Coopérations et restructurations : La GRH hospitalière dans tous ...

A c t u a l i t é sL’ÉCHO

www.jurisante.fr

@@@@L@L@@’ CHÉ’LL’@L’@@ OCH a l i t éuA c t sa l i t é@@@@L@LL@L CHÉ@@ OCH

e.nturisaj.www rf

Coopérationset restructurations :La GRH hospitalièredans tous ses états !

ColloqueadRHess

9 avril2015

n° 85Septembre 2015

w

62220-COUV�P1�et�4_Mise�en�page�1��31/08/15��14:20��Page2

Coopérations etrestructurations :La GRH hospitalièredans tous ses états !Colloque adRHess9 avril 2015

1

Édito •••Directeur de la publicationAndré Lestienne

Rédacteur en chefHervé Tanguy

Coordonnateur du numéroJean-Yves Copin

AssistanteNadia Hassani

CommunicationFarid Dadj, Delphine Draux, Pauline Josnin,Constance Mathieu

Comité de rédactionLydie Brecq-Coutant, Avocat, Expert auprès du Centre de Droit JuriSanté du CNEH, PatrickChiche, Directeur des affaires juridiques, CHUde Nice ; Lin Daubech, Directeur des affaires juridiques, CHU de Bordeaux ; Cécile de Boisset,Chargée d’administration, Centre départementalde repos et de soins de Colmar ; Robert Haas, Affaires juridiques, Fondation Hôpital Saint- Joseph ; Eric Rossini, Directeur Général adjoint,Centre de lutte contre le cancer Paul-Strauss de Strasbourg ; Christian Vallar, Professeur, Doyende la faculté de droit et science politique deNice, Avocat au barreau de Nice ; Claudine Bergoignan-Esper, Professeur des Universités ;Hervé Tanguy, directeur d’hôpital.

Conception et impressionImprimerie Compédit Beauregard S.A.Tél. : 02 33 37 08 33Dépôt légal : 3e trimestre 2015 – N° 62220N° ISSN 1257-3116N° AIP 000 1458

Coordonnées du CNEHCNEH – Centre de droit JuriSanté3, rue Danton – 92240 MalakoffTél. : 01 41 17 15 56Fax : 01 41 17 15 31

Périodicité trimestrielle

Abonnement (4 numéros par an)Institutionnel : 95 € TTCIndividuel : 75 € TTCÉtudiant : 55 € TTCVente au numéro35 € TTC

«

Actualités JuriSanté n° 85 – Septembre 2015

Coopérations, fusions, directions uniques, GCS : la GRH dans tous ses états » :le thème choisi pour le colloque 2015 de l’adRHhess fait pleinement écho à l’actua-lité. Le nouveau plan d’économie sur les hôpitaux, le projet de loi santé, qui rendobligatoire l’adhésion à un groupement hospitalier de territoire (GHT), vont en effetcontribuer à accélérer les restructurations dans lesquelles nombre d’établissementssont déjà engagés.Des principes d’actions se sont dégagés des riches échanges tenus lors du colloquede l’adRHess. Vous pourrez les retrouver au fil de ce numéro. Gageons qu’ils soientutiles à ceux qui vont conduire le changement. S’il était un seul principe à retenir, ce serait celui de l’accompagnement.Dans le cadre des restructurations et coopérations, rappelons en effet l’absolue nécessité de proposer un accompagnement effectif et personnalisé à chaque agentconcerné. Cela peut paraître une évidence. Mais quelques situations, dont l’accom-pagnement n’a pas été optimal, suffisent pour que s’instille un sentiment généraliséd’incompréhension, de mise à l’écart, voire d’injustice. Cela ne manquera pas d’êtreexploité par les opposants aux projets et présenté comme une faille globale. Cet accompagnement doit aussi impérativement concerner l’encadrement, dont lesoutien est trop souvent considéré comme acquis. Chacun des échelons de l’enca-drement, du cadre de proximité à l’équipe de direction, sera en effet fortement impacté par la mise en place des GHT, qui seront générateurs de coopération etd’importantes restructurations. Or ces équipes ne pourront constituer un soutien essentiel à la mise en place des nouveaux projets du GHT qu’à la condition que leurincorporation dans la conduite du changement soit bien effectuée. La réflexions’étend bien sûr aussi à l’encadrement médical, aux avant-postes du changementpuisque les projets médicaux de territoire, impliquant forcément des recomposi-tions, devront être la matrice des GHT.L’accompagnement suppose également un maintien de la proximité dans les futursGHT : le management à distance ne peut pas tout résoudre. L’établissement-pivotdu GHT, en raison de sa taille, requerra nécessairement beaucoup de temps et d’at-tention, mais les équipes de direction devront être vigilantes à se consacrer aussiaux établissements plus petits qui bénéficiaient en principe jusqu’ici d’une directiondédiée et de circuits de décision courts.L’accompagnement vaut aussi pour les équipes de la DRH. Les fonctions de contrôlede gestion, d’accompagnement social, de conseil en mobilité prennent une placecroissante dans les organisations. Il faut donc pouvoir faire évoluer les DRH dans cesens, ou renforcer une évolution déjà amorcée. C’est aussi une opportunité pouraméliorer la performance RH de l’hôpital. La question de l’accompagnement se pose également en termes de formation ini-tiale et continue des directeurs des ressources humaines. Il n’est pas rare que lespostes de DRH à la sortie de l’EHESP soient proposés dans des établissementsconfrontés à des plans de retour à l’équilibre, en déficit d’attractivité, et donc en restructuration. La formation initiale à l’EHESP doit mettre les futurs DRH en capa-cité de relever ces défis. Cet accompagnement global, déployé à l’attention de catégories profes-sionnelles multiples, sera soutenu par un véritable plan de communication.Les enquêtes de satisfaction auprès du personnel font fréquemment apparaître deslacunes en termes de communication. Ce ressenti, difficile à objectiver, ne doit pourautant pas décourager les initiatives en la matière. Aucun vecteur ne doit être négligé : newsletters, journaux internes, mais aussi réunions d’information auprèsdes équipes, et bien sûr auprès de l’encadrement. Tout cela demande du temps, un temps qui fait cruellement défaut dans les restructurations ! Il faut donc pouvoir en inventer. Plus la démarche de coopérationou de restructuration sera préparée, anticipée, accompagnée et fera l’objet de communication comme de pédagogie auprès de tous – notamment des organisa-tions syndicales – plus l’on aura de chances qu’elle apparaisse comme ayant unsens. Ce sens sera la clé de son acceptation. À partir de là, pourront progressive-ment naître une culture commune, une nouvelle identité, un nouveau sentimentd’appartenance, qui ne se décrètent bien sûr pas, mais dont l’émergence sera fon-damentale pour la réussite du changement.

Aurélien Mollard,

Secrétaire général de l’ANRS,vice-président de l’adRHess

62220_P01�Edito_qxd��31/08/15��14:15��Page1

Sommaire •••

Dossier : Coopérations et restructurations :La GRH hospitalière dans tous ses états !

3 Interview de Jean-Marie BaRBOT par Jean-yves COPInJean-Marie BARBOT, Président de l’AdRHess

5 Coopération : opportunité ou contrainte pour la politique RH ?Nadine Barbier, Responsable du pôle Ressources humaines hospitalières de la FHF

7 direction commune et management RH multi sitesCorinne Boudin Walter, DRH du CH de MeauxMarie-Christine Hosquet Barriere, DRH du CH de Marne-la-Vallée Anne Castanet, Directeur adjoint du CH de Coulommiers

10 Les impacts RH d’une fusion : l’exemple des hôpitaux de Saint-MauriceLuce Legendre, Directrice du GPS de Perray-Vaucluse, Ancienne DRH des hôpitaux de Saint-Maurice

12 Quelle place et quel devenir pour l’équipe de direction dans les restructurations ?Danielle Toupillier, Directrice générale du Centre national de gestion

14 La gestion des ressources humaines dans la coopération public/privé : retours d’expériencesMatthieu Girier, DRH des Hôpitaux de Saint-Maurice, ancien DRH des centres hospitaliers de Lens et d’Hénin-BeaumontJulien Rossignol, DRH, Centre hospitalier de la Côte Basque

16 L’accompagnement social des restructurations : entre reconversion et mobilitéL’exemple du CaSH de nanterreBrigitte de la Lance, directrice du Centre d’accueil et de soins hospitaliers de NanterreCaroll Paulineau, DRH du Centre d’accueil et de soins hospitaliers de NanterreFrançois Richou, ANAP

18 La mutualisation des fonctions ressources humaines dans le secteur publicDaniel Jancourt, directeur du Centre de gestion commune ressources humaines AP-HPPierre-Yves Blanchard, DGA du Centre interdépartemental de gestion de la grande couronne de la région parisienne

L’équipe du Centre de droit JuriSanté

•••

HervéTanguy

ManonQuILLéVéRé

StéphanieSéguI-SauLnIeR

Jean-yvesCOPIn

IsabellegénOT-POk

Brigittede LaRd-HuCHeT

ClothildePOPPe

nadiaHaSSanI

62220_P02 Sommaire_qxd 31/08/15 14:18 Page1

Actualités JuriSanté n° 85 – Septembre 2015 3

Jean-Yves COPIN – L’adRHess a organisé le 9 avrilson colloque annuel autour du thème « Coopérationset restructurations : la GRH hospitalière dans tousses états ! ». En quoi les coopérations et les restruc-turations impactent-elles la GRH hospitalière ?

Jean-Marie BARBOT

Historiquement, la fonction publique hospitalière s’estconstruite sur la base d’une gestion locale qui correspon-dait bien, à l’époque, au principe d’autonomie auquelnombre d’élus et de dirigeants étaient, et restent encore,parfois très attachés.

La conséquence est que chaque équipe RH gère, à sa manière, un statut qui est pourtant national avec commeconséquence des différences et même des divergencesparfois étonnantes entre les établissements.

