Convention d'objectifs et de gestion CRPCEN 2012-2015

Caisse de Retraite et de Prévoyance des Clercs et Employés de Notaires5 bis Rue de Madrid - 75395 PARIS Cedex 08

2015>2012

Convention d’objectifs et de gestion

CRPCEN / État

« Il m’a dit qu’il voulait faire de la CRPCEN un régime exemplaire tant au niveau de la gestion que du fonction-nement, et qu’il voulait développer une action sociale ambitieuse au profit des clercs et employés de notaires.Il avait une grande fougue. J’étais subjugué[1]. »

Fidèle à son histoire et aux exigences de ses fondateurs, la CRPCEN entend toujours constituer un régime exem-plaire au niveau de la gestion, et poursuivre une action sociale innovante.

Au cours des deux premières COG, la CRPCEN s’est engagée dans une amélioration continue de la qualité du servicerendue à ses ressortissants, tout en maîtrisant ses coûts de fonctionnement.

La première COG, qui s’est étendue sur la période 2004-2007, a été dominée par la préparation et la mise enœuvre d’un schéma directeur informatique permettant à la Caisse de conserver la maîtrise interne de son systèmed’information. Dans le même temps, la Caisse s’est engagée dans les travaux du benchmarking placés sous l’égidede la Direction de la Sécurité sociale. Elle a rénové ses prestations d’action sanitaire et sociale. Elle a mesuré puisamélioré ses principaux indicateurs de service, tout en diminuant son coût de gestion.

La deuxième COG 2008-2011 a permis de poursuivre dans cette voie de l’amélioration des performances de ges-tion, tout en donnant une place centrale à la question de l’équilibre financier de la CRPCEN. Réalisée en troistemps entre 2008 et 2010, la réforme du régime a été accompagnée d’études actuarielles, juridiques et techniques.Elle a fortement mobilisé le Conseil d’administration de la CRPCEN ainsi que l’ensemble des équipes administrativeset informatiques. En parallèle, la Caisse a réalisé des économies de gestion importantes de façon à contribuer auxplans de redressement adoptés. Elle a démontré la maîtrise de ses activités en obtenant la certification de sescomptes sans observation ni réserve. Des projets majeurs ont été mis en œuvre, tels que la création d’un centrede gestion de la relation clients multi métiers.

Les mesures de redressement adoptées, l’avenir de laCRPCEN est désormais dégagé. Aussi, sur les 4 prochainesannées, la problématique financière devrait-elle être moinsprégnante, permettant à la Caisse de poursuivre les actionsde modernisation de la gestion et d’amélioration du servicedans un environnement stabilisé.

Pour préparer les orientations, trois groupes de travail ont été lancés en parallèle dès le début de l’année 2011,permettant d’impliquer au delà de l’équipe de direction, un groupe de responsables de service et un groupe decadres et experts techniques.

Le cadrage général a été fixé à partir des orientations définies par l’État. À cet égard, en tant qu’organisme de Sé-curité sociale, la CRPCEN s’inscrit dans le champ de la loi n° 2010-1645 du 28 décembre 2010 de programmationdes finances pour les années 2011 à 2014. Elle est donc concernée par la décision du gouvernement de déclineraux organismes de Sécurité sociale les principes de maîtrise des dépenses qui s’appliquent déjà à l’État et à sesopérateurs : non remplacement d’un départ sur deux à la retraite et poursuite des efforts de réduction des dé-penses de fonctionnement.

[1] Extrait de l’interview de Jean BAUDY, Directeur de la CRPCEN de 1959 à 1985, évoquant sa rencontre avec Théophile BOSSEAU, Vice-président de la CRPCEN, en 1959.

Convention d’objectifs et de gestion CRPCEN / État n 2012-2015 n 2

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Les efforts demandés à la CRPCEN dans ce cadre tiennent toutefois compte de la spécificité d’un régime multibranches, de taille limitée et aux missions multiples où les économies d’échelle sont plus difficiles à réaliser quedans les grandes structures.

De la même manière, la CRPCEN a participé au 3e forum des COG organisé par la Direction de la Sécurité socialeles 22 et 23 mars 2011 sur le thème de l’innovation. Elle s’approprie les orientations dégagées à cette occasionconcernant le pilotage des organismes de Sécurité sociale et le service rendu aux usagers. En particulier, la CRPCENentend promouvoir l’outil internet et les téléservices, poursuivre une stratégie ambitieuse de dématérialisation,et renforcer la lutte contre la fraude notamment par le développement des échanges d’informations.

Par ailleurs, plusieurs partenaires de la CRPCEN ont été consultés, de façon à envisager des partenariats renforcés,voire des mutualisations.

Le Conseil supérieur du notariat a été rencontré à plusieurs reprises sur les thèmes de la dématérialisation, del’action sociale, des statistiques et des échanges d’informations.

La CNAMTS a été associée aux réflexions, ainsi que la CNIEG. L’UCANSS a présenté le plan cadre de développementdurable du service public de la Sécurité sociale 2011/2014, qui affirme la responsabilité économique, sociale etenvironnementale des organismes de Sécurité sociale. La CRPCEN entend intégrer ce plan et transposer dans laprésente COG les objectifs et indicateurs définis.

Enfin, les orientations sont également issues du bilan réalisé des précédentes COG, et des pistes d’améliorationdégagées en interne. En particulier, plusieurs projets structurants visent à mieux servir les clercs et employés denotaires, comme le déploiement de la gestion électronique des documents pour améliorer le suivi des dossiersclients, ou la constitution d’un guichet unique pour l’action sociale notariale.

Débattues en Conseil d’administration, pour décision, ces orientations donneront lieu à des présentations com-plémentaires aux administrateurs avant mise en œuvre.

Porteuses d’un véritable projet d’entreprise qui traduit l’ambition de la Caisse pour les quatre années à venir,elles s’articulent autour des trois axes suivants :

è Développer une offre de services innovante

è Piloter avec efficience et responsabilité sociale

è Renforcer la maîtrise des risques.

Axe 1Axe 2Axe 3

Préambule


Sommaire è


Axe 1 n Développer une offre de services innovante _______________________________ 6 à 13

1.1 n En facilitant nos relations avec les usagers__________________________________________ 81.1.1 - Par la simplification des démarches administratives des assurés _______________________ 81.1.2 - Par la simplification des démarches administratives des employeurs ___________________ 81.1.3 - Par la garantie d’un accès rapide et reconnu au Centre de la relation clients ___________ 91.1.4 - Par le développement de la relation et de la qualité de service_________________________ 9

1.2 n En soutenant l’innovation en matière d’action sociale et de garantie collective _____ 101.3 n En poursuivant et en développant les prestations d’action sociale,

les actions de prévention et le soutien à la recherche fondamentale _________ 101.3.1 - Par le développement et l’adaptation des prestations d’action sociale__________________ 101.3.2 - Par la poursuite d’actions de prévention et le développement de

l’information en santé _________________________________________________________________ 111.3.3 - Par la poursuite du financement de la recherche fondamentale ________________________ 11

1.4 n En mettant en application les obligations réglementaires _______________________ 12 1.4.1 - Par la mise en application de la réforme des retraites du 9 novembre 2010 ____________ 121.4.2 - Par le renforcement du droit à l’information ___________________________________________ 12

1.5 n En développant et confortant les partenariats ______________________________________ 121.5.1 - Avec les institutions du notariat _______________________________________________________ 121.5.2 - Avec les institutions de la protection sociale ___________________________________________ 13

Axe 2 n Piloter avec efficience et responsabilité sociale ___________________________14 à 21

2.1 n En maîtrisant les coûts de gestion et en renforçant la trésorerie du régime ______ 162.2 n En clarifiant la ventilation des ressources entre les différentes gestions ______ 162.3 n En gérant de façon globale et performante les actifs du régime _______________ 162.4 n En améliorant les outils d’aide à la décision _________________________________________ 172.5 n En supportant la stratégie globale et en préparant l’avenir

par une GRH adaptée______________________________________________________________________ 172.6 n En actionnant les leviers du développement durable___________________________ 18

2.6.1 - Par la poursuite des actions de développement durable environnemental______________ 182.6.2 - Par le développement du rôle de la fonction RH au service de la responsabilité sociale __ 18

2.7 n En mettant en place une gestion électronique des documents _________________ 192.8 n En adaptant le système d’information aux besoins des services _______________ 19

Axe 3 n Renforcer la maîtrise des risques________________________________________________22 à 26

3.1 n En renforçant le dispositif unifié et perfectionné de contrôle interne ________ 243.2 n En poursuivant les actions de maîtrise du risque_______________________________ 24

3.2.1 - Par le développement de la gestion médicalisée du risque _____________________________ 243.2.2 - Par la sécurisation financière des paiements vers les fournisseurs ______________________ 24

3.3 n En renforçant la lutte contre la fraude________________________________________________ 253.4 n En améliorant la traçabilité des données _____________________________________________ 25

Annexes _____________________________________________________________________________________________27 à 62


Développerune offre de servicesinnovante

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Axe 1


1) En facilitant nos relations avec les usagers ______________________________________________8

2) En soutenant l’innovation en matière d’action sociale et de garantie collective ________________________________________________________________________10

3) En poursuivant et en développant les prestations d’action sociale, les actions de prévention et le soutien à la recherche fondamentale _________________________________________________________________10

4) En mettant en application les obligations réglementaires__________________________12

5) En développant et confortant les partenariats _________________________________________12

è Indicateurs associés

n Taux de flux externe.n Délai de paiement des feuilles de soins électroniques

(FSE).n Délai de paiement des feuilles de soins papier.n Délai de paiement des prestations en espèces.n Délai d’instruction des demandes d’aides indivi-

duelles d’action sociale.n Délai de paiement des factures à objet social.n Pourcentage d’attribution des droits dérivés mis en

paiement dans les délais requis.n Pourcentage d’attribution des droits propres mis en

paiement dans les délais requis.

1.1.2 Par la simplification des démarches administratives des employeurs

Afin d’offrir une information de qualité aux employeurs,un guide spécifique sera mis à leur disposition, en rem-placement du recueil social et comptable. Élaboré sousforme de fiches thématiques, il reprendra les différentspoints réglementaires relatifs à l’assiette des cotisa-tions et à la réglementation applicable à la CRPCEN.

Un guide des formalités, destiné à présenter, de façonpratique et concrète, l’ensemble des formalités régle-mentaires spécifiques à la CRPCEN auquel l’employeurest soumis (création de l’étude, embauche d’un salarié,paiement des cotisations…) lui sera joint.

La dématérialisation des échanges entre lesemployeurs et les organismes sociaux est unenjeu majeur pour la CRPCEN. Aussi, laCaisse proposera une offre de service leurpermettant d’envoyer les déclarations de co-tisations (bordereaux) par voie électroniquevia le portail Netentreprise.

L’État soutient cette démarche et incitera les notairespar voie réglementaire à privilégier les échanges déma-térialisés - télédéclarations et télépaiements - avec laCRPCEN.

En parallèle, pour simplifier les déclarations socialesdes notaires, la CRPCEN engagera les démarches envue de recevoir directement par transmission dématé-rialisée les données collectées par la CNAVTS, conte-nues dans la DADS-U, et par l’ACOSS via la DPAE(déclaration préalable à l’embauche).


Axe 1

1.1 EN FACILITANT NOS RELATIONSAVEC LES USAGERS

1.1.1 Par la simplification des démarches administratives des assurés

La CRPCEN capitalisera sur les nouvelles technologieset s’engagera dans une politique de simplification desdémarches administratives, notamment pour les pu-blics les plus fragiles. Ainsi, la Caisse développera leséchanges informatisés avec divers organismes publics(Pôle emploi, CAF, impôts). L’objectif est de solliciterl’assuré le moins possible, et d’obtenir plus rapidementles informations afin d’améliorer l’accès aux droits.

Elle poursuivra la mise à disposition sur son site Inter-net d’une documentation complète et actualisée sur lesdroits et démarches des assurés. Pour certains publicsfragiles, comme les personnes en invalidité, cette offresera complétée par un accompagnement personnalisévisant à garantir la continuité des droits et à faciliter l’ac-cès aux prestations d’action sociale. Cette offre de ser-vice attentionnée pourra être étendue aux personnesen situation de chômage et de précarité, ainsi qu’auxfamilles monoparentales et aux personnes à faibles re-venus.

Le développement des services en ligne sera poursuiviafin de proposer des services interactifs complémen-taires à l’existant (échanges sécurisés de courriels,consultation des décomptes de remboursement). L’ob-jectif est de permettre, à terme, l’activation des télépro-cédures par les usagers de la CRPCEN. Le caractèreinteractif des téléservices sera mis en avant par unecommunication permanente auprès des assurés (LienSocial, site Internet de la Caisse, CRC…).

Au-delà de l’offre « Mon compte assuré » développéepar la CNAMTS et accessible aux assurés des régimespartenaires, le développement de services sur le siteInternet de la CRPCEN pour l’action sociale et pour laretraite sera recherché.

En particulier seront étudiées la possibilitéd’accéder à un espace assuré sécurisé avecaccès au compte carrière et la mise en lignedu dossier de demande de retraite et de celuide demande d’aide sociale.

Afin d’améliorer la qualité du service rendu, la réductiondes délais d’instruction et de paiement sera poursuivie.

Par ailleurs, la communication concernant la dématéria-lisation sera accentuée. Il s’agira d’inciter l’assuré à uti-liser sa carte Vitale au maximum, en lui présentant lesavantages liés à cette utilisation (remboursements plusrapides…), et de l’inviter à utiliser les téléservices.


La qualité de la réponse téléphonique sera régulière-ment mesurée, par l’évaluation des conversations en-registrées et la mise en place en partenariat avecd’autres organismes de Sécurité sociale de campagned’appels mystères. La communication par courriels viades espaces sécurisés accessibles par les portails In-ternet CRPCEN et @meli se poursuivra. De nouveauxservices seront offerts aux assurés, et des campagnesd’appels sortants ou d’appels sur rebonds pourrontvenir en appui de la politique de prévention de laCaisse.


n Pourcentage d’appels aboutis.

1.1.4 Par le développement de la relation et de la qualité de service

La CRPCEN souhaite engager un contact périodiqueavec les employeurs. Une lettre trimestrielle d’informa-tion sera ainsi distribuée à l’ensemble des employeursdu Notariat, par voie électronique. Cette lettre aura no-tamment pour objet d’informer les notaires sur l’actua-lité législative et réglementaire de la CRPCEN, et dediffuser les bonnes pratiques en matière de formalitésdéclaratives.

La CRPCEN entend également améliorer la qualité dela relation écrite avec ses ressortissants. Ainsi, la Caisseprocédera à la rénovation des courriers existants, afind’une part, d’optimiser la qualité et la compréhensiondes messages délivrés et d’autre part, d’harmoniser lesécrits produits par la Caisse, tous services confondus.Des normes, tant de forme que de fond, seront instau-rées et des bibliothèques de courriers seront créées oudéveloppées.

Périodiquement, la qualité des courriers sortants seracontrôlée afin de mesurer les progrès réalisés sur ladurée de la COG.

L’écoute client sera poursuivie, par l’organisation denouvelles enquêtes de satisfaction tous les deux ans.Celles-ci présentent en effet un triple intérêt. Elles ré-vèlent le degré de satisfaction des bénéficiaires. En lescomparant les unes aux autres, elles permettent enoutre de mesurer l’évolution des résultats et la qualitéde service rendu, pour apporter des modifications lecas échéant. Elles sont de plus présentées et commen-tées dans le cadre des groupes de travail « benchmar-king », qui étudient, sous l’égide de la Direction de laSécurité sociale, les résultats comparés des différentsorganismes.

Cette transmission inter organismes permet-tra de supprimer à terme l’obligation actuelledes études et des organismes assimilésd’envoyer à la CRPCEN les déclarations nominatives annuelles et les déclarationsd’embauche.

Pour atteindre cet objectif, il conviendra dans un pre-mier temps de conclure avec les organismes parte-naires une convention permettant la transmission deces données. Dans un second temps, il s’agira d’adap-ter les applicatifs de la Caisse, de façon à intégrer au-tomatiquement les données des différents organismesdans le système d’information interne.

Enfin, pour faciliter les échanges concernant la prise encharge par la CRPCEN des arrêts de travail, elle permet-tra aux employeurs du Notariat d’ouvrir un compte@meli « Mon compte employeur ».


n Taux de bordereaux de cotisations dématérialisés.

1.1.3 Par la garantie d’un accès rapide et reconnu au Centre de la relation clients

Compte tenu de la circonscription nationale de l’orga-nisme et de l’absence de point d’accueil physique horsdu siège, l’accueil téléphonique est stratégique pour laCRPCEN. La mise en place d’un Centre de la relationclients multicanal et multimétiers doté d’outils de ges-tion des contacts modernisés a constitué un projetphare de la COG 2008-2011.

D’ores-et-déjà, les assurés bénéficient d’un accueil té-léphonique performant, avec numéro unique national,pour l’assurance maladie, l’action sociale et la gestiondes bénéficiaires. Des téléconseillers experts polyva-lents sur les différentes branches répondent aux assu-rés directement dans des délais maîtrisés. La reprisedes appels sur la retraite est en cours, et sera achevéefin 2011.

Pour les situations les plus complexes, une charte qua-lité garantit une réponse personnalisée aux assurésdans un délai de 48 heures. De plus, la continuité duservice est assurée par la mise en œuvre en cas de picd’activité d’un plan de débordement.

Au cours de la présente COG, l’accessibilité de laCaisse sera garantie.

Développper une offrede services innovante


Axe 1

L’objectif étant d’inscrire dans la durée l’action socialenotariale, tout en la développant.

Par ailleurs, une étude d’organisation seramenée en début de COG pour faciliter la priseen charge et l’indemnisation des ressortis-sants de la CRPCEN victimes d’accidents dutravail et de maladies professionnelles avecrecueil de l’avis de la CNAMTS.

