Contrôles de gestions - reporting, résultats, décision

5/9/2018 Contrôles de gestions - reporting, résultats, décision - slidepdf.com

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Contrôles de gestions :

reporting, résultats, décisionThomas Govédarica

IFAP

Formation catalogue secteur IDFNouméa du 5 septembre au 9 septembre




reporting, résultats, décision1. Le « concept » de contrôle de gestion

2. Les composants dun contrôle degestion3. Exemples de contrôle de gestion

4. Elaboration par les stagiaires de leurcontrôle de gestion




reporting, résultats, décision Tour de table

Présentation du poste occupée, desmissions dont le stagiaire est responsable

Intérêt pour le contrôle de gestion Amorce dune réflexion sur limplantation

du contrôle de gestion dans son service



Contrôles de gestions :reporting, résultats, décision

1. Le « concept » de contrôle de

gestion



Contrôles de gestions :Historique du contrôle de gestion dans

lentreprise L'apparition du contrôle de gestion

Est attribuée à Sloan et Brown, deux dirigeants du

groupe Du Pont/General Motors en 1920 : organizing and presenting the significant facts about what is going on and around a business.

A cette époque : le terme management control nexistepas. Dans ses mémoires, Sloan évoque les financialscontrols

Le contrôle de gestion sest mis en placeempiriquement, sans outil théorique : le concept découle de la pratique

Différence importante avec lorganisation scientifique dutravail dans lentreprise qui demblée sest fondée sur desconcepts développés dans des ouvrages théoriques




lentreprise

Lorganisation scientifique du travail(OST) dans lentreprise

Henri Fayol publie en 1916 « Administrationindustrielle et générale ».

La première traduction sintitule « Industrial andGeneral Administration (Genève, 1930)

En 1949, le titre anglais devient dans une nouvelletraduction « General and Industrial Management




lentreprise

OST

Fayol considère que le gouvernement dentreprise doit assurer six fonctions : Technique : Produire, transformer et fabriquer Commerciale : Acheter, vendre et échanger Financière : Rechercher et utiliser les capitaux Sécurité : Protéger les personnes et les biens Comptable : facturer, payer, décompter Administrative : (cf. dp suivante)




lentreprise

OST La 6 ème fonction administration de lentreprise

Concerne plutôt les hommes (RH) alors que les autresfonctions concerne la matière et les machines

Elle consiste dans cinq fonctions : Prévoir : les RH nécessaires (aux 6 fonctions) Organiser : doter lentreprise de ces RH

Commander : conduire laction des RH Coordonner : éviter les contradictions au sein des RH Contrôler : surveiller les RH




lentreprise

Frederik Taylor publie en 1912/1913 « Shop

management» ou « La direction des ateliers »et « principles of scientific management » « lesprincipes dune direction scientifique ».

Il définit : La recherche de la productivité par la science (OST) La recherche de lharmonie par :

la coopération main duvre/direction le développement individuel du salarié par,

notamment, les hausses de salaire




lentreprise

A la même époque Henry Ford met en oeuvre ces principes

dans son groupe Mais pas le contrôle de gestion




lentreprise Les éléments du contrôle de gestion chez Du Pont :

Reporting prévisionnel mensuel : montant desapprovisionnements, montant des stocks, trésorerie,

investissements et autres besoins (fonds de roulement)connus tous les mois Contrôle des coûts en affectant les frais indirects Réduction des stocks Contrôle budgétaire Calcul du ROI ou retour sur investissement :

profit/investissement = profit sur CA X Ca sur investissement CAD retour sur investissement dépend du taux de marge et de

la productivité. Délégation et autonomie des différentes branches Centralisation des trésoreries du groupe




lentreprise Les éléments du contrôle de gestion

chez Du Pont : Cest un système destinée à assurer la

rentabilité du groupe Cest un système de délégation et de

contrôle des branches déléguées Linformation concerne lactivité, la

dépense et les coûts La dimension stratégique est peu présente




lentreprise La modernisation du contrôle de gestion

(principaux axes) :

Approfondissement du concept de rentabilité Déconcentration Diversification

En amont de la production (qualité de lenvironnement :prix des achats, évolution des coûts, opportunitésdinvestissements)

En aval de la production (relation client, bilanécologique) Intégration de linformatique de gestion : apparition des

PGI ou ERP (progiciel de gestion intégrée)




lentreprise La modernisation du contrôle de gestion:

Le contrôle de gestion est devenu un moyen de

stratégie : Il avait déjà cet objet dans lesprit de ses concepteurs(Sloan/Brown) :

"financial method is so refined today that it may seemroutine3 ; yet this method the financial model, as somecall it by organizing and presenting the significant facts

about what is going on and around a business, is one of the chief bases for strategic business decisions" Il affirme cette vocation en liant

les axes de rentabilité / aux axes de développement




lentreprise

La modernisation du contrôle degestion: La recherche de la rentabilité est améliorée

par une nouvelle méthode danalyse descoûts : la méthode Activity based costing,

dont découle lActivity based management et lactivity based budgeting (cf. J2)




lentreprise La modernisation du contrôle de

gestion: A coté des objectifs financiers se

développe des objectifs stratégiques :




lentreprise La modernisation du contrôle de gestion: La diffusion de la technique du tableau de

bord permet de suivre tout domaine de lagestion de lentreprise Le tableau de bord prospectif (balanced

scorecard) met en perspective les activités delentreprise ou dune de ses branches dans quatredomaine (cf. J2)

Finances Clients Processus internes/performance Gestion des compétences/prise en compte du futur




lentreprise La modernisation du contrôle de gestion: La diffusion de la technique du tableau de

bord permet de suivre tout domaine de lagestion de lentreprise Un tableau de bord est un outil de pilotage et

daide à la décision à destination de la direction. Ilest

descriptif toujours comparatif souvent (avec des objectifs, des

benchmark) prospectif plus rarement (présence dindicateurs

stratégiques permettant de prendre une décision)




lentreprise La modernisation du contrôle de gestion Un tableau de bord permet de visualiser, dun

coup doeil, une série de données : Reporting dactivités et de résultats avec ou sans

référence à des objectifs Reporting de coût avec ou sans référnce à des

objectifs ou à un benchmark Reporting de qualité/performance (idem)




lentreprise La modernisation du contrôle de gestion: La technique du tableau de bord

Le tableau de bord suppose en amont un dispositif dalimentation en information : Importance du système dinformation dans le contrôle de

gestion (J2) Le tableau de bord peut alimenter en aval une

triple communication Interne à lattention des opérationnels Externe à lattention des tiers intéressés par le secteur

étudié par le tableau de bord Hiérarchique à lattention de la gouvernance




lentreprise La modernisation du contrôle de

gestion: La technique du tableau de bord

Tableau de bord stratégique Tableau de bord opérationnel Tableau de bord denvironnement




lentreprise La structuration du contrôle de gestion :

Le contrôle opérationnel Le contrôle budgétaire Le contrôle stratégique

Eclatement ou maturité du concept ? Eclatement : le terme de contrôle de gestion

recouvre des réalités diverses Maturité : un contrôle de gestion mature englobe

les trois contrôles précités




la signification du terme Le controle de gestion nest pas

la gouvernance

Elle concerne lensemble des processus de pouvoir ausein de lentreprise Elle concerne le triangle dirigeant/conseil

dadministration/actionnaires On distingue

Le systéme moniste ou lentreprise est co-dirigée par le

conseil dadministration et la direction générale avec Dissociation des fonctions de PCA et de DG Fusion des deux fonctions en la personne du PDG