Dans ces conditions, les restructurations, a fortiori quandelles se traduisent par des directions communes, condui-sent inévitablement à réexaminer les règles de la GRHdans bien des domaines :

• modalités d’avancement ;• calcul des droits à congés ;• calcul des RTT ;• régime indemnitaire…

J.-Y. C. – Il est vrai qu’entre les fusions d’établisse-ments, les coopérations et les restructurations, lespolitiques ressources humaines des établissementssont fortement impactées. J’ai eu le sentiment pendant cette journée que les ressources humainesdevaient s’adapter à ces orientations stratégiquessans être un élément pris en compte lors de la prisede décision. Partagez-vous cette analyse ?

J.-M. B. – Vous avez raison ; on a trop longtemps consi-déré les ressources humaines comme une variable d’ajus-tement du projet d’établissement.

Combien de fois ai-je entendu que le projet médical étaitle socle du projet d’établissement, alors que dans la réalitéil ne peut exister qu’en prenant en compte les réalités sociales, démographiques, le marché de l’emploi… Élaborerune stratégie hospitalière sansavoir auparavant conduit une véri-table démarche GPMC et analyserles compétences critiques ou lesmétiers en tension, c’est construiresur du sable et aller au-devant debien des déconvenues !

J.-Y. C. – Pendant cette journéenous avons entendu plusieurstémoignages de managementmulti sites ou de mutualisations, avec l’exemple dela fonction publique territoriale notamment. La mutualisation en GRH est-elle aujourd’hui une faculté ou une nécessité ?

J.-M. B. – La mutualisation est d’autant plus nécessairequ’aujourd’hui encore nombre d’établissements n’ont pasla taille critique nécessaire et peinent à développer unevéritable politique RH, car ils doivent prioritairement assurer la paie et la gestion des carrières.

Laisser les choses en l’état serait accepter que perdurecette véritable fracture sociale qui s’est instaurée dansnos hôpitaux et qui, qu’on le veuille ou non, pénalise lesagents des petits établissements finalement « moinségaux que d’autres ».

En effet, seuls les établissements ayant une taille suffi-sante peuvent disposer des moyens et des compétencesnécessaires pour assurer de manière convenable :

• la veille réglementaire et jurisprudentielle ;• la conduite de démarches métiers-compétences ;• les études d’organisation du travail ;• la prévention des risques psychosociaux…

L’exemple des centres de gestion tels qu’ils existent dansla fonction publique territoriale et à l’AP-HP est là pournous montrer que la mutualisation de certaines fonctions(paie, gestion des commissions paritaires,…) est néces-saire afin de permettre aux établissements de moderniseret développer leur fonction RH.

J.-Y. C. – Nous avons également vu que le secteurpublic coopérait avec le secteur privé. Nous pou-vons désormais envisager toute forme de coopéra-tion. Dans ces situations, est-ce que ce n’est pasprécisément la gestion des ressources humaines,fondamentalement différente, qui peut être un freinà la coopération ?

J.-M. B. – Incontestablement, et l’intervention du repré-sentant du centre hospitalier de la Côte Basque l’a bienmontré, la coopération public/privé dans le domaine desressources humaines est un exercice difficile, d’autant quela formation actuelle à l’EHESP ne prépare pas véritable-ment les nouveaux directeurs à la gestion de telles opéra-tions qui sont pourtant appelées à se développer en raison,principalement, de l’évolution de la démographie médicale.

Nous l’avons vu, les éléments dedivergence entre les deux secteurssont nombreux. Mais il faut tenircompte du rapprochement pro-gressif entre le code du travail et le statut de la fonction publique, etnous savons bien que certainesconventions collectives ressem-blent à s’y tromper par leur complexité à notre statut !

N’oublions pas non plus, comme l’asouligné le représentant du Centre hospitalier de Lens, quela coopération public/privé nous apprend à faire cohabiterla culture d’entreprise avec celle de l’hôpital public.

Interview •••

Jean-Marie Barbot,

Président de l’AdRHess,Directeur

de la Fondation Vallée

Interview de Jean-Marie BARBOT, président de l’AdRHess

« On a trop longtemps considéré

les ressources humaines

comme une variable d’ajustement

du projet d’établissement. »

62220_P03-04�Interview_Mise�en�page�1��31/08/15��14:19��Page3


J.-Y. C. – Une dernière question, plus prospective.En l’état du projet de loi relatif à la modernisationde notre système de santé, l’établissement supportdésigné par la convention constitutive du groupe-ment hospitalier de territoire assure, par exemple,et pour le compte des établissements « la coordina-tion des instituts et des écoles de formation para-médicale du groupement et des plans de formationcontinue et de développement professionnelcontinu des personnels des établissements du grou-pement ». Ne pensez-vous pas finalement que,dans l’avenir, à une gestion des ressources humaines d’établissement, succèdera une gestiondes ressources humaines de territoire ?

J.-M. B. – La loi de modernisationdu système de santé est en effettrès explicite sur certaines compé-tences qui seront confiées à l’éta-blissement support du groupementhospitalier de territoire, notam-ment pour ce qui relève de la for-mation continue et initiale.

S’agissant de la formation conti-nue, beaucoup a déjà été fait parl’ANFH et les délégations régio-nales pour accompagner les établissements et favoriser la mutualisation.

Reste le problème du DPC dont la mise en œuvre s’avèrecompliquée quand on ne dispose pas d’un responsable deformation bac + 10 à plein temps !

Quant à la formation initiale elle représente sans doute leprincipal chantier à explorer, en particulier en ce quiconcerne les IFSI. Lors de mon allocution d’ouverture, j’airappelé combien l’offre de formation était éparpillée au niveau du territoire : 326 établissements avec unemoyenne de 93 étudiants. Qui peut raisonnablement pen-ser que la petite taille d’un IFSI soit en 2015 le meilleurgage de la qualité d’un enseignement désormais universi-taire ?

Heureusement, comme vous avez pu le constater le9 avril, les idées avancent dans ce domaine et le projet deregroupement de 3 IFSI du Groupe hospitalier de l’EstFrancilien, tel qu’il nous a été présenté, peut ouvrir la voieà la rationalisation et à la modernisation du dispositif deformation de nos professionnels de santé.

Par ailleurs, d’autres compétencesRH pourront être confiées aux GHTqui auront la possibilité de mettreen place des équipes médicales deterritoire et des pôles inter-établis-sements.

Cette évolution vers une territoria-lisation de la GRH me semble aujourd’hui inéluctable. Elle n’irapas sans poser des questions, notamment sur le rôle des ARS,mais elle constitue à mes yeux une

réelle opportunité de renforcer et moderniser la politiqueRH de nos établissements.

Interview •••

« Qui peut raisonnablement

penser que la petite taille d’un IFSI

soit en 2015 le meilleur gage de la qualité

d’un enseignement désormais

universitaire ? »

•••

62220_P03-04�Interview_Mise�en�page�1��31/08/15��14:19��Page4


Avant d’aborder les éléments RH des coopérations, NadineBARBIER a rappelé quelques positions portées par la Fédération Hospitalière de France. Les coopérations sontun sujet sur lequel la FHF réfléchit depuis de longues années et qui figurait déjà dans ses préconisations auxcandidats à l’élection présidentielle de 2012. Si le sujet estau centre du projet de loi de modernisation de notre système de santé avec les GHT, c’est aussi parce qu’ilconstitue l’avenir de nos établissements. Pour donner unexemple, le raccourcissement des durées de séjour exiged’orienter le travail sur la notion de parcours, un parcoursmieux coordonné au bénéfice du patient. Même si une régulation doit s’opérer au niveau de l’ARS pour ces réor-ganisations, c’est aux établissements de prendre en mainles coopérations et d’être autonomes dans la réflexion. Lerecrutement du personnel médical apparaît comme unautre domaine dans lequel les coopérations seront une réponse aux difficultés des établissements. Il y a aujourd’hui 30 % des postes de praticiens hospitaliers vacants. La priorité doit être donné au projet médicalcommun qui doit permettre aux différents acteurs d’unterritoire de travailler ensemble.

Les 3 « S » de la coopération : spécialisation, subsidiarité, suppléance L’intervenante invite les futures GHT à fonctionner selontrois principes, les trois « S ».

Spécialisation dans le respect des métiers des établisse-ments qui composent la coopération. C’est un sujet d’inquiétude pour les plus petits établissements qui ontune réticence à travailler à ces collaborations. La coopéra-tion doit respecter chacun des partenaires et leurs spécia-lisations.

Subsidiarité : ce qui peut être mieux fait par les acteursde terrain ne doit pas être centralisé. Il convient de lais-ser la prise en charge des patients là où elle est la mieuxréalisée. C’est cette subsidiarité qui permettra de faire ensorte que la coopération soit acceptée.

Suppléance : corollaire à la subsidiarité, la suppléanceconsiste à transférer à un niveau plus élevé ce qui ne peutêtre réalisé au niveau du terrain.

Le respect de ces trois principes permet que la coopéra-tion fonctionne de la meilleure façon possible. Pour la FHF,la politique RH doit participer et être au service de la coo-pération. Elle doit se situer au cœur du projet, faciliter laconduite du changement et conduire à des réflexions entermes d’incidence managériale.

Les coopérations, une opportunité pour les organisations et la politique RH

Les coopérations sont une opportunité pour les organisa-tions puisqu’elles invitent à s’interroger sur :

• les schémas d’organisation des directions : faut-il choi-sir la proximité, la délégation, la centralisation… ?

• la professionnalisation de la filière RH : la coopérationpermettant d’atteindre des masses critiques plus impor-tantes, faut-il aller vers la spécialisation ou le maintiende la polyvalence ?

• la diminution des coûts de la fonction RH : en s’interro-geant sur l’organisation des directions, sur les proces-sus, il convient de s’interroger sur la diminution descharges tout en améliorant la qualité du service rendu ;

• l’amélioration de la performance de la fonction RH.

En outre, les coopérations sont aussi une opportunité pourla politique RH puisqu’elles permettent d’initier la réflexionsur :

• la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC) pour le PNM et PM (mobilité, promotion…). Avecune masse critique plus importante, une gestion prévi-sionnelle devient primordiale en termes de mobilité, depromotion, de développement des compétences…

• la mise en commun de ressources rares : on voit appa-raître de nouveaux champs d’intervention dans la qua-

Dossier ••• Coopérations et restructurations :La GRH hospitalière dans tous ses états !

Nadine Barbier,

Responsable du pôle Ressourceshumaines hospitalières de la FHF

Coopération : opportunité ou contrainte pour la politique RH ?