En effet, le risque AT/MP pour les clercs et employésde notaires est géré aujourd’hui par les Caisses pri-maires d’assurance maladie. Or, ces assurés n’étantpas connus des CPAM, et ne devant pas utiliser leurcarte Vitale pour l’accès aux soins pour le risque pro-fessionnel, des difficultés dans l’instruction, la prise encharge et le suivi de leurs dossiers sont régulièrementdéplorées. Des améliorations de service pourraient êtrerecherchées avec la CNAMTS et la Direction de la Sé-curité sociale. Dans ce cadre, confier à la CRPCEN lerôle d’interlocuteur unique pour toute la couverturesanté obligatoire, qu’elle relève de l’assurance maladieou des risques professionnels, pourrait être envisagé,à charge pour la CRPCEN d’assumer le relation avec lerégime général.

Enfin, la CRPCEN pourra contribuer aux études relativesà la création d’un régime supplémentaire de retraite, enliaison avec les partenaires sociaux du Notariat au ni-veau de la branche professionnelle. En effet, lors de laconsultation organisée par la CRPCEN en décembre2006, les clercs et employés de notaires se sont décla-rés favorables à 88,4 % à la création d’un régime de re-traite supplémentaire.

1.3 EN POURSUIVANT ET EN DÉVE-LOPPANT LES PRESTATIONS D’ACTION SOCIALE, LES ACTIONSDE PRÉVENTION ET LE SOUTIENÀ LA RECHERCHE FONDAMEN-TALE

1.3.1 Par le développement et l’adaptation des prestations d’action sociale

Le Conseil d’administration de la CRPCEN adaptera etdéveloppera les prestations d’action sanitaire et so-ciale. À ce titre, la lutte contre la perte d’autonomie despersonnes âgées sera poursuivie, par l’aide au maintienà domicile, la lutte contre la maladie d’Alzheimer et lesoutien des personnes en fin de vie. Les actions enga-gées tendront à favoriser le maintien à domicile de lapersonne âgée ou malade, ainsi qu’à soutenir la fin devie à domicile.

Lors de la présente COG, les enquêtes de satisfactionseront reconduites et réalisées sur des sujets précis oude portée générale, en intégrant les items retenus dansle benchmarking national pour permettre une compa-raison inter-régimes. Les enquêtes thématiques per-mettront de mesurer les impacts sur les ressortissantsdes nouveautés réglementaires introduites à laCRPCEN et de la mise en place de nouveaux services.Elles s’adresseront à un échantillon représentatif de lapopulation couverte et se dérouleront en 2013 et 2015.


n Niveau de satisfaction globale.

1.2 EN SOUTENANT L’INNOVATIONEN MATIÈRE D’ACTION SOCIALEET DE GARANTIE COLLECTIVE

L'action sociale est un élément fondateur du No-tariat, auquel la CRPCEN et ses ressortissants etpartenaires sont très attachés. Les prestationsservies tant à la CRPCEN que par le CSN-Comitémixte en sont l’illustration.

Il sera procédé sur la durée de la COG à l’étude d’unrapprochement des différentes actions socialesconduites vers les ressortissants du Notariat. Dans leprolongement du guide de l’action sociale du Notariat,les différents partenaires seront sollicités : CSN-Comitémixte, MCEN, GIC.

En particulier, l’instauration d’un guichetunique, traitant selon des procédures unifiéesles demandes d’aides de la CRPCEN et duCSN-Comité mixte sera engagée en début deCOG.

La CRPCEN pourra ainsi gérer, pour le compte du CSNet avec une compensation couvrant intégralement lescoûts de gestion, les aides sociales délivrées par leCSN siégeant en Comité mixte. Un suivi comptable dis-tinct sera naturellement réalisé afin d’assurer la traça-bilité financière des engagements des 2 organismes. Àce titre, un bilan annuel sera présenté en Conseil d’ad-ministration récapitulant l’évolution des prestations etdes budgets de la CRPCEN et du CSN-Comité mixte.

À moyen terme, une mise en cohérence des différentesprestations pourra être envisagée.



Par ailleurs, les bilans de santé, traditionnels ou spéci-fiques, seront utilisés en tant qu’outils de préventionprimaire pour les personnes les plus fragiles. Le bilande santé traditionnel, s’inscrivant dans les campagnesde prévention nationales, concerne toutes les catégo-ries d’âge des bénéficiaires. Le bilan de santé spéci-fique, ou bilan de santé chez les seniors, s’adresse auxjeunes retraités et aux assurés dès 70 ans, et a pour ob-jectif le dépistage des maladies neurodégénératives(maladie de Parkinson, Alzheimer…).

Ainsi, les populations fragiles telles que les personnesâgées, les assurés en situation de précarité (bénéfi-ciaires de la CMUC) ainsi que les personnes sollicitantles aides sociales seront identifiées et feront l’objetd’actions de prévention destinées à agir avant la mala-die et éviter son apparition, par le dépistage des mala-dies ou des facteurs de risques à un stade précoce(cancer du sein, cancer du colon, hypertension arté-rielle…) ou de traiter les premières atteintes.

La CRPCEN s’engagera en outre afin de favoriser le« bien vieillir » en poursuivant la montée en charge desprogrammes de prévention (campagnes de dépistagedu cancer du sein, du cancer colorectal, du cancer ducol de l’utérus, vaccination antigrippale, bilans desanté), ceux-ci ayant prouvé leur efficacité. Des nou-veaux thèmes liés au « bien vieillir » seront proposés aucours des séjours thématiques.

1.3.3 Par la poursuite du financement de larecherche fondamentale

La CRPCEN poursuivra sa politique de soutien de la re-cherche fondamentale, en finançant des programmesconduits par des établissements scientifiques de hautniveau, au service de l’intérêt général. Les projets finan-cés devront avoir un intérêt de santé publique, commela lutte contre les maladies dégénératives liées au vieil-lissement et la lutte contre le cancer. Les bénéficiairess’engageront en contrepartie à communiquer à la Caisseles points d’avancée de leurs travaux, pour informationdes administrateurs et des ressortissants du régime.


n Niveau de satisfaction des bénéficiaires de l’action sociale.

n Taux de participation au dépistage du cancer du sein.

n Taux de participation des 6-18 ans à l’examen bucco-dentaire.

De nouvelles aides seront envisagées, notamment pourles enfants atteints de maladies graves par l’accompa-gnement des parents d’enfants hospitalisés.

Les personnes atteintes de la maladie d’Alz-heimer et placées en établissements ferontégalement l’objet d’un soutien par la Caisse.

De plus, la CRPCEN proposera des aides particulièresen faveur des familles monoparentales, notamment enajustant les barèmes des aides à la scolarité et aux co-lonies. Il en sera de même en ce qui concerne d’autresaides sociales.

Les Comités de retraités constituent des relais sociauxet départementaux permettant de relayer, à l’échelonnational, les actions développées par la Caisse. LaCRPCEN utilisera les Comités de retraités en tant queréseau social de solidarité afin de développer une com-munication de proximité et permettre à chaque retraitéd’être entendu et informé.

En outre, le Conseil d’administration de laCRPCEN conduira une politique plus ambi-tieuse d’aide sociale au logement social etaux prêts.

En effet, les ressortissants de la Caisse sont de plus enplus nombreux à solliciter un prêt pour la construction,l’acquisition ou l’aménagement de leur maison ou ap-partement. Les remboursements de prêts sont suivis,et les taux d’intérêts se situent entre 0,50 et 2 % selonles barèmes. La nouvelle COG sera l’occasion d’envisa-ger des prêts plus élevés avec un taux d’intérêt plusbas ; l’objectif est de permettre à un plus grand nom-bre de bénéficiaires d’accéder à ces offres. La mise enplace d’un taux unique sera étudiée afin d’améliorer lalisibilité de la politique de prêt.

1.3.2 Par la poursuite d’actions de prévention et le développement de l’information en santé

Dans le domaine de la prévention, la CRPCEN dévelop-pera l’information en santé des assurés, en s’appuyantsur les plans nationaux cancers et nutrition / santé.

Cette démarche vise à rendre l’assuré davan-tage acteur de sa santé.

La Caisse continuera ainsi à assurer la promotion desdépistages organisés des cancers et à informer les usa-gers des bienfaits d’une alimentation adaptée à tousles âges de la vie. L’information sera diffusée par le biaisdes supports de communication externes de laCRPCEN, ainsi que lors des réunions des Comités deretraités.



Axe 1

La loi n° 2010-1330 du 9 novembre 2010 renforce lesdispositions actuelles en créant de nouveaux droits :

n l’organisation d’un rendez-vous personnaliséretraite dès 45 ans,

n l’accès à un relevé de situation individuel en ligne (RISe),

n l’information des nouveaux assurés.

La CRPCEN s’engagera par conséquent dansla dématérialisation du circuit GIP-Info re-traite pour l’édition des relevés individuels desituation (RIS) et des estimations indicativesglobales (EIG).

Elle complètera les informations devant accompagnerl’EIG sur le cumul emploi retraite, la retraite progressive,la possibilité de cotiser sur la base du temps plein pourles salariés à temps partiel. Elle s’engagera à assurerun service attentionné pour les assurés envisageantune expatriation, et pour ceux engagés dans une pro-cédure de divorce ou de séparation de corps.

Elle définira également les modalités de mise en œuvredu rendez-vous personnalisé à partir de 45 ans.

1.5 EN DÉVELOPPANT ET CONFOR-TANT LES PARTENARIATS

La mise en œuvre des projets ambitieux des axes1 et 3 de la présente COG repose sur des échangesinter-régimes, la mutualisation des pratiques oudes outils informatiques et sur la capacité de laCRPCEN à développer de bonnes relations avecses partenaires naturels du monde notarial et dela protection sociale.

Ces partenariats doivent permettre de porter et soute-nir les projets de la présente COG mais aussi de posi-tionner la CRPCEN comme acteur de référence dumonde de la protection sociale.

1.5.1 Avec les institutions du Notariat

Au service de la profession notariale, la CRPCEN pour-suivra ses partenariats avec les autres organismes pro-fessionnels du Notariat, et en particulier le CSN, laMCEN, le GIC et les INAFON.

L’action sociale sera un enjeu majeur de ces partenariats.

De plus, la CRPCEN accompagnera les actions de main-tien et de promotion de l’emploi des seniors dans le No-tariat, et appuiera les démarches de développementdurable conduites par la profession.

1.4 EN METTANT EN APPLICATIONLES OBLIGATIONS RÉGLEMEN-TAIRES

1.4.1 Par la mise en application de la réforme des retraites du 9 novembre 2010

La CRPCEN mettra en œuvre les dispositions qui luisont rendues applicables par les textes déjà publiés ouceux qui le seront pendant la durée de la COG. Elle pré-parera, par ailleurs, la mise en œuvre de celles déjà dé-cidées et dont la prise d’effet est fixée au-delà de ladurée de la COG.

La CRPCEN contribuera également à l’élaboration d’unrépertoire unique de gestion des carrières et participeraau groupe de travail inter-régimes qui sera constitué àcet effet. Cet outil, à destination des régimes nationauxde retraites, vise à multiplier les échanges entre les dif-férents régimes, afin de faciliter la liquidation des pen-sions de réversion, et des retraites des polypensionnés.Le répertoire unique de gestion des carrières favoriserala convergence des régimes et simplifiera la vie des as-surés.

Elle étudiera dans les mêmes conditions que les autresrégimes légaux de retraite l’avancement de la date depaiement des pensions au premier jour du mois.

L’État s’engage par ailleurs à consulter la CRPCEN surtous les projets de texte concernant spécifiquement lerégime.

1.4.2 Par le renforcement du droit à l’infor-mation

La CRPCEN renforcera le droit à l’information sur les re-traites. Depuis 2007, dans le cadre du GIP Info retraite,la CRPCEN a mis en œuvre les mesures permettant ledroit à l’information des actifs, sur leurs droits à la re-traite, en application de la loi n° 2003-775 du 21 août2003 :

n Le relevé de situation individuelle récapitule les droits obtenus dans l’ensemble des régimes de retraite obligatoire dont l’assuré a relevé (retraite de base et retraite complémentaire). Depuis 2010, il est envoyé aux assurés atteignant l’âge de 35 ans, puis tous les 5 ans. Il peut en outre être obtenu sur demande, quel que soit l’âge.

n L’estimation indicative globale comporte, outre les éléments du relevé de situation individuelle, une estimation du montant de la retraite à différents âges compris entre 60 et 65 ans. Depuis 2010, elle est adressée aux assurés atteignant 55 ans, puis tous les 5 ans jusqu’à leur départ en retraite.



D’autres partenariats seront entretenus, notammentavec :

n les autres régimes spéciaux (UNRS, Club des ré-gimes spéciaux, CNIEG, CRPSNCF, CNMSS…) pour échanger sur les problématiques rencontrées et mutualiser les actions,

n les institutions d’intérêt commun de la pro-tection sociale, tels que l’ADECRI et le GIP Santé protection sociale pour les relations internatio-nales,

n l’EN3S, le SFR et l’UCANSS pour la formation professionnelle, la CRPCEN envisage d’ailleurs d’adhérer à l’OPCA de la protection sociale à partir de 2013,

n Comité d’histoire de la Sécurité sociale pour la sauvegarde de la mémoire institutionnelle. Dans ce cadre, la CRPCEN contribue à un ouvrage sur les régimes spéciaux qui devrait être publié fin 2012 et organise la préservation, la dématérialisa-tion et l’exploitation de ses archives.

1.5.2 Avec les institutions de la protection sociale

Les relations de service avec les autres organismes deprotection sociale sont étroites et nombreuses.

Les axes de développement de ces relations, pour lesannées 2012-2015, concernent principalement :

n la branche recouvrement (ACOSS-URSSAF) pour la simplification des démarches adminis-tratives des employeurs,

n la branche retraite (CNAV) pour le renforcement du droit à l’information dans le cadre du GIP-Info retraite,

n la branche maladie (CNAMTS-CPAM) pour la gestion des outils du risque maladie et du projet AT/MP.

Calendrier prévisionnelPrincipales actions

è Rédaction d'un guide employeurè Mise en place d’une lettre d'information trimestrielle électronique destinée aux étudesè Création d’un guichet unique d’action sociale du Notariatè Dématérialisation des déclarations de cotisations

è Refonte du site Internetè Validation et expérimentation des prestations aux personnes en fin de vie

et aux personnes atteintes de la maladie d’Alzheimerè Création de dossiers uniques d’action sociale du Notariat è Finalisation de la mise en œuvre du rendez-vous à 45 ansè Mise en œuvre du RISe

è Simplification des démarches administratives des publics les plus fragilesè Dématérialisation des flux avec les employeursè Mise en œuvre d’un front office à la CRPCEN pour la gestion des AT/MP

è Déploiement total des téléservicesè Mise en œuvre tout au long de la COG de la réforme des retraites

è è è

2012

2013

2014

2015



Piloteravec efficience et responsabilité sociale

è

Axe 2


1) En maîtrisant les coûts de gestion et en renforçant la trésorerie du régime _________________________________________________16

2) En clarifiant la ventilation des ressources entre les différentes gestions __________________________________________________________________16

3) En gérant de façon globale et performante les actifs du régime _________________16

4) En améliorant les outils d’aide à la décision______________________________________________17

5) En supportant la stratégie globale et en préparant l’avenir par une GRH adaptée ____________________________________________________________________________17

6) En actionnant les leviers du développement durable _______________________________18

7) En mettant en place une gestion électronique des documents __________________19

8) En adaptant le système d’information aux besoins des services ________________19

2.2 EN CLARIFIANT LA VENTILA-TION DES RESSOURCES ENTRE LES DIFFÉRENTES GESTIONS

Le pilotage du régime implique un suivi différenciéet régulier des dépenses d’assurance maladie etd’assurance vieillesse, et une maîtrise des ges-tions budgétaires.

Depuis 1990, un arrêté du ministre chargé de la Sécu-rité sociale fixe annuellement la répartition des res-sources de la CRPCEN entre ses différents comptes,en particulier entre la gestion technique maladie et lagestion technique vieillesse.

Le mécanisme de répartition des ressources de la CRPCENfera l’objet d’une étude visant à simplifier l’affectation annuelledes ressources aux différents comptes gérés par la Caisse.

2.3 EN GÉRANT DE FAÇON GLO-BALE ET PERFORMANTE LES ACTIFS DU RÉGIME

La stratégie de gestion des actifs sera éclairée pardes diagnostics réguliers sur la performance de lagestion des fonds dédiés et du patrimoine immo-bilier.

À cet effet, une Commission de gestion des actifs seracréée dès la fin de l’année 2011. Appuyée en tant quede besoin par des experts, cette commission étudieraet anticipera la meilleure stratégie à mener au regarddes opportunités qui se présentent face aux besoins durégime.Des règles prudentielles permettant de réduirel’exposition de la CRPCEN aux risques seront définies.

Un juste équilibre entre les placements immobiliers etles fonds dédiés sera recherché dans la limite des pla-fonds fixés par la réglementation.

La recherche du meilleur taux d’occupation du parc immo-bilier sera poursuivie et le taux de logement vacant seramaintenu sous la barre des 4 % pendant toute la durée dela COG. Les loyers seront régulièrement revalorisés enconformité avec l’évolution des prix du marché, tout en en-tretenant le patrimoine. La Caisse réexaminera les condi-tions de fixation des loyers préférentiels à destination deses ressortissants sur la base de critères sociaux permet-tant de répondre aux situations qui le justifient.

Enfin, la Caisse optimisera l’utilisation de ses locaux, encontribuant notamment à l’organisation de réunions ani-mées par des organismes ou des institutions partenaires.Elle s’efforcera par ailleurs de se conformer au ratio d’oc-cupation des locaux applicables aux opérateurs publics.


