

    1,5 million .

    J. Azegagh - ENCGK

    42

  • CHAPITRE 5

    LES FORMALITS DE

    CRATION

    DENTREPRISE AU

    MAROC

    Entrepreneuriat

    43 J. Azegagh - ENCGK

  • 1re tape:

    De quoi parle-t-on?

    J. Azegagh - ENCGK

    44

  • 1re tape:

    J. Azegagh - ENCGK

    45

  • 1re tape:

    J. Azegagh - ENCGK

    46

  • 1re tape:

    J. Azegagh - ENCGK

    47

  • 1re tape: La proprit industrielle

    J. Azegagh - ENCGK

    48

    La proprit industrielle dans quel but ?

    Principe de territorialit?

  • 1re tape: LOMPIC

    J. Azegagh - ENCGK

    49

    Mission de lOMPIC?

    a. Brevets dinvention: 423

    b. Marques: 3502

    c. Dessins et modles industriels: 1213

  • 1re tape: la marque

    Dfinition

    Principe de spcialit

    Condition de validit

    Les diffrents signe possible

    J. Azegagh - ENCGK

    50

  • 1re tape: la marque

    J. Azegagh - ENCGK

    51

  • 1re tape: Exemple dopposition

    J. Azegagh - ENCGK

    52

  • 1re tape: Le dessin ou modle

    Dfinition?

    Condition de validit

    J. Azegagh - ENCGK

    53

  • 1re tape: Le brevet

    Dfinition

    Conditions de validit

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    54

  • Exemple : brevet

    J. Azegagh - ENCGK

    55

  • 2me tape: Etablissements des

    statuts de lentreprise

    De quoi parle-t-on?

    J. Azegagh - ENCGK

    56

  • Pour les autres tapes veuillez se rfrer vos prises

    de notes

    J. Azegagh - ENCGK

    57

  • Rcapitulatif des formalits

    J. Azegagh - ENCGK

    58

  • CHAPITRE 6

    LE BUSINESS MODEL

    Entrepreneuriat

    59 J. Azegagh - ENCGK

  • lments de dfinition

    De quoi parle-t-on?

    Un business model dsigne le systme daction que dploie une entreprise pour

    mener une activit et crer de la valeur.

    J. Azegagh - ENCGK

    60

    Crer de la

    valeur

  • 61

    6. Le business model

    6.1 Capital

    6.2 Mtier

    6.3 Organisation

    6.4 Projet et Positionnement

    6.5 Corporate Image

    6.6 Vision du dirigeant

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  • 62

    6.1 Le Capital

    Le capital fait lobjet de deux proccupations

    savoir :

    - Le cot du capital, ou seuil minimal de rentabilit

    - le pouvoir

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  • 63

    6.1.1 Le Cot du Capital

    Bilan ou analyse du patrimoine

    Dfinition

    Notions davenir incertain

    Consquences

    J. Azegagh - ENCGK

  • 64

    6.1.1 Le Cot du Capital

    Bilan ou analyse patrimoniale

    Emplois Ressources

    Immatriel (3) Capitaux propres (1)

    Matriel (3) Dettes Long terme (2) :

    Obligations

    Placement/participation (3) Dettes Long terme (2) :

    Emprunts

    Stocks (4) Dettes Fiscales et sociales (5)

    Crances (4) Dettes fournisseurs (5)

    Trsorerie dActif : caisse, banque, VMP (6)

    Trsorerie de Passif : concours

    bancaires (7)

    : cycle

    dinvestissement

    : cycle oprationnel

    : cycle financier

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  • 65 Le fonds de roulement : (1) +(2) (3) le surplus financier stratgique

    ===============================================

    =======

    Les besoins financer durant le cycle dexploitation : Stocks + crances (4) -

    ceux qui financent lexploitation, les Fournisseurs(5).

    ===============================================

    =======

    Le cycle de trsorerie : Trsorerie dactif (6) /Trsorerie de passif (7)

    ===============================================

    =======

    6.1.1 Le Cot du Capital

    Bilan ou analyse patrimoniale

    J. Azegagh - ENCGK

  • 66

    6.1.1 Le Cot du Capital

    Dfinition

    Le cot du capital :

    Cest la moyenne pondre du cot des ressources

    long terme

    Cest ce quil faut atteindre, pour , au moins , crer

    de la valeur

    Cest un taux minimum de rentabilit

    Les financiers se servent du C du K pour actualiser

    la VAN (tir = cot du capital).

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  • 67

    6.1.1 Le Cot du capital :

    les consquences stratgiques

    Cot du Capital

    Plus value : cration de valeur

    Moins value : destruction de valeur

    Amont Aval

    1) Recherche des

    nouveaux relais de

    croissance

    2) Recherche des

    ressources les plus

    rentables

    4) Choix de manuvres stratgiques rentables

    3) Investissements

    judicieux dans les KSF

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  • 68

    6.1.2 Le Pouvoir

    Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir pour influer sur les dcisions

    stratgiques de lentreprise.