Les comptes-rendus des interventions ont été rédigés par Armand COLLIN, Christine COSMAO, Quentin DEMANET, Marie HENRY et Céline RANC,

élèves directeurs à l’EHESP ainsi que par Cécile ATTANE, juriste au CNEH.

Les vidéos des interventions sont consultables sur le site de l’adRHess.

62220_P05-20�Dossier_Mise�en�page�1��31/08/15��14:20��Page5


lité, la prévention des risques, la politique du handicap…Un établissement seul ne peut pas avoir toutes les res-sources et nécessite des équipes pluriprofessionnelles.La coopération permet de recourir à des compé-tences que l’on ne pourrait pas avoir seul ;

• l’attractivité notamment pour les personnels médicaux :les postes partagés dans le cadre de coopérations per-mettent une amélioration de l’attractivité pour les établis-sements partenaires. Les primesmulti-sites sont aussi un élémentincitatif tout comme les équipesde territoires ;

• l’harmonisation des pratiques :sur les avancements, la politiquedes RTT…

La FHF soutient les établissements qui s’engagent dans cespolitiques qui constituent une source d’économies mais nepeuvent être mises en œuvre qu’à l’échelle régionale etavec le soutien de l’ARS. Les coopérations permettent dedévelopper des politiques communes RH pour la gestion dupersonnel médical et non médical. Les attentes des méde-cins recouvrent de plus en plus celles des personnels nonmédicaux et invitent à réfléchir, dans le cadre des coopé-rations, à l’organisation du travail, la convergence et le regroupement de l’ensemble des politiques RH.

Transformer les contraintes en éléments positifsNadine BARBIER a cependant rappelé que si les opportu-nités offertes par la coopération sont importantes, la coo-pération en elle-même peut s’avérer difficile. Pour limiter

les effets de ces contraintes, trois conseils peuvent êtredonnés :

• Procéder par étape, les équipes doivent travailler ensemble et avoir des opportunités pour se connaître etse faire confiance. Il est important de commencer parles choses les plus simples pour donner confiance etmontrer que c’est possible.

• Établir une démarche volon-taire, concertée entre établisse-ments, avec une véritablegestion de projet et ne pas attendre les injonctions de l’ARS.En ce sens, il est nécessaire deconvenir de missions prioritairesà définir en termes d’effectifs, decompétences, de système d’in-formation…

• Ne pas oublier qu’un dialogue participatif seconstruit le plus en amont possible et se poursuit toutau long du projet.

Une coopération nécessite de s’appuyer sur trois élé-ments :

• une évolution du management vers un management àdistance ;

• une évolution des postures ;

• une réflexion sur tous les types de mutualisation.

En conclusion, Nadine BARBIER est revenue sur le chal-lenge passionnant que constituent les futures GHT. Laréussite de ces coopérations passera par les femmes et leshommes qui s’y consacreront.

•••


« La coopération

permet de recourir à des compétences

que l’on ne pourrait pas avoir seul. »




Le groupement de coopération sanitaire regroupant lescentres hospitaliers de Meaux, de Coulommiers et deMarne-la-Vallée est le fruit d’une longue histoire. Il s’ins-crit dans le contexte géographique de la Seine-et-Marne,département très vaste avec un bassin de population pources trois centres hospitaliers du nord de la Seine-et-Marned’environ 700 000 habitants. Ce département concentredes handicaps importants puisqu’il a une faible densité depopulation et apparaît moins bien équipé en infrastruc-tures hospitalières que le reste de l’Ile-de-France. L’hété-rogénéité du bassin de vie des trois centres hospitaliers seretrouve également dans sa population qui est à la foistrès jeune mais présente une augmentation continue de lapart des plus de 60 ans, et qui a été touchée par la criseet le chômage.

Marie-Christine HOSQUET BARRIERE, DRH du CH deMarne-la-Vallée a rappelé l’historique de cette coopérationavec, dès 2005, la volonté partagée de travailler ensem-ble. En effet, c’est à cette date que les trois centres hos-pitaliers ont pris conscience du caractère inéluctable de lacoopération pour la survie des établissements : sans coo-pération, ils auraient des difficultés pour maintenir leursactivités et les investissements nécessaires. L’objectifétait alors clair, il s’agissait de se regrouper pour faciliterles travaux en commun et améliorer les relations et les activités des établissements. Concrètement, la coopéra-tion a commencé avec une convention constitutive duGCS, antérieure à la loi HPST. Les trois établissements sesont entendus sur un premier projet stratégique abordantdifférents domaines (périnatalité, cardiologie, temps médicaux partagés, projet biologie spécialisé).

Les prémices de cette coopération ayant satisfait les troisparties prenantes, Madame HOSQUET BARRIERE a pré-senté la suite des événements avec en 2009 la conventionde direction commune, en 2012 la mise en œuvre del’évolution des statuts de GCS en GCS de moyens du faitde la modification apportée par la loi HPST aux GCS. Unnouveau projet stratégique 2013-2017, élaboré pour leGHEF, a été adopté avec enthousiasme. Le vote concer-nant l’élargissement du GCS au Centre hospitalier géron-tologique de Jouarre en tant que membre associé s’esteffectué sans difficulté du fait de l’expérience gagnante dela coopération sur le territoire. Les intervenantes n’ont pasmanqué de souligner, non sans fierté, qu’il s’agit du pre-mier groupement hospitalier en Ile-de-France hors del’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris.

Madame BOUDIN WALTER, DRH du Centre hospitalier deMeaux a évoqué les attentes vis-à-vis de ce groupementhospitalier. Il s’agissait d’améliorer la réponse aux besoinsde la population mais aussi de renforcer la performancemédico-économique et ainsi de mieux résister aux diffi-cultés liées à l’évolution démographique du personnel médical. L’intervenante a souligné que l’entrée du Centrehospitalier de Jouarre dans la coopération a permisd’améliorer le parcours de soins pour l’aspect « personnesâgées ». Cette coopération a permis de mutualiser la priseen charge au niveau de l’ensemble du groupement hospi-talier. La mutualisation permise par le passage en groupe-ment hospitalier dote à présent l’ensemble de 450 millionsd’euros de budget annuel pour 1 970 lits et places.

Une dynamique d’offre de soins de territoireAnne CASTANET, Directrice adjointe du centre hospitalierde Coulommiers a relevé avec intérêt la mutualisation dela permanence des soins et a abordé la création de pôlesd’excellence pour développer la complémentarité entre lesétablissements. De ce fait, en matière de recherche clinique un praticien référent pour le groupement hospita-lier a été choisi ; une chefferie commune pour le DIM etune complémentarité entre les trois établissements entermes de praticiens pour la psychiatrie adulte ont été instaurées. La mise en place d’un laboratoire de territoirecommun, avec un chef de pôle pour les trois établisse-ments, a constitué aussi un autre projet d’envergure alorsqu’il n’y avait jusque-là que l’ANAPAT dans le cadre duGCS historique. La cardiologie interventionnelle unique etdes chirurgies spécialisées ont aussi été mises en com-mun, de même que l’anesthésie pour mieux partager lesressources rares.

La dynamique de coopération ne s’est pas arrêtée auxservices médicaux mais s’est élargie aux aspects adminis-tratifs du groupement hospitalier. Un certain nombre dedirections transversales dans lesquelles un seul directeurest responsable des trois sites ont été mises en place.Après la direction des affaires financières et du contrôle degestion, un pôle stratégique pour les affaires médicalesavec projet médical commun a été créé, puis, en 2012, unpôle maintenance et investissement, commun aux troisétablissements. En 2013, cette dynamique de groupe-ment s’est poursuivie, le pôle Direction Achats Patrimoineet Logistique mutualisant les différentes directions communes sur les trois sites. Enfin, une dernière struc-

Direction commune et management RH multi sites

Quels impacts sur les directions des ressources humaines de la mise en place des coopérations hospitalières ?

L’exemple du Groupe Hospitalier du Nord Est Francilien (GHEF)

Corinne Boudin Walter,DRH du CH de Meaux

Marie-Christine Hosquet Barriere,DRH du CH de Marne-la-Vallée

Anne Castanet,Directeur adjoint

du CH de Coulommiers


ture – la direction commune pour le système d’informa-tion et d’organisation – a été mise en place.

Afin de fédérer et de maintenir la cohésion des équipes dePM et PNM, indispensable au succès de telles mutualisa-tions d’envergure, il a été nécessaire d’instituer des réu-nions suivies entre la direction générale et l’ensemble desacteurs pour accompagner le changement. La créationd’un pôle de communication externe pour valoriser les dif-férents pôles d’excellence et faireconnaître le groupement au niveaudu département y a contribué.

En parallèle de ces différentes mutualisations, des démarchesd’efficience sont mises en œuvre.Un benchmark intra groupementhospitalier a permis d’améliorer la programmation opéra-toire pour mettre en place une meilleure rotation dansl’utilisation des blocs en s’inspirant des meilleures pra-tiques. Autre mutualisation ayant fait l’objet d’un bench-mark : la gestion des lits. À l’origine mise en œuvre parCoulommiers, elle s’est étendue aux trois sites avec l’appui depuis début avril d’un ingénieur venu structurercette démarche sur l’ensemble du groupement hospitalier.En matière de gestion du PM, l’harmonisation s’opère progressivement puisqu’en 2013, la restructuration del’accueil médico- administratif a été effectuée à partir degroupes de travail des trois établissements. Un ingénieurbiomédical est aussi présent sur les trois établissements.

La gradation des soins et orientation de la patientèle du territoireL’approfondissement de la coopération et des restructura-tions sur les trois sites s’est effectué à travers une démarche de gradation des soins et d’approfondissementdes filières. De ce fait, en ce qui concerne la périnatalitéet la maternité, Coulommiers conserve une maternité deniveau 1, Meaux de niveau 2 et Marne-la-Vallée de niveau 3 avec un service de grossesses à hauts risques.Pour la filière gériatrique, l’activité a été restructurée surdeux sites principaux, ce qui permet une prise en chargeà la fois en unité de médecine aiguë, en SSR polypatholo-gique et en EHPAD grâce au concours de l’hôpital deJouarre. Le groupement hospitalier accueille égalementune filière neurovasculaire pour répondre aux besoins duterritoire et développe une filière de cancérologie avec descomplémentarités entre les trois établissements.