2.1 EN MAÎTRISANT LES COÛTS DEGESTION ET EN RENFORÇANT LA TRÉSORERIE DU RÉGIME

La CRPCEN développera la politique de maîtrisedes coûts de gestion déjà introduite. Ainsi, la miseen place d’une comptabilité analytique multi gestionpermettra une détermination précise des coûts des pro-cessus métiers et support, ainsi qu’une analyse fine desévlutions permettant de dégager des préconisations.L’objectif est d’optimiser la gestion de la Caisse.

Cette démarche sera également assurée parune politique de réduction des dépensesd’énergie, de consommables (papiers, infor-matique), en développant les liens dématéria-lisés (transfert de pièces par mail) et enrecherchant de façon systématique l’évalua-tion comparative des propositions des four-nisseurs.

Par ailleurs, la CRPCEN poursuivra la promotion duvirement bancaire auprès des études et des orga-nismes assimilés non assujettis à l’obligation de paie-ment par voie dématérialisée (le seuil prévu par l’article243-14 du code de la Sécurité sociale est de 150 000 €pour les cotisations déclarées au titre de l’année civile).D’autre part, la Caisse proposera une évolution régle-mentaire permettant de baisser ce seuil pour les étudesnotariales et organismes assimilés.

Enfin, la CRPCEN améliorera son taux de couverture im-médiat par la restructuration des outils du recouvre-ment. L’objectif est de mettre en place un outil plusperformant, qui permettra notamment le paramétragedes actions de recouvrement, au plus près des datesd’exigibilité, et l’automatisation de certaines tâches (recouvrement amiable et contentieux, gestion des ma-jorations de retard, gestion des inspections). La restruc-turation de l’application informatique aura égalementpour objectif la récupération des données relatives auxcarrières dans les autres régimes.


n Taux de paiement par virement bancaire.n Taux de couverture immédiat.n Ratio des frais de gestion multi activité.n Ratio global multi activités.

Axe 2


Ainsi, la mise en place d’une gestion pré-visionnelle des emplois et carrières per-mettra de répondre aux besoins actuels etd’anticiper les besoins futurs de la Caisse,tout en intégrant l‘exigence de non rempla-cement d’un départ sur deux à la retraite.

Les actions de recrutement, formation, gestion descompétences, évaluation et orientation devront égale-ment prendre en considération les aspirations indivi-duelles afin de faire de la gestion des carrières un outilde motivation et d’encourager les salariés à développerle pilotage de leur carrière. En particulier, le rôle des acteurs du développement professionnel sera renforcé :managers, collaborateurs et fonction RH.

Des actions de formation viseront les managers, dansle but de développer leurs compétences managérialeset leurs connaissances des problématiques RH. Leconseil et l’orientation de carrière, proposés en interneet en externe, permettront aux collaborateurs d’amélio-rer leur connaissance des différentes trajectoires pro-fessionnelles, et de réaliser un diagnostic de leursituation professionnelle.

Les souhaits de mobilité à l’intérieur de l’institutionSécurité sociale pourront ainsi être facilités. L’élabora-tion d’une cartographie des compétences et un suivirigoureux des effectifs permettront à la fonction RH dedisposer d’informations utiles à la gestion des compé-tences et des carrières.

La modernisation du système d’information des res-sources humaines et l’acquisition d’un module intranetRH constitueront un appui technique précieux à laGPEC, notamment en matière de gestion des compé-tences, et permettront d’optimiser l’administration dupersonnel, principalement sur les aspects paie, gestiondes absences et formation professionnelle.

L’efficacité de la politique de gestion des ressourceshumaines repose également sur un système de rému-nération stimulant et fédérateur. Il doit pouvoir recon-naître la performance individuelle, l’expérience etvaloriser les actions collectives.

C’est pourquoi la plus grande individualisation intro-duite par le protocole d’accord entre l’UCANSS et lesorganisations syndicales de 2004 sera nuancée par unemesure collective de la performance et une plus grandevalorisation de l’expérience.

2.4 EN AMÉLIORANT LES OUTILSD’AIDE À LA DÉCISION

Une montée en charge fonctionnelle des outils dé-cisionnels déjà intégrés sera organisée. Elleconcerne tous les outils de pilotage. Différentsdomaines sont concernés comme la connaissancede la population couverte, les achats et la comp-tabilité.

Ainsi, la CRPCEN poursuivra la montée en charge del’outil statistique, notamment par la création d’un dic-tionnaire de données, qui qualifiera les données statis-tiques et indiquera la source. La mise en œuvre d’unInfocentre se poursuivra par la création des entrepôtsde données « assurance vieillesse », « recouvrement »,et « population ». Un annuaire statistique sera produitpour permettre la diffusion des données dans un rap-port unique.

Le reporting prévu par le logiciel de contrôle de gestionpour chacune des gestions budgétaires sera amélioré.Les requêtes mises en œuvre permettront un suivi en-core plus fin des engagements de dépenses par lesordonnateurs, l’agence comptable et le contrôle degestion.

En parallèle, la CRPCEN contribuera activement aux tra-vaux menés dans le cadre du Benchmarking piloté parla Direction de la Sécurité sociale. Elle poursuivra éga-lement la commande et l’analyse d’études actuariellessur l’équilibre financier du régime, pour répondre auxdemandes du Conseil d’orientation des retraites et despouvoirs publics, et éclairer le Conseil d’administration.

Enfin, concernant le pilotage du système d’informationcomptable, des requêtes adaptées seront développéespour renforcer la maîtrise de l’administration et garantirla qualité des données comptables.

De plus, la réalisation des données financières annuel-les s’appuiera sur l’expertise du service chargé d’élaborerles prévisions budgétaires.

2.5 EN SUPPORTANT LA STRATÉ-GIE GLOBALE ET EN PRÉPA-RANT L’AVENIR PAR UNE GRH ADAPTÉE

En contribuant au développement des moyenshumains, une politique de gestion des ressourceshumaines adaptée aux enjeux stratégiques de l’organisme participera à l’atteinte des objectifsde performance.

Piloter avec efficienceet responsabilité sociale


Axe 2


De plus, la CRPCEN s’emploiera à chaque réalisationde travaux d’investissements ainsi que de travaux surles parties communes, à poursuivre son effort d’amé-lioration des performances énergétiques des bâti-ments.

Enfin, la Caisse procèdera à la réalisation d’audits surl’ensemble des parties communes (toitures, façades,cages d’escaliers). Un plan de valorisations des partiescommunes sera élaboré et mis en œuvre à partir desconclusions et des constatations formulées par ces au-dits.


n Consommation de papier.n Taux de marché de fournitures et de travaux

incluant des clauses sociales ou environnemen-tales.

2.6.2 Par le développement du rôle de lafonction RH au service de la responsa-bilité sociale

La CRPCEN occupe une place particulière au sein del’institution Sécurité sociale : œuvrant pour un dévelop-pement économique et solidaire de la Sécurité sociale,elle se présente également comme la pierre angulairedu « contrat social » de la profession notariale. En cesens, ses valeurs propres présupposent ses préoccu-pations en matière de responsabilité sociale, traduitesnotamment dans les orientations de sa politique degestion des ressources humaines.

À ce titre, des actions spécifiques de gestion des rela-tions intergénérationnelles et d’intégration des popula-tions fragiles au sein de la Caisse seront mises enœuvre.

Il s’agira de valoriser le rôle des seniors, defavoriser les transferts de connaissancesentre les générations et de prendre en consi-dération les problématiques propres à chaqueétape de la vie professionnelle grâce à unepolitique de gestion des carrières adaptée.

Par ailleurs, les travailleurs handicapés, les catégoriesde population exposées au sous-emploi et en situationéconomique et sociale difficile feront l’objet de la plusgrande attention en matière de recrutement et d’inté-gration.

En matière de formation professionnelle, l’adaptationde l’offre de l’organisme paritaire agréé contribue à l’ef-ficience des actions engagées. Au cœur du monde dela protection sociale, la CRPCEN permet à ses salariésd’intégrer les parcours de formation proposés par le ré-gime général de Sécurité sociale. À ce titre, l’organismeparitaire collecteur agréé de la protection sociale serachoisi pour accompagner la CRPCEN dans le finance-ment de ses actions de formation professionnelle.

Enfin, l’opportunité et l’efficacité des règles RH devrontêtre mesurées, afin de procéder, le cas échéant, à desajustements. C’est pourquoi un baromètre social et unaudit social seront mis en place. Les efforts de luttecontre l’absentéisme seront poursuivis et mesurés àtravers un indicateur de la présente COG.


n Nombre d’heures consacrées à la formation profes-sionnelle par rapport au nombre d’agents.

n Taux d’absentéisme maladie de courte durée (- 8 jours).

2.6 EN ACTIONNANT LES LEVIERSDU DÉVELOPPEMENT DURABLE

2.6.1 Par la poursuite des actions de dévelop-pement durable environnemental

La CRPCEN s’inscrira dans une politique d’achat res-ponsable en introduisant des clauses sociales et envi-ronnementales dans ses marchés publics, répondantainsi à la demande européenne et participant à la dé-marche conjointe des autres organismes de Sécuritésociale. Ainsi, 50 % des marchés de fournitures et detravaux comporteront dès 2012 une clause sociale ouenvironnementale, et 80 % en 2015.

Les différentes actions de dématérialisationengagées dans cette COG concourront à di-minuer la consommation de papier de ma-nière drastique.

En complément, le contrôle de gestion organisera descampagnes de sensibilisation sur les consommationsconstatées par service et par agent, et impliquera cha-cun dans la chasse au gaspillage d’eau, d’énergie, depapier et de cartouches d’encre.

Conformément aux dispositions légales et réglemen-taires résultant des Grenelle 1 et 2, la CRPCEN renfor-cera la systématisation des commandes de diagnosticsde performance énergétique, par immeubles et par lo-caux. La Caisse s’assurera de la pérennité de cette dé-marche.



En outre, la mise en place d’un système de gestionélectronique des documents aura un impact sur l’archi-vage des pièces, et devra permettre à terme de libérerdes surfaces de stockage.

En parallèle, la CRPCEN s’inscrira dans la stratégie dedématérialisation des prescriptions médicales initiéepar la CNAMTS, source d’efficience et de sécurité.

Les choix retenus prendront en compte, enfin, laconservation des archives historiques.

2.8 EN ADAPTANT LE SYSTÈME D’INFORMATION AUX BESOINS DES SERVICES

La stratégie informatique a été au cœur des ré-flexions de la Caisse depuis le début de son infor-matisation moderne.

L’histoire du système d’information de la Caisse permetde comprendre son état actuel. Les investissementsréalisés dans le cadre du 1er schéma directeur informa-tique (1987/1993) ont été pérennisés par la migrationtechnique majeure réalisée en 2005-2006.

Au total, le bilan est globalement positif. Le systèmed’information est aujourd’hui tout à fait stable, les inci-dents sont quasi-inexistants et les infrastructures tech-niques sont flexibles et sûres. Il ne présente que descarences limitées mais qui touchent un périmètre fonc-tionnel stratégique pour la Caisse : les applications« métiers ». Les différents développements, qui ontassuré pendant vingt années la production des princi-paux métiers de la Caisse, trouvent en effet leur limitedans l’enchaînement successif des réformes.

Or, les travaux réalisés au cours des dernières annéescréent une situation favorable à l’évolution de ces ap-plications « métiers ». Les évolutions à venir serontcertes complexes à mettre en œuvre, mais l’environne-ment est favorable à la réussite des projets. Des oppor-tunités autour de la dématérialisation, de l’urbanisationet de la coopération avec les partenaires extérieurs seront passées, en application du schéma directeurdes systèmes d’information (SDSI) joint en annexe.

La définition d’une cible ambitieuse pour le systèmed’information y est ainsi proposée :

n Avoir une gestion sécurisée et pérenne des infor-mations personnelles des cotisants et des bénéfi-ciaires ainsi que de leurs droits.

n Fournir des outils de liquidation et de recouvre-ment efficients et conformes à la réglementation.

La démarche d’amélioration de la qualité de vie au tra-vail, axe principal de la politique RH menée sur la duréede la COG précédente, sera consolidée et approfondie,notamment en continuant les négociations engagéesen la matière avec les instances représentatives du per-sonnel.

La communication entre les salariés et la Direction, lesmoments privilégiés d’échanges entre les collabora-teurs, ainsi qu’un accroissement de leur participationaux projets de l’organisme seront développés.

Les managers se verront accompagnés, au niveau deleurs domaines de compétences techniques et mana-gériales, grâce à des actions de coaching et des ateliersd’analyse des pratiques managériales. Les comporte-ments managériaux éthiques continueront à être en-couragés et valorisés.

Enfin, comme toutes les fonctions de l’organisme, lafonction ressources humaines développera l’approcheclient/fournisseur auprès des responsables de serviceet de la Direction, en se positionnant comme véritablesupport d’expertise. La justice procédurale des règlesétablies en matière de ressources humaines devra êtregarantie et mesurée.

2.7 EN METTANT EN PLACE UNE GESTION ÉLECTRONIQUE DES DOCUMENTS

La recherche de sécurisation des donnéesarchivées et la volonté de pouvoir consulteren temps réel les courriers reçus dans une logique de relation clients personnalisée justifient le recours à la gestion électroniquedes documents (GED).

Cette technologie sera déployée sur les prestations enespèces de l’assurance maladie via l’outil DIADEME[2]

développé par la CNAMTS, puis expérimentée sur lagestion des carrières.

Une étude sera menée en début de COG afin de préci-ser le périmètre. La solution retenue devra être compa-tible avec la solution acquise pour la gestion de larelation clients.

[2] Dématérialisation et Indexation Automatique des Documents Et des Messages Electroniques


Axe 2


Un audit du système d’information a été diligenté enjuin 2011 à la demande de la Commission d’administra-tion générale et des finances. Il a permis de confirmerla pertinence des orientations prises et des investisse-ments programmés. Un autre audit sera réalisé en finde COG.


n Taux des dépenses budgétaires consacrées à l’innovation .

n Avoir des outils de gestion interne efficients et permettant le pilotage du régime.

n Assurer un niveau de qualité de service défini et reconnu quel que soit le canal de contact.

n Avoir une informatique agile et des équipes infor-matiques et de maîtrise d’ouvrage compétentes pour mettre en œuvre les changements (régle-mentaires et d’offre de service).

L’atteinte de cette cible dépasse l’horizon de la pro-chaine COG.

Pour la période 2012-2015, une stratégie est identifiéepour chaque processus de la Caisse et des orientationsinformatiques sont définies pour contribuer à l’atteintede la cible fixée. Une démarche d’amélioration continuedu SI est à initier puis à maintenir sur le long terme.

Les principales orientations sont organisées :

n En termes d’urbanisation et d’architecture

- Privilégier les échanges dématérialisés avec les organismes de protection sociale, les em-ployeurs et les bénéficiaires.

- Mettre en œuvre une démarche d’urbanisation structurée à long terme pour la refonte desapplicatifs « métiers ».

- Mettre en place les architectures techniques nécessaires à plus d’interactivité avec l’exté-rieur (accroissement des traitements en temps réel, extension des plages d’ouverture, sécurité des connexions vers l’extérieur).

n En termes d’organisation des transformations à effectuer

- Mettre en œuvre les évolutions progressivement.- Mettre en œuvre des améliorations rapides

permettant d’accroître la productivité dans les services et dégager ainsi des ressources pour la maîtrise d’ouvrage.

n En termes de performance budgétaire

- Augmenter la part de l’innovation dans le cadre de budgets informatiques maîtrisés.

n En termes de management et de conduite du changement

- Développer les compétences des équipesinformatiques et de maîtrise d’ouvrage pour mettre en œuvre les changements réglemen-taires et d’offre de service.

- Rechercher des coopérations renforcées et des mutualisations avec des opérateurs externes.




è Création d’un annuaire statistiqueè Mise en œuvre d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

è Validation d’une évolution réglementaire d’abaissement du seuil obligatoire de paiement par virement bancaire

è Choix de l’organisme paritaire collecteur agrée de la protection socialeè Modernisation du système d'information des ressources humainesè Développement du rôle de la fonction RH au service de la responsabilité socialeè Mise en œuvre d’une gestion électronique des documents

è Mise en place d’une comptabilité analytique

è Réalisation de diagnostics réguliers sur la performance de la gestion des fonds dédiés et du patrimoine immobilier

è Réalisation et analyse d’études actuariellesè Mise en œuvre d’une politique volontariste et évaluée de réduction des consommations

2012

2013

2015

è è è

Et tout au longde la COG

2014


Renforcerla maîtrise des risques è

Axe 3


1) En renforçant le dispositif unifié et perfectionné de contrôle interne _______24

2) En poursuivant les actions de maîtrise du risque ____________________________________24

3) En renforçant la lutte contre la fraude ___________________________________________________24

4) En améliorant la traçabilité des données ________________________________________________25


Axe 3

3.2.2 Par la sécurisation financière des paie-ments vers les fournisseurs

Dans le cadre du dispositif de contrôle interne, desrequêtes permettant d’analyser les paiements aux four-nisseurs seront réalisées, afin d’identifier et d’analyserles éventuelles anomalies. À travers une analyse desdonnées ainsi restituées, un contrôle de deuxième niveau assurera la maîtrise complète du dispositif.

Par ailleurs, les logiciels et progiciels utilisés par laCRPCEN feront l’objet d’une évolution afin de les adap-ter à la norme SEPA (espace de paiement unifié mis enplace par les banques membres du Conseil européenpaiements).

De plus, afin de fiabiliser la comptabilisation des don-nées émanant des outils de production, une étude partype d’interface sera menée pour simplifier le circuit del’information. Les conclusions de cette étude permet-tront de déterminer les modalités budgétaires et opé-rationnelles à mettre en œuvre.