Le système dualiste ou lentreprise est dirigée par ledirectoire et contrôlée par le conseil de surveillance




la signification du terme Le controle de gestion nest pas

la surveillance Se situe juste au dessus du niveau de

lexécution Elle vise principalement à

Assurer le respect des procédures

Garantir leur légalité En permettant la sécurité des personnels et des

biens

Cest un élément du contrôle interne




Signification du terme Le controle de gestion nest pas

Le contrôle interne (Internal control) : =toutes les procédures qui permettent demaitriser la structure

Procédures internes (stabilité et qualité desactions menées dans la structure)

Fiabilité du système dinformation (pasderreur)

Régularité des actions (respect des normes)





Laudit

A lorigine activité financière cf. définition de1708 : « Un auditeur des comptes, est unofficier créé pour examiner, et arrêter lescomptes des Finances du Roi, et faire rapport àla Chambre des difficultés qui sy trouvent,

pour les juger » Les auditeurs de la Cour des comptes sont leshéritiers des auditeurs de la chambre des comptesde Paris qui jugeait les comptes des comptables duroi





Laudit légal « Laudit financier conduisant à la

certification » des comptes est laudit légal descommissaires aux comptes

Cette mission est à lorigine des grands cabinets

daudit actuel, les Fat four : Deloitte & Touche, Ernst et Young, KPMG,PriceWaterhouseCoopers.





Laudit en général Toute intervention visant à diagnostiquer la structure

auditée et à formuler des conseils en vue de laméliorer Les différents audits :

Audit financier extra comptable Audit opérationnel pour l'amélioration des performances Audit de la gestion pour les procédures de gestion Audit de structure pour lorganisation interne etc.

Loffre daudit Laudit est généralement externe Mais il peut tout autant être interne, notamment dans les

grandes entreprises dotés de services dédiées.





Linspection générale des services

Ce type de service est chargé : De veiller à la cohérence et à lefficacité du système decontrôle interne

Cf. p.ex : obligation pour les établissements bancairedétablir un bilan annuel sur le fonctionnement ducontrôle interne

Dassurer la cohérence des différentes fonctions decontrôle au sein de lentreprise Dassurer ponctuellement des audits spécifiques par leur

objet (confidentialité, importance stratégique, complexité)




Signification du terme Rapport entre « contrôle de gestion »

et les activités connexes relatives à la

gestion Le CG peut éclairer la gouvernance Le CG utilise les informations de la

surveillance et du contrôle interne Le CG :

Peut être créé ou éclairé par laudit Peut déboucher sur un audit




Signification du terme contrôle de gestion Contrôle de gestion est la traduction de

management control « Management Control is the process by

which managers influence other membersof the organization to implement theorganizations strategies . » (1965 :

Anthony)




Signification du terme Control = vérifier (sens français)

Le mot « contrôle » vient de « contre-rolle »,

les comptables des rois capétiens tenaient les comptes en double, ledeuxième rouleau de parchemin le contre-rolle servant de témoin aupremier.

Un contrôleur est à lorigine le teneur du contre-rolle. Il est donc unvérificateur

Le « contrôleur général des finances » vérifiait les finances du royaume

Le mot sest transmis à la langue anglaise :Controller = contrôleur

Dans un sens plus technique par exemple pour lesinstruments de contrôle ou pour le contrôle des billets




Signification du terme Control = vérifier (sens français)

Mais dans le sens français, langlais utilise : Check : vérifier Monitor : surveiller Inspector : inspecter

contrôleur des impôts = tax inspector




Signification du terme Control = maîtriser/commander(sens

américain) Remote control : commande de loin =

télécommande Internal control : ensemble des procédures

assurant la maîtrise du système Controleur de gestion en anglais =

organizational manager




la signification du terme Que signifie management

Taylor Savoir exactement ce que lon veut que lepersonnel fasse et veiller à ce quil le fasse de

la meilleure manière et au moindre coût La définition de Taylor est critiquée par Fayol

pour qui elle décrit uniquement lart decommander, cest à dire de choisir, dorganiseret de diriger le personnel de manière à en tirerle meilleur parti possible.





Taylor/Fayol Pour Fayol certes lart de commander fait partie

du management Commandement = consiste à réaliser ses objectifs

par lintermédiaire dautres personnes.

Cf. cette définition célèbre du management :getting things done through people Cf. litalien maneggiare qui veut dire diriger un

cheval dans un manège





Fayol Mais : Lart de gouverner cest lart de tirer lemeilleur parti possible toutes les ressources

dont lentreprise dispose. Lart de commanderfait partie de lart de gouverner »

NB : le sens gouverner nest pas pris ici comme

gouvernance mais comme celui de direction Lart de gouverner combine donc le

commandement et la gestion (tirer parti desressources dont lentreprise dispose)





Taylor/Fayol/Anthony 1988 : un manager doit atteindre des objectifs

par lintermédiaire dautres personnes On retrouve dans cette définition lidée

dobjectifs qui dépasse la simple gestion

Le binôme anticipation/réalisation (« atteindre desobjectifs »)

Le binôme spécialisation/mobilisation (« parlintermédiaire dautres personnes »)





Fayol Le management est lart de gouverner

lentreprise. Il combine : la direction (définir et atteindre le meilleur parti pour

lentreprise)

le commandement (mobiliser les hommes) la gestion (utiliser les ressources dont lentreprise

dispose)




la signification du terme Que signifie le management

Définir et atteindre le meilleur parti

Faire concorder les objectifs de chacun et lesobjectifs de lentreprise Utiliser au mieux les ressources

Les trois axes du management la conduite des hommes Lutilisation des moyens La stratégie de lentreprise




la signification du terme Que signifie gestion Gestion vient du latin gerere qui signifie :

Exécuter, et le plus souvent exécuter pour lecompte dautrui

Le gérant gère pour le compte dautrui

La gestion Sapplique à lactivité courante Avec un horizon temporel assez court




Signification du terme Que signifie management control

Le terme control désigne ici moins la maîtrise

elle-même . que ce qui aide à la maîtrise :

cruise control : dispositif permettant de maîtriser lavitesse

Donc « management control » : Ce qui aide à la maîtrise du management




Signification du terme Le management control/contrôle de

gestion est ce qui aide à maîtriser : La gestion des moyens La conduite des hommes La ou les stratégies de lentreprise




Signification du termeLa réalité du contrôle de gestion

Dépend du degré de recherche de maîtrise quil

permet dobtenir Son socle de base

est de donner des informations synthétiques sur la structure Lactivité premier paramètre essentiel de lentreprise Les résultats financiers Les coûts qui sont lautre paramètre essentiel de lentreprise

Son étage supérieur Consiste à se doter dobjectifs à impliquer et suggèrer des mesures corrective à prendre À toucher dautres domaines que activité, résultats et coûts




Signification du terme Le contrôle de gestion mis ou à mettre en place doit être

situé quelque part dans cette grille :

Gestion Management

Contrôle

Control




Signification du terme Le terme controle de gestion est en définitive

polysémique. Il peut viser la gestion : Les instruments de contrôle de la gestion (au sens

français de ces deux termes) Ce CG vise à décrire le fonctionnement de lentreprise

dans ses domaines basiques de gestion Il peut inclure la mesure de réalisation dobjectifs de

gestion (notamment budgétaire) ou un benchmarking

Les instruments de maîtrise de la gestion (au sensfrançais du terme) Ce CG est axé sur les objectifs de gestion (activités,

résultats) Il peut inclure lactualisation de ces objectifs




Signification du terme Il peut viser le management de

lentreprise/organisme : Ce peut être le contrôle (au sens français)

du management description de lactivité et des résultats

(gestion) Information relatives

Au management RH et Moyens de lorganisation A lenvironnement extérieur À la performance (pour les collectivités publiques)