L’organigramme de la direction commune et la collaboration des RHSi les directions transversales sont nombreuses, la DRH etla direction des soins ne sont pas dans cette logique. Pources deux directions, il y a rattachement à un directeur délégué pour chaque établissement et l’autorité hiérar-chique est assurée par le directeur de chacun des sites.Dans le même temps, pour les dossiers de coopération etde restructuration, les DRH des 3 sites dialoguent et semettent d’accord sur tous les dossiers grâce à des réunionsde cadrage et des rencontres mensuelles. Cette organisa-tion permet de définir des thématiques de travail et d’éta-blir une ligne unique lors des présentations à chacun desétablissements. Depuis peu, les directeurs des soins destrois sites échangent également afin de porter une réflexioncommune. Cela est un gage d’échange de bonnes pratiqueset de cohérence du discours au sein du groupe.

Cette structuration de la DRH permet une montée encharge des mises à disposition. D’un point de vue budgé-taire, l’impact est important pour chaque établissementqui recrute car il doit effectuer le remboursement de cespostes à la structure d’origine. Les mises à dispositionsont ainsi pratiquées en parallèle entre les établisse-ments.

D’autres voies de mutualisation continuent d’être explo-rées : la blanchisserie inter-hospi-talière qui fonctionne pour legroupement hospitalier depuis2013 s’est ainsi ouverte à de nou-veaux établissements, les hôpitauxde Melun et de Provins, à présentclients. Cette activité s’est traduite

par des mises à disposition de personnels. La permanencedes soins a également été mutualisée avec une alternancejournalière entre les sites. Enfin, des tableaux de bordpartagés ont vu le jour par rapport aux contrats de pôlepour le suivi des dépenses et des remplacements.

L’harmonisation des pratiques RH au sein du GHEFL’harmonisation des pratiques RH passe par différents outils efficaces comme les rendez-vous mensuels. Cesderniers sont l’occasion d’évoquer l’actualité juridique etd’avancer plus rapidement sur l’harmonisation des pro-cessus du fait de l’aide apportée. C’est ainsi que les pra-tiques d’avancement ont été harmonisées, pour ne plusexercer de traitement différencié entre les agents en fonc-tion du site concerné. Ces rendez-vous sont également lelieu de retours d’expériences notamment en termes decertification. L’hôpital de Meaux a ainsi été certifié sansréserves grâce à un ingénieur maîtrise des risques, par-tagé par les trois sites. En matière d’audit interne ou encore de projets sociaux, cette harmonisation est labienvenue.

Le dialogue social élargi entre les trois établissements est,à ce propos, excellent. Des échanges constructifs se déroulent avec l’ensemble des partenaires sociaux, dontl’implication dans cette dynamique de coopération, toutcomme celle des professionnels, apparaît réelle et néces-saire. L’harmonisation se fait au niveau des procédures etsurtout des hommes. Une commission sociale des GCS aété mise en œuvre ; le directeur général commun vient,entouré des trois DRH, pour échanger d’une voix com-mune avec les partenaires sociaux de manière régulière.

L’harmonisation des tableaux de bord, notamment sur leseffectifs et sur l’absentéisme, permet un contrôle de ges-tion avec des méthodes et des indicateurs communs etpartagés. Une comparaison entre des résultats établis pardes méthodes communes est alors possible. On retrouveainsi les mêmes informations sur les trois établissements.

L’harmonisation concerne également les fiches de poste.Désormais, elles sont créées et affichées en commun.Ainsi, lorsqu’un établissement publie un poste, l’affichages’effectue sur les trois sites ce qui permet des mobilitésinternes et des relations souples. Le calcul des primes delaboratoire et de site est aussi harmonisé, ce qui assureaux professionnels un traitement égal. De même, lors desréunions avec les instances du personnel, un même for-malisme est respecté par les trois établissements.

L’harmonisation du système d’information (SI) est essen-tielle dans une logique de groupement hospitalier. Un SI



« Fédérer et maintenir la cohésion

des équipes de PM et PNM »


communiquant constitue un moteur lorsqu’il est partagé.Cependant, le coût est non négligeable ; c’est ce qui, auniveau du GHEF, a empêché d’acheter en commun lemême logiciel au moment du renouvellement de marché.Il n’y a donc aujourd’hui de partage qu’au niveau de deuxlogiciels. C’est pourtant déterminant puisque le groupehospitalier parle d’une seule voixet souhaite à l’avenir utiliser lamême sémantique.

Les recrutements partagésEn matière de ressources médi-cales rares, les recrutements par-tagés ont été un atout pour chacundes établissements leur donnant lapossibilité d’obtenir des postespartagés dans des disciplines où aucun des sites n’auraitété suffisamment attractif seul. Toute la procédure de recrutement est à présent commune comme par exempleles jurys, alternés chaque année, avec une déterminationcollective des candidats retenus. Pour les concours, desgrilles communes d’évaluation permettent de se mettred’accord plus facilement. Au niveau des internes enfin, lalogique est celle du partage des postes, les internes étantaffectés au GHEF et non plus à un établissement unique.

La situation géographique ne manque pas d’originalité : lecentre hospitalier de Marne-la-Vallée a redéployé des personnels sur le centre hospitalier de Meaux, ce qui cor-respond tout de même à la moitié de l’équipe RH parexemple et toutes les directions transversales. Dans lesmêmes bureaux, il peut ainsi y avoir des personnels decentres hospitaliers différents mais qui ont appris à tra-vailler ensemble.

La création d’un plateau médico-technique de territoire est l’exem-ple abouti de cette harmonisationdes recrutements. Un cadre supé-rieur de territoire a été recrutéavec une fiche de poste construiteensemble et un jury commun. Lesactivités de laboratoire et de microbiologie ont été mutualiséesentre Marne-la-Vallée et Meaux.Cela a nécessité de longues expli-cations auprès des partenaires sociaux car le recrutementest à présent multi sites et le système de paie est commun au GHEF. Une PUI de territoire est en projet.L’imagerie a aussi fait l’objet d’une réflexion en termes deterritoire avec une chefferie unique et une mise en commun des praticiens pour faciliter les gardes.

Les projets à concrétiserUn premier projet en devenir concerne le départementformation. L’objectif est de créer un encadrement partagéavec un cadre supérieur et un adjoint des cadres commun

au GHEF. Le but est de renforcer lacertification. Le CH de Marne-la-Vallée est certifié AFNOR et ISO9001 et le groupe hospitalier a lavolonté d’étendre ces certificationsà l’ensemble des établissements.

Un autre projet à concrétiserconcerne la création d’un IFSI deterritoire avec un seul directeur etdes cadres formateurs multi-sites.Les étudiants seraient en stagepartagé avec la possibilité de

découvrir la palette des spécialités médicales. Les recru-tements seraient, de plus, facilités avec la possibilité d’unrecrutement sur les trois sites. La reconstruction d’un IFSIest en projet.

Les chantiers RH à venirLes principaux chantiers RH des années à venir sont rela-tifs aux méthodes de gestion du maintien dans l’emploi etégalement au développement durable avec la délivranced’un livret de l’éco-citoyen partagé par l’ensemble dugroupement hospitalier. D’autres chantiers s’attachent àrenforcer l’identité du GHEF et le projet culture vise à pro-mouvoir des ateliers thérapeutiques enfants-adultes.

Enfin, un chantier sur la mise à plat des protocoles detemps de travail et d’accords locaux est à l’étude.

ConclusionUn projet d’une telle envergure demande de la maîtrise et du dia-logue. Les restructurations et lescoopérations nécessitent d’êtrepensées et coordonnées pour êtreefficaces. Les synergies doiventêtre au rendez-vous et les talentspartagés afin qu’aucun partenaire

ne se sente lésé. À ce titre, la création et l’évolution duGHEF est un franc succès. Cette coopération a su déve-lopper des atouts majeurs comme le partage, la proxi-mité, la solidarité, le sentiment d’appartenance et uneidentité de groupe. Les organisations syndicales deman-dent même aujourd’hui quand arrivera l’heure de la fusion. Pour faire écho à l’intervention de Nadine Barbier,les établissements ont su concrétiser sur le terrain les« trois S » d’une coopération réussie.



« La création d’un plateau

médico-technique de territoire

est l’exemple abouti

de cette harmonisation

des recrutements. »

« Un projet d’une telle envergure

demande de la maîtrise et du dialogue.

Les restructurations et les coopérations

nécessitent d’être pensées et coordonnées

pour être efficaces. »

•••




Les Hôpitaux de Saint-Maurice (un établissement de rééducation et un établissement spécialisé en psychiatrie)sont spécialisés dans les soins de suite et réadaptation, lasanté mentale, le traitement de l’insuffisance rénale chro-nique et l’obstétrique, néonatologie et chirurgie gynécolo-gique. La complémentarité des activités médicales apermis un rapprochement sans heurts.

Pour autant, la fusion des Hôpitaux de Saint-Maurice nes’est pas faite en un jour. La technique dites « des petitspas » a conduit dans un premier temps à la mise en placed’un SIH en 1986, auquel les activités du plateau médico-techniques ont été intégrées en 1995. En 2000, les Hôpi-taux ont mis en commun lesservices administratifs, logistiques,techniques, généraux et informa-tiques ainsi que les comités de vigilance. En 2006, soit 20 ansaprès les premières manifestationsde leur ambition de coopérer, lesétablissements ont signé une convention de direction com-mune pour la coordination stratégique et la cohésion deleurs orientations. Le choix a été fait de ne pas regrouperles directions des ressources humaines avant la fusion.

Selon la Cour des comptes, « cette mise en commun ausein du SIH a permis des économies substantielles sansdégradation du service rendu ».

Toutefois, la complexité de l’organisation inhérente à lacoexistence de trois structures autonomes ainsi que lasuppression annoncée des SIH en 2003 ont été autantd’arguments plaidant pour une fusion des hôpitaux.

La fusion sociale se réalise en amont de la fusion juridique.Dans le cas des HSM, la fusion sociale s’est déroulée surtrois années, aboutissant en 2011 à la fusion juridique.