3.3 EN RENFORÇANT LA LUTTE CONTRE LA FRAUDE

Partie intégrante du dispositif de contrôle interne,la politique de lutte contre la fraude sera dévelop-pée et formalisée au cours de la prochaine COG.Elle s’inscrira pleinement dans les objectifs fixéspar les pouvoirs publics.

Des outils de pilotage de la lutte contre la fraude serontmis en place. Un bilan annuel retraçant les différentesactions menées, l’évolution, ou non, des zones derisques ainsi que les indicateurs sera établi afin d’ajus-ter le plan de lutte contre la fraude. Ce bilan annuel,ainsi que des signalements sur des cas de fraudes oususpicions de fraudes présentant un intérêt particulier(les « fraudes à enjeu ») seront transmis à la Directionde la Sécurité sociale.

Parmi les zones de risques identifiées, figurent notam-ment le non assujettissement de sommes perçues autitre de l’activité notariale, le cumul indemnité journa-lière-activité rémunérée et le cumul emploi-retraite.

Les divers textes légaux et réglementaires ont renforcéles moyens d’action des organismes de Sécurité so-ciale en matière de lutte contre la fraude.

3.1 EN RENFORÇANT LE DISPOSITIF UNIFIÉ ET PERFECTIONNÉ DE CONTRÔLE INTERNE

La politique globale de maîtrise des risquesconduite à la CRPCEN porte sur les différents as-pects de la sécurité et de la certification descomptes.

En plus des exigences propres à la tenue d’une comp-tabilité exacte, sincère et exhaustive, elle englobe ledispositif de contrôle interne, la gestion documentaireet le management de la sécurité du système d’informa-tion.

Cette politique sera développée au cours des pro-chaines années, tant au niveau stratégique qu’opéra-tionnel. Le management des processus, qui repose surles plans de maîtrise des risques (PMR) et la conduiterégulière de revues de processus, sera poursuivi. Desaudits internes et des actions de contrôle interne serontdiligentés à partir des analyses de risques et des orien-tations définies par la Direction du contrôle interne.

En parallèle, la base documentaire sera auditée aucours de la COG afin de garantir sa pertinence et sonopposabilité.

Enfin, la CRPCEN assurera la cohérence entre le PRA(plan de reprise d’activité) spécifique au système d’in-formation et les autres éléments du dispositif de maî-trise des risques.

3.2 EN POURSUIVANT LES ACTIONS DE MAÎTRISE DU RISQUE

3.2.1 Par le développement de la gestion méicalisée du risque

La CRPCEN poursuivra en collaboration avec le méde-cin conseil des actions de gestion médicalisée durisque. Le déploiement d’HIPPOCRATE, applicatif duservice médical du régime général, sera réalisé afind’optimiser les liaisons médico-administratives.

Parallèlement, la CRPCEN coordonnera ses actionsavec la CNAMTS et ses autres partenaires afin de met-tre en place une gestion du risque (GDR) efficace.

L’observatoire interne des dépenses de santé sera re-conduit et permettra d’évaluer l’impact des actionsGDR mises en œuvre.

La CPRCEN s’appuie pour les mettre enœuvre sur une cellule fraude multi métiers,qui coordonne les actions menées dans lesdifférents services métiers en matière delutte contre les fraudes, erreurs et abus, ins-truit les dossiers suspicieux et centralise lesrésultats.

Si la prévention des risques doit être recherchée, laCRPCEN s’engage également à réprimer les fraudesconstatées. Aussi, cette cellule fraude mettra en œuvreles sanctions graduées prévues par la réglementationen assurance vieillesse comme en assurance maladie :observation, avertissement et mise en garde, signale-ment aux instances ordinales et aux caisses primairesd’assurance maladie, pénalité financière, plainte aupénal.

Dans ce cadre, les contrôles des études notariales se-ront maintenus, notamment par le biais des inspecteursdu recouvrement, selon les modalités actuelles. Lespartenariats avec le CSN et les Chambres des notairesseront poursuivis afin de détecter les anomalies éven-tuelles et des échanges avec la Caisse de retraite desnotaires (CRN) seront recherchés.

En revanche, pour des raisons juridiques comme pra-tiques, les actions concernant les professionnels desanté et producteurs de soins seront principalementconfiées à la CNAMTS.

Les échanges entre les partenaires seront développéset les signalements de la CRPCEN leur seront systéma-tiquement adressés.

Par ailleurs, afin de mieux détecter les fraudes, laCRPCEN poursuivra les échanges d’information avecles autres organismes sociaux et l’administration fis-cale. Elle utilisera le RNCPS (Répertoire national com-mun de la protection sociale), créé par l'article 138 dela loi 2006-1640 du 21 décembre 2006. Sa vocation estde regrouper, sur la base du numéro d’immatriculation,des données relatives à :

n l'identification des bénéficiaires,

n l’affiliation (rattachement administratif aux organismes),

n la nature des risques couverts, des avantages servis et les adresses déclarées pour les percevoir.

Conformément aux préconisations de la Direction de laSécurité sociale, cet outil sera utilisé pour détecter lesincompatibilités en matière de prestations, réaliser desactions de contrôle et pour améliorer la qualité de ser-vice aux bénéficiaires.


Renforcerla maîtrise des risques

Des contacts seront entretenus avec la DSS sur l’utili-sation de l’outil afin de faire part de notre retour d’ex-périence et d’éventuels besoins complémentaires,notamment en matière de requêtes.

Par ailleurs, la CRPCEN poursuivra ses actions decontrôle sur les conditions de ressources, de résidenceet d’isolement, et développera à cette fin les échangesavec ses partenaires. Elle renforcera la sécurité du trai-tement des remboursements de soins à l’étranger,sources de risques forts en matière de fraude. Un par-tenariat avec le Centre national de remboursement dessoins à l’étranger (CNSE) sera étudié pour le traitementdes dossiers.

De même, la Caisse utilisera le Portail « Maîtrise desrisques » développé par la CNAMTS, dont la finalité estd’améliorer la qualité du contrôle du paiement des pres-tations. Enfin, elle s’engage à suivre des objectifs etdes indicateurs en matière de lutte contre la fraude età préparer et à mettre en œuvre un plan de communi-cation sur le sujet.


n Montant du préjudice subi.

3.4 EN AMÉLIORANT LA TRAÇA-BILITÉ DES DONNÉES

La traçabilité des données est une condition del’efficacité du dispositif de contrôle interne. Ils’agit d’un impératif pour améliorer la sécurité dusystème d’information.

L’utilisation du système d’information de la CNAMTS enassurance maladie a permis dès le début des années2000 de sécuriser les traitements. De même, une re-mise à plat de la gestion des habilitations et déléga-tions a permis d’actualiser les profils utilisateurs, touten assurant une stricte séparation ordonnateur / comp-table.

Le système doit désormais être régulièrement auditéet adapté aux besoins nouveaux.

Dans le domaine pensions / recouvrement, l’historisa-tion des données et des interventions sera améliorée.La gestion électronique des documents devra permet-tre de franchir un nouveau palier technologique.


Axe 3

Renforcerla maîtrise des risques


è Audit de la gestion documentaireè Développement de la gestion médicalisée du risqueè Mise en œuvre d’un partenariat avec le CNSEè Mise en place d’outils de pilotage de lutte contre la fraude

è Mise en œuvre d’un contrôle des paiements aux fournisseursè Fiabilisation de la comptabilisation des données émanant des outils de productionè Mise en œuvre de la norme SEPA pour les virements

è Mise en œuvre de la norme SEPA pour les prélèvements

è Obtention de la certification des comptes è Renforcement des actions de prévention et répression des fraudesè Développement des échanges d’informations avec nos partenairesè Amélioration de la sécurité des systèmes d’information et de la traçabilité des données

2012

2013

2014

è è è

2015

Et tout au longde la COG


n Annexe 1

Suivi et évaluation de la Convention d’objectifs et de gestion ____ 28

n Annexe 2

Budgets et règles budgétaires ____________________________________________________ 34

n Annexe 3

Schéma directeur des ressources humaines _______________________________ 47

n Annexe 4

Schéma directeur des systèmes d’information et ses annexes ___ 50

Annexes


Annexe 1

1 SUIVI ET ÉVALUATION

Le suivi de la convention sera assuré contradictoire-ment par la CRPCEN et les services de l’État sur la based’un document écrit provisoire établi annuellement.

Les éléments d’appréciation seront l’atteinte des indi-cateurs, le respect de l’échéancier des actions figurantci-après, ainsi que tout autre élément permettant d’éva-luer la mise en œuvre des engagements. Les indica-teurs de la COG seront, à cet effet et parallèlement,suivis tout au long de l’année afin que des actionscorrectrices soient menées en cas de non atteintes del’objectif.

Le document définitif sera examiné lors du deuxièmeConseil d’administration de l’année suivante.

La dernière année couverte par la convention, les ser-vices de l’État et la CRPCEN procèderont à une évalua-tion contradictoire de l’ensemble de la COG. Cetteévaluation finale vise à apprécier l’atteinte des objectifset analyser les raisons d’éventuels écarts entre objectifset réalisation et permettra d’élaborer des documentsde référence pour la négociation de la COG suivante.

2 RÉVISION DE LA COG

Cette convention, complétée par les annexes jointesest conclue à périmètre constant.

Elle peut être révisée en cours de période par avenant,à l’initiative de l’une ou l’autre des parties et après avisdu Conseil d’administration.

Cette éventualité doit permettre la prise en compted’éléments extérieurs dont l’importance serait de na-ture à affecter de façon durable son exécution.

Par ailleurs, la CRPCEN s’engage à transmettre aux ser-vices de l’État un nouveau projet de convention pour lemois d’octobre 2015.


3 LES INDICATEURS DE RÉALISATION DES OBJECTIFS

Nd : non disponible

Suivi et évaluationde la Convention d’objectifs et de gestion

N°indica-

teurRéf Bench Indicateurs

Résultats2011

(arrêtés au 28/11/11)

Objectifs2012

Objectifs2013

Objectifs2014

Objectifs2015

Développer une offre de services innovante

Bra

nche M

ala

die

1 MA101/102Délai de paiement des feuilles desoins papier

5,35 j 7 j 7 j 7 j 7 j

2 MA201/202 Délai de paiement des FSE 2,72 j 4 j 4 j 4 j 4 j

3 /Délai de paiement des prestationsen espèces

6,2 j 6 j 6 j 6 j 6 j

4 /Taux d’anomalies à la liquidation(GBén, PN, PE)

3,26 % < 5 % < 5 % < 5 % < 5 %

5 / Délai de réponse aux réclamations 5,39 j 7 j 7 j 7 j 7 j

6 MA311/312 Taux de flux externes 83,96 % 83 % 84 % 85 % 86 %

Bra

nche V

ieille

sse

7 RE500Pourcentage d’attribution de droitsdérivés mis en paiement dans ledélai requis

89,58 % 88 % 89 % 90 % 91 %

8 RE400Pourcentage d’attribution de droitspropres mis en paiement dans ledélai requis

84,24 % 92 % 93 % 94 % 95 %

9 / Délai de réponse aux courriers 23,00 j < 15 j < 15 j < 15 j < 15 j

10 /Taux d’erreurs avec incidence (dé-tectées a priori)

4,20 % < 5 % < 5 % < 5 % < 5 %

Bra

nche

recouvre

ment

11 /Taux de bordereaux de cotisationsdématérialisés

Nd 10 % 20 % 30 % 50 %

Acti

on

Socia

le 12 /

Délai d’instruction des demandesd’aides individuelles (aides ména-gères et secours)

26,17 j < 30 j < 29 j < 28 j < 27 j

13 /Délai de paiements des factures àobjet social

Nd < 15 j < 15 j < 15 j < 15 j

Pré

venti

on

14 MA600Taux de participation au dépistage organisé du cancer du sein

70,12 % en 2010

62 % 64 % 66 % 68 %

15 MA501Taux de participation des 6-18 ans à l’examen bucco-dentaire

31,74 % en 2010

33 % 34 % 35 % 36 %

Qualité

de s

erv

ice

16 /Niveau de satisfaction des bénéfi-ciaires de l'action sociale

7,4 % en 2009

/ 7,6 / 7,8

17 FT400 Niveau de satisfaction globale8,6 %

en 2009/ 8,60 / 8,80

18 FT200 Pourcentage d’appels aboutis 89,16 % 90 % 91 % 92 % 93 %


Annexe 1

3 LES INDICATEURS DE RÉALISATION DES OBJECTIFS (suite)

Nd : non disponible


N°indica-

teurRéf Bench Indicateurs

Résultats2011

(arrêtés au 28/11/11)

Objectifs2012

Objectifs2013

Objectifs2014

Objectifs2015

Piloter avec efficience et responsabilité sociale

Coûts

de g

est

ion

19 PI3001Taux des dépenses budgétairesconsacrées à l'innovation

Nd 50 % 50 % 50 % 50 %

20 CG101Ratio des frais de gestionmultiactivité

93 750 € ≤ 95 800 € ≤ 98 000 € ≤ 100 200 € ≤ 102 500 €

21 ex-CG100

Ratio global multi activités (coûtde gestion global brut en % desprestations et cotisations le caséchéant)

1,07 %en 2010

≤ 1,05 % ≤ 1,05 % ≤ 1,05 % ≤ 1,05 %

Tréso

reri

e

22 REMPRIV200 Taux de recouvrement spontané 99,74 % ≥ 99 % ≥ 99 % ≥ 99 % ≥ 99 %

23 / Taux de couverture immédiate 89,48 % 92 % 93 % 94 % 95 %

24 CTRL 500Taux de redressement sur cotisa-tions - en nombre

69,22 % > 66 % > 67 % > 68 % > 69 %

25 /Taux de paiement par virement bancaire

52,20 % ≥ 52 % ≥ 57 % ≥ 62 % ≥ 67 %

26 / Envoi de la balance dans les délais NdLa balance du mois M doit être transmiseau plus tard le 20 du mois M+1 à la MCP

27 / Taux de logements vacants 1,92 % < 4 % < 4 % < 4 % < 4 %

Dévelo

ppem

ent

dura

ble 28 FT600

Nombre d'heures consacrées à la formation professionnelle par rapport au nombre d'agents

26,8 (en 2009)40,55 (en 2010)

30 30 30 30

29 /Taux de marchés de fournitures etde travaux incluant des clausessociales ou environnementales

Nd 50 % 60 % 70 % 80 %

30 /Suivi de la consommation de papier : réduction de 20 % sur laCOG

4 616 000feuilles

(en 2010)4 385 200 4 165 900 3 957 600 3 759 700

31 FT500Taux absentéisme maladie decourte durée (- 8 jours)

1,18 % 1,10 % 1,10 % 1,10 % 1,10 %

Renforcer la maîtrise des risques

32 / Montant des fraudes détectées 97 380 € 95 000 € 100 000 € 105 000 € 110 000 €


4 ÉCHÉANCES DE MISE EN OEUVRE DES ACTIONS DE LA COG

Suivi et évaluatione la Convention d’objectifs et de gestion

2012 2013 2014 2015

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

AXE 1 Développer une offre de services innovante

1.1 En facilitant nos relations avec les usagers

1.1.1 Simplifier les démarches administratives des publics les plus fragiles

1.1.1 Développer les services Internet

1.1.2 Rédaction d'un guide employeur

1.1.2 Dématérialiser et simplifier les relations avec les employeurs

1.1.3 Garantir un accès rapide et reconnu au Centre de la relation clients

1.1.4 Mettre en place une lettre d'information trimestrielle électronique destinée aux études

1.1.4 Améliorer la qualité de la rédaction écrite avec nos bénéficiaires

1.1.4 Réaliser des enquêtes de satisfaction

1.2 En soutenant l'innovation en matière d'action sociale et de garantie collective

1.2 Centraliser les prestations d'action sociale du notariat - guichet unique- dossier unique

1.2 Améliorer la prise en charge du risque AT/MP

1.2 Contribuer aux études relatives à la création d'un régime supplémentaire de retraite

1.3 En poursuivant et en développant les prestations d’action sociale, les actions de prévention et le soutien à la recherche fondamentale

1.3 Faire évoluer les prestations d'action sociale.

1.3 Développer les actions de prévention

1.3 Poursuivre la politique de financement à la recherche fondamentale

1.4 En mettant en application les obligations réglementaires

1.4.1 Garantir la circulation des informations réglementaires

1.4.1 Mettre en application la loi du 09/11/2010

1.4.2 Renforcer le droit à l'information retraite

1.4.2 Définir les modalités et mettre en œuvre le rendez-vous personnalisé à partir de 45 ans

1.5 En développant et confortant les partenariats

1.5.1 Avec les institutions du notariat

1.5.2 Avec les institutions de la protection sociale


Annexe 1

4 ÉCHÉANCES DE MISE EN OEUVRE DES ACTIONS DE LA COG (suite)


2012 2013 2014 2015

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

AXE 2 Piloter avec efficience et responsabilité sociale

2.1 En maîtrisant les coûts de gestion et en renforçant la trésorerie du régime

2.1 Mettre en place une comptabilité analytique

2.1 Promouvoir le virement bancaire comme mode de paiement

2.1 Proposer une évolution réglementaire d'abaissement du seuil obligatoire de paiement par virement bancaire

2.2 En clarifiant la ventilation des ressources entre les différentes gestions

2.2 Étudier la simplification de l'affectation annuelle des ressources aux différents comptes gérés par la Caisse