Signification du terme Ce peut être la maîtrise densemble du management

Auquel cas le CG incluera (outre la base du contrôle degestion)

La mesure des résultats atteint par rapport auxobjectifs :

Résultat : le cash flow a atteint x par rapport àobj y

performance globale : Dans ce domainedactivité, lentreprise a obtenu le rang n°

qualité : la notoriété de lentreprise est conforme à son image stratégique environnement : évolution de lenvironnement

favorable à




Signification du terme Ce peut être la maîtrise densemble du management

des mesures correctives et de renouvellement desobjectifs

De décision, orienté vers la réalisation Des objectifs de résultats : une baisse des salaires

de tant permettrait dassurer le financement de De tout autre objectif: du type si la mesure a est

prise alors le résultat b sera atteint Voire de décision, orienté vers la réorientation

des objectifs : lévolution x conduit à proposer une stratégie depolitique salariale dynamique à long terme La baisse des résultats sexplique par tel phénomène

et conduit à proposer dabandonner ce marché



Niveau C Systèmes - comptabilité générale et analytique

« rétrospectifs » - tableaux de bord sur le passé

(phases 1 et 2) - aucun outil prévisionnel

Niveau B Systèmes Comprennent également :« prospectifs » - outil budgétaire à un an

(phases 3 et 4) - suivi mensuel des résultats

- plan stratégique peu formalisé,

déconnecté du budget

Niveau A Systèmes Comprennent en plus :

« intégrés » - plan opérationnel pluri-annuel connecté(phases 5, 6, 7) au plan stratégique et au budget

- outil de reprévision dynamique à

échéances annuelle et pluri-annuelle




le secteur public La fonction du contrôle de gestion dans le

secteur privé : Le rôle du conseil de gestion et dassurer larentabilité et le développement de lentreprise en

presenting the significant facts concernant lactivité et les résultats les coûts les objectifs de développement la mobilisation des ressources humaines Tout autre domaine relevant de lentreprise




le secteur public Pourquoi lentreprise doit-elle être

rentable ? Rappel sur la comptabilité de lentreprise

Le résultat (+ les amortissements) permet de : rembourser le capital des emprunts payer les investissements financer le BFR rémunérer les actionnaires.

Si lentreprise nest pas rentable cest dabordson développement qui est menacé, ensuiteson intégrité puis sa survie (cf. notion de bilan)




le secteur public

DEVELOPPEMENT

RESULTAT

INVESTISSEMENT

Dans le secteur privé, lerésultat (+ lesamortissements) permet de :

rembourser le capital desemprunts payer les investissements financer le BFR rémunérer les actionnaires.

Linvestissement fait augmenter les ventes(développement) ce qui fait augmenter le résultat




le secteur public

VENTES (CA)

Et COUTS

RESULTAT =

CA-couts de production

GESTION

En outre, dans le secteurprivé, la gestion et le

management :- déterminent les ventes- déterminent les coûts- déterminent le résultat




le secteur public

VENTES (CA)

Et COUTS

RESULTAT =

CA-couts de production

MAIN D·UVRE

DIRECTION

Enfin, le résultat :- Intéresse la direction

- Rémunération- Réputation- A contrario licenciement

- Intéresse la main

duvre- salaires, primes- A contrario, licenciement




le secteur public La rentabilité du secteur public

Est mesurée par le résultat de la section de

fonctionnement Le résultat (+ les amortissements) permet certes de

doter la section dinvestissement et donc contribue à : rembourser le capital des emprunts payer les investissements

Son importance est relative : Le recours à lemprunt est facile La section dinvestissement peut bénéficier de subvention La section dinvestissement peut bénéficier dimpôt ou de

taxe





En outre, il nest pas nécessaire : De financer un BFR (le financement du fond deroulement a été constitué dans le temps) De rémunérer les actionnaires (le secteur public

public na pas pour mission dêtre rentable) NB : La valeur ajoutée dans le secteur public est

constituée des dépenses de personnels et desachats





Par ailleurs si une collectivité publique nest pas

« rentable » Les conséquences sur le développement économique

et sociale sont étalées dans le temps car lexécutiondes services publics est peu sensible à la rentabilité

Les conséquences politiques sont possibles mais le

débat politique nest pas fonction des seuls résultatsfinanciers Lintégrité est rarement menacée (vente dactifs) La survie nest jamais en cause





Et la « rentabilité » de la collectivité Nintéresse pas la main doeuvre dont lemploi et lessalaires sont garantis Intéresse peu le management Intéresse un peu plus la direction politique mais le

débat politique nest pas fonction que des seuls

résultats financiers




le secteur public

FINANCEMENT :

�P.O

DEPENSE :

PRODUCTION DE

SERVICES

RESULTAT =

PO-DEPENS

Enfin, le secteur public- produit des SP = activité dintérêt

général dont les modalités en font unSP : leur développement fait

augmenter la dépense sans augmenterle chiffre daffaires et augmenterlactivité sans augmenter le CA

- Le chiffre daffaires est procuré parlimpôt et nest donc pas lié à la qualitéde la gestion

- La gestion interne évolue en fonctionde nombreux paramètres- La gestion na de lien avec le résultat

que lorsquelle permet de diminuer lesdépenses




le secteur public Les objectifs recherchés par le contrôle de

gestion du secteur privé étaient depuislongtemps déja en partie obtenus dans le

secteur public par : la règlementation budgétaire le droit de la fonction publique Les droits sappliquant aux différents organismes

publics Les contrôles internes : rapport annuel, inspection,

audit interne les contrôles externes : assemblée délibérante, juridictions financières, médias




le secteur public Limplantation dun controle de gestion tournée vers

la recherche de rentabilité apparaît peu adaptée : Parce que le service public poursuit des objectifs propres aux

missions de service public et aux grands principes du servicepublic Rolland :

Egalité, continuité, adaptation, accessibilité Charte de 1992 sur les services publics :

Neutralité, transparence, fiabilité, confiance La recherche de la rentabilité nest pas centrale dans la culture

du service public La formation des élus ignore la rentabilité La formation des dirigeants est plus juridique et macro-

économique que financière et micro-économique Les agents sont peu sensible au discours sur la baisse du coût de

revient




le secteur public En outre, la production des collectivités

se prête mal à la notion de coût de

revient : Multiplicité et non répétitivité des tâches Poids déterminant des coûts de main doeuvre Caractère majoritairement indirect et fixe des coûts

Détermination de la production non en fonction de latechnique mais du droit




le secteur public Toutefois :

La crise actuelle des finances publique Réhabilite la logique des coûts de revient

pour maintenir le niveau de service rendu pour financer le développement du service rendu Pour contrebalancer des pertes de recettes

Cette logique doit être cependant adaptée Dans le secteur public, les coûts directs sont souvent

contrebalancés par des gains indirects et vice versa Diminuer les dépenses de voirie Fait augmenter laccidentologie Le coût collectif augmente

Lensemble des coûts et des gains doivent être mesurés




le secteur public Le controle de gestion dans le secteur

public est un moyen de : De reporting (compte rendu)

Reporting simple : Description synthétique des activités de lorganisme

Reporting analytique : Description synthétique des activités de lorganisme + identification par enquête dautres domaines

dactivité (cf. infra comptabilité analytique)




le secteur public Ce reporting peut inclure

Une dimension qualitative : Liée aux principes des services publics

Principes déclinés au niveau de lorganisme dans unestratégie

Et liée au cas par cas, à la nature de lactivité

objet du contrôle de gestion




le secteur public Ce CG sur les activités de lorganisme

public : Peut se limiter à lanalyse et à lexposé desrésultats dans ces domaines (simple

reporting) Il peut viser à un système de pilotage par

la définition dobjectifs et la mesure desécarts Pilotage : agrégation dinformations qui

permettent de prendre une décision.