Le principal enjeu lors d’une fusion est de parvenir à déterminer ce qui peut être fait en amont de la fusion etce qu’il faut garder pour la suite.

Le volet social a impliqué d’harmoniser des pratiques différentes en matière de rémunération, de tarifs de lacrèche, ainsi que de permettre à tous les agents de béné-ficier du protocole GTT le plus avantageux. Des difficultésont néanmoins été rencontrées notamment sur la questionde la prime de service et sur la politique d’avancement.

La réussite d’une fusion sociale passe par trois étapes clés :

1 – unifier les directions des ressources humaines ;

2 – harmoniser les processus RH ;

3 – repositionner l’encadrement en créant un collectif encadrement supérieur.

L’unification des directions des ressourceshumainesLa fusion a permis de moderniser les deux services RH,principalement axés sur la gestion des carrières et la paie,en organisant des pôles de compétences sur les nouveauxchamps RH. Ainsi, quatre pôles ont été mis en place : lepôle attractivité et fidélisation du personnel, le pôle déve-loppement des compétences, le pôle prévention desrisques professionnels et des conditions de travail et enfinle pôle contrôle de gestion sociale qui répondait à la volonté stratégique d’accompagner l’organisation en pôles

et de fiabiliser les systèmes d’infor-mation RH très sujets à critiques.

Cette fusion sociale est le fruit d’unan de travail impliquant une évalua-tion des compétences de chaqueagent, le recueil de ses souhaits, le

recrutement de nouvelles compétences et une réflexion surl’évolution des carrières par l’intermédiaire de promotionsinternes. Il s’agit donc d’un chantier très lourd d’harmoni-sation de la gestion des carrières, de la gestion du tempsde travail ou encore de la gestion de la formation.

La réalisation d’un plan d’actions et le recueil des conseilsdu médecin du travail sont alors des outils indispensablesà la réussite d’une fusion sociale.

L’harmonisation des processus RH Trois étapes clés permettent d’aboutir à une harmonisa-tion réussie des processus RH.

Tout d’abord, un état des lieux des attentes exprimées parles acteurs concernant la DRH doit être établi. Pour lesHSM, cet état des lieux a recensé notamment la volontéde renforcer la réactivité dans le traitement des demandes, de rendre plus cohérentes les règles de ges-tion, d’identifier des interlocuteurs stables, d’insérer plusde dialogue et de pédagogie, …

Cet état des lieux permet d’aboutir à la définition d’une organisation cible avec tous les acteurs concernés (DRH,directeurs des soins, encadrement, chefs de pôle, respon-sables des structures internes).

Enfin, une journée de partage avec les cadres et les chefs depôle permet de dégager des axes d’actions. Dans le cas deshôpitaux de Saint-Maurice, quatre axes ont été retenus :

• Formaliser le rôle des acteurs RH et mettre en placedes synergies en identifiant les acteurs RH au sein des

Les impacts RH d’une fusion : l’exemple des hôpitaux de Saint-Maurice

Luce Legendre,

Directrice du GPS de Perray-Vaucluse,

Ancienne DRH des hôpitaux de Saint-Maurice

« La fusion sociale se réalise en amont

de la fusion juridique. »


directions et des pôles et en élaborant des fiches deposte afin de définir leur périmètre d’actions pargrandes thématiques.

• Identifier les compétences RH existantes au sein del’établissement et celles attendues en élaborant un réfé-rentiel des compétences de chaque acteur RH, une car-tographie des compétences et en développant lescompétences des acteurs grâce notamment aux par-cours de professionnalisation.

• Repérer les processus RH cibleset fixer les priorités d’élaboration(recrutement, intégration desprofessionnels, gestion des mobilités, parcours profession-nels et promotion, évaluation,gestion des reclassements).

• Développer la communicationRH en mettant en œuvre unestratégie de communication ins-titutionnelle et fiabiliser le système d’information RH.

Le repositionnement de l’encadrementDans le cas de la fusion, deux types de management s’op-posaient. L’un présentait un management très intégré auprocessus décisionnel avec des partenariats verticaux ethorizontaux et des circuits de décisions courts du fait dela taille de la structure et de l’homogénéité géographique.L’autre présentait quant à lui des partenariats verticaux etun collège cadre.

Il est apparu indispensable que ces deux types de mana-gement apprennent à se connaître afin qu’ils participent àla promotion du projet de fusion. Pour cela, un collectifd’encadrement supérieur se réunissant régulièrement apermis d’élaborer en commun les nouvelles organisations,notamment la nouvelle procédure d’évaluation et la répartition de la prime de service. L’association de l’enca-drement de proximité au pilotage de l’établissement a

également favorisé sa connais-sance de la stratégie de l’établisse-ment. Enfin, beaucoup de temps aété consacré à la concertation, àl’expression des différences et à laproposition de voies nouvelles.

Pour conclure, les clés de la réussite d’une fusion sociale…

Pour aboutir à une fusion sociale réussie, il est primordiald’accorder un rôle prépondérant aux cadres de pôle et auxcadres de proximité, de mettre en place des projets fédé-rateurs comme la modernisation de la fonction RH, et derenforcer le dialogue social avec la direction, les syndicats,les cadres et le personnel.

Et surtout, accepter de laisser du temps …



« Pour aboutir

à une fusion sociale réussie,

il est primordial d’accorder un rôle

prépondérant aux cadres de pôle

et aux cadres de proximité »

•••




Danielle TOUPILLIER a commencé son intervention endonnant des éléments quantitatifs sur la composition dupaysage sanitaire et médico-social :

• En 2014, 3 106 directeurs d’hôpital (DH) ont été recen-sés, dont 446 chefs d’établissement et 2 085 directeursadjoints. 81,5 % d’entre eux exercent leur activité en éta-blissement. En moyenne, un hôpital compte 4,8 direc-teurs d’hôpital.

• La même année 1 875 directeurs d’établissement sani-taire, social et médico-social (D3S) ont été recensés.1 084 sont chefs d’établissement et 549 directeurs adjoints. 87,1 % d’entre eux exercent leur activité enétablissement. En moyenne un établissement sanitaire,social et médico-social compte 1,2 D3S.

• De même, concernant les directeurs des soins (DS), 806ont été comptabilisés, répartis sur 404 établissements.Parmi ces directeurs, 376 sont coordonnateurs générauxdes activités de soins, 120 sont directeurs des soins enétablissement, 85 sont coordonnateurs généraux d’ins-tituts de formation, 165 sont directeurs d’instituts, etenfin, 8 sont sur d’autres activités. En moyenne, un éta-blissement compte 1,9 DS.

Les impacts prévisibles du mouvement de recompositionLa recomposition du paysage sanitaire et médico-social vaporter sur les effectifs des corps de direction et deséquipes de direction ainsi que sur le nombre et la réparti-tion des emplois fonctionnels de directeurs autorisés. Lenombre de places de directeurs a fortement diminué et lerenouvellement des effectifs des trois corps ne se faitdonc pas intégralement.

Cette recomposition va également atteindre les référentielsmétiers des directeurs et des collaborateurs de l’équipe dedirection (notamment les ingénieurs et les attachés). Il estutile de rappeler que la loi HPST du 21 juillet 2009 avaitdéjà conduit à de profondes transformations des référen-tiels métiers avec le renforcement de la dimension straté-gique et managériale des directeurset la redéfinition des missions opé-rationnelles et de coordination pou-vant être déléguées à d’autrescadres. En outre, l’expertise de plusen plus élevée requise dans denombreux domaines fonctionnels(informatique, achats, logistique…)avait déjà conduit à positionner desingénieurs ou des contractuels de haut niveau sur le pilo-tage de ces secteurs. Ces évolutions devraient se renforcer.

Enfin, les nouveaux modes de management au sein desstructures sanitaires, sociales et médico-sociales devraientêtre impactés.

Les objectifs de ces mouvements de restructurationLe premier objectif est le développement d’une stratégiede groupe territoriale et des compétences de coordination,notamment dans le cadre de la définition du projet médi-cal partagé, enjeu majeur du futur groupement hospitalierde territoire (GHT) tel qu’il est défini dans l’actuel projetde loi de santé. La mise en place de ces GHT rendra obli-gatoire le transfert de fonctions vers un établissementsupport (le SIH, le DIM, la fonction achat et la formationinitiale et continue), ce qui imposera l’élargissement descompétences techniques et opérationnelles requises pourle pilotage de ces missions.

Ces évolutions doivent également permettre d’encouragerl’amplification des aptitudes managériales (animation, délé-gation, définition d’objectifs, évaluation, contrôle), l’appro-fondissement des connaissances pour porter une politiqued’harmonisation des pratiques en matière notamment deGRH (GPEMC, temps de travail, formation,…), ou encorel’accentuation des incitations à la formation continue des directeurs lorsqu’ils se dirigent vers des postes à responsa-bilité territoriale.

Les modalités d’accompagnement proposéespar le CNG Le CNG, dont le cœur de métier est la gestion des carrièreset des parcours professionnels des trois corps de direction,continue d’être un acteur clé dans le soutien des profes-sionnels à l’adaptation de leur nouvel environnement.

Ce soutien peut être individuel dans le cadre des disposi-tifs d’accompagnement, collectif avec le déploiement desateliers de co-développement favorisant les échanges de

bonnes pratiques, ou encore « flé-ché » par le repérage des direc-teurs impactés par ces nouvellesorganisations.

La valorisation des nouveaux réfé-rentiels de compétences dans lesparcours professionnels est égale-ment un enjeu crucial notammentpour les directeurs, en particulier

pour ceux précédemment chefs d’établissement qui seraient repositionnés en tant que directeurs adjoints. La

Quelle place et quel devenir pour l’équipe de direction dans les restructurations ?

Danielle Toupillier,

Directrice générale du Centre national de gestion

« Les nouveaux modes de management

au sein des structures sanitaires,

sociales et médico-sociales

devraient être impactés. »


perte de responsabilité de plein exercice pourrait êtrecompensée par un accroissement des responsabilitésfonctionnelles et par une participation active au pilotagestratégique et opérationnel ainsi qu’au développement deprojets innovants mobilisant l’intelligence collective.