2.3 En gérant de façon globale et performante les actifs du régime

2.3 Réaliser des diagnostics réguliers sur la performance de la gestion des fonds dédiés et du patrimoine immobilier

2.4 En améliorant les outils d'aide à la décision

2.4 Créer un annuaire statistique

2.4 Contribuer aux travaux du benchmarking

2.4 Poursuivre la réalisation et l'analyse d'études actuarielles

2.4 Poursuivre la montée en charge de l'outil statistique Infocentre

2.4 Faire évoluer le reporting de l’outil comptable

2.5 En supportant la stratégie globale et en préparant l’avenir par une GRH adaptée

2.5 Mettre en œuvre une GPEC

2.5 Valoriser l'expérience et les actions collectivesdans le système de rémunération

2.5 Choisir l'organisme paritaire collecteur agréé de la protection sociale

2.5 Moderniser le système d'information des ressources humaines

2.5 Mettre en place un Intranet

2.5 Mettre en place un audit et un baromètre social

2.6 En actionnant les leviers du développement durable

2.6.1 Introduire des clauses sociales et environnementales dans les marchés publics

2.6.1 Mettre en œuvre une politique volontariste et évaluée de réduction des consommations

2.6.1 Inscrire le patrimoine immobilier dans la démarche de développement durable

2.6.2 Développer le rôle de la fonction RH au service de la responsabilité sociale

2.7 En mettant en place une gestion électronique des documents

2.8 En adaptant le SI aux besoins des services (voir le détail de la mise en œuvre en annexe)


4 ÉCHÉANCES DE MISE EN OEUVRE DES ACTIONS DE LA COG (suite)


2012 2013 2014 2015

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

1erse

mes

tre

2ese

mes

tre

AXE 3 Renforcer la maîtrise des risques

3.1 En renforçant le dispositif unifié et perfectionné de contrôle interne

3.1 Garantir la certification des comptes

3.1 Garantir l'efficacité du dispositif de contrôle interne

3.1 Auditer la gestion documentaire

3.2 En poursuivant les actions de maîtrise du risque

3.2.1 Développer la gestion médicalisée du risque

3.2.2 Mettre en œuvre des reportings pour le contrôle des paiements aux fournisseurs

3.2.2 Adapter les outils informatiques à la norme SEPA

3.2.2 Fiabiliser la comptabilisation des données émanant des outils de production

3.3 En renforçant la lutte contre la fraude

3.3 Renforcer les actions de prévention et répression des fraudes

3.3 Mettre en place des outils de pilotage de lutte contre la fraude

3.3 Développer les échanges d'informations avec les partenaires

3.3 Perfectionner les outils de contrôle et de la lutte contre la fraude

3.3 Développer un partenariat avec le CNSE pour la gestion des soins à l'étranger

3.4 En améliorant la traçabilité des données

3.4 Améliorer la sécurité des systèmes d'information et la traçabilitédes données


Annexe 2

GESTION ADMINISTRATIVE

1 LE CADRAGE BUDGÉTAIRE PLURIANNUEL

Le cadrage budgétaire a été élaboré en tenantcompte des contraintes budgétaires imposées parl’État dans la loi n° 2010-1645 du 28 décembre2010 de programmation des finances publiquespour les années 2011 à 2014.

Les budgets établis doivent permettre d’assurerles missions quotidiennes de la Caisse et de met-tre en œuvre les orientations de la Conventiond’objectifs et de gestion.

1.1 Le champ d’application du protocole budgétaire pluriannuel

1.1.1 Les dépenses concernées

Toutes les dépenses sont pluriannuelles. On distinguedeux catégories de dépenses :

n les dépenses à caractère limitatif,

n les dépenses à caractère évaluatif.

1.1.2 Les dépenses à caractère limitatif

Pour ces dépenses, les montants figurant dans le ta-bleau joint en annexe sont arrêtés de manière définitivepour chaque exercice, hors règles d’évolution éventuel-lement applicables.

Il s’agit :

n des dépenses de personnel,

n des autres dépenses de fonctionnement :- hors informatiques,- informatiques,

n des dépenses d’investissement qui regroupent :- hors informatiques, - informatiques.

1.1.3 Les dépenses à caractère évaluatif

Ces dépenses sont inscrites à titre indicatif pourchaque exercice. Elles font l’objet d’une évaluation etpeuvent être abondées par un complément budgétaireau vu des décisions qui s’imposent à la CRPCEN, et sinécessaire, dans le budget prévisionnel de l’année Nprésenté au Conseil d’administration.

Il s’agit :

n des amortissements,n des dépenses liées aux contributions du régime aux

GIE, GIP et autres structures auxquelles la Caisse est associée de manière réglementaire ou participative (sous-traitance CNAMTS),

n des charges à caractère exceptionnel,n des assurances,n du loyer Étoile Propertie,n des impôts et taxes,n des autres services (projets et formations liés à la COG).

1.2 La détermination de la base de référence

Les dépenses ont été évaluées sur la base des dé-penses prévisionnelles de 2011. Les budgets sont éta-blis en euros courant.

1.2.1 Pour les dépenses de personnel

Les valeurs retenues ont été actualisées des départs en re-traite prévisibles au cours de la période couverte par la conven-tion et de ceux en instance au moment de son élaboration.

Les dépenses retenues tiennent compte des diffé-rentes indemnités prévues en fin de carrière et de lamise en œuvre des protocoles soumis à l’agrément desautorités de tutelle au cours du second semestre 2011.

Les charges associées aux rémunérations sont calcu-lées à législation constante. Les éléments de rémuné-ration versés en année N-1 sont comptabilisés encharge à payer sur l’année de référence afin de respec-ter la règle des droits constatés.

1.2.2 Pour les autres dépenses de fonctionnement

n Les crédits limitatifs

Les montants annuels des crédits ont été établis en te-nant compte d’une réduction des dépenses de - 10 %en euros courants. À ce titre, des efforts sont à réalisersur l’ensemble des postes concernés.

Les charges sont réparties dans les 2 enveloppes suivantes :

- les dépenses de fonctionnement hors informatique,- les dépenses de fonctionnement informatique,

hors frais de personnel et hors disposition par-ticulière liée à la mise en œuvre du schéma directeur informatique 2012/2015.

Le loyer du siège a été séquencé entre les dépensesévaluatives, limitatives et la dotation aux amortisse-ments permettant ainsi d’isoler la part du loyer sur la-quelle un effort doit être consenti (gestion courante,entretien, réparation….).


Budgets et règles budgétaires

Gestion administrative

1.2.3 Pour les dépenses d’investissement

n Investissements informatiques

Les dépenses d’investissements informatiques sontorientées nécessairement sur la mise à niveau et l’évo-lution des outils métiers (les outils du recouvrement etdes pensions, les outils comptables…).

La mise en œuvre des projets ambitieux d’innovationportant sur la gestion électronique des documents, ledéveloppement des échanges de données informa-tiques, les téléservices sont des domaines que laCaisse se doit de développer pour être au même niveautechnologique que les autres régimes.

Une évolution et un renouvellement des éléments cor-porels (serveurs et outils bureautiques) sont les com-pléments indispensables pour assurer une présence etune réactivité dans les traitements des données et desflux des différents domaines métiers.

n Investissements non informatiques

Les dépenses programmées sur la durée de la COGsont basées sur les travaux nécessaires au maintien enbon état de fonctionnement et aux mises en conformitéréglementaires qui s’imposent. Les structures doiventêtre adaptées aux projets développés et les travauxd’aménagement font partie des modifications récur-rentes des installations.

1.3 Les règles d’évolution pour la période 2012 - 2015

1.3.1 Évolution des crédits

n Les dépenses de personnel

Dans le respect de la règle dite du « non remplacementd’un départ sur deux à la retraite », la CRPCEN s’engageà réduire ses effectifs de 7 postes sur la période,compte tenu de l’estimation de 13 départs en retraite.

Cependant, si le nombre de départs en retraite effectifest différent de celui initialement envisagé sur la pé-riode de la COG, les dépenses de personnels réelle-ment engagées seront ajustées pour l’année 2015 entenant compte tout à la fois de l’application de la règledu non remplacement d’un départ sur deux à la retraiteet du nombre des emplois liés aux nouvelles fonctionsintégrées à la COG et à la réalisation des objectifs fixésdans la présente convention.

Les dépenses de personnel ont été évaluées sur labase d’un GVT moyen de 2,1 % par an et de chargessociales aux taux applicables en décembre 2011.

n Les autres dépenses de fonctionnement ou d’investissement

Les postes permettant la mise en œuvre des objectifsà atteindre ou des obligations réglementaires évoluentde façon maîtrisée.

Les postes correspondant aux dépenses récurrentes dela Caisse diminuent dans le respect de la règle de ré-duction de -10 % en euros courants.

1.3.2 Mécanismes d’actualisation

Les budgets de personnel seront actualisés en fonctiondes mesures négociées au sein de l’UCANSS et del’évolution des taux réglementaires, lors du vote par leConseil d’administration des budgets annuels.

Pour les autres dépenses, les crédits définis s’enten-dent en euros courants.

1.3.3 Réajustements liés à la législationon

Les valeurs indiquées s’entendent à réglementationconstante. Dans le cas où les évolutions de la régle-mentation viendraient à modifier significativement lescharges de gestion, les parties signataires conviennentd’en mesurer l’incidence et d’en dégager, si nécessaire,les conséquences financières.

1.3.4 Autres réajustements exceptionnels éventuels

Les parties s’entendront sur une révision dans le cas oùun évènement majeur dans l’environnement techniqueou social viendrait affecter de manière significativeleurs conditions de gestion.

2 LES RÈGLES DE GESTION

2.1 La fixation du budget de gestionadministrative

Les budgets prévisionnels des exercices de 2012 à2015 seront soumis en décembre de l’année précé-dente au vote du Conseil d’administration.

Les éventuels budgets rectificatifs seront soumis auConseil d’administration pour approbation. Ils sont exé-cutoires après réception de la décision d’approbationpar les autorités de tutelle. S’ils sont conformes à laConvention d’objectifs et de gestion, cette approbationest réputée acquise.


Annexe 2



2.2 Les virements de crédits au sein du budget de gestion administrative

Il existe un principe de fongibilité à l’intérieur desgroupes de dépenses suivants :

- les dépenses de personnel,- les autres dépenses de fonctionnement,- les dépenses d’investissement.

Dans le cadre de la fongibilité définie ci-dessus, les vi-rements de crédits sont effectués par le Directeur dela CRPCEN.

S’agissant de la spécificité du loyer du siège, la quotepart de l’amortissement prévue dans la rubrique « au-tres dotations aux amortissements » sera affectée aucompte 613.

2.3 La réserve

Le budget présenté intègre une ligne de crédits pourdépenses imprévues permettant de répondre aux évé-nements exceptionnels affectant le fonctionnement dela CRPCEN au cours d’un exercice.

La réserve peut être utilisée sur tous les groupes de dé-penses de fonctionnement ou d’investissement qui lenécessitent et leur utilisation fait l’objet d’une informa-tion au Conseil d’administration.

2.4 Les règles relatives à l’utilisation des crédits non consommés de la gestion administrative pendant la période conventionnelle

2.4.1 La constatation de reports des crédits non consommés

Les crédits non consommés constatés dans chaquegroupe de dépenses défini au point 1.1.2 sont reportésà concurrence sur l’exercice suivant.

Le montant des amortissements et des crédits pour dé-penses imprévues non consommé au titre d’un exer-cice ne peut pas donner lieu à report.

Les crédits non consommés sont constatés sur la basedu rapport financier de l’Agent Comptable.

2.4.2 Le vote par le Conseil d’administration et les modalités d’approbation par les autorités de tutelle

Les opérations de report sont effectuées en N + 1 surla base du rapport de l’Agent Comptable sur lescomptes de l’année N, et soumises au vote du Conseild’administration.

À titre provisoire, le Conseil d’administration peut auto-riser l’anticipation des opérations de reports de créditssous réserve d’une confirmation lors de l’examen descomptes.

Toute modification de leur destination (changement degroupe de dépenses) doit faire l’objet d’une décisionapprouvée par le Conseil d’administration. Elle respec-tera les règles des virements de crédits.

2.4.3. Les modalités d’information

La CRPCEN produit à l’appui de la décision du Conseild’administration un état détaillé qui retrace l’origine enN-1 des crédits non consommés par ligne budgétaire.

2.5 Les règles de sortie COG 2012 - 2015

Par principe, les crédits non consommés ne sont pasreportés, sauf sur des budgets concernant des projetsvalidés et non engagés ou en cours d’exécution.

2.6 Les règles d’utilisation des recettes

Les recettes propres constituées en cours de périodecontractuelle viennent abonder les dotations budgé-taires des enveloppes correspondantes.

2.7 Le suivi du budget de gestion administrative

Le suivi des crédits autorisés et exécutés, est assurépar une présentation au Conseil d’administration dansla même forme que celle figurant dans la convention.

Cette présentation est associée à celle de l’AgentComptable pour les comptes de l’exercice concerné.


POSTES BUDGÉTAIRESBudgetexécuté

2011

Budget 2012

Budget 2013

Budget 2014

Budget 2015

Évolution2015/2011

SECTION DE FONCTIONNEMENT

A - DÉPENSES À CARACTÈRE LIMITATIF

PERSONNEL

Rémunération et charges 14 380 662 € 14 599 017 € 14 795 987 € 14 984 803 € 15 170 244 € 5,49 %

Sous-total 14 380 662 € 14 599 017 € 14 795 987 € 14 984 803 € 15 170 244 € 5,49 %

AUTRES COMPTES DE FONCTIONNEMENT

Autres dépenses de fonctionnement 3 670 557 € 3 571 771 € 3 494 466 € 3 432 686 € 3 325 941 € - 9,39 %

Sous-total 3 670 557 € 3 571 771 € 3 494 466 € 3 432 686 € 3 325 941 € -9,39 %

INFORMATIQUE

Charges d'exploitation 977 753 € 948 517 € 935 515 € 922 711 € 880 014 € - 10,00 %

Sous-total 977 753 € 948 517 € 935 515 € 922 711 € 880 014 € - 10,00 %

Éditique CNAMTS 83 000 € 82 170 € 81 348 € 78 908 € 76 486 € - 7,85 %

Exploitation CNAMTS 462 000 € 462 000 € 462 000 € 462 000 € 462 000 € 0,00 %

Sous-Total 545 000 € 544 170 € 543 348 € 540 908 € 538 486 € - 1,20 %

TOTAL DÉPENSES À CARACTÈRE LIMITATIF

19 573 972 € 19 663 474 € 19 769 316 € 19 881 108 € 19 914 684 € 1,74 %

B - DÉPENSES À CARACTÈRE ÉVALUATIF

PERSONNEL

Personnel détaché / 478 233 € 492 439 € 507 084 € 522 184 € /

AUTRES COMPTES

Autres comptes de fonctionnement 1 086 240 € 1 163 767 € 1 195 981 € 1 230 616 € 1 283 875 € /

INFORMATIQUE

Redevance CNAMTS 100 641 € 103 660 € 106 770 € 108 500 € 109 650 € /

Conduite du changement 0 € 100 000 € 100 000 € 150 000 € 150 000 € /

DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

Dotations aux amortissements informatiques 1 011 171 € 1 092 720 € 918 948 € 1 009 172 € 1 037 393 € /

Autres dotations aux amortissements 840 882 € 848 000 € 855 000 € 861 000 € 865 000 € /

- Quote part amortissements siège* 785 882 € 800 000 € 800 000 € 800 000 € 800 000 € /

- Amortissements hors informatiques 55 000 € 48 000 € 55 000 € 61 000 € 65 000 € /

TOTALDÉPENSES À CARACTÈRE ÉVALUATIF

3 038 934 € 3 786 380 € 3 669 138 € 3 866 371 € 3 968 102 € /

Réserves pour imprévus / 300 000 € 300 000 € 300 000 € 300 000 € /

SECTION D’INVESTISSEMENT

INVESTISSEMENT HORS PERSONNELHORS INFORMATIQUE 167 000 € 150 000 € 60 000 € 50 000 € 50 000 € /

INVESTISSEMENT INFORMATIQUE

Socle 715 000 € 696 500 € 678 500 € 661 000 € 643 500 - 10,00 %

Tranche conditionnelle / 800 000 € 700 000 € 300 000 € 200 000 € /

Sous-Total 715 000 € 1 496 500 € 1 378 500 € 961 000 € 843 500 € /



* Montant de l’amortissement du siège (construction, aménagements et mobiliers) refacturé à la CRPCEN dans le cadre du loyer annuel.



Gestion de l’action sanitaire et sociale, des résidenceset de la prévention

GESTION DE L’ACTION SANITAIRE ET SOCIALE, DES RÉSIDENCES ET DE LA PRÉVENTION



Le champ d’application du protocole concerne les bud-gets :

n de prestations d’action sociale,n des résidences,n de la prévention.

1.1.1 Les prestations d’action sociale

L’action sociale est composée de 4 volets distincts :

n Les prestations complémentaires et extra-légales destinées à favoriser l’accès aux soins et à aider les populations les plus fragiles.

n Les prêts sociaux destinés à faciliter l’acces-sion à un logement et l’entrée dans la profes-sion.

n Les subventions destinées à la recherche fon-damentale visent à participer à de grandes causes nationales, notamment à :

- la recherche sur le cancer,- la maladie d’Alzheimer,

n Les Comités de retraités nécessaires au lien social au sein de la population notariale et à la relation de proximité, compte tenu de la cou-verture nationale de la Caisse.

1.1.2 Les résidences

Bien que la gestion des résidences appartenant à laCaisse soit déléguée, il reste nécessaire d’avoir un bud-get prenant en compte certains frais de fonctionne-ment et d’investissement inhérents à ces structures, liéau statut de propriétaire de la CRPCEN.

1.1.3 La prévention

Cette mission prend toute son importance sur la périodeconsidérée compte tenu des orientations impulsées parl’État et le Conseil d’administration, notamment dans lecadre d’une politique de prévention forte tournée à lafois vers la jeune population mais aussi vers les seniors(dépistage des cancers, prévention bucco-dentaire,vaccinations et développement des bilans de santé).

