Cours de Benchmarking

Le benchmarking

Aloïs Dubois, Février 2015

Sommaire

• Un concept initié par Xerox• La définition selon David T. Kearns (ex CEO Xerox)• Éléments de langage de la définition• Un peu de philo…• Les différents types de benchmarking• Les différentes étapes d’un projet de benchmarking• Les conditions à remplir avant d'envisager le benchmarking• Les règles à connaître sur le bout des doigts • Les intérêts du Benchmarking• Les freins et les pièges du benchmarking • Etude de Cas : Kodak

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Initié par Xerox

• Xerox : entreprise américaine, basée dans le Connecticut. Son laboratoire, le PARC, inventa les interfaces à fenêtres. CA : 21,4 M$

• Pratique systématisée pour la première fois aux Etats-Unis par la firme Xerox comme outil de management et d’amélioration de son efficacité au début des années 80.

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David T. Kearns (ex CEO Xerox)

«...le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chef de file…»

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Éléments de langage de la définition

Processus continuLe benchmarking se veut une remise en question constante d'amélioration des produits et services, car les méthodes et les façons de faire évoluent rapidement dans le cadre de la mondialisation des marchés.

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Systématique : Ce terme fait référence à une approche structurée et organisée comprenant des étapes et des moyens qui permettent d'uniformiser l'analyse et de déterminer les meilleures pratiques chez des leaders.

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Évaluation : L'évaluation consiste à comparer et à mesurer les éléments du processus étudié à ceux des entreprises leaders afin de faire ressortir les différences et les écarts observés, d'en identifier les causes, de valider le progrès réalisé et de consigner par écrit les différences significatives observées.

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Produits, services et méthodes : Le benchmarking peut être appliqué à toutes les facettes d'une organisation : aux produits et services de base qui concourent à la satisfaction des clients, aux processus et méthodes de fabrication de ces produits ou à leur commercialisation, de même qu'aux systèmes et méthodes de gestion.

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Un peu de philo…

« Qui n’imite point n’invente point. »Alain (1868-1951)

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Un peu de philo…

« Qui veut s’améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer »

Robert C. Camp, initiateur de la démarche.

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Les différents types de benchmarking

Benchmarking interne Benchmarking concurrentiel Benchmarking générique Benchmarking processus Benchmarking stratégique Benchmarking organisationnel

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• Le benchmarking interne : il vise à comparer des processus, produits ou services appartenant à la même organisation.

• Le benchmarking concurrentiel : il vise à comparer une entreprise au meilleur de ses concurrents sur le marché.

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• Le benchmarking générique : il vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs d'activités différents mais qui ont des processus similaires.

• Le benchmarking fonctionnel: il vise à comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et commune à des entreprise s non concurrentes mais appartenant à un même secteur d'activités.

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• Le benchmarking processus: il vise à mettre en évidence, pour chaque entreprise engagée et généralement reconnue comme leader dans son secteur d'activités, la spécificité de certaines opérations de son processus critique.

• Le benchmarking stratégique: il vise à recueillir les meilleures pratiques des entreprises le plus souvent concurrentes avec une mise en évidence des objectifs stratégiques associés à ces pratiques.

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• Le benchmarking organisationnel: il vise à faire évoluer certaines activités qui ont une grande incidence sur l'organisation de manière à rendre celle-ci mieux adaptée à un contexte de compétitivité

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Les différentes étapes d’un projet de benchmarking

16Source: Ernst&Young

Les différentes étapes d’un projet de benchmarking

1/ Déterminer l'objet du benchmark et identifier les informations nécessaires

2/ Identifier la/les personne(s) en charge du benchmark

3/ Identifier les partenaires et choisir les sources d'information

4/ Recueillir les données et les analyser

5/ Rédiger une synthèse, un rapport ou proposer des recommandations pour une mise en œuvre réelle

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Les conditions à remplir avant d'envisager le benchmarking

• Une entreprise prête est une entreprise qui possède une équipe motivée, disponible et disposée à mettre en œuvre des pratiques nouvelles. Cette condition est primordiale.