Certains directeurs chefs d’établissement pourraient devenirdirecteurs délégués de site ou en charge d’une directionfonctionnelle importante de plus en plus transversale. D’au-tres directeurs adjoints pourraient se voir confier des direc-tions fonctionnelles ciblées sur les grands domaines decompétences nécessaires (RH, finances, travaux, serviceséconomiques/logistiques, qualité et sécurité…).

Dans ces circonstances, la lisibilité et la stabilité des organigrammes, la clarté des délégations, la définition de

marges d’initiative, de créativité et de responsabilité pos-sibles deviennent primordiales.

Enfin, Danielle TOUPILLIER a précisé que la valorisationdu parcours professionnel pour faire s’approprier ceschangements et faire adhérer à la nouvelle logique d’organisation territoriale, pourrait aussi passer par uneredéfinition des missions, activités et responsabilités dechaque structure associée à la dimension territoriale, parun repérage plus systématique des potentiels et hauts potentiels, par une révision des critères d’agrément auxemplois fonctionnels, par une adaptation à étudier le régime indemnitaire pour mieux prendre en compte le travail d’équipe dans cette nouvelle dimension territoriale,que ce soit pour les directeurs ou les praticiens.



•••

OBJECTIFS Identifier les différentes composantes du GHT Acquérir les fondamentaux juridiques pour la mise en œuvre d'un GHT

ÉLÉMENTS DU PROGRAMME

la procédure de création d’un GHT les acteurs d’un GHT : établissements parties, associés et partenaires les préconisations pour l’élaboration d’une convention constitutive de GHT le « projet médical partagé » la gouvernance du GHT : établissement support, comité stratégique, comité territorial des élus ;

la possibilité d’instances communes les enjeux et risques juridiques liés : application de réglementations spécifiques, risque fiscal,

droit de la concurrence… le calendrier de mise en place des GHT

4 SESSIONS À PARIS - MALAKOFF 28 octobre 2015 // 10 décembre 2015 19 janvier 2016 // 16 février 2016

Contact : Alexandra Agathe, service formation, Tél. 01 41 17 15 68 - E-mail : [email protected]

Le groupement hospitalier de territoire :les fondamentaux (Réf. 1351)




1er retour d’expérience :

Présentation de la coopération public-privéentre l’hôpital de Lens et les établissementsprivés voisins (ESPIC)Mathieu GIRIER est venu présenter la coopération entrel’hôpital de Lens et les établissements privés à but non lucratif voisins. L’objectif était de restructurer l’offre desoins sur le territoire autour de deux acteurs car il y avaitdes doublons d’activité entre l’hôpital public et les cliniques à but non lucratif.

Le Centre hospitalier de Lens (2600 ETP pour ce quiconcerne le personnel non médical) fait face à des diffi-cultés financières et budgétaires et a un projet de recons-truction à l’horizon novembre 2020. En parallèle, legroupe AHNAC comprend 6 structures de MCO et de psychiatrie dont la polyclinique de Riaumont et la polycli-nique d’Hénin-Beaumont spécialisée en chirurgie quiconnaissent également des diffi-cultés financières.

Le projet de coopération fut portépar l’ARS du Nord-Pas-de-Calaispour regrouper 4 structures : leCentre hospitalier de Lens, le Cen-tre hospitalier d’Hénin-Beaumontet les polycliniques de Riaumont et d’Hénin-Beaumont.

L’objectif de la coopération était de renforcer l’activité demédecine du Centre hospitalier de Lens en supprimant lesactivités en doublon de la polyclinique de Riaumont, enéchange des activités de soins de suite et de réadaptation,de soins de longue durée et l’unité cognitivo-comporte-mentale.

C’est un projet médical et un projet de soins communs quidevraient se développer.

Le rôle de la GRH dans l’accompagnement de la mise en place du GCS de moyens

Le chantier en matière de gestion des ressources humaines fut ambitieux pour accompagner la constitutiondu GCS de moyens avec la reprise de tous les agents sta-tutaires, des personnels en CDI et des personnels en CDDsur poste vacant depuis plus d’un an.

La mission d’accompagnement social fut menée rapide-ment puisque la première réunion à l’ARS a eu lieu le3 juillet 2013, pour un démarrage du travail en octobre2013. Un an plus tard le 15 septembre 2014, les agents

ont gagné les nouvelles structures. Il a fallu seulement sixmois de réflexion pour déterminer l’organisation cible dela cardiologie.

La direction des ressources humaines a fait appel à l’ARSpour obtenir des crédits FIR afin de financer les indemni-tés de départ volontaire. Elle a été accompagnée métho-dologiquement par un cabinet de consultants.

Ce qui a été fait en matière de communication et de dialogue social

Trois assemblées générales des personnels ont été orga-nisées. Il y a eu une large communication aux instances.Les agents tant du secteur public que du secteur privéconcernés par les transferts d’activité dans le cadre duGCS ont bénéficié d’un entretien de repositionnement. Ilsavaient le choix entre un changement de service sur lemême site ou un départ avec le service vers l’autre éta-blissement. Environ la moitié des agents a choisi de res-

ter et la moitié de suivre le service.

Le prestataire a accompagné lesagents ayant des difficultés pourleur orientation professionnelle àcause de restrictions d’activités ouparce qu’ils s’interrogeaient sur leurprojet professionnel.

Le dialogue social a plutôt bien fonctionné grâce à une implication des acteurs dans les deux établissements et àune transparence dans la diffusion de l’information selonune même version à l’ensemble des acteurs concernés.Les représentants syndicaux n’ont pas participé aux entretiens de repositionnement à la demande de la direc-tion. Les agents furent reçus par un binôme comprenantun représentant de chaque établissement. Ce fut uneréussite. Au final, sur les 129 agents concernés, 52 ontété reclassés en interne et 51 mis à disposition de l’autrestructure.

Faire vivre la coopération au quotidien

Mathieu GIRIER rappelle que le plus important désormaisest de construire des outils de gestion communs, deconcilier les cultures de la fonction publique hospitalière etdu privé, de décrire précisément les règles de gestion dutemps de travail et de pose des congés au niveau du GCSafin de garantir l’égalité de traitement entre les agents.

Un extranet va permettre l’accès aux notes de services età la bourse des emplois. Le règlement intérieur du GCSprécise les droits et obligations des agents du GCS.

La gestion des ressources humaines dans la coopération public/privé : retours d’expériences

Matthieu Girier,DRH des Hôpitaux de Saint-Maurice,ancien DRH des centres hospitaliers

de Lens et d’Hénin-Beaumont

Julien Rossignol,DRH, Centre hospitalier

de la Côte Basque

« L’objectif était de restructurer

l’offre de soins sur le territoire

autour de deux acteurs. »


Des réunions régulières des deux directeurs des soins etdes deux directeurs des ressources humaines permettentde régler les conflits.

Cependant, les différences dans les règles de gestion nepermettent pas une interopérabilité des logiciels. Cela apour conséquence l’utilisation de tableaux Excel pour cal-culer les variables de paie.

Enfin, il est important d’anticiper les restructurations et dene pas faire d’économies au moment de la restructurationpour pouvoir ainsi accompagner le changement dans debonnes conditions.

Les autres directions étaient également porteuses de projet et la direction des ressources humaines ne peut intervenir que lorsque les dossiers ont avancé. L’accom-pagnement d’une telle restructuration nécessite un travailde direction de concert.

2e retour d’expérience :

Présentation de la coopération public-privéentre le Centre hospitalier de la Côte Basqueet de trois établissements privés à but lucratif Julien ROSSIGNOL est venu présenter la coopération public-privé entre l’hôpital de Bayonne et trois établisse-ments privés à but lucratif. Un GCS établissement desanté privé à tarification privée et situé à l’intérieur del’hôpital de Bayonne a été créé. Ce GCS comprend ungroupement de 3 établissements de santé privés et leCentre hospitalier de la Côte Basque. Il réunit sur un siteunique les activités de cardiologie du territoire de santé.

Historiquement, une convention de 2005 organisait unepermanence des soins commune pour l’activité d’angio-plastie et organisait l’activité de cardiologie intervention-nelle programmée. Puis il y eu un GCS de moyen. Lesactivités furent regroupées sur deux sites en 2009 avantle regroupement final sur un seul site en 2015.

Les difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées étaient liées notamment à unedivergence culturelle. La culture syndicale était différente.Il n’y avait qu’une organisation syndicale représentative, laCFDT, dans les structures privées alors que le Centre hos-pitalier de la Côte Basque compte trois organisations syn-dicales représentatives : la CFDT, la CGT et l’UNSA. Lecomble fut que la CFDT fut exclue des négociations en vuedu rapprochement car il ne fallait que deux organisationssyndicales au maximum par structure : CGT et UNSA.

Julien ROSSIGNOL a ainsi pu relever des discours vifs,brutaux dus à une façon différente de négocier dans uneclinique privée et dans un hôpitalpublic. Il a pu observer que dans lesecteur privé il y a plus de libertéde parole et que les discoursétaient plus « brutaux » que dansle secteur public, où le discourssyndical est plus codifié.

Il y a eu opposition entre le public et le privé. La cultureorganisationnelle était différente. Par exemple, dans lesétablissements relevant du secteur privé le respect de lanorme n’est pas aussi strict que dans le secteur public.Certains glissements de tâches ont pu être observés

comme la réalisation des électrocardiogrammes par desaides soignantes à la place des infirmières.

Il ne faut pas nier non plus les difficultés réglementairesrencontrées : l’organisation du travail répond à des règlesdifférentes, la plus importante concernant les contrats detravail.

Les personnels de la fonction publique hospitalière ontété mis à disposition du GCS. Pour le personnel du secteurprivé, il y avait davantage de risques : ceux qui refusaientde travailler dans le GCS risquaient un licenciement. Il aété procédé au transfert de contrat de travail de façon automatique en respectant les clauses substantielles decelui-ci. Les accords locaux des trois structures privéesqui avaient 3 accords cadres différents ont été maintenus.

Comparaison des avantages sociaux entre le secteurpublic et le secteur privé

La comparaison des avantages (mutuelles, absence oupas de jour de carence), garanties et salaires des deuxtypes de structures publiques et privées a montré que finalement les différences ne sont pas significatives hormis les charges sociales, l’évolution des carrières et lagarantie de l’emploi à vie dans le secteur public. Le débats’est focalisé sur cette dernière question.