le secteur public En outre, le controle de gestion peut être le

moyen de : Dynamiser le contrôle budgétaire par

Une analyse de la productivité des services Une analyse de leurs coûts La définition éventuelle dobjectifs dans ces domaines

De dynamiser la gestion des ressources humainespar :

Une analyse des facteurs de mobilisation de la RH Une mesure de la mobilisation de la RH La définition éventuelle dobjectifs dans ce domaine

De dynamiser tout autre domaine de gestion de lacollectivité




le secteur public Enfin . :

Le contrôle de gestion peut constituer un

bon vecteur : De communication interne De mobilisation globale des services

Ainsi que le support : Dune communication externe modernisée sur

lactivité, les résultats, la stratégie et lorganisation du secteur public




Conclusion :1. Pluralité : de contrôles / de gestions

2. Unicité : le CG est une aide à la direction3. Spécificité : Adaptation au secteur public




les composantes1. Le cadre : lorganisation interne2. Le moteur : les hommes3. Le(s) moyen(s) : les outils4. La création : fonction, objets, agenda5. En aval : la communication et la prise

de décision




lorganisation interne En amont : Un contrôle interne performant

Dans lentreprise privé : Il est constitué des procédures permettant de

préserver la valeur/le patrimoine de lentreprise en laprotégeant contre « les risques »

Les trois axes du contrôle interne privé La maîtrise du pouvoir sur les actifs de lentreprise

Affaire Kerviel : défaut de contrôle interne

La maîtrise des processus de production Affaire BP : défaut de contrôle interne

La fiabilité des procédures comptables Affaire Enron, Madoff : défaut de fiabilité comptable




lorganisation interne Dans le secteur public

Quelles sont les risques ? Les risques de détournement des actifs et detromperies comptables sont faibles Les principaux risques sont les risques

opérationnels et ceux liés aux satellites : Activité mal conduite affectant la sécurité des

tiers celle des employés ou créant des risquesenvironnementaux Satellite non maîtrisé conduisant la collectivité à

des pertes financières ou autres




lorganisation interne Mais la nécessité de contrôle

interne demeure pour assurer : (définition « officielle » de lOrganisation Internationale des Institutions

Supérieures de Contrôle des Finances Publiques ou Intosai)

lexécution dopérations ordonnées, éthiques,économiques, efficientes et efficaces;

le respect des obligations de rendre compte;

la conformité aux lois et réglementations en vigueur; la protection des ressources contre les pertes, les

mauvais usages et les dommages.

ô




lorganisation interne Dans cette définition

Le contrôle des opérations est essentiel

Les volets deux (compte rendu comptable) et quatre (protection des actifs) sont assuréspar les règles de la comptabilité publique

Le volet trois est secondaire non parce quilest dune importance mineure, mais parce

quil est, le plus souvent, respecté Reste le contrôle opérationnel et le problème

des satellites

ô





Les principaux éléments du contrôle interne :

Les règles comptables et budgétaires propres à lacomptabilité publique A la différence du secteur privé, ces règles garantissent

la fiabilité des informations financières : Comptes certifiés par le compte de gestion du CP Contrôle de la situation financière et budgétaire par

le CP, les services de lEtat et les CRTC Transmission à lassemblée délibérantes

dinformations sur la situation financière et budgétaire

ô






Des règles permettant de maîtriser les satellites Des conventions définissant et/ou précisant les objectifsà poursuivre

Un contrôle interne et budgétaire défini au sein dessatellites

Si possible, lapplication du contrôle de gestion Tableaux de bord sur la situation du satellite Contrôle de gestion mis en place en interne par le

satellite

ôl d i





Les principaux éléments du contrôle interne : La définition des opérations effectuées de manières à

ce quelle soit : « Ordonnées »:

Répertoriées définies dans leur objet

« Éthiques »:

conduites selon des procédures validées Procédures assurant le respect des principes duservice public

Repérage et limitation des risques opérationnels.

C ôl d i






Les autres aspects de la définition du contrôle internepar intosai relèvent en fait du contrôle de gestion : Assurer léconomie, lefficience et lefficacité Assurer la capacité de lorganisme à rendre compte de

ses activités (hors les aspects comptables). Dans ce cadre, et sans contrôle de gestion, il est

souvent élaboré un rapport annuel voire descomptes rendus périodiques dactivité sur undomaine précis.

C ôl d i




lorganisation interne En amont : un contrôle budgétaire articulé

au contrôle de gestion Les trois volets du contrôle budgétaire :

Le volet basique le plus pratiqué : le suivi de lasituation budgétaire et financière Le volet organisationnel : lallocation cohérente des

ressources entre les secteurs Le volet opérationnel : lévaluation de la « rentabilité »

budgétaire Au cur du contrôle budgétaire de lentreprise privé Important dans le secteur public pour évaluer le coût

dun équipement, dun projet (p. ex ZAC) Se situe à la frontière de la comptabilité analytique

C t ôl d ti




lorganisation interne En amont, le contrôle budgétaire comprend :

Un suivi global de lexécution du budget Au niveau des crédits exécutés Au niveau des crédits engagés

Suivi détaillé par type de dépenses, parservice dépensier, par statut juridique, tout autre découpage :

Importance de disposer dun découpage desdépenses par service

Importance du taux dexécution des dépensesdéquipement

Importance politique de certaines dépenses

C t ôl d ti




lorganisation interne Il peut et devrait comprendre

également : Un suivi financier

Les résultats La trésorerie Lévolution du patrimoine, de lendettement

Un suivi comptable État des comptes de tiers Délais de mandatement, de paiement Problèmes de recouvrement

C t ôl d ti




lorganisation interne Ce contrôle budgétaire permet :

En général dévaluer la pertinence de lallocation descrédits entre les services Repérer un service qui sous-consomme ces crédits Peut permettre de récupérer des crédits qui serait sinon

perdus pour lexécution budgétaire de lannée

Parfois dévaluer sur le plan budgétaire : Un équipement : diminuer son coût dusage Une politique publique : recadrer ses conditions daccès

en fonction de son coût Un projet : trouver une solution de financement pour

permettre sa poursuite

C t ôl d ti




lorganisation interne Conclusion sur lorganisation interne

Un bon niveau dorganisation interne est

très utile à la mise en place dun contrôlede gestion Le renforcement de lorganisation interne

est souvent le but recherché lors de la

mise en place dun contrôle de gestion Or, le rôle du contrôle de gestion nedevrait pas être celui-ci

C t ôl d ti




lorganisation interne Conclusion sur lorganisation interne

Idéalement, le contrôle de gestion devrait être

précédé dun audit organisationnel. La nature de laudit dépend de lorganisme Le but de laudit devrait être de repérer ce qui doit être

mis en place préalablement au contrôle de gestion Dans la plupart des cas, il conviendra :

De renforcer le reporting budgétaire : le contrôlebudgétaire existe mais il ny a que peu de compte renduet de possibilité de requête

De définir avec plus de précision les missions, lesactivités et les procédures

C t ôl d ti




les hommes La mise en place dun contrôle de

gestion nécessite une triple

mobilisation de ressources humaines : Celle des dirigeants Celle du contrôleur de gestion

Celle des services

C t ôl d ti




les hommes, les dirigeants Les élus et dirigeants administratifs de

lorganisme devraient être : Les prescripteurs du système de CG :