1.2 La détermination des bases de références

1.2.1 Les dépenses de fonctionnement

Les dépenses sont évaluées sur la base des dépensesprévisionnelles de l’année 2011.

Les montants figurant dans les tableaux joints en an-nexe sont arrêtés de manière définitive pour chaqueexercice, hors règles d’évolution éventuellement appli-cables.

1.2.2 Les dépenses d’investissement

Le volet investissement du budget d’action sociale sesubdivise en deux parties :

n les prêts sociaux pour l’habitat et l’aide à l’ins-tallation,

n les investissements dans les résidences.

1.3 Les règles d’évolution pour la période2012 - 2015

1.3.1 Budgets de fonctionnement

1.3.1.1 Des prestations complémentaires et extralégales

Les prestations complémentaires sont déterminées surla base de l’ONDAM (+ 2,6 % par an) puisque directe-ment liées à la consommation des soins.

Les prestations extralégales sont calculées sur une évo-lution moyenne de + 1,7 % chaque année compte tenudu contexte actuel de crise et de son impact sur la po-pulation couverte.

1.3.1.2 Des résidences

Les charges de fonctionnement sont déterminées surla base d’une évolution très maîtrisée de + 1,28 % enmoyenne annuelle.

Annexe 2


1.3.1.3 De la prévention

Les dépenses de prévention sont déterminées sur labase d’une évolution de + 3,6 % annuelle, légèrementsupérieure à l’inflation prévisionnelle, pour permettrede tenir les engagements fort de l’État et du Conseild’administration en matière de dépistage organisé descancers, du développement des bilans de santé et afinde favoriser le « Bien vieillir ».

1.4.1 Budgets d’investissement

1.4.1.1 Des prêts sociaux

Les budgets alloués permettent une revalorisation de+ 2, 86 % des crédits fixés pour la première année dela COG par rapport à l’année 2011, année d’attributiondes prêts particulièrement dynamique. Ils sont stabili-sés à même hauteur sur l’ensemble de la période.

1.4.1.2 Des résidences

Les crédits d’investissements tiennent compte à la foisdes dépenses prévues par la convention de délégationavec notre partenaire (tranche conventionnelle) et d’unprogramme ambitieux (tranche conditionnelle), maisnécessaire, de rénovation notamment concernant la ré-sidence Delcloy dont les travaux d’origine remontent àplus de 30 ans.

S’agissant de la convention de délégation, les obliga-tions de la CRPCEN sont estimées à 600 000 € par an.

S’agissant des travaux nécessaires de mise à niveau duparc, ils sont évalués à hauteur de 9 092 904 € sur l’en-semble de la COG (tranche conditionnelle).

Cette tranche conditionnelle reste toutefois subordon-née au retour à l’équilibre de l’exploitation des rési-dences, lequel devra se traduire par la révision desclauses de la convention actuelle ou la recherche d’unnouveau partenaire.

1.4.2 Les mécanismes d’actualisation

Au cas où les évolutions de la réglementation vien-draient à modifier significativement les charges de ges-tion, les parties signataires conviennent d’en mesurerl’incidence et d’en dégager, si nécessaire, les consé-quences financières.


2.1 La fixation des budgets

Chaque budget prévisionnel des exercices de 2012 à2015, est présenté en décembre de l’année précédenteet les éventuels budgets rectificatifs, sont soumis auvote du Conseil d’administration.

Ils sont exécutoires après réception de la décision d’ap-probation par les autorités de tutelle. S’ils sontconformes à la convention d’objectifs et de gestion,cette approbation est réputée acquise.

2.2 Les virements de crédits au sein du budget d’action sociale


n les prestations complémentaires et extra-légales,

n le fonctionnement des résidences,

n la prévention,

n les prêts sociaux,

n les investissements des résidences.

À l’intérieur de ces groupes de dépenses, les virementsde crédits sont effectués par le Directeur de laCRPCEN.

Tout autre virement fait l’objet d’une décision modifica-tive soumise au vote du Conseil d’administration et àtutelle.

2.3 Les règles relatives à l’utilisation des crédits non consommés du budget d’action sociale pendant la periode conventionnelle


Les crédits non consommés constatés dans chaquegroupe de dépenses sont reportés à concurrence surl’exercice suivant.

Le montant des amortissements non consommés autitre d’un exercice ne peut pas donner lieu à report.







2.3.2 Le vote par le Conseil d’administration et les modalités d’approbation par la tutelle

Les opérations de report sont effectuées en N + 1 surla base du rapport de l’Agent Comptable sur lescomptes de l’année N et sont soumises au vote duConseil d’administration.

À titre provisoire, le Conseil d’administration peut auto-riser l’anticipation des opérations de reports de créditssous réserve d’une confirmation lors de l’examen durapport des comptes.

Toute modification de leur destination (changement degroupe de dépenses) doit faire l’objet d’une décisionapprouvée par le Conseil d’administration.

2.3.3 Les modalités d’information

La CRPCEN produit, à l’appui de la décision du Conseild’administration, un état détaillé qui retrace l’originedes crédits non consommés par ligne budgétaire.


Les crédits non consommés en 2015 ne seront pas re-portés, sauf accord spécifique.

2.5 Le suivi des budgets

Le suivi des crédits autorisés et exécutés, est assurépar une présentation au Conseil d’administration dansla même forme que celle figurant dans la convention.

Cette présentation est associée à celle de l’AgentComptable pour les comptes de l’exercice concerné.

Annexe 2





2011

Budget 2012

Budget 2013

Budget 2014

Budget 2015

Évolution2015/2011



PRESTATIONS COMPLÉMENTAIRES ET EXTRALÉGALES

Prestations complémentaires 3 715 000 € 3 807 875 € 3 903 072 € 4 000 649 € 4 100 665 € 10,38 %

Prestations extralégales 3 893 000 € 3 942 702 € 4 082 926 € 4 120 691 € 4 162 029 € 6,91 %

Sous-Total 7 608 000 € 7 750 577 € 7 985 998 € 8 121 339 € 8 262 694 € 8,61 %

SUVENTIONS À LA RECHERCHE

Subventions 46 000 € 47 000 € 48 000 € 49 000 € 50 000 € 8,70 %

COMITÉS DE RETRAITÉS

Comités 180 000 € 260 000 € 180 000 € 260 000 € 180 000 € 0,00 %

ACTIONS DE PRÉVENTION

Dépistage des cancers (cancer du sein, cancer colo-rectal

112 033 € 116 066 € 120 245 € 124 574 € 129 058 € /

Bilans de santé 120 000 € 124 320 € 128 796 € 133 432 € 138 236 € /

Prévention dentaire (arrêté du 30/05/1997) 95 000 € 98 420 € 101 963 € 105 634 € 109 437 € /

Vaccins (anti-grippe, ROR) 22 500 € 23 310 € 24 149 € 25 019 € 25 919 € /

Sous-Total 349 533 € 362 116 € 375 153 € 388 658 € 402 650 € 15,20 %


8 183 533 € 8 419 693 € 8 589 151 € 8 818 998 € 8 895 344 € 8,70 %


ACTIONS DE PRÉVENTION

Prévention INPES / 77 000 € 79 310 € 81 689 € 84 140 € /

DOTATION AUX PROVISIONS

Provisions 181 529 € 186 248 € 191 091 € 196 059 € 201 157 € /


181 529 € 263 248 € 270 401 € 277 748 € 285 297 € /


PRÊTS SOCIAUXET AIDE À L’INSTALLATION 1 750 000 € 1 800 000 € 1 800 000 € 1 800 000 € 1 800 000 € 2,86 %





2011

Budget 2012

Budget 2013

Budget 2014

Budget 2015

Évolution2015/2011



CHARGES ET FONCTIONNEMENT DES RÉSIDENCES

Charges de fonctionnement 452 150 € 462 717 € 465 082 € 469 208 € 475 706 € 5,21 %


452 150 € 462 717 € 465 082 € 469 208 € 475 706 € 5,21 %


DOTATION AUX AMORTISSEMENTS

Amortissements 1 096 200 € 1 590 592 € 1 399 065 € 1 233 664 € 784 005 € /

DOTATION AUX PROVISIONS


1 096 200 € 1 590 592 € 1 399 065 € 1 233 664 € 784 005 € /


INVESTISSEMENTS DES RÉSIDENCES 1 414 692 € 4 925 120 € 3 180 820 € 2 777 468 € 609 496 € /

Tranche conventionnelle / 600 000 € 600 000 € 600 000 € 600 000 € /

Tranche conditionnelle / 4 325 120 € 2 580 820 € 2 177 468 € 9 496 € /

Annexe 2



Gestion immobilière

GESTION IMMOBILIÈRE

1 LES RÈGLES GÉNÉRALES CONCERNANT LES MOYENS DE LA GESTION IMMOBILIÈRE DE LA CRPCEN

La gestion immobilière est composée de 3 volets dis-tincts :

n les recettes de fonctionnement,n les dépenses de fonctionnement,n les investissements.

1.1 Les recettes

Les recettes de fonctionnement sont constituées desloyers du patrimoine immobilier parisien.

1.2 Les dépenses

Les dépenses sont à caractère limitatif et évaluatif.

Les dépenses à caractère limitatif

Elles se décomposent en :

- dépenses de personnel,- autres dépenses de fonctionnement.

Les dépenses à caractère évaluatif

Elles se décomposent en :

- impôts et taxes, qui s’imposent et qui ont for-tement progressé ces 4 dernières années. La tendance est toujours à l’augmentation pour les prochaines années,

- dotation aux amortissements.

1.2.1 Les dépenses de personnel

Les dépenses de personnel comprennent :

n les salaires et charges des gardiens d’immeubles,

n les salaires et charges du personnel du service Immobilier.

1.2.2 Les dépenses de fonctionnement

Les dépenses de fonctionnement comprennent :

- les assurances, - l’entretien courant,- les travaux exceptionnels,- les impôts et taxes,- les autres charges de gestion,- les frais d'actes et contentieux,

- les charges locatives et locaux vacants,- les charges exceptionnelles,- les dépenses diverses,- les amortissements.

1.3 Les investissements

Les investissements concernent le parc immobilier parisien.



La pluri annualité budgétaire s’applique à la gestionimmobilière.

2.2 Les règles d’évolution pour la période 2012 - 2015

2.2.1 Recettes de fonctionnement

Les recettes de fonctionnement sont établies à partirde celles des années 2008 à 2011.

Un pourcentage d’augmentation de + 2,7 % par an leurest appliqué. Ce taux se décompose :

- pour 2 %, de l’augmentation estimée de l’in-dice de référence des loyers,

- pour 0,7 %, du gain estimé sur les relocations et la meilleure occupation des locaux.

2.2.1 Dépenses de fonctionnement

2.2.2.1 Dépenses de personnel

Les frais de personnel sont ventilés en deux volets :

- salaires et charges des gardiens,- salaires et charges du service immobilier.

Les paramètres d’évolution des salaires du service im-mobilier sont conformes aux dispositions arrêtées dansle cadrage de la gestion administrative.

Les salaires des gardiens sont déterminés sur la based’un GVT de + 1 % par an.

Les mécanismes d’actualisation des crédits de person-nel prennent en compte les mesures négociées au seinde l’UCANSS concernant les salaires du service immo-bilier et de la convention collective des gardiens d’im-meuble concernant les salaires des gardiens.


Annexe 2



2.2.2.2 Autres dépenses de fonctionnement

Les autres dépenses de fonctionnement connaissentune augmentation annuelle de + 2,7 %, sachant que lebudget des travaux est établi à partir des dépenses ef-fectuées au cours des années précédentes.

Il a ensuite été tenu compte du plan de rénovation sur10 ans des parties communes (cages d’escalier, rava-lement…) ainsi que de la croissance du nombre de dé-parts et des travaux correspondants. Il convient desouligner que certains travaux qui n’ont pas pu être réa-lisés lors de la précédente COG sont programmés surla période de la COG 2012-2015.

2.2.2.3 Dépenses à caractère évaluatif

Sont considérés comme dépenses à caractère évaluatifles impôts et taxes ainsi que les dotations aux amortis-sements, ces dernières étant fonction du rythme desamortissements déjà engagés et des nouveaux inves-tissements réalisés.

2.2.3 Investissements

Le budget est établi à partir des investissements effec-tués au cours des années 2008 à 2011 et du plan pré-visionnel des travaux à réaliser sur la période de la COG.


3.1 La fixation du budget de gestion immobilière

Les budgets prévisionnels des quatre exercices 2012 à2015 présentés en décembre de l’année précédente etles éventuels budgets rectificatifs, sont soumis au votedu Conseil d’administration.

Ils sont exécutoires après réception de la décision d’ap-probation par les autorités de tutelle. S’ils sontconformes à la Convention d’objectifs et de gestion,cette approbation est réputée acquise.

3.2 Les virements de crédits au sein du budget de gestion immobilière


- les dépenses de personnel,- les autres dépenses de fonctionnement (cré-

dits limitatifs),- les crédits évaluatifs,- les investissements.

À l’intérieur de ces groupes de dépenses, les virementsde crédits sont effectués par le Directeur de laCRPCEN.

Tout autre virement fait l’objet d’une décision modifica-tive soumise au vote du Conseil d’administration et àl’approbation de la tutelle.

3.3 Les règles d’utilisation des recettes

Les recettes propres constituées en cours de périodecontractuelle ne majorent pas les autorisations de dé-penses.

3.4 Les règles relatives à l’utilisation des crédits non consommés du budget de gestion immobilière pendant la période conventionnelle


Les crédits non consommés constatés dans chaquegroupe de dépenses défini au point 1.2 sont reportés àdue concurrence sur l’exercice suivant.

Le montant des amortissements non consommés autitre d’un exercice ne peut pas donner lieu à report.


3.4.2 Le vote par le Conseil d’administration et les modalités d’approbation par la tutelle

Les opérations de report sont effectuées en N + 1 surla base du rapport de l’Agent Comptable sur lescomptes de l’année N et sont soumises au vote duConseil d’administration.

À titre provisoire, le Conseil d’administration peut auto-riser l’anticipation des opérations de reports de créditssous réserve d’une confirmation lors de l’examen durapport des comptes.

Toute modification de leur destination (changement degroupe de dépenses) doit faire l’objet d’une décisionapprouvée par le Conseil d’administration.

3.4.3 Les modalités d’information

La CRPCEN produit à l’appui de la décision du Conseild’administration un état détaillé qui retrace l’origine descrédits non consommés par ligne budgétaire.





Les crédits non consommés en 2015 ne sont pas re-portés.

3.6 Le suivi du budget de gestion immobilière

Le suivi consolidé de la répartition des crédits autoriséspuis exécutés est assuré par une présentation du bud-get de gestion immobilière au Conseil d’administrationdans la même forme que celle figurant dans la conven-tion. Cette présentation est associée à la présentationdes comptes de l’exercice concerné.


Annexe 2




2011

Budget 2012

Budget 2013

Budget 2014

Budget 2015

Évolution2015/2011


RECETTES

Loyers 9 960 866 € 10 230 407 € 10 507 242 € 10 791 568 € 11 083 588 € 11,27 %

Autres recettes 11 562 € 11 000 € 11 000 € 11 000 € 11 000 € - 0,05 %

TOTAL RECETTES

9 972 428 € 10 241 407 € 10 518 242 € 10 802 568 € 11 094 588 € 11,25 %

DÉPENSES


PERSONNEL

Salaires et charges service immobilier 472 000 € 478 348 € 484 782 € 491 303 € 497 911 € 5,49 %

Salaires et charges gardiennes 92 000 € 92 920 € 93 849 € 94 788 € 95 736 € 4,06 %

Sous-Total 564 000 € 571 268 € 578 631 € 586 090 € 593 646 € 5,26 %

AUTRES COMPTES DE FONCTIONNEMENT

Autres dépenses de fonctionnement 2 101 055 € 2 157 573 € 2 215 612 € 2 275 212 € 2 336 631 € 11,21 %


2 665 055 € 2 728 841 € 2 794 243 € 2 861 302 € 2 930 277 € 9,95 %


Impôts et taxes 425 000 € 467 500 € 514 250 € 565 675 € 622 243 € /

Dotations aux amortissements 1 650 000 € 1 800 000 € 1 800 000 € 1 800 000 € 1 800 000 € /


2 075 000 € 2 267 500 € 2 314 250 € 2 365 675 € 2 422 243 € /

TOTALDES DEPENSES DE FONCTIONNEMENT

4 740 055 € 4 996 341 € 5 108 493 € 5 226 977 € 5 352 520 € /


INVESTISSEMENT PARC PARISIEN 2 192 818 € 2 250 000 € 2 250 000 € 2 250 000 € 2 250 000 € /


C’est pourquoi des prestations de conseil et d’orienta-tion de carrière, internes et externes, seront mises àleur disposition. De même, des stages au sein d’autresservices de l’organisme pourront leur être proposés, demanière à développer leur connaissance de l’organismeet des métiers qui le composent.

Le recours à la validation des acquis de l’expérience(VAE) et l’accès aux périodes de professionnalisation,ainsi que l’utilisation du droit individuel à la formation(DIF) seront également renforcés. En effet, ils peuventêtre un bon outil de reconnaissance des compétenceset de dynamisation individuelle, mais également favo-riser l’employabilité, et en ce sens, améliorer le senti-ment d’estime de soi, de reconnaissance, etd’implication. Le choix de l’organisme paritaire collec-teur agréé de la protection sociale pour la CRPCENdevra permettre de valoriser l’accès aux parcours deformations professionnalisant de la branche, et ainsi deproposer aux salariés davantage de passerelles versl’extérieur.

Enfin, une nouvelle politique de valorisation des com-pétences et des parcours professionnels sera définieet mise en œuvre sur la durée de la COG.