Un tableau comparatif des organisations du temps travaila fait état de durées de temps travail hebdomadaires etannuelles différentes, de temps de déshabillage différents,un repos quotidien de 11 h dans le privé alors qu’il est de12 h dans le public avec pour conséquence une amplitudequotidienne horaire de 13 h dans privé contre 12 h dansle public.

Deux conceptions différentes du dialogue social

Un comité consultatif du personnel composé de représen-tants syndicaux a été créé pour accompagner les 4 struc-tures et faire des propositions à l’assemblée générale duGCS.

Le comité d’entreprise et le CTE n’ont bien évidemmentpas les mêmes compétences. L’un relève du code du tra-vail, l’autre du code de la santé publique.

Concernant le dialogue social, le CHSCT, le CTE et les CAPont été informés des mises à disposition. Mais dans lesétablissements relevant du secteur privé, il a fallu égale-ment consulter régulièrement les représentants du per-sonnel et faire face à des oppositions.

Au niveau de la représentation des personnels aux ins-tances du GCS, les personnels mis à disposition du publicn’ont pas le droit d’être représentés avec une interdictionde vote pendant 1 an et une interdiction d’être élu pen-

dant 2 ans. Ainsi, pendant 4 ans,les 30 fonctionnaires mis à dispo-sition (20 % du personnel) ne peu-vent participer aux élections, cequi constitue une injustice. Il yaura de nouvelles élections l’anprochain pour qu’ils puissent voter.

Les personnels qui travaillent pour le GCS sont managéspar le directeur du GCS de cardiologie qui a ouvert le16 février 2015. Les agents mis à disposition peuvent intervenir en CHSCT et CTE de l’hôpital via les représen-tants syndicaux.



« Les difficultés rencontrées

étaient liées notamment

à une divergence culturelle. »




Brigitte DE LA LANCE, directrice du Centre d’accueil et desoins hospitaliers de Nanterre a rappelé la situation de cethôpital lors de sa prise de poste : difficultés financièrestrès importantes, gouvernance à renforcer, communautéhospitalière désemparée, climat social délétère et unecoopération à mettre en œuvreavec l’établissement Louis-Mourierde l’AP-HP. Le PREF prévoyait unediminution de 270 postes. C’estdans ce contexte que la directricedu CASH a proposé une restructu-ration de l’établissement, appuyésur un projet territorial d’offre desoin. Elle a établi un diagnostic,partagé par la communauté médi-cale et défini un plan d’actions,tout en consacrant un tempsd’échange avec les organisations syndicales.

Le redressement d’un établissement suppose un fort investissement des ressources humaines qui doivent toutautant gagner en fiabilité qu’accompagner le changement.Il s’agit d’anticiper, grâce à une gestion prévisionnelle desmétiers et des compétences, les besoins futurs de l’éta-blissement et d’expliquer le sens du projet aux agents.L’effort à fournir est conséquent puisque 350 personnesau CASH sont concernées par une suppression, un trans-fert ou une création de poste sur un total de 1 700 agents.

L’ANAP facilitateur de la mise en place du dispositifFace à l’ampleur de la restructuration, le CASH a fait appelà l’ANAP afin qu’elle l’aide à la mise en œuvre des poli-tiques d’accompagnement.

François RICHOU avait posé quatreconditions préalables à son inter-vention :

1 – la restructuration devait êtreinéluctable et s’inscrire dansun projet territorial cohérent ;

2 – la restructuration devait êtreplanifiée entre 12 à 18 mois àl’avance afin de disposer detemps pour que les agents etla direction s’y préparent ;

3 – le processus devait être piloté par la direction des res-sources humaines et non par une entité externe afinde conserver la cohérence avec le projet d’ensemble

de l’établissement (ce qui n’exclut cependant pas unrecours à un prestataire privé, comme cela a été lecas initialement à Nanterre).

4 – le processus devait associer les organisations syndicales.

Les quatre conditions étant rem-plies, le CASH a pu bénéficier del’appui de l’ANAP qui propose unelarge gamme d’outils : charte demobilité, bourses d’emploi, ateliertechnique de recherche d’emploi,etc.

Un politique RH qui s’arti-cule entre offre de débou-

chés et accompagnement personnaliséCaroll PAULINEAU, directrice des ressources humaines duCASH, a présenté son plan d’accompagnement social quivise à limiter les licenciements et à recourir autant quepossible à la mutation. Afin d’élargir les possibilités dechangement au sein de la fonction publique, l’hôpital aaccès à la Bourse régionale interministérielle de l’emploipublic (BRIEP) afin de pouvoir offrir des mutations externes en plus des propositions internes.

Cette ouverture résulte d’une collaboration avec la plate-forme d’appui interministérielle à la gestion des res-sources humaines. De plus, l’hôpital en bénéficie puisqueses offres de postes sont également publiées sur la BRIEP,ce qui permet de recruter dans un vivier plus large. Tou-tefois, une limite de cette mesure concerne les agents enfin de contrat, d’autant plus que la non reconduction descontrats représente un risque de pertes de compétences.

Le principal dispositif est l’accom-pagnement social du changementpar l’espace d’accompagnement etd’orientation professionnelle (EAOP).Initialement, une agence privée ainitié la structure sous pilotage dela direction des ressources humaines, puis cette dernière a recruté à temps plein une conseil-lère mobilité carrière, de formationinitiale en psychologie du travail.

Elle écoute les agents puis leur propose différentes solu-tions. Cet échange est important car il donne le temps dela réflexion à l’agent et lui permet de « faire le deuil » deson ancien poste.

L’accompagnement social des restructurations : entre reconversion et mobilitéL’exemple du CASH de Nanterre

Brigitte de la Lance,directrice du Centre d’accueil

et de soins hospitaliers de Nanterre

Caroll Paulineau,DRH du Centre d’accueil et de soins

hospitaliers de Nanterre

François Richou,ANAP

« C’est dans ce contexte

que la directrice du CASH a proposé

une restructuration de l’établissement,

appuyé sur un projet territorial

d’offre de soin. »

« Face à l’ampleur

de la restructuration, le CASH

a fait appel à l’ANAP

afin qu’elle l’aide à la mise en œuvre

des politiques d’accompagnement. »


Les réorientations envisagées sont les suivantes :

• Un plan de reclassement en interne et en externe pre-nant en compte les compétences acquises au cours dela carrière et certifiées par la conseillère mobilité car-rière, via un questionnaire rempli en ligne, dans le cadrede la méthode TMA.

• L’accompagnement à la création d’activité nouvelle parla recherche de financement à la création d’entreprise.

• L’offre de formation en vue d’une reconversion profes-sionnelle.

• Les départs volontaires, qui constituent une décisionlourde pour les agents. L’indemnité de départ volontaireest financée via le FIR de l’ARS.

Au total, depuis novembre 2013, l’EAOP a déjà mené556 entretiens avec 371 agents. Il a ensuite organisé198 mobi lités ou redéploiements internes, accompagné14 personnes en recherche externe et offert 17 indemni-tés de départs volontaires.

De plus, une référente handicap et une référente préven-tion des risques liés à l’activité des risques professionnelsproposent des emplois adaptés aux personnes en situa-tion de handicap. Ce dispositif vise à réduire l’absentéismerelativement coûteux au CASH (5 millions d’euros par an).



•••

Mettre en œuvre la loi de santéPanorama de la réforme pour les hospitaliers (Réf. 1269)

Le projet de loi «Touraine» vient d’être voté par les députés.De nombreuses dispositions concernent les acteurs hospitaliers. La principale d’entre elles est la constitution de groupements hospitaliers de territoire (GHT).D’autres traitent de la gouvernance, du personnel médical ou encore des droits des patients…

Décryptage et enjeux de la réforme présentés par une consultante de JuriSanté et un grand témoin, Florent Cavelier, secrétaire général du CHU de Dijon.

5 sessions à Paris-Malakoff : 16 octobre 2015 // 20 novembre 2015

21 janvier 2016 // 10 mars 2016 // 12 mai 2016

Contact : Alexandra Agathe, service formation, Tél. 01 41 17 15 68 - E-mail : [email protected]




Les centres de services partagés RH de l’AP-HP

Mutualisation des ressources humaines à l’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris :faisabilité, intérêt, perspectivesL’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris se compose de12 groupes hospitaliers, soit trente-sept établissements,ce qui représente la gestion d’environ 95 000 agents. Lataille de cette entité juridique nécessite de se doter d’outils de gestion particuliers comme les centres de services partagés dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

5 types de centres de services partagés existent àl’AP-HP

1. Le centre de service partagé des carrières est chargéde la gestion centralisée des commissions administra-tives paritaires pour l’ensemble des agents titulaires dela fonction publique employés par l’AP-HP.

2. Le centre de service partagé retraite a été mis enplace à la fin des années 2000 alors qu’auparavantcette gestion était réalisée par des gestionnaires retraite rattachés aux sites (37 établissements). Lapréparation du dossier retraite est un processus qui afait l’objet d’une partition entrele niveau site (ou groupe hospi-talier) et le centre de servicespartagés.

3. Le centre de services partagésaccident de travail – maladieprofessionnelle s’occupe de lafacturation des frais de soins,du remboursement des frais des accidents du travail(AT) et des maladies professionnelles (MP). Les sitesgèrent d’une part les demandes de reconnaissance desaccidents et maladies imputables au service avant, lecas échéant, transmission à la commission de réformeet, d’autre part la rémunération de l’agent absent pource motif.

4. Le centre de services partagés pour le calcul et leversement des allocations de retour à l’emploi,l’Assistance Publique étant son propre assureur en lamatière. Le versement des allocations de retour à l’em-ploi aux contractuels involontairement privés d’emplois’élève à 11 millions d’euros.

5. Le centre de gestion commune RH assure depuis2012 la gestion administrative et de la rémunérationpour 3 200 agents 8 400 étudiants et des formateurs

occasionnels. C’est un centre de gestion un peu parti-culier, composé de 50 personnes, qui exerce les fonc-tions de la DRH pour certains établissements del’AP-HP, notamment pour les achats et la formation.

À cela s’ajoute la gestion de la convention collective desgardiens d’immeubles et la gestion des agents mis à dis-position pour l’ensemble des sites.

Pourquoi avoir mis en place des CSP ?