    Il sagit de conqurir une majorit afin de prendre pied en entreprise. Cela

    peut se faire soit par rachat daction progressif, soit par alliance, soit par

    OPA : cest la notion de franchissement de seuil, rglement par lAMF.

    Linvestisseur cherche alors raliser une plus value :

    - Albert Frre et le cas Taittinger (plus value sur vente) Anne 2005

    - Nestl et sa prise de participation dans lOral, avec le lancement de sa

    gamme Innov (plus value sur Marque, possibilit de conqurir une nouvelle

    cible sur un segment porteur, absorption des frais fixes sur chanes de

    production..) Mars 2003

    - Le fonds dinvestissement espagnol Sacyr et sa prise de participation dans

    Eiffage (Mars 2006)

    J. Azegagh - ENCGK

  • 69

    6.2 Le Mtier

    Dfinition

    Cest lensemble des savoirs et des comptences qui participent la plus value

    globale de lentreprise.

    Selon Derek Abell (defining the business 1981), un mtier peut tre dcompos en trois

    lments :

    - Une technologie de transformation (industrielle ou de service)

    - Un territoire de vente stratgique

    - Une gamme de produits

    Le mtier est aussi appel Activit Stratgique (A.S), en rfrence au mot D.A.S qui

    signifie Domaine dActivit Stratgique, qui fait allusion au secteur sur lequel se

    place lentreprise :

    Bouygues possde des mtiers, dont le BTP, lentreprise tant situe sur le DAS BTP

    A.S D.A.S du BTP

    Concurrent 1 : VINCI

    Concurrent 2 : EIFFAGE

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  • 70

    6.2 Le mtier : les indices de performances

    RN (indice de rentabilit)

    CA ht (indice dagressivit)

    Taux dendettement (solvabilit) Cot du capital (Plus value stratgique)

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  • 71

    6.3 LOrganisation

    Dfinition

    Les 9 clefs dentre du diagnostic organisationnel

    J. Azegagh - ENCGK

  • 72

    6.3.1 Lorganisation/Dfinition

    Lorganisation est la concrtisation du mtier

    Lorganisation est dcompose en trois tapes :

    - Input

    - Une transformation

    - Output

    1) Input 3) Output 2) Transformation

    Rapidit Efficacit

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  • 73

    6.3.1 Lorganisation/Dfinition

    Chaque transformation est une synthse qui repose sur des moyens techniques, financiers humains, et, des objectifs de productivit.

    Au niveau des moyens humains, la transformation ncessite un ensemble de postes ; un poste est dfini par : - un ensemble de missions - une mission par un ensemble de tches - une tche, par deux composantes, lhorizontalit ou grandeur de la spcialisation, et, une verticalit ou degr de responsabilit.

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  • 74

    6.3.1 Lorganisation/Dfinition

    Poste

    Mission 1

    Mission 2

    Mission 3

    Tche 1

    Tche 2

    Tche 3

    Dcomposition de la

    Mission en tches

    Objectifs

    concrets qui sont

    attachs des

    indices de

    performance

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  • 75

    6.3.1 Lorganisation/Dfinition

    Les deux dimensions dune tche :

    Verticalit :

    Responsabilit

    Autonomie

    Gestion dun budget

    Horizontalit :

    Spcialisation sur le poste, degr

    douverture des savoirs

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  • 76

    6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

    Une entreprise est confronte deux problmes contradictoires :

    - Une rigidit naturelle qui provient la fois de lhistoire de lentreprise, et

    des personnes qui la composent

    - Une volont dvoluer, de changer, pour tre au plus proche du march et

    dtre prenne :

    Axe de la rigidit

    Axe de lvolution

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  • 77

    6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

    Laxe de la rigidit est compos de deux lments rellement

    contradictoires, savoir :

    Le pouvoir

    Le contre pourvoir

    Laxe de lvolution est compos de deux lments rellement

    contradictoires, savoir :

    Le changement

    Le contre changement

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  • 78

    6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

    Pouvoir

    Changement

    Contre Pouvoir

    Contre Changement

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  • 79

    Le pouvoir peut tre dcoder par lanalyse des Corps sociaux stratgiques, mais aussi par la description de lorganigramme qui doit reflter la cohrence de la transformation ;

    Le contre pouvoir a t tudi par Crozier qui analyse les causes de distorsion de la hirarchie et de lautorit. Mais pour comprendre un rseau, il convient den dcoder sa Reprsentation Sociale (Moscovici , Berger & Luckmann) ;

    Le changement peut seffectuer par la Culture (modle de Schein), mais aussi par un processus managrial qui permet dviter les conflits (modle de Pettigrew) ;

    Le changement provoque des comportements collectifs et individuels de contre changement, des rsistances collectives (effet de dynamique de groupe (Kurt Lewin) et de la rsistance au changement (Anna Freud))

    La synthse est ralis par H Mintzberg, qui , par une dmarche originale, permet deffectuer rapidement, un diagnostic organisationnel

    Nous possdons donc 9 clefs dentre pour analyser les dysfonctionnements , au sein dune organisation.