1.2 Par la gestion des carrières des managers

La population des managers, identifiée comme pierreangulaire de la performance et du développement descompétences des collaborateurs, fera l’objet de la plusgrande attention, et notamment en matière de GPEC.

Le dispositif de recrutement les concernant sera revuet visera à déterminer non seulement leur potentiel ma-nagérial mais également leurs motivations à l’exercicede ces fonctions. Les assessments centers, ou mé-thodes de recrutement par simulation permettront demettre en situation les individus, en mettant l’accentsur l’approche comportementale. Ils pourront être utili-sés pour le recrutement externe, les promotions, et lesdéveloppements de carrière.

Afin de garantir les meilleures chances de réussite dansles fonctions de managers, l’accent sera mis sur l’ac-compagnement à la prise de fonction. Les actions en-gagées viseront à faciliter l’intégration du nouveaucadre au sein de son équipe en lui permettant d’adopterla bonne attitude grâce à un appui méthodologique etdes outils techniques. Cela passera notamment par unparcours de formation adapté proposé systématique-ment à tout nouveau manager. Il bénéficiera égalementd’un accompagnement tutoré spécifique, structuré parla fonction RH et formalisé (méthode, guide d’entretien,support écrit).

La fonction RH porte l’ambition de se positionneren véritable partenaire stratégique de la Directionet en acteur incontournable de la responsabilitésociale de l’organisme. Pour cela, elle doit propo-ser des outils permettant de répondre aux besoinset aux évolutions de la Caisse, tout en favorisantle développement professionnel et personnel descollaborateurs au sein de l’organisme.

1 SUPPORTER LA STRATÉGIE GLOBALE ET PRÉPARER L’AVE-NIR PAR UNE GRH ADAPTÉE

1.1 Par la mise en place d’une gestion pré-visionnelle des emplois et carrières

La mise en place d’une gestion prévisionnelle des em-plois et carrières permettra, grâce à une analyse précisede l’existant, de répondre de manière adéquate aux be-soins actuels de l’organisme en matière de ressourceshumaines d’une part, et d’anticiper les évolutions fu-tures d’autre part.

Ainsi, la GPEC visera à disposer en temps utile descompétences nécessaires à l’atteinte des objectifs, àdétecter et à traiter les risques d’inadaptation, et à don-ner à chaque salarié des ressources pour construire etréaliser un projet d’évolution professionnelle.

Le développement du rôle des acteurs du développe-ment professionnel sera un des fils conducteurs decette politique de GPEC : en améliorant l’employabilitédes salariés, et particulièrement au sein de l’organismeet du monde de la protection sociale, en actionnant lelevier managérial et en apportant un appui de la part dela fonction RH.

Dans un premier temps, un recensement exhaustif desqualifications, expériences et compétences des salariéspourra permettre de dresser une cartographie des com-pétences présentes dans l’organisme, par famille pro-fessionnelle et par service. Utile pour la gestion de lamobilité interne, mais également pour les salariés,cette cartographie donnera une meilleure visibilité destrajectoires professionnelles et passerelles entre lesemplois. Un suivi rigoureux des effectifs, ainsi qu’uneanalyse prospective de leur évolution donneront égale-ment à la CRPCEN les moyens d’une plus grande réac-tivité face aux évolutions.

Ensuite, une démarche d’orientation pourra contribuerà stimuler la mobilité en générant des souhaits et desdemandes de changement. Il s’agira de donner aux sa-lariés la possibilité de mieux se positionner en termesde compétences, de préciser leurs projets, de les infor-mer sur les différents dispositifs auxquels ils ont accès,et de les accompagner dans l’élaboration de leurs plansd’actions.


Annexe 3

L’opportunité d’un intranet sera étudiée. Il facilitera lacommunication sur les règles et procédures, les car-rières, ou encore l’actualité RH. Des informations rela-tives aux recrutements en cours, à la gestion descarrières, à la formation professionnelle, pourront ainsiêtre diffusées et consultables en temps réel par les sa-lariés.

Enfin, les orientations RH mises en œuvre s’appuierontnon seulement sur une analyse objective des réalitésdu terrain, par la réalisation d’audits d’organisation,mais également sur l’analyse de la perception desrègles RH et de leurs conséquences par les salariés, enréalisant des enquêtes d’opinion (baromètres sociaux).

2 CONTRIBUER À LA RESPONSA-BILITÉ SOCIALE DE L’ORGANISME

Clef de voûte du contrat social de la profession nota-riale, la CRPCEN en tant qu’employeur est naturelle-ment préoccupée par sa responsabilité en matièresociale et ce, d’autant que les attentes des parties pre-nantes se sont accrues dans ce domaine.

La politique de gestion des ressources humaines de laCOG 2012-2015 prévoit des orientations spécifiques,notamment par le développement des actions déjà en-gagées lors de la COG précédente.

2.1 Par l’amélioration de la qualité de vie autravail

Le bien-être des salariés au sein de l’organisationconstitue un premier axe de travail. C’est pourquoi uneenquête sur le stress au travail continuera à être réali-sée annuellement au sein de l’organisme.

Les plans d’actions pourront, en fonction des résultats,être ajustés. La dotation complémentaire accordée auComité d’entreprise pour les missions du CHS-CT rela-tives à la gestion des risques psychosociaux sera égale-ment reconduite tous les ans, dans la limite des budgetsdisponibles.

Les bilans de santé seront de nouveau proposés auxsalariés sur la durée de la COG. La motivation et l’impli-cation pourront également trouver des éléments deréponse dans le développement d’une gestion des emplois et carrières équitable et de la responsabilisa-tion des salariés dans leur parcours professionnel.

Un co-engagement entre le tuteur et le manager suiviprendra la forme d’un contrat de tutorat. Les modalitéset le plan d’actions seront ainsi définis au moment dela prise de fonctions par les deux parties. L’évaluationde la progression du manager dans ses fonctions, desa perception de la situation, des difficultés rencon-trées et des moyens à sa disposition pour les dépasserpourra être réalisée à l’issue de chaque étape.

Enfin, les savoir-faire comportementaux sont essentielsà la réussite dans les fonctions de management ainsiqu’à l’atteinte des objectifs de performance, à plus forteraison pour une population sollicitée de manière ascen-dante et descendante.

C’est pourquoi, seront proposés aux managers qui lesouhaitent, des actions de coaching ainsi que desgroupes de parole sur les problématiques qu’ils rencon-trent, animés par des professionnels extérieurs à l’or-ganisme.

1.3 Par l’évolution de la fonction RH

Le rôle et les missions de la fonction RH continuerontà se développer, notamment en termes d’expertise etde conseil auprès des opérationnels.

Les outils de gestion et de communication des res-sources humaines auront une importance primordialedans cette démarche.

Afin d’accompagner l’évolution de ses missions et desnouveaux dispositifs mis en place, la fonction RH devraen effet communiquer avec pédagogie sur les actionsentreprises, auprès des salariés, des managers opéra-tionnels, et des instances représentatives du personnel.

Elle devra également partager ses savoirs et savoir-faireavec les managers dans le but de reconnaître et d’accroître leur participation aux différents processus etprojets RH ; la formation des managers aux probléma-tiques RH et la mise en place d’un intranet permettantde décentraliser certaines actions RH en seront les outils.

La modernisation du système d’information des res-sources humaines et l’acquisition d’un module intranetRH constitueront un appui technique précieux à laGPEC, notamment en matière de gestion des compé-tences, et permettront d’optimiser l’administration dupersonnel, principalement sur les aspects paie, gestiondes absences et formation professionnelle.

Schéma directeurdes ressources humaines


Les périodes d’intégration pourront être optimisées parun système de parrainage. Les nouveaux embauchésbénéficieront ainsi des conseils, de l’appui de salariésde l’organisme, qui pourront à leur tour transmettre laculture de l’entreprise et suivre l’évolution de leur filleul.

Le rôle des seniors dans l’entreprise sera valorisé pardes missions de parrainage et de transfert des connais-sances, un accès à la formation professionnelle et unemobilité favorisés pour ceux qui le souhaitent.

La qualité des relations interpersonnelles, l’informationet la participation jouent un rôle essentiel dans le sentiment de reconnaissance et l’implication des colla-borateurs. C’est pourquoi des actions seront entre-prises dans ce sens. En particulier, des enquêtesd’opinions, l’organisation de moments d’échanges avecla Direction et une participation accrue des salariés auxprojets de l’organisme seront favorisés. Les fruits deces échanges serviront à faire remonter les perceptionset ressentis et à ajuster les règles en matière de res-sources humaines et de management. Les métiers etservices seront également mis en valeur par l’organisa-tion de journées professionnelles, ainsi que par la pos-sibilité de réaliser des périodes d’immersion au seindes services pour les salariés qui en font la demande.

Enfin, les comportements managériaux éthiques conti-nueront à être encouragés et valorisés. À la suite del’élaboration de la charte des valeurs de la CRPCEN parun groupe de travail composé de managers et de nonmanagers, l’encadrement de la CRPCEN sera invité àpoursuivre ce travail de réflexion et sera accompagnépar des formations pratiques en la matière.

2.2 En agissant en employeur responsable

Assurer la responsabilité sociale de l’organisme entermes de gestion des ressources humaines signifieégalement faire preuve d’équité et d’universalité enversles actuels et futurs collaborateurs, permettre l’accèsaux emplois de la CRPCEN au plus grand nombre, ac-compagner le développement professionnel des colla-borateurs et adapter l’offre interne, et gérer les relationsintergénérationnelles et interculturelles.

Les recrutements de personnes particulièrement tou-chées par le sous-emploi (seniors, jeunes de moins de25 ans non qualifiés, travailleurs handicapés, …) serontfavorisés. Pour cela, les techniques de recrutement se-ront adaptées aux publics ciblés. Par exemple, des ses-sions de recrutement spécialisées pour la populationdes travailleurs handicapés organisées par des orga-nismes ou associations (handicafés, job dating) pour-ront être choisies.

Le recours aux contrats de qualifications, aux périodesd’alternance et aux stages pourront permettre de don-ner l’accès aux emplois de la CRPCEN aux jeunes encours de qualification et les préparer au monde du tra-vail.

Schéma directeurdes ressources humaines


Annexe 4

Le SI présente toutefois des carences dans des do-maines ciblés qui touchent un périmètre fonctionnelstratégique pour la Caisse : les applications métiers.Les développements, qui ont permis d’assurer pendant20 années la production métiers de la Caisse trouventleur limite dans l’enchaînement successif des réformes.

1.3 Des opportunités pour faire évoluer leSI existent autour de la dématérialistion, de l’urbanisation d’applications et de la coopération avec l’extérieur.

Les évolutions à venir seront certes complexes à mettreen œuvre, mais l’environnement est favorable à la réus-site des projets.

La grille d’analyse (SWOT) ci-dessous permet d’appro-fondir ce diagnostic et d’identifier les leviers de produc-tivité et les facilitateurs technologiques.

On retrouve dans cette synthèse des opportunitésfortes autour de la dématérialisation, de l’urbanisationet de la coopération avec l’extérieur.

L’audit diligenté à la demande de la Commissiond’administration générale et des finances du 10 mai2011 sur la 1ère approche de la stratégie informatiquea permis de vérifier la pertinence des orientationsproposées et des investissements programmés. Cedocument les développe et prend en compte les re-commandations proposées par les auditeurs.

1 DEUX ENJEUX MAJEURS SONTIDENTIFIÉS POUR LA PÉRIODE2012-2015

1.1 Le schéma directeur est au service d’une stratégie d’entreprise innovante…

Depuis 2005, la CRPCEN contractualise avec l’État sastratégie d’entreprise. Cette démarche prend la formed’une Convention d’objectifs et de gestion (COG). Dansce cadre, la Direction de la Sécurité sociale (DSS) a fixéaux régimes des orientations fortes sur l’innovation -notamment sur les échanges et la gestion dématériali-sés - et la gestion du risque. La nouvelle COG couvrantla période 2012-2015 s’articule autour de 3 axes :

n Développer une offre de services innovante

n Piloter avec efficience et responsabilité sociale

n Renforcer la maîtrise des risques

La déclinaison de ces 3 axes en chantiers à mettre enœuvre montre que 75 % d’entre eux ont un impact surle système d’information (SI) - et 50 % un impact fort.

Un alignement de la stratégie des systèmes d’informa-tion sur la COG est essentiel. La recherche de créationde valeur pour les métiers a été l’enjeu prépondérantde cet alignement du SI. Il a été mené de façon itérativependant toute la période de définition du schéma direc-teur des systèmes d’information (SDSI).

1.2 … et vise à assurer la pérennitédu système d’information

Le second enjeu est d’assurer la pérennité du SI en te-nant compte des différentes étapes de son histoire.L’histoire du SI de la Caisse permet effectivement decomprendre son état actuel. Les investissements réali-sés dans le cadre du 1er SDI entre 1987 et 1993 ont étépérennisés par la migration technique évolutive réaliséeen 2005-2006. Les travaux réalisés pendant la COG ac-tuelle (refonte des infrastructures, virtualisation des ser-veurs, secours sur un site distant) créent une situationsereine. Le SI est stable, les incidents sont quasi-inexis-tants, et les infrastructures techniques sont flexibles etsûres.

Positif Négatif

Inte

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- Le SI est sécurisé.- L’exploitation informatique est quasi

sans incident.- Les infrastructures sont flexibles

(virtualisées).- Le patrimoine applicatif métiers

est condensé et homogène.- La progicialisation des processus

support est satisfaisante.- Les équipes informatiques ont été

condensées pour pouvoir accueillir des compétences nouvelles.

- Le partenariat avec la CNAMTS est satisfaisant.

Faiblesse- Les applications métiers ne

répondent pas au standard de traçabilité des informations et des interventions.

- Les applications métiers sont peu ergonomiques.

- Les applications métiers man-quent d’interopérabilité avec l’extérieur.

- Aucun téléservice n’est pro-posé dans le domaine retraite.

- Les outils décisionnels (opéra-tionnels, tactiques et straté-giques) ne sont pas suffisam-ment montés en charge.

- La maîtrise d’ouvrage (expres-sion des besoins) est insuffi-sante.

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Opportunité

- Les technologies d’EDI, de webser-vices et de téléservices sont mûres et promues par les partenaires et la tutelle.

- Les méthodes d’urbanisation depatrimoine COBOL sans effet bing-bang sont éprouvées.

- Beaucoup d’organismes de la pro-tection sociale ont déjà débuté la refonte de leurs applications, des retours d’expérience et de mutuali-sations sont possibles.

- La CNAMTS tend à professionnaliser sa relation client avec les régimes hébergés comme la CRPCEN.

Menace

- Le nombre d’évolutions régle-mentaires est fort (GIP Inforetraite, réforme des retraites, RNCPS, EIRR, Registre des Carrières Unifié, …)

- La complexité de nouveaux dis-positifs réglementaires est forte (e-RSI, Référentiel Général de Sécurité)

- Un manque de visibilité sur les projets réglementaires sur lapériode (évolutions du GIP Inforetraite, du RNCPS version 2, Registre des Carrières Unifié).


n Les outils de liquidation de retraites et du recou-vrement feront l’objet de restructurations majeures.

n Le processus de gestion des bénéficiaires qui repose sur le référentiel central de données du SI et qui est impacté par l’évolution du mode de gestion des assurés de la CNAMTS (RFI) fera l’objet d’une refonte complète.

n Un axe d’évolution transverse est défini autour dela dématérialisation - des flux internes avec la mise en place de workflows et de stockage électro-nique des dossiers internes, des échanges dedonnées avec les autres organismes (EDI), destéléservices pour les études, les clercs et lesemployés de notaires.

3 DES ORIENTATIONS INFORMA-TIQUES SONT DONNÉES POUR ASSURER UNE AMÉLIORATION CONTINUE DU SYSTÈME D’IN-FORMATION

Des orientations informatiques sont définies pourcontribuer à l’atteinte de la cible fixée sans prise derisque pour la production. Une démarche d’améliorationcontinue du SI est à initier puis à maintenir sur le longterme.

Les orientations informatiques sont organisées selonquatre thématiques usuellement utilisées par les cabi-nets de conseil en stratégie informatique - notammentCapgemini - pour structurer la stratégie informatique.

3.1 Urbanisation et architecture

n Privilégier les échanges dématérialisés avec lesorganismes de protection sociale, les employeurs et les bénéficiaires.

n Mettre en œuvre une démarche d’urbanisation structurée à long terme pour la refonte des appli-catifs métiers.

n Refondre le référentiel central distribuant les infor-mations sur les bénéficiaires et les cotisants pour intégrer plus de traçabilité.

n Intégrer les règles métier (notamment les règles de gestion des pensions) dans un moteur de règles.

n Redévelopper sur le nouveau référentiel central les chaînes d’alimentation des données.

n Mettre en place une gestion dématérialisée des différents évènements entrants à la CRPCEN etinduisant des actes de gestion, les workflows de traitement et les éléments de sortie.

2 UNE CIBLE AMBITIEUSE EST DÉFINIE POUR LES DIFFÉRENTSMÉTIERS…

2.1 … avec une perspective stratégiquede long terme…

On définit la cible générale suivante :

n Avoir une gestion sécurisée et pérenne des informations personnelles des cotisants et des bénéficiaires ainsi que de leurs droits.

n Fournir des outils de liquidation et de recou-vrement efficients et conformes à la régle-mentation.

n Avoir des outils de gestion interne efficients et permettant le pilotage du régime.

n Assurer un niveau de qualité de service défini et reconnu quel que soit le canal de contact.

n Avoir une informatique agile et des équipes informatiques et de maîtrise d’ouvrage compé-tentes pour mettre en œuvre les changements (réglementaires et d’offres de services).

L’atteinte de cette cible dépasse l’horizon de la pro-chaine COG.