• Il est indispensable d’obtenir l’engagement actif de la direction dans le benchmarking. Elle doit être capable de conduire le changement et de donner du sens à l’entreprise.

• Pour tirer un bénéfice optimum du benchmarking, l’équipe doit travailler sur le bon sujet d’où la nécessité de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking.

• Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-même, c’est à dire d’avoir évalué et mesuré les processus clés de son entreprise

• Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi permettant ainsi de renseigner de manière objective sur la performance et le degré de réussite.

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Les règles à connaître sur le bout des doigts

• Ne jamais demander à votre partenaire de benchmarking (c’est à dire l’entreprise ou le groupe avec lequel vous avez choisi de partager des informations) des informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise.

• Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d’une réponse attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous être assuré de son niveau de sensibilité ou d’avoir signé un accord de confidentialité.

• Un benchmarking bien conduit doit déboucher sur un partage d’informations mutuellement bénéfiques.

• Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra être mené comme s’il s’agissait de nouer une relation amicale et durable.

• Rappelez-vous qu’une entreprise n’est la meilleure dans tout ce qu’elle fait. Ce n’est pas parce qu’une équipe de benchmarking aura déterminé que telle entreprise est meilleure que vous pour tel processus, qu’elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de comparer.

• Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.

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Les intérêts du Benchmarking

• satisfaire le client, répondre aux exigences réelles du marché (ne pas se contenter d’analyse interne)

• améliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et crédibles (éviter les extrapolations à partir d’expériences ou tendances passées),

• devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et les raisons de ses performances (qualité, coût, délai…),

• découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs,

• d’identifier ses points forts (et à les développer encore) et ses faiblesses afin de les transformer en opportunités d’amélioration,

• faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute action de benchmarking débouchera naturellement sur une combinaison quelconque de ces avantages. 20

Les freins et les pièges du benchmarking

• Sans soutien de la direction, il est difficile de faire du benchmarking un succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche.

• Vouloir faire de tout l’objet du benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du benchmarking.

• Le benchmarking ne doit pas être considéré comme n’importe quel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un benchmarking par sa rentabilité

• Ne pas tenter de faire un bon benchmarking sans les connaissances de base indispensables, car sinon c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour mener à bien une action de benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation

• Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s’essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.21

Etude de Cas : Kodak

Les principales étapes de la démarche:• Création d’un service groupe (corporate) de

Benchmarking par un responsable qui joue un triple rôle:– Une porte d’entrée des demandes de benchmarking des autres

entreprises.– Une base de données des best practices de kodak du monde

entier.– Des consultants pour les objets de Benchmarking des

différentes unités.

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• Le lancement du projet de Benchmarking de la maintenance des équipements de production de film dans 9 usines à travers le globe.

• Création d’une équipe centrale de 5 membres • Identification parmi les nombreux indicateurs

mesurables de ceux qui sont clé pour les affaires. • Mise au point préalable des définitions telles que

rotations des stocks. 23


• Accord sur 12 indicateurs couvrant le coût, la qualité et les délais de la maintenance.

• Collecte et validation des informations statistiques sur les 12 indicateurs auprès de toutes les usines.

• Remise des informations à une seconde équipe issue de 36 responsables de fonctions de maintenance chez Kodak pour les impliquer dans l’analyse.

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• Le point clé est de découvrir où faire les améliorations.

• Le benchmarking interne a permis de voir comment l’usine australienne avait réussi à baisser ses coûts de stock au travers des contrats avec les fournisseurs.

• Début de la recherche de partenaires via 2 associations professionnelles: PEMMC et SMRP.

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• Conception d’un questionnaire fondé sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant autour du coût et de la manière de réduire les interventions d’urgence.

• Envoi, plusieurs mois avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce qui a permis de faire établir les données par une tierce partie.

• Regroupement des données internes et externes sur des graphiques.

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Etude de Cas : Kodak, Conclusion :

• Kodak Park faisait trop de «maintenance réactive», (34% du temps passé en réparations urgentes), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du SMRP (19% du temps).

• Pour améliorer la démarche, ils ont impliqués le client interne, c.-à-d. le directeur d’usine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs, dans le but de noter la performance

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