    6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

    J. Azegagh - ENCGK

  • 80

    6.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentre

    Pouvoir

    Changement

    Contre Pouvoir

    Contre

    Changement

    1) Les corps

    sociaux

    2)

    Lorganigramme

    3) Causes et

    rseaux

    informels

    4)

    Reprsentations

    sociales

    5) Collectif

    par la

    culture

    6)

    Processus

    managrial

    7) Collectif

    8)

    Individuel

    9) La

    synthse :

    Mintzberg

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  • 81

    6.4 Projet et Positionnement 6.4.1 Le projet

    Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif

    A) Le projet qualitatif

    Cest un objectif non quantifi, qui est une esprance, un engagement, qui

    traduit une volont de russite.

    Il fixe une limite, un espoir, mais sert de contrainte , en interne, comme

    but atteindre, dans le court et le long terme .

    Cest une annonce , en externe, pour rassurer les Stakeholders,

    mais aussi, pour dstabiliser la concurrence .

    Cest donc la fois une information qui est une rfrence, utilis en

    terme de cohsion dquipe (Management), en terme de comptition externe

    (Concurrence) , en terme financier (March financier et agences de notation)

    J. Azegagh - ENCGK

  • 82

    6.4 Projet et Positionnement

    B) Le projet quantitatif

    Le projet quantitatif repose sur plusieurs contraintes :

    - Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous forme de dividendes, soit sous formes dintrt, rcuprer leur mise de fonds. Il faut donc atteindre au moins, le cot du capital, taux minimum de rentabilit ;

    - Celles de lentreprise, qui doit dgager de lautofinancement ;

    - Celles des incertitudes, lies au march, la concurrence, aux alas conjoncturels.

    Le projet seffectue en trois tapes :

    Etape 1 : constitution du compte de rsultat prvisionnel sur x annes (tout

    dpend du plan damortissement)

    Etape 2 : analyse des diffrences entre les besoins et le potentiel de la

    demande ;

    Etape 3 : Prise de dcision stratgique et oprationnelle; investissements dans

    des KSF( allocation de ressources)

    J. Azegagh - ENCGK

  • 83

    6.4 Projet et Positionnement

    B) Le projet quantitatif

    Etape 1 : les CRP

    Compte de rsultat prvisionnel 1

    Charges Produits

    2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels

    1) Rsultat net prvisionnel

    Compte de rsultat prvisionnel 2

    Charges Produits

    2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels

    1) Rsultat net prvisionnel

    Compte de rsultat prvisionnel 3

    Charges Produits

    2) Charges prvisionnelles 3) Produits prvisionnels

    1) Rsultat net prvisionnel

    1

    3 2

    3

    3

    2

    2

    1

    1

    dividend

    e

    rinvestissem

    ent dividend

    e

    rinvestissem

    ent

    dividend

    e

    rinvestissem

    ent J. Azegagh - ENCGK

  • 84

    6.4 Projet et Positionnement

    B) Le projet quantitatif

    Etape 2 : Analyse des diffrences entre Besoin et Potentiel du march

    Besoin de

    croissance pour

    lentreprise

    CA prvisionnel 1 CA prvisionnel 2 CA prvisionnel 3

    Potentiel relle

    de la demande

    Potentiel 1 Potentiel 2 Potentiel 3

    Diffrence =

    GAP

    GAP 1 GAP 2 GAP 3

    Combler le Gap, cest permettre de rpondre lexigence de croissance de lentreprise , et donc, indirectement, celle des investisseurs , mais aussi,

    aux besoins de richesse de lentreprise (CAF)

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  • 85

    6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif

    Etape 3 : Les prises de dcisions stratgiques et oprationnelles

    - Elles engagent lentreprise sur le long terme

    - Elles font lobjet dune recherche de ressources (capital ou cranciers bancaires + autofinancement)

    - Elles doivent permettre de renforcer lavantage concurrentiel pour protger la rente financire. Si

    linvestissement est cohrent et que lavantage concurrentiel se maintient, alors il y a retour

    (encaissement et cash flow)

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  • 86

    6.4 Projet et Positionnement B) Le projet quantitatif

    Etape 3 : Les prises de dcisions stratgiques et oprationnelles

    T0 T1 T2 T3

    Dcaissement

    Encaissement Si investissement

    judicieux, alors

    avantage

    concurrentiel

    durable et valable

    Si investissement

    judicieux, alors

    avantage

    concurrentiel

    durable et valable

    Si investissement

    judicieux, alors

    avantage

    concurrentiel

    durable et valable

    Cash Flow 1 Cash Flow 2 Cash Flow 3

    (Cash Flow actualiss) > Dcaissement

    Le surplus > Cot du Capital

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  • 87

    6.4 Projet et Positionnement 6.4.2 Le positionnement

    Le positionnement est la fois un lment de diffrenciation vis--vis

    des concurrent mais aussi de la Demande

    Le positionnement est avant tout fonction de la volont des dirigeants,

    du mtier, du march.