La création de CSP répond à l’éclatement des sites, à lacomplexité de la réglementation et à un besoin d’exper-tise dans certains domaines comme les retraites, l’organi-sation des commissions administratives paritaires…, afinde dégager des gains de productivité et de faire évoluer lafilière RH vers un rôle plus stratégique.

Les activités choisies pour intégrer le CSP sont celles quine requièrent pas obligatoirement une présence sur site.Il s’agit d’activités de production de masse nécessitantune expertise et non une polyvalence. Le CSP agit commeprestataire de service à l’égard des groupes hospitaliers.

Les enjeux de la mutualisation

La mutualisation des fonctions de gestion de ressourceshumaines au sein de CSP présente des avantages non

négligeables. Tout d’abord, il a étéconstaté une amélioration de laqualité du service rendu auxagents et aux cadres car les réponses qui leur sont données gagnent en pertinence et en préci-sion. Ensuite, les réponses appor-tées sont plus fiables et ne varientpas dans le temps. Enfin, l’organi-

sation en CSP présente l’avantage d’apporter une plusgrande visibilité à la fonction ressources humaines et unereconnaissance de son expertise.

Les conditions de la réussite

Les préalables à la mise en place d’un centre de servicepartagé sont la standardisation des processus RH commel’harmonisation des modalités de calcul de la prime deservice, la politique des heures supplémentaires, le pro-cessus de recrutement…

Cette étape fut réalisée pour 4 établissements en 2012afin de garantir une égalité de traitement entre les agents.Ensuite, il convient de procéder à une « industrialisation »de la gestion.

La mutualisation des fonctions ressources humaines dans le secteur public

Daniel Jancourt,directeur du Centre de gestion

commune ressources humainesAP-HP

Pierre-Yves Blanchard,DGA du Centre interdépartementalde gestion de la grande couronne

de la région parisienne

« Les préalables à la mise en place

d’un centre de service partagé

sont la standardisation

des processus RH. »


Parfois les directions de ressources humaines de site ou degroupe hospitalier éprouvent des réticences à se défaired’une partie de leurs prérogatives au profit du CSP. Il afallu donc dépasser les réticences des collègues directeurs.

La mutualisation induit une redistribution des rôles entredeux niveaux : proximité et back office. La gestion enback office améliore la fiabilité de la réponse même si seperd le lien direct avec les agents. Il est nécessaire d’endiscuter avec eux, avec les cadres et de procéder parétape progressivement.

Pour réussir, il faut une gouvernance très forte car les démarches de conduite de changement sont difficiles. Deplus, il convient d’aligner la stratégie de l’établissementavec l’organisation de la fonction RH.

L’exemple du centre interdépartemental de gestion de la grande couronneLe Centre interdépartemental de gestion de la grande cou-ronne est une structure d’appui statutaire compensant desemployeurs multiples. Il garantit ainsi une application homogène du statut. Financé par une cotisation obligatoireplafonnée à 0,8 % de la masse salariale, le centre représente prèsde 1 000 collectivités et établisse-ments en grande couronne. L’adhé-sion est obligatoire pour les employeurs locaux de moins de350 fonctionnaires.

Assurer une transparence de l’emploi

Le Centre interdépartemental de gestion dresse chaqueannée un bilan de l’emploi et de la gestion des ressourceshumaines territoriale et rédige un rapport annuel relatif à lasanté et à la sécurité. Il évalue l’évolution de l’emploi, lescompétences nécessaires et les besoins en recrutement.

Le centre apporte également une information aux employeurs, agents et candidats, y compris personneshandicapées, et il accompagne la mobilité. Une confé-rence sur l’emploi est organisée annuellement. Par ail-leurs, le centre publie les créations et vacances d’emploides trois catégories (A, B et C) et les listes d’aptitudes desconcours et des promotions internes.

Le centre assure des missions de gestion pour l’en-semble des employeurs. À ce titre il :

• organise les concours de catégorie A et B des filièrestechniques, administratives, culturelles, sportives,d’animation et de police municipale ;

• prend en charge les fonctionnaires momentanément pri-vés d’emploi et la gestion du reclassement des fonction-naires devenus inaptes à leurs fonctions ;

• aide les fonctionnaires à la recherche d’un emploi aprèsune disponibilité ;

• assure le secrétariat des conseils de discipline de recours, des comités médicaux et des commissions deréforme ;

• suit le crédit de temps syndical ;

• gère les commissions adminis-tratives paritaires des trois caté-gories ;

• gère, pour les employeurs demoins de 50 agents, les comitéstechniques ;

• établit les listes d’aptitudes.

Le centre joue un rôle d’accompa-gnement auprès de chaque employeur affilié. Il vient eneffet en appui de la gestion des dossiers de carrières des42 000 agents de la grande couronne (arrêtés, avance-ments, positions…). En outre il apporte une assistancestatutaire, une aide à la fiabilisation des comptes de droitsen matière de retraite.



« Il vient en effet en appui

de la gestion des dossiers de carrières

des 42 000 agents de la grande couronne

(arrêtés, avancements, positions…). »

Le colloque de l’adRHess, qui s’est déroulé à Levallois Perret (92), a réuni plus de 250 participants.

L’adRHess tient à remercier la GMF d’avoir accueilli cette manifestation.

Elle remercie également l’association TranSFaire pour sa participation à l’organisation, Jean-Rémy BITAUD (AP-HP) et Jean-Yves COPIN (CNEH) pour l’animation de la journée.

•••


Vous souhaitez déployer ce dispositif sur site ?

Jean-Yves Copin,chef de [email protected]

Nadia Hassani, assistantedu Centre de droit JuriSanté du CNEHTél. : 01 41 17 15 43 [email protected]

Qualité du dialogue socialdans la fonction publique hospitalièreLe CNEH a été retenu par l’ANFH pour réaliser l’action nationale de formation « Qualité du dialogue social dans la fonction publique hospitalière ».

Ce produit, innovant, qui fait suite au Pacte de confiance, propose de rassembler pendant trois jours directions, cadres et syndicats autour de trois thématiques : comprendre, soutenir et faire vivre le dialogue social.L’objectif est de permettre aux acteurs de bâtir une culture commune et de réfléchir, en dehors du contexte des instances, à leurs rôles et leurs engagements réciproques afin de faciliter un dialogue social de qualité.

DIA

LOG

UE

SOCI

AL

DA

NS

LA F

PH

INNOVATIONINNOINNO

TIOTIOAATIONAATIONOVVAOVVA

NONON

INNOINNOINNO

TIOTIO

O

CIA

L

OC

TIOAAATIONATIONAATIONOVOVVAVAOVVA

NONON

HH

ON

ALO

GU

E SO

S

U

E

UE

G

G

G

UE

A

L

A

G

G

G

L

L

G

U

G

ALO

GU

E SO

ANN

AN

SSLALA

FFPPHH

Qualité du dialogue socialdans la fonction publique hospitalière


DIA

IA


DAAA

D

dans la fonction publique hospitalière

Le CNEH a été retenu par fonction publique hospitalière ».

Ce produit, innovant, qui fait suite au Pacte de confiance, propose de rassembler pendant trois jours directions, cadres et syndicats autour de trois thématiques :

de est ’objectif LL’objectif instances, à leurs rôles et leurs engagements réciproques afin de

Le CNEH a été retenu par l’ANFH pour réaliser l’action nationale de formation «fonction publique hospitalière ».

Ce produit, innovant, qui fait suite au Pacte de confiance, propose de rassembler pendant trois jours directions, cadres et syndicats autour de trois thématiques :

bâtir de acteurs aux permettre de instances, à leurs rôles et leurs engagements réciproques afin de

pour réaliser l’action nationale de formation «

Ce produit, innovant, qui fait suite au Pacte de confiance, propose de rassembler pendant trois jours directions, cadres et syndicats autour de trois thématiques : comprendre, soutenir et faire vivre le dialogue social.

et commune culture une bâtir instances, à leurs rôles et leurs engagements réciproques afin de faciliter un dialogue social de qualité.

pour réaliser l’action nationale de formation « Qualité du dialogue social dans la

Ce produit, innovant, qui fait suite au Pacte de confiance, propose de rassembler pendant trois jours directions, comprendre, soutenir et faire vivre le dialogue social.

contexte du dehors en , réfléchirr, de faciliter un dialogue social de qualité.

Qualité du dialogue social dans la

Ce produit, innovant, qui fait suite au Pacte de confiance, propose de rassembler pendant trois jours directions,

des contexte

ous souh VVous souhaitez déployer ce dispositif sur site ?


ous souhaitez déployer ce dispositif sur site ?



Nadia Hassani, du Centre de droit JuriSanté du CNEHél. : 01 41 17 15 43 T

[email protected]


Nadia Hassani, assistantedu Centre de droit JuriSanté du CNEHél. : 01 41 17 15 43

[email protected]

du Centre de droit JuriSanté du CNEH


Coopérations etrestructurations :La GRH hospitalièredans tous ses états !Colloque adRHess9 avril 2015

Centre de droit JuriSantéUne équipe de juristes spécialisés...

L’expertise sur l’ensemble des questions de droit hospitalier et de la santé pour les adhérents du CNEH

La formation continue pour les professionnels de santé au CNEH ou sur site

La synthèse de la législation, de la jurisprudenceet de la doctrine répondant à vos demandes

Le service téléphonique de renseignements juridiques, service gratuit exclusivement réservé aux adhérents du CNEH

Le service d’information en ligne accessible à tous sur www.jurisante.fr

HUMAINES

LES

ESTIVALESRESSOURCES

en partenariat avec

5, 6 et 7 juillet 2016

Réf.1245

5, 6, 7 juillet 2016

Alexandra AgatheAssistante [email protected]él. : 01 41 17 15 68

Renseignements et inscription

CNEH - Centre national de l’expertise hospitalière - Conseil et Formation santé3 rue Danton, 92240 Malakoff - Tél. : 01 41 17 15 15 - Fax : 01 41 17 15 79

62220-COUV�P1�et�4_Mise�en�page�1��31/08/15��14:20��Page1

Coopérations et restructurations : La GRH hospitalière dans tous ...

Documents

Transcript of Coopérations et restructurations : La GRH hospitalière dans tous ...