Contribuent à la définition de lobjet et desdomaines du contrôle de gestion

Fixent les objectifs quand des objectifs sont fixés Font évoluer le système de CG au fur et à mesure

de sa construction Dans les domaines couverts en permanence Ou ponctuellement Et dans la nature des objectifs poursuivis

C t ôl d g ti




les hommes, les dirigeants Il devraient également être :

Les utilisateurs du système de CG :

Ils peuvent prendre de meilleures décisions grâce : Au reporting de base (notion de contrôle) Au pilotage de gestion (notion de control)

permis par le CG Ils peuvent réorienter stratégiquement leurs

politiques grâce à ces mêmes informations La gestion des ressources humaines est facilitée La communication interne et externe est dynamisée

C t ôl d g ti




les hommes, les dirigeants Limplication des élus et dirigeants :

est une condition sine qua non

dappropriation du contrôle de gestionface à quatre écueils : Les services voit dans le CG une charge de

travail supplémentaire Un risque de perte dautonomie Voire un risque de « flicage » Le C2G est un domaine inconnu

Cont ôles de gestions





Or le C2G peut être perçu comme une

remise en cause De la compétence des dirigeants (pourquoi

sinon faudrait-il une aide à la décision ?) Voire de leur pouvoir de direction (ne tend-t-il

pas à glisser vers le C2G? ) Alors que les outils actuels suffisent,

notamment du point de vue des élus






Les élus et dirigeants doivent suivre unprogramme de formation générale sur le C2G

Le poste de contrôleur de gestion doit être placéhaut dans lorganigramme

Les objectifs de la mise en place du CG doivent être clairs et portés les élus et les dirigeants

Les conséquences du CG sur la réorganisationdes services doivent être acceptées Linitiative CG doit être suivie dans la durée, à

titre permanent





les hommes, le CG Le contrôleur de gestion :

Un profil complexe

Bon connaisseur des finances publiques Familier ou spécialiste de linformatique de données(excel, access, etc.)

Auditeur interne (capacité denquête et de diagnostic) Communiquant au sein de la structure (capacité

rédactionnelles) Bousculeur dhabitudes (comportement non

hiérarchique, aptitude à contredire les dirigeants) Animateur au sein de la structure (bon relationnel,

notamment vis-à-vis des agents)





les hommes, le CG Des missions lourdes

Annonce type pour un emploi de C2G

Collectivité : à partir de 40 000 habitants Missions centrales

Définir le dispositif de C2G Piloter ce dispositif (le faire évoluer dans sa

conception) Diriger la cellule C2G Concevoir et gérer les TDB financiers et ou dactivité Soutien aux services (qui alimentent le dispositif C2G)





les hommes, le CG Des missions lourdes

Missions « périphériques » Assurer le suivi de lexécution du budget Réalise des analyses de résultat et élabore

des propositions Contribue à la gestion de la dette et de la

trésorerie Répondre aux demandes ponctuelles détudes

ou dexpertise Assure le contrôle financier et dactivités des

organismes satellites





les hommes, le CG Des missions difficile à articuler

Les missions périphériques tendent à détourner

le C2G de ses missions centrales Elles sont plus faciles à mettre en uvre Elles sont consommatrices de temps Elles tendent à sautoalimenter : la réponse à une

demande détude ponctuelle en amène une autre

Le C2G empiète sur les compétences De la DAFI Du service études Voire du cabinet





les hommes, le CG Le positionnement idéal du C2G

Les missions doivent être précisément définies En distinguant ce qui relève du contrôle de gestion et ce qui

relève des autres formes de contrôle et de lexpertise La place du C2G

Sil fait partie de la direction des affaires financières, il risquedêtre perçu comme un auxiliaire : Chargé du suivi budgétaire et financier Du contrôle des coûts Peu autonome

Un rattachement direct à la direction générale met en valeurson rôle Dans le management stratégique Dans le pilotage par objectif Autonome vis-à-vis des autres services





les hommes, le CG Le rôle idéal du C2G (pour info et sous

toute réserve)





les hommes, les services Le C2G et les services

Les services font fonctionner le système de C2G Les agents recensent les données des secteurs objets

du C2G Ainsi, le développement du contrôle budgétaire et

financier nest-il possible que grâce aux nombreux agentsqui recensent et transfèrent les données comptables

Le C2G met en valeur lactivité des services

Le C2G permet dobjectiver lévaluation desagents En définissant des objectifs quantifiables En alimentant le dialogue hiérarchique (EAE)





les hommes, les services Le C2G et les services

Le contrôle de gestion doit être appréhendé par lesservices comme nayant pas pour objet leur surveillancemais leur autonomisation

À cette fin, au moment ou le C2G se met en place, uneformation généraliste globale expliquant la fonction, lesdomaines/objets et lagenda du système de C2G doit êtredispensée aux agents et aux dirigeants

Parallèlement, les services doivent Participer à la définition des données suivies (généralement

qualifiées dindicateurs), si cela est possible Toujours être mis au courant du dispositif de C2G mis enplace, sil concerne leur service

Une fois le contrôle de gestion en place: Des formations plus pointues, si nécessaire, pour les agents

utilisateurs du C2G





les hommes, les services Le C2G et les services Cf. les règles dadhésion de la ville de Libourne pour éviter le

rejet du C2G à mettre en place : pas de technocratie. Utilisation d'un vocabulaire simple. Absence de discours incantatoire. Respect du rythme de chacun. Responsabilisation des agents.

Le contrôle de gestion doit être, si possible, loccasion duneresponsabilisation dynamique des services

En créant des centres de responsabilités

En prévoyant une redistribution des gains de productivité auxservices Dans lévolution du C2G

Les critiques des services doivent être écoutées Les suggestions des services doivent être prises en compte





le moyen : les outils La mise en place dun contrôle de

gestion sappuit sur Un système dinformation Des documents de restitution





les outils, système dinformation Le lien entre le système dinformation

et le contrôle de gestion





les outils, système dinformation Le recueil et le traitement de linformation sont à la

base du contrôle de gestion L'écriture apparaît vers 3 300, date des 5 500 tablettes

trouvées en Irak. Lobjet de ces tablettes : recensement de produits céréaliers, laitiers, de troupeaux et de personnel

Décision dattribution de lots de céréales calculs prévisionnels sur les rendements des champs et des

cheptels.

Cette information était nécessaire pour que le roi gère larépartition des ressources entre les campagnes et les villes(phénomènes nouveau à lépoque)

La volonté du roi de contrôler (maîtriser) les ressources A donc nécessité lapparition dun système dinformation





les outils, système dinformation Le système dinformation « moyens mis en place pour pouvoir utiliser les données » Il se compose :

de systèmes dextraction et de stockage de systèmes de traitement des données de systèmes de consultation





les outils, système dinformation Le système dextraction et de stockage

C'est l'ETL ou Extract, Transform and Load ou encoredatapumping

La saisie des données est le plus souvent liée àlactivité Inhérente à lactivité : tenue de la comptabilité Automatique : nombre de photocopies par utilisateurs Juxtaposée à lactivité : saisie dinformation sur une

interface dextraction de donnée en plus de lactivité

Elle peut être autonome données denvironnement non liées à une activité

Lextraction comporte souvent des transformations(codage, classement, harmonisation) notamment : Si la base est orientée vers un objet particulier (cf. base)





les outils, système dinformation Le stockage des données

Les banques de données opérationnelles Simples : enregistre les données propres auxopérations Transactionnelles : elle ne contiennent que les

opérations arrivées en fin de transaction (ensembledétapes homogènes)

Dans ces bases, les données sont structurées parprocessus fonctionnel tous les comptes en banques tous les mandats





les outils, système dinformation Le stockage des données

Les banques de données orientées Afin déviter que lutilisation des bases opérationnelles

soit perturbée par leur utilisation à fin dinformation a été créé la technique de linfocentre, duplication totale

ou partielle dune BDO et réservation de ce « centredinformations » au traitement de linformation

Les infocentres sont des BDO plus ou moins retraitées

Ce sont chronologiquement les premiers types de basesde données orientées et ce sont les moins perfectionnées




Contrôles de gestions :les outils, système dinformation

Le stockage des données Les banques de données orientées

Les nouvelles bases sont structurées en fonction deleur usage Le datawarehouse ou entrepôt de stockage de données

est structuré en fonction des données suivies par lecontrôle de gestion et des outils informatiques daide à ladécision propre à lorganisme (très répandus dans le

secteur privé) Tous les comptes bancaires débiteurs Tous les mandats ayant rencontré un problème

Les datamarts sont une portion dESD. Il est destiné àdes utilisateurs spécifiques.