2.2 … et opérationnelle pour chacun des processus de la Caisse

Pour la période 2012-2015, une stratégie est identifiéepour chaque processus de la Caisse. Une méthode sys-tématique est utilisée pour l’élaboration du choix d’évo-lution de chaque processus. Elle identifie 8 scénariistandards d’évolution allant du gel de l’outil actuelle-ment utilisé à l’externalisation du processus. Pour cha-cun d’eux un scénario est choisi. Puis une évaluationdes risques de mise en œuvre est réalisée.

La stratégie pour chaque processus est fournie dansun tableau synthétique (tableau 1 - p. 54 à 56). Elle mon-tre que :

n Les processus support sont sécurisés. Les actions les plus impactantes concernent l’informatique décisionnelle.

n Le partenariat avec la CNAMTS est maintenu pour les processus touchant la liquidation des presta-tions maladie - et consolider avec le choix d’utiliser l’outil de la CNAMTS pour la gestion des pensions d’invalidité.

n Les projets réglementaires connus sont pris en compte – les évolutions du GIP Info retraite, la réforme des retraites…

Schéma directeurdes systèmes d’information


Annexe 4

4 LA MISE EN ŒUVRE DU SDSI ESTSTRUCTURÉE EN HUIT PRO-GRAMMES DE TRANSFORMA-TION ET UNE TRAJECTOIRE

Le pilotage du schéma directeur est défini pour permet-tre un suivi aisé des chantiers à mener.

4.1 Deux programmes transverses portant des orientations stratégiques fortes

Un suivi spécifique sera réalisé pour la mise en œuvre :

n des actions de dématérialisation qui est un axe majeur de la stratégie d’entreprise,

n des projets réglementaires qui assure, à minima, le maintien des applications en condition opéra-tionnelle.

Ces deux programmes ont un caractère transverse. Ondéfinit les 2 programmes suivants :

n la dématérialisation (GED, échange de flux, service internet,…),

n les projets réglementaires (GIP Info retraite,réforme de retraite, …).

4.2 Les programmes recouvrant les différents modules techniques du système informatique

Le second enjeu de ce schéma directeur est la péren-nité du SI. Un découpage en fonction des caractéris-tiques des SI existants est réalisé. On retrouve unprogramme spécifique pour les applications dévelop-pées en interne, les progiciels, … On définit ainsi les 4 programmes suivants :

n L’urbanisation des applications métier (refonte du référentiel central, utilisation des nouvelles tech-nologies,…).

n L’optimisation des progiciels (ajout de modules au logiciel RH, mise en place d’une comptabilité analytique,…).

n La prise en compte de l’évolution du SI de la CNAMTS (utilisation du RFI, migration du processusInvalidé sur SCAPIN, …).

n L'informatique décisionnelle (montée en charge fonctionnelle des outils existants, amélioration des reportings existants,…).

n Mettre en place les architectures techniques nécessaires à plus d’interactivité avec l’extérieur (plus de traitements en temps réel, extension des plages d’ouverture, sécurité des connexions vers l’extérieur).

n Affiner la stratégie de sécurité du SI (intégration du RGS, ISO 27000, tests d’intrusion,…).

n Faciliter les montées en version des progiciels des processus support.

3.2 Organisation des transformations

n Mettre en œuvre les évolutions sans « bing-bang ».

n Mettre en œuvre des quickwins pour accroitre rapidement la productivité dans les services et dégager ainsi des ressources pour la maîtrise d’ouvrage.

3.3 Performance budgétaire

n Augmenter la part du coût de l’innovation dans le cadre de budgets informatiques maîtrisés (indica-teur benchmarking DSS PI3001).

n Réduire la part des coûts des processus support, de l’infrastructure, de la communication par rapport aux coûts des processus métiers (indicateurs benchmarking DSS PI40xx).

n Faire progresser la part des coûts informatiques dans la cadre d’une gestion administrative maîtrisée (indicateur benchmarking DSS PI1001).

n Identifier les coûts unitaires de gestion informa-tique et les benchmarker avec les autres régimes - en référence aux indicateurs benchmarking DSS PI4007 à PI 4011.

n Initier une démarche de calcul de retour sur inves-tissement sur les projets dont l’objectif majeur est un gain de productivité.

3.4 Management et conduite du changement

n Développer les compétences des équipes informa-tiques et de maîtrise d’ouvrage pour mettre en œuvre les changements réglementaires et d’offre de services.

n Rechercher des coopérations renforcées et des mutualisations avec des opérateurs externes.

La matrice présentant la contribution des différents ob-jectifs informatiques à la stratégie d’entreprise et notam-ment les orientations de la DSS sur l’innovation estfournie p. 57 - tableau 2.


4.3 Les programmes supports

La réussite des programmes ci-dessus nécessite desinfrastructures techniques et une organisation adap-tée.

Effectivement, les infrastructures vont fortement évoluerdu fait du programme « Dématérialisation » (capacitéde stockage pour la gestion électronique des docu-ments, sécurité réseau pour les téléservices, …).

Un gap technologique est à franchir par les informati-ciens et les services métiers vont être sollicités par larefonte d’applications. On définit alors les 2 pro-grammes suivants :

n L’évolution des infrastructures (aller vers plus de haute disponibilité et de temps réel, gérer l’obso-lescence de la plateforme technique …).

n L’organisation (gérer le gap technologique pour les informaticiens, former et accompagner les Maîtrise d’ouvrage,…).

Ces programmes regroupent toutes les actions définiesdans la COG qui ont un impact informatique. Le tableau 3(p. 58 à 61) établit la correspondance pour chaque pro-gramme entre les actions définies dans la COG et lesorientations informatiques.

4.4 Une trajectoire structurée autour de trois paliers

Des paliers intermédiaires à échéance fixée sont définispour faciliter le pilotage et ainsi ajuster la stratégie dansle temps de façon méthodique. Comme indiqué dansles orientations informatiques, les projets permettantde dégager rapidement des marges de manœuvre pourles équipes sont planifiés dès 2012.

Les échéances définies pour les paliers sont :

n 1er trimestre 2013

n 1er trimestre 2014

n 1er semestre 2015

Pour chaque palier et pour chaque programme définici-dessus, des objectifs sont fixés. Le détail pourchaque palier est fourni en p. 62 - tableau 4.




Tableau 1Stratégies d’évolution pour chaque processus

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Annexe 4


Tableau 2Matrice de contributions des orientations informatiques

à la stratégie d’entreprise et aux orientations DSS

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ORIENTATIONS INFORMATIQUES

Urbanisation et Architecture

- Privilégier les échanges dématérialisés avec les organismes de protection sociale, les employeurs et les bénéficiaires

l l

- Mettre en œuvre une démarche d’urbanisation structurée à long terme pour la refonte des applicatifs métiers

l l

- Refondre le référentiel central distribuant les informations sur les bénéficiaires et les cotisants pour intégrer plus de traçabilité

l l

- Intégrer les règles métiers (notamment les règles de gestion des pensions) dans un moteur de règles

l l

- Redévelopper sur le nouveau référentiel central les chaînes d’alimentation des données l l

- Mettre en place une gestion dématérialisée des différents événements entrants à la CRPCEN et induisant des actes de gestion, les workflows de traitement et les éléments de sortie

l l l

- Mettre place des architectures techniques nécessaires à plus d’interactivité avec l’extérieur (plus de temps traitement en temps réel, extension des plages d’ouverture, sécurité des connexions vers l’extérieur)

l l

- Mettre en œuvre une stratégie de sécurité du SI (intégration du RGS, ISO 27000, tests d’intrusion,…)

l

- Permettre les montées en version des progiciels des processus support l

Transformation

- Mettre en œuvre les évolutions sans bing-bang l

- Mettre en œuvre des quickwins pour rapidement dégager de la productivité dans les services et ainsi dégager des ressources pour de la maîtrise d’ouvrage

l

Performance

- Augmenter la part du coût de l’innovation dans le cadre de budgets informatiques maîtrisés (indicateur benchmarking DSS PI3001)

l

- Réduire la part des coûts des processus support, de l’infrastructure, de la communication par rapport aux coûts des processus métiers (indicateurs benchmarking DSS PI40xx)

l

- Faire progresser la part des coûts informatiques dans la cadre d’une gestion administrative Maîtrisée (indicateur benchmarking DSS PI1001)

l

- Identifier les coûts unitaires de gestion informatique et les benchmarker avec les autresrégimes - en référence aux indicateurs benchmarking DSS PI4007 à PI 4011

l

- Initier une démarche de calcul de retour sur investissement sur les projets dont l’objectif majeur est un gain de productivité

l

Management

- Développer les compétences des équipes informatiques et de maîtrise d’ouvrage pour mettre en œuvre les changements (réglementaires et d’offre de services)

l

- Rechercher des coopérations renforcées et des mutualisations avec des opérateurs externes l l


Tableau 3Matrice de contributions des programmes aux actions définies dans la COG

et aux orientations informatiques

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ORIENTATIONS COG

1 Développer une offre de services innovante

1.1 En facilitant nos relations avec les usagers

1.1.1 Par la simplification des démarches administratives des assurés

Échanges informatisés Pôle emploi l l l

Échanges informatisés CAF l l l

Échanges informatisés Impôt l l l

Ciblage des publics fragiles pour l'ouverture/continuité des droits l

Utilisation du RNCPS pour l'ouverture/continuité des droits l l

Échange sécurisé de courriels l l

Consultation de décompte de remboursement l l

Téléprocédures l l

1.1.2 Par la simplification des démarches administrratives des employeurs

Envoi des déclarations de cotisations par net entreprise (sans intégration dans le SI) l l

Récupération des données DADS-U via la CNAV l l

Récupération des données DPAE via l'ACOSS l l

1.1.4 En développant la relation et la qualité de services

Refonte des courriers et mise en place d'une bibliothèque l l

1.2 En soutenant l'innovation en matière d'action sociale et de garantie collective

Confier à la CRPCEN le rôle d'interlocuteur unique pour toute la couverture santé obligatoire (assurance maladie et risques professionnels)

l

1.3 En poursuivant et développant les aides d’action sociale et de prévention et le soutien à la recherche fondamentale

Modification de la politique de prêt l

1.4 En mettant en application les obligations réglementaires

1.4.1 Mettre en application la loi du 09/11/2010 l

Effet 2012 l

Effet 2017 l

Révisions l

Participation à l'élaboration d'un répertoire unique de gestion des carrières l

1er jour du mois l

1.4.2 Renforcer le droit à l'information retraite l

Refonte des outils de simulations (webservice, portail national, temps réel) l l

Campagne 2014 - beaucoup d'évolutions à prendre en compte l

Campagne 2012 - beaucoup d'évolutions à prendre en compte l

e RIS l l

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Ajout des informations devant accompagner l'EIG sur le cumul emploi-retraite, la retraite progressive, la possibilité de cotiser sur la base d'un temps plein pour les salariés à temps partiel

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Annexe 4




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ORIENTATIONS COG (suite)

2 Piloter avec efficience et responsabilité sociale

2.1 En renforçant la trésorerie du régime et en maîtrisant les coûts de gestion

Mettre en place une comptabilité analytique l

Refonte de l'application recouvrement (paramétrage des actions de recouvrement au plus près des dates d'exigibilité, automatisation de certaines tâches)

l

2.2 En clarifiant la ventilation des ressources maladie et vieillesse l

2.4 En améliorant les outils d'aide à la décision

Poursuivre la montée en charge de l'outil statistique Infocentre l

Faire évoluer le reporting dans Masterpiece l

Réalisation d'études actuarielles l

2.5 En développant et confortant les partenariats

2.5.2 Renforcer nos liens avec les institutions de la protection sociale

Participation UNRS l

Participation au Club des régimes spéciaux l

Participation Mutualisation CNIEG CPRPSNCF l

Participation Mutualisation ENIM l

Renforcement du partenariat avec la CNAMTS l

2.6 En supportant la stratégie globale et en préparant l’avenir par une GRH adaptée

Mettre en œuvre une GPEC l

Modernisation du SI RH : intranet l l

2.7 En actionnant les leviers du développement durable

Ajout de clauses sociales et environnementales dans les marchés l

2.8 En dématérialisant une gestion électronique de document

Mettre en œuvre une GED l l l l

Revoir l'archivage des pièces l

Prendre en compte la conservation des archives historiques l

2.9 En adaptant le SI aux besoins des services (cf Orientations informatiques)

3 Renforcer la maîtrise des risques

3.1 En renforçant le dispositif unifié et perfectionné de contrôle interne

Vérification de la cohérence entre le PRA et les autres dispositifs de maîtrise des risques

l l

3.2 En poursuivant les actions de maîtrise du risque

3.2.1 Par le développement de la gestion médicalisée du risque (Hippocrate) l

3.2.2 Par la sécurisation financière des paiements vers les fournisseurs

Mettre en œuvre SEPA - Virement (échéance réglementaire le 1/02/2013) l

Mettre en œuvre SEPA - Prélèvement dans l'outil de gestion des prêts Auréus (échéance réglementaire le 1/02/2014)

l

Revoir des interfaces avec Masterpiece l l




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ORIENTATIONS COG (suite)

3.3 En renforçant la lutte contre la fraude

Mettre en place des outils de pilotage de la lutte contre la fraude l

Mettre en oeuvre de sanctions graduées l

Rechercher des échanges avec la Caisse de retaite des notaires l l

Développer les échanges d'informations avec les partenaires (RNCPS) l l l l

Utiliser le RNCPS l

Poursuivre les actions de contrôle sur les conditions de ressources, de résidence et d’isolement, et développer à cette fin les échanges avec ses partenaires

l

Renforcer la sécurité du traitement des remboursements de soins à l’étranger, sources de risques forts en matière de fraude (dont un partenariat avec le Centre national de remboursement des soins à l’étranger [CNSE] à étudier)

l

Perfectionner les outils de contrôle et de la lutte contre la fraude (Portail maitrise des risques)

l

3.4 En améliorant la traçabilité des données

Améliorer la sécurité des systèmes d'information et la traçabilité des données l

Historisation des données et des interventions pour les pensions et le recouvrement

l

ORIENTATIONS INFORMATIQUES

Urbanisation et Architecture

- Privilégier les échanges dématérialisés avec les organismes de protection sociale, les employeurs et les bénéficiaires

l

- Mettre en œuvre une démarche d’urbanisation structurée à long terme pour la refonte des applicatifs métiers

l

- Refondre le référentiel central distribuant les informations sur lesbénéficiaires et les cotisants pour intégrer plus de traçabilité

l

- Intégrer les règles métiers (notamment les règles de gestion des pensions) dans un moteur de règles

l

- Redévelopper sur le nouveau référentiel central les chaînes d’alimenta-tion des données

l

- Mettre en place une gestion dématérialisée des différents événementsentrants à la CRPCEN et induisant des actes de gestion, les workflows de traitement et les éléments de sortie

l l

- Mettre place des architectures techniques nécessaires à plus d’interacti-vité avec l’extérieur (plus de temps traitement en temps réel, extension des plages d’ouverture, sécurité des connexions vers l’extérieur)

l l

- Mettre en œuvre une stratégie de sécurité du SI (intégration du RGS, ISO 27000, tests d’intrusion,…)

l l l l l

- Permettre les montées en version des progiciels des processus support l

Transformation

- Mettre en œuvre les évolutions sans bing-bang l

- Mettre en œuvre des quickwins pour rapidement dégager de la productivité dans les services et ainsi dégager des ressources pour de la maîtrise d’ouvrage

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Annexe 4




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ORIENTATIONS INFORMATIQUES (suite)

Performance

- Augmenter la part du coût de l’innovation dans le cadre de budgetsinformatiques maîtrisés (indicateur benchmarking DSS PI3001)

l l l

- Réduire la part des coûts des processus support, de l’infrastructure, de la communication par rapport aux coûts des processus métiers(indicateurs benchmarking DSS PI40xx)

l l l l l l l

- Faire progresser la part des coûts informatiques dans la cadre d’une gestion administrative maîtrisée (indicateur benchmarking DSS PI1001)

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- Identifier les coûts unitaires de gestion informatique et les benchmarkeravec les autres régimes - en référence aux indicateurs benchmarking DSS PI4007 à PI 4011

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- Initier une démarche de calcul de retour sur investissement sur les projets dont l’objectif majeur est un gain de productivité

l

Management

- Développer les compétences des équipes informatiques et de maîtrise d’ouvrage pour mettre en œuvre les changements (réglementaires et d’offre de services)

l

- Rechercher des coopérations renforcées et des mutualisations avec des opérateurs externes

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Tableau 4Détails de la trajectoire de mise en oeuvre

par programmes et par paliers

Palier n° 11er trim. 2013



La dématérialisation

- GED- Dématérialisation de flux de recouvrement des cotisations- Site internet- Déploiement de téléservices

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Les projets réglementaires

- GIP Info retraite- Réforme des retraites- EIRR, RNCPS

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L’urbanisation des applications métiers

- Définition de l'architecture technique (frameworks,…)- Intégration de la réglementation de liquidation despensions dans le moteur de règles sur de patrimoineexistant

- Refonte de l'application pensions- Adaptation du référentiel central

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L’optimisation des progiciels

- Comptabilité analytique- Ajout de module RH

ll

l

La prise en compte de l’évolution du SI de la CNAMTS

- RFI l l l

L'informatique décisionnelle

- Amélioration des reportings comptables et budgétaires- Définition du modèle décisionnel sur le nouveau référentiel

lll

L’évolution des infrastructures

- Gestion de l'obsolescence des infrastructures tech-niques - et plus de sécurité, de traitement en temps réel,…

- Plan de renouvellement bureautiquell

ll

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L’organisation l

Annexe 4

Caisse de Retraite et de Prévoyance des Clercs et Employés de Notaires5 bis Rue de Madrid - 75395 PARIS Cedex 08

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Convention d'objectifs et de gestion CRPCEN 2012-2015

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