    Le positionnement rsulte donc des avantages concurrentiels obtenus, cest-

    dire de la somme des investissements prsents et futur ;

    Si lon prend Porter (1982), il ya trois types de positionnements :

    - La diffrenciation

    - Le cot

    - La niche (focus)

    Cette analyse est maintenant dpasse, car , on peut faire du volume, mais tre peru

    comme haut de gamme : exemple, Toyota.

    La diffrenciation est autant une notion financire que marketing. J. Azegagh - ENCGK

  • 88

    6.4 Projet et Positionnement 6.4.2 Le positionnement (suite)

    Pour Porter, il existe des critres qui permettent dadopter une stratgie dite gnrique , cest--dire un positionnement :

    - Economies dchelle

    - Apprentissage

    - Liaisons horizontales et verticales

    - Configuration (organisation de la production)

    - Degr dintgration

    - Calendrier

    - Mesures discrtionnaires

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  • 89

    Banque gnraliste : Crdit lyonnais, Socit gnrale, Crdit

    Agricole-Indosuez, BNP-Paribas, Natexis-

    banques populaires.

    Banque dpargne : Crdit agricole, Banques populaires,

    Crdit mutuel, Union europenne de

    CIC, banque Hervet

    Banque locale :

    Nombreuses et appartenant pour la plupart un groupe bancaire

    Banque daffaires : Paribas, Indosuez, CCF

    Socit financire : Crdit national, Crdit

    national BFCE (depuis

    1995), Crdit foncier de

    France, CEPME (jusquen

    1995), Compagnie bancaire

    (jusquen 1995).

    Banque de trsorerie : Toutes les banques gnralistes ont

    cette catgorie dans leurs ples mtiers

    Rseau de guichets

    Activit internationale Activit domestique

    Ressources de march

    Positionnement du Crdit Agricole (France)

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  • 90

    6.5 Corporate Image

    La Corporate Image peut se dfinir comme lensemble des lments

    visuels et non visuels, symboliques et matriels, qui participent la Notorit

    stratgique de lentreprise, cest--dire, son image globale.

    La Corporate Image est donc un avantage concurrentiel certain, qui

    protge les parts de march, qui rassure le client comme les investisseurs .

    Atteindre une Corporate Image, cest dire une reconnaissance, cest

    lobjectif stratgique le plus important, pour un stratge

    La Corporate Image est un complment du positionnement

    6.5.1 : dfinition

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  • 91

    6.5 Corporate Image

    Quel est lutilit dun Corporate / Image ? (Message que lon adresse aux concurrents).

    1) Image de puissance (barrire lentre virtuelle).

    2) Image de scurit (clients, protection part de march)

    3) Image de pouvoir de ngociation (face aux fournisseurs, raret de largent).

    6.5.2 : Utilit

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  • 92

    6.5 Corporate Image

    1) Image de puissance : les marques de luxe

    2) Image de scurit et de confort : Toyota (il y a 20 ans, acheter une telle

    voiture symbolisait le risque, voire un ct minable )

    3) Image de sant : Danone.

    4) Image de haute technologie : AREVA, TGV, etc

    5) Image de bon rapport qualit/prix : Dell, etc..

    6.5.3 : Exemples

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  • 93

    6.6 La vision du dirigeant La notion de vision est attache aux lments de la psychologie cognitive, qui

    dfinit deux lments, savoir :

    - la perception (comment et de quelle manire on peroit son environnement)

    - La vigilance /attention ( notions de dangers et dattention des ruptures

    prsentes et futures)

    - La vision est individuelle et pousse laction, ce qui dclenche une prise de

    conscience, en fonction des enjeux, une motion (souvent ngative en cas de

    rupture ngative), enfin, un apprentissage.

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  • 94

    6.6 La vision du dirigeant

    La vision du dirigeant est un lment rassurant, pour linvestisseur, car toute

    dclaration peut tre interprte comme un plan, un objectif qualitatif

    La vision rassure aussi les salaris qui constituent la partie prenante interne de

    lorganisation

    La vision du dirigeant se dcode grce aux tests projectifs , tels les cartes

    cognitives (Huff et Cossette)

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  • 95

    6.6 La vision du dirigeant

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