Les datawarehouse En aval du datawarehouse se place l'outillage de

restitution et d'analyse des données en vue de ladécision

cest linformatique décisionnelle en anglais : Business Intelligence Les outils de requêtage Les outils de reporting

La modélisation multidimmensionnel des bases dedonnées (cubes et hypercubes : On line analyticalprocessing OLAP)

Les outils décisionnels La recherche dinformations ou datamining ou

extraction de connaissances à partir de données(Knowledge discovery)

Tout dispositif automatisé proposant des solutions





La modélisation multidimensionnelle desbases de données

La technique OLAP consiste à agréger lesdonnées selon différents critères et à calculertoutes les solutions possibles en croisant cescritères.

Une cellule est l'intersection de deux ou plusieurscritères.

Le calcul de chaque cellule est réalisé au chargement. Le temps de réponse est ainsi stable quelque soit la

requête.





La technique OLAP : ex. de cube Il permet danalyser l'indicateur « vente » suivant

le temps, les catégories de produits et les régions.





La technique OLAP : ex. de cube des hiérarchies peuvent être définies (l'année, trim, mois et semaine). l'outil OLAP propose des méthodes de navigation dans les données : drill-

down/drill-up, rotate, slicing, scoping.




Contrôles de gestions :les outils, système dinformation Le data mining

Il extrait des connaissance à partir des données, par desméthodes automatiques ou semi-automatiques

Il permet : De résoudre des problématiques : p. ex la constitution dunESD contenant toutes les informations relatives à la fraudes,

et lapplication dun logiciel de datamining fera peut êtreapparaître des corrélations explicatives.

De découvrir des problématiques NB : Ce sont des données elles-mêmes que sont déduites les

corrélations intéressantes, le logiciel n'étant là que pour les

découvrir Et : (le data mining se situe à la croisée des statistiques, del'intelligence artificielle et de la gestion des bases de données)

De découvrir et danalyser des risques




Contrôles de gestions :les outils, système dinformation Les outils décisionnels automatisés en général (la BI)

Leur rôle Ils analysent le domaine revue en répondant aux questions :

Pourquoi est-ce que cela sest passé ? Que se passe-t-il en ce moment ?

Ils analysent les scénarios futurs en répondant à la questions Que va-t-il se passer ?

Ils peuvent intégrer des scénarios décisionnels en répondant à laquestion : Que devrait-il se passer si ?

Leur développement tend à modifier le rôle du contrôle degestion :

Moins portée à proposer des analyses et des solutions de gestion oude coût Plus légitime dans un rôle danimation stratégique

Perspectives Lévolution concerne dabord le secteur privé dont les problématiques

sont simples et à portée des DW et du Datamining



RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION

. Globalement :

- s¶oriente plus vers la DG

- délaisse les opérationnels

- se concentre sur plan / budget / suivi

. Travaille plus avec le DG sur tous les sujets

- plan / budget / suivi / forecast- études sur-mesure

- évolution des performances des collaborateurs

. Son autorité directe diminue sur 1998 2004

- comptabilité analytique 77 % 50 %

- informatique de gestion 40 % 25 %

- audit interne 30 % 15 %

- comptabilité générale 30 % 6 %

. Travaille plus avec les opérationnels sur

- l¶élaboration du plan pluri-annuel

- les forecasts de fin d¶année





Le traitement des données dans le SP Il est souvent manuel

Les données sont extraites des bases par copier-

coller Elles sont retraitées sur excel ou autre logiciel de

traitement de données

il pourrait être effectué par les logiciels detraitement de base de données Reporting automatique lié à lactualisation de labase Hypercube Datamining





Le traitement des données dans le SP Il peut être effectué par des logiciels

spécialisés dans un domaine particulier Le système dinformation géographique (SIG)

couple un ou des logiciel cartographiques à desbases de données Il permet de modéliser les phénomènes et les

simulations dans lespace

Pour les décideurs publics, la dimensionspatiale est très importante Les logiciels de comptabilité analytique

Ceci implique un choix préalable du type decomptabilité analytique





Les logiciels spécialisés Les progiciels de gestion intégré (PGI)

Les PGI (Entreprise ressources planning ERP) Réunit en un logiciel plusieurs fonctionnalités Permet de suivre tous les domaines de gestion avec

un seul logiciel Sa mise en place est loccasion pour le prestataire

du progiciel de : Réexaminer lensemble des processsus Remettre à plat le système dinformation

Chorus est lexemple dune démarche PGIappliquée à lEtat





La communication des données du SI Elle concerne les résultats du C2G

Les retraitements statistiques des bases dedonnées Les tableaux de bord

Elle peut inclure la possibilité de requêtes Elle peut comprendre :

Des systèmes de commentaires bottom up Des systèmes de commentaires top down





Le système dinformation des collectivitéspubliques

Le cur du SI des collectivités est constitué par lesystème informatique comptable et budgétaire La mise en place de linstruction comptable M52 pour les

provinces et le territoire va faire évoluer leur systèmedinformation

Des applications métiers sont en général utilisés par lacollectivité

Des recueils dinformation au fil de leau existe sousforme papier ou bureautique Certains domaines dactivités ne font pas lobjet dun

recueil des données





Le système dinformation des CP et le C2G Lutilisation du SI existant

Le SI doit être diagnostiqué préalablement au C2G

Par exemple : méthode SWOT Strengths (forces) Weaknessess (faiblesses) Opportunities (opportunités) Threats (menaces)

Le résultat du diagnostic montrera en général que denombreuses informations peuvent être récupérées et utilisées dans loptique dun C2G

P. ex. Province-sud : récupération des données issues de

lutilisation des cartes de carburants




Contrôles de gestions :les outils, système dinformation Ladaptation du système dinformation des CP au

C2G Elle est quasi obligatoire

Sur le plan de la méthode : pour ne pas rendre le C2G

tributaire du SI existant Dans la pratique :

par ladaptation des applications de suivi informatique delactivité déjà en place

Par la mise en place de systèmes de récolte pour certainesinformations

Mais sa modification globale par implantation de logiciels

spécialisés ou dun logiciel global de type PGI Est coûteuse Nest pas forcément nécessaire Peut être cependant souhaitable si le système dinformation

en place noffre que peu de potentialités en terme decontrôle de gestion




Contrôles de gestions :les outils, système dinformation Ladaptation du système dinformation des CP au

C2G La mise en place dune comptabilité analytique et le C2G

Elle est quasi obligatoire dans le secteur privé En raison du lien entre rentabilité/coûts

Elle est de plus en plus utile dans le secteur public (cf. supra) économies budgétaires Passage dun budget de moyens à un budget de mission (de

lutilisation dargent à lutilisation de ressources) Évaluation des nouvelles mesures : cf. art. 209-3 « Aucune disposition susceptible dentraîner des chargesnouvelles ne peut être adoptée tant que ces charges nont

pas été évaluées et autorisées par une délibérationbudgétaire. Les mêmes règles sont applicables lorsque desdispositions doivent entraîner des moins values derecettes »





La problématique générale de la CA Les notions de base

Les coûts (somme de charges comptables) Fixes variables : salaires, consommation dessence Directs / indirects : coût de lagent de police, coût

du secrétariat du maire Les coûts de dysfonctionnement : faible salaire =

faible productivité (coûts cachés) Lunité duvre : étalon de mesure dun coût par

exemple : lheure de travail

Lobjet de coût Linducteur de coût





La problématique générale de la CA Un objet de coût correspond à tout élément pour

lequel une mesure séparée du coût est jugée utile Coût d'un produit : un véhicule de service Coût d'un service : l'expertise d'un sinistre Coût d'un projet : grand tuyau Coût d'un usager : un demandeur de logement social Coût d'une signalétique : le nouveau logo de la province sud

Coût d'une activité : la formation des agents de la province Coût d'un département : une direction, un service, un

équipement





La problématique générale de la CA Un inducteur de coût

est un facteur susceptible d'avoir un impact surle coût de l'objet de coût il renvoie donc à une idée de causalité Il permet donc

Une compréhension des coûts Éventuellement une action sur les coûts




Co ô es de ges o sles outils, système dinformation

La problématique générale de la CA Il sagit dimputer des coûts aux objets de

coûts Ceci est facile pour les coûts directs, cela lest

moins pour les coûts indirects Les principales méthodes

Les coût complets Tous les coûts sont affectés à lobjet de coût : les

coûts directs et les coûts indirects. Le systèmenécessite des clés de répartition.

Cette répartition est comptabilisée comme une ventepar la mise en place dune comptabilité analytique

parallèle à la comptabilité




s g s sles outils, système dinformation

:Salaire Salaire réfléchi

Produit 1

Produit 2

2 000 2 000 2 000 1 500

500

1 500

500

"Montant réfléchi"

Comptabilité Générale Comptabilité analytique

"Affectation"

Structure dune comptabilité analytique




gles outils, système dinformation

La problématique générale de la CA Les principales méthodes

Les coûts variables seules les charges variables sont prises en compte

dans le calcul du coût de revient de lobjet de coût.NB les coûts directs fixes ne sont pas comptés. Lamarge sur coût varialbe doit être supérieure aux

coûts fixes. La méthode ABC





La méthode Activity based costing Une entité

La direction des services techniques

consomme des ressources bougies, temps de travail dun ouvrier des servicestechniques, autres charges indirectes

pour effectuer une tâche changement des bougies

Les tâches peuvent être regroupées en« activité » ensemble de tâches complémentaires et coordonnées

pour fournir une prestation identifiée entretien des véhicules





La méthode Activity based costing Les activités peuvent être regroupées en

processus ensembles d'activités complémentaires et

interdépendantes orientées vers une finalitécommune Entretien des moyens (hors bâtiments)

sécurité publique Les processus concourent directement ou

indirectement à loffre de services de lacollectivité




Activité Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

Activité

A

B

Services de la collectivité

PROCESSUS

ENTITE

PROCESSUS

les outils, système dinformation





Charges classées par nature (matières, salaires«)

Charges classées par entités

Charges classées par activités

Charges classées par processus (politique ou

action publique, services internes)

Les entités

consomment

des ressources

Les entitésfournissent

des activités

Les activités sontconsommées

directement ou

indirectement par

les politiques

publiques





La méthode Activity based costing Le premier étage de la comptabilité ABC

est constitué par les charges des services Ces charges correspondent à des activités

Tout le travail de la méthode ABC est de lesidentifier

Activité nettoyage des locaux





La méthode Activity based costing Le coût de ces activités est mesuré

Cette activité coûte un prix jugé trop élevé Comment réduire le budget nettoyage ?

Les activités sont ensuite regroupés parprocessus

Le processus « entretien des moyens »

Les activités/processus Correspondent à des coût directs (sécurité publique) Ou à des coûts indirects (interne) : gestion générale,

formation, entretien des locaux, uvres sociales





La méthode Activity based costing Les activités/processus

Sont directs (sécurité publique) Ou indirects (interne) : entretien des locaux Les activités/processus indirects sont consommés

par les activités/processus directs

Les activités sont induite par : Des inducteurs dactivités La réflexion ne porte pas sur les coûts mais

sur les inducteurs dactivité





La méthode Activity based costing par exemple : entretien des véhicules

Constat : budget entretien des véhiculesimportants au sein du budget des servicestechniques

Méthode des coûts complets Inducteur de coûts = nombre dheures mécanicien, coûts des

achats de matériel, coûts de lessence, autres coûts directs et indirects Réduction des coûts : sous-traitance à un professionnel,

affectation du mécanicien à laccueil des jeunes à la maisonde la culture





La méthode Activity based costing Les constats ABC :

Activité : entretien des véhicules

Activité indirecte consommé par différentsservices Inducteur dactivité = nombre de km, âge des

véhicules Inducteur de coûts = identique à ceux identifier

en coûts complets Constat final

nombre de kilomètres parcourus par certainsvéhicules très élevés

Véhicules utilisés par la direction de léquipement et la direction de la culture





La méthode Activity based costing Causes

la libre utilisation des véhicules de services leweek-end autorisée par le directeur deléquipement

la localisation excentrés des services culturelsde lorganisme

Décision suppression de lutilisation des voitures le WE rapatriement des services culturels dans un

seul bâtiment





La création dune CA dans le SP Son objet : calculer le coût des services publics

Soit en calculant le coût par service opérationnel (coût

complets) Soit en calculant le coût par politique publique (ABC)

Le calcul par service suppose Repose sur la répartition des charges des services non

opérationnels sur les services opérationnels

Permet de définir un budget de fonctionnement parservice et par nature de charges Ne peut déboucher que sur un contrôle des inducteurs

de coûts, c a d, des charges par nature. Ceci nest pastrès original pour un coût de mise en place excessif





La création dune CA dans le SP Doit donc se faire selon lesprit de la

méthode ABC Ceci peut se faire par ladoption dune

budgétisation par fonction (cf. nomenclaturefonctionnelle de la M52)

Le croisement aux niveaux les plus finspermet de définir des coûts de processusapprochée très détaillée (hypercube)





La création dune CA dans le SP Ladoption dune véritable comptabilité

analytique ABC Nécessite un diagnostic dactivité des services

Qui déterminera pour chaque service les activités quileffectue

Permet de mesurer le coût de ces activités De les hiérarchiser selon leur coût

Abouti à réorganiser les services En regroupant des activités En limitant certaines activités coûteuses et non

essentielles En développant les activités « rentables » c a d utiles et

peu onéreuse





La création dune CA dans le SP La méthode Activity based costing

La difficulté Identifier les activités et les processus

Audit dactivité Enquête au sein des services

Lavantage Laction sur les inducteurs dactivité

Porte sur la source du coût Et non sur sa manifestation externe

Le risque La méthode peut perturber la vie des services





La création dune CA dans le SP Lintérêt dune comptabilité analytique

isolée Lintérêt dune démarche de mesure isolée

des coûts est certes important Pour linformation sur lusage des deniers publics Pour le management des coûts des services Voire pour une meilleure organisation des services

mais il est limité Par labsence de point de référence





La mise en place dune comptabilitéanalytique dans le secteur public

Lintérêt dune comptabilité analytiquecomparative Est de pouvoir juger de ses coûts en évaluant

sils sont bas ou trop élevés

Cest un ainsi un levier de modernisation enfavorisant la transposition des expériencesdes collectivités les moins coûteuses




les outils, documents de restitution

Les principaux documents Comptes rendus de résultat par agent ou service Tableaux financiers et budgétaires Tableaux de bord Analyses rétrospectives, de situation et

prospectives Propositions Divers travaux (soutien informatique,

formation)





Les tableaux de bord Le tableau de bord est un document dynamique

Cest un instrument dinformation (fonction première et essentielle) et de décision

Il permet au contrôleur de gestion dinformer un responsable

un tableau de bord ne concerne pas, a priori, un agent

ou un groupe dagent mais un centre autonome oulorganisme tout entier sur des points clés et par suite, de prendre des décisions





Les tableaux de bord Quel responsable, quels points clés ?

Le niveau de responsabilité Chef dun service, dun centre de responsabilité dirigeant opérationnel, type DGS ou SG dirigeant stratégique, dircab maire, président de CA,

CA etc.

Les points clés renseignés peuvent concerner Lactivité Les coûts De nombreux autres domaines (cf. infra)





Les tableaux de bord Le lien entre TDB et décision

Lien direct : le TDB est un tableau de pilotage : une

aide à la décision. En ce cas le TDB est du typeprévisions/résultat/écart et sera accompagné,idéalement, de propositions dactions

Lien indirect : en ce cas le TDG ne fait pas référenceà des résultats par rapport à des objectifs mais

apporte des informations de synthèse. Soncommentaire sera moins orienté vers la décision quevers la réflexion préalable à la prise de décision





Les tableaux de bord Les autres fonctions du tableau de bord pour le

dirigeant Lanimation, le TDB support de réflexion :

entre les acteurs dun service entre les niveaux stratégique et opérationnel

La réflexion stratégique Leffet de synthèse favorise et est parfois indispensable à

la réflexion sur les grandes problèmatique de la collectivité Ces deux fonctions intéresse potentiellement le secteur

public Pour dynamiser et mobiliser les services Pour fixer des orientations pluriannuelles

Ces deux secteurs étant des axes majeurs de lamodernisation des politiques publiques





Les tableaux de bord Elaboration dun tableau de bord : la

méthodologie FFSOM Sa forme Sa fonction Son sujet

Son ou ses objets Son ou ses modes dinformation





Les tableaux de bord La forme du tableau de bord

Sa forme habituelle





Les tableaux de bord La forme du tableau de bord

Nexclue aucune présentation Schéma graphiques Cartographique Sous forme de diagramme Cf. trois exemples de tableaux de bord RH

Micro absentéismeMicro absentéismeNbre d¶absences deNbre d¶absences de ± ± de 3 jde 3 j

Nbre d¶heures travailléesNbre d¶heures travaillées Départs desDéparts des

Nouveaux entrantsNouveaux entrantsEquilibre salarialEquilibre salarial

Var Salaires entrepriseVar Salaires entreprise



Départs de moins d¶1 anDéparts de moins d¶1 an

Entrées correspondantesEntrées correspondantes

Petits incidentsPetits incidents

Affectant les salariésAffectant les salariés

Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre

MicroMicro--conflitsconflits

RevendicationsRevendications

DélégationsDélégations

Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre

Image externeImage externeNombre de candidaturesNombre de candidatures

Nombre de postes offertsNombre de postes offerts

Var. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise

Var. Salaires secteur Var. Salaires secteur

Trimestre 1Trimestre 1

Trimestre 2Trimestre 2

Taux dencadrement



Effectif FRH /

effectif total

FRANCE EURO

PE

Moins de 1,2% 22% 23%

1,2 à 1,7% 26% 23%

1,7% à 2,0% 14% 11%

2,0% à 2,5% 17% 15%

Plus de 2,5% 22% 28%

Part des effectifs FRH dans

leffectif total salarié

FRANCE 1,7%

Reste EUROPE 1,7%

Allemagne 1,5%

Hongrie 2,1%

Italie 1,9%

Portugal 1,4%

Suisse 1,2%

Répartition des missions



p

Enquête 2003 Répartition des effectifs RH par domaine

1996 2000 2003

Administration - Paie 43% 40% 36%

Paie ND ND 28%

GTA ND ND 5%

Gestion Frais ND ND 3%

Formation 14% 14% 17%

Recrutement 8% 8% 8%

Politique et GRH 16% 16% 23%

Politique RH 6% 6% 6%

Gestion RH 10% 10% 14%

Contrôle Budgétaire ND ND 4%

CHSCT 9% 9% 8%

Partenaires Sociaux 5% 6% 5%

Communication interne 5% 7% 2%

TOTAL 100% 100% 100%

Contrôles de gestions :l il d d i i




Les tableaux de bord La fonction et le sujet

La fonction répond à la question « à quoi sert linformation ? » : au reporting

En ce cas, incluse-t-il un benchmarking au pilotage

Objectifs, résultats, inclue-t-il des préconisations Le sujet répond sur un plan général à la question « à

quoi se rapporte linformation ? » Cest soit une politique publique Soit une autre activité externe de la collectivité Soit une activité ou une politique de management interne





Les tableaux de bord Lobjet peut porter sur quatre domaines :

Les résultats de lactivité, qui sont soit : opérationnels financiers

Les coûts Sur la base dune comptabilité par service Dune comptabilité analytique par fonction ABC

« budgétaire » Dune véritable comptabilité ABC Dun mix des trois à définir





Les tableaux de bord Lobjet peut porter sur quatre domaines :

Les autres données internes à la collectivité Qualité du service rendu Performance sociale des services Réalisation dune ou de stratégies Management des RH Management des moyens

Les données externes intéressant la collectivité Elles peuvent concerner :

Son activité, ses résultats Ses coûts Les autres questions internes à lorganisme

Contrôles de gestions :l til d t d tit ti




Les tableaux de bord Le mode dinformation se situe entre deux

pôles : Le mode neutre Cest le mode propre au reporting Le reporting peut toutefois inclure des formulations

de mode orienté

Le mode orienté Ce mode présente des informations destinées à

favoriser la prise de décision

Contrôles de gestions :La création du C2G



La création du C2G

La création dun contrôle de gestionnécessite de définir :

Sa fonction et ses objets/domaines Cest par ces deux définitions que linitiateur du C2G et

le contrôleur lui-même définissent les tableaux de bord

Son agenda La création du C2G doit suivre un agenda à la fois

précis et révisable La vie du C2G doit être rythmée par un agenda précis

Contrôles de gestions :Lutilisation du C2G



L utilisation du C2G

Un C2G doit : Donner lieu à des prises de décisions

Un C2G qui ne donnerait lieu à aucune décision serait

simplement un C2G dinformation de confort àlattention des dirigeants Les dirigeants et le C2G doivent lister les décisions

issus de leur C2G

Donner lieu à de la communication Il permet de diffuser des informations dans le public Il permet aussi dirriguer les services Il peut dailleurs sagencer dans une politique de

communication dont les axes peuvent être intégrés auC2G




3. Exemples de contrôle degestion

Contrôles de gestions :reporting résultats décision



reporting, résultats, décision

1. Le concept de contrôle de gestion2. Les composants dun contrôle de

gestion3. Exemples de contrôle de gestion4. Elaboration par les stagiaires de leur

contrôle de gestion

Contrôles de gestions :exemples de contrôle de gestion



exemples de contrôle de gestion

1. La direction des services fiscaux deNouvelle-Calédonie

2. La LOLF 3. La LOLF du gouvernement de NC




4. Elaboration de leur contrôle degestion par les stagiaires

Contrôles de gestions - reporting, résultats, décision

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