CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE MAITRISE DES RISQUES ...

- I -

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ---------------------------------

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

---------------------------- DEPARTEMENT DE GESTION

--------------------------

MÉMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Audit et Contrôle

Présenté par : RAKOTOMAMONJY Andrinirina Emile

Sous l’encadrement de :

CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE MAITRISE

DES RISQUES CREDITS

CAS DE L’URCECAM ANALAMANGA

Encadreur pédagogique :

Année Universitaire : 2011/2012

Session : 12 Décembre 2012

Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick

Expert comptable et Enseignant chercheur au sein du

Département Gestion

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO


DEPARTEMENT DE GESTION


Présenté par : RAKOTOMAMONJY Andrinirina Emile

CONTROLE INTERNE


Monsieur


- II -

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ---------------------------------


---------------------------- DEPARTEMENT DE GESTION

--------------------------


OPTION : Audit et Contrôle

RAKOTOMAMONJY Andrinirina Emile

Sous l’encadrement de :

CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE MAITRISE

DES RISQUES CREDIT


Encadreur pédagogique :

Année Universitaire : 2011/2012

Session : 12 Décembre 2012

Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick


Département Gestion

: DISPOSITIF DE MAITRISE


RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick


- I -

REMERCIEMENTS

Avant tout, je tiens à remercier DIEU , pour m’avoir donné la force, le courage, la

santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu’à la présentation de ce

mémoire.

Mes remerciements et mes profonds respects à :

Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, Chef du

Département Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui m’a autorisé à présenter ce

mémoire ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes

et des Recherches en Gestion ;

Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Expert comptable et Enseignant

Chercheur au sein du Département Gestion, mon encadreur pédagogique, pour son appui, et

son assistance avec intérêt à l’élaboration de ce modeste travail ;

Tout le personnel administratif du département gestion ;

Monsieur RAZAFIMANANTSOA Barijaona, Responsable Administratif et Financier

de l’URCECAM Analamanga, mon intervenant, qui m’a donné toutes les informations

nécessaire et m’a donnée aussi des suggestions

Monsieur RAMANGASON Andriamaonjy, Directeur de l’URCECAM Analamanga ;

Tous les membres de jury ici présents ;

Tous les enseignants qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre

formation durant nos années d’études dans ce département ;

J’accorde également ma reconnaissance pour ma famille, à l’inépuisable source

d’affection et de soutien : financier, moral, matériel qu’elle m’a porté.

Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont donné son encouragement et son aide de

près ou de loin, à la réalisation de ce présent mémoire.

- II -

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. I

SOMMAIRE ............................................................................................................................ II

ACRONYMES ........................................................................................................................ IV

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VII

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................ .................................................. 6

Section 1 : Zone d’étude ......................................................................................................... 6

Section 2 : Support matériel de l’étude .................................................................................. 8

Section 3 : Les supports théoriques de l’étude ....................................................................... 9

Section 4 : Les démarches méthodologiques ........................................................................ 17

Section 5 : L’outil d’analyse ................................................................................................. 19

Conclusion partielle du premier chapitre ............................................................................ 21

CHAPITRE II : RESULTAT ................................................................................................ 22

Section 1 : La procédure d’octroi de crédit .......................................................................... 22

Section2 : Présentation des opérations de crédit .................................................................. 26

Section 3 : Identification des différents risques.................................................................... 30

Conclusion partielle du deuxième chapitre .......................................................................... 31

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ..... .................................. 32

Section1 : L’analyse des résultats ......................................................................................... 32

Section 2 : Diagnostic FFOM ............................................................................................... 37

Section 3 : Validation des hypothèses .................................................................................. 45

Section 4 : Recommandations générales .............................................................................. 46

Conclusion partielle de la troisième chapitre ...................................................................... 49

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50

OUVRAGES ........................................................................................................................ VIII

NOTE DE COURS .............................................................................................................. VIII

- III -

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... IX

ANNEXES ................................................................................................................................ X

LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... XI

TABLE DES MATIERES ............................................................................................. XXXII

- IV -

ACRONYMES

ADEFI Action pour le Développement et le Financement des micro-entreprises

AFD Agence Française de Développement

AG Assemblé Général

AGOA African Grouth Opportunity Act

AKAM Aga Khan Agency for Microfinance

APIFM Association Professionnelle des Institutions Financières Mutualistes

ARIZ Assurance pour le Risque de financement de l’Investissement en Zone

d’intervention de l’AFD

AVF Avance de Fonds

BM Banque Mondiale

BMOI Banque Malgache de l’Océan Indien

BOA Bank Of Africa

CA Conseil d’Administration

CC Comité de contrôle

CDL Crédit Douteuses et Litigieuses

CECAM Caisse d’Épargne de Crédit Agricole Mutuel

COP Comité d’Octroi de Prêt

COSO Commette of Sponsoring Organisations

CSBF Commission de Supervision Bancaire et Financière

CTR Crédit Construction

DAT Dépôt à Terme

DAV Dépôt à Vue

- V -

DCD Diagramme de Circuit de Document

EBPC Encours Brute de Portefeuille de Crédit

EUR Euro

FED Fonds Européens pour le Développement

FERT Formation pour l’Épanouissement et le Renouveau de la Terre

FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

FIGAM Fonds Interrégional de Garantie Mutuelle

FMI Fonds Monétaire International

FPD Fonds Propre Disponible

GCV Grenier Communautaire Villageois

GCAP Groupe Consultatif pour l’Assistance aux Pauvres

ICAR International de Crédit Agricole Rurale

IFM Institut Français de Madagascar

IMF Institution de Micro Finance

IMMRED Introduction, Matériel, Méthode, Résultat et Discussion

INTERCECAM Interrégional des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel

KMM Komity Mpanara-Maso

KMP Komity MPitantana

LVM Location Vente Mutualiste

MCA Millenium Chanllange Account

MGA Malagasy Garant en Ariary

ONG Organisation Non Gouvernementale

OICV Organisation Internationale des Commissions de Valeurs

PAR Portefeuille A Risque

- VI -

PCA Président de Conseil d’Administration

PCEC Plan Comptable des Établissement de Crédit

PIB Produit Intérieur Brut

PSF Part Sociale Fixe

PSV Part Sociale Variable

PRO crédit Productif

QCI Questionnaire de Contrôle Interne

SA Société Anonyme

SCI Système de Contrôle Interne

SNMF Stratégie Nationale de Microfinance

UE Union Européenne

UNICECAM Union Interrégionale des Caisse d’Épargne et Crédit Agricole Mutuel

URCECAM Unité Régionale des Caisse d’Épargne et Crédit Agricole Mutuel

- VII -

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Représentation de crédit octroyé en milliard d'Ariary. ............................................. 27

Figure 2: représentation de nombre de crédit octroyé en unité. ............................................... 27

Figure 3: Représentation de l'encours de crédit en milliard d'Ariary. ...................................... 28

Figure 4 : Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary. .......................... 29

Figure 5 : Représentation de taux de remboursement instantané (fin d'année). ....................... 29

- 1 -

INTRODUCTION

L’histoire nous montre que l’origine des difficultés économiques internationales est en

partie l’effondrement du système de contrôle et de surveillance, plus précisément dans le

secteur privé. Celle-ci provoquait des récessions de l’activité économique, à titre d’exemple,

la crise de l’année 1929. Des années plus tard c'est-à-dire début de l’année 2008, la crise se

regagne et frappaient presque tous les pays de notre planète. Voici donc quelque aperçu de

l’impact de cette crise sur l’économie mondiale1 : vers la fin de l’année 2008, la crise

financière commence à toucher l’économie réelle. En 2009, le PIB mondial baisse de 0,6%, la

première récession mondiale depuis la seconde guerre mondiale.

Cependant, la crise n’atteint pas tous les pays de la même manière. Tandis que les

pays avancés subissent une contraction importante de leurs économies, les pays émergents

s’en sortent plutôt bien. Le PIB de l’UE baisse de 4,1%, la Pologne étant le seul Etat membre

enregistrant une croissance positive. Le taux de chômage moyen dans l’UE passe de 6,1% en

2008 à environ 10% en 2010 (aux Etats-Unis de 5,8% à 9,7%). Même si les économies

avancées se contractent le plus, ce ne sont pas seulement les pays aux marchés financiers

développés et directement exposés aux produits « toxiques » qui sont touchés par la crise.

La crise économique se propage par des canaux multiples : le canal principal est sans

doute la contraction de l’offre de crédit : elle nuit notamment aux PME qui dépendent

davantage du financement par crédit que les grandes compagnies. Plus généralement, la baisse

de la demande et la contraction du commerce international contribuent à la propagation de la

crise : les exportations mondiales chutent de 12 % en 2009. Du coup, les pays les plus orientés

vers les exportations subissent des contractions du PIB très importantes (Allemagne -4,7% ;

Japon -5,2%). Les banques ont aussi réduit leur exposition aux marchés émergents en

rationnant le crédit dans leurs filiales locales et par l’arrêt brusque de sortie de capitaux

(notamment vers les pays de l’Europe centrale et orientale). Les pays en voie de

développement sont également touchés de façon très variée : certains pays exportateurs de

matières premières ont souffert de la chute abrupte des prix de celles-ci, d’autres ont subi une

baisse de l’envoi d’argent par les émigrés ou une chute des investissements directs à

l’étranger (les IDE entrants mondiaux ont baissé de 37% en 2009).

1 PAULO (S), L’Europe et la crise économique mondiale, Paris, édition Fondation Robert SCHUMAN, 2011, p4.Tous les chiffres qui figurent sont aussi dans cette même source

- 2 -

A Madagascar, comme tous pays, la crise financière a touché l’économie surtout dans

le domaine d’exportation et importation. De plus, la crise politique du début de l’année 2009

entraîne Madagascar dans une situation plus difficile à éviter : le non reconnaissance sur le

plan international a entrainé la suspension des aides des bailleurs de fonds traditionnels :

Fonds Monétaire Internationale (FMI), Banque Mondial (BM), et Union Européenne(UE)

etc.).L’économie malgache connait un ralentissement de croissance dont le secteur le plus

touché est le secteur secondaire et le secteur tertiaire. En ce qui concerne le secteur

secondaire, le taux de croissance est légèrement élevé de 2.1% pour une réalisation de -7.4%

en 2009 et qui était tiré par la branche industrie-extractive qui avait révélé une croissance de

121.30%, malgré le report de la production et des exportations de l’ilménite, de nickel et de

cobalt par les deux grands projet miniers QMM et Sherrit. Par contre les produits des

industries textiles et de la zone franche industrielle sont encore en déclin suite à la suspension

de Madagascar dans le cadre de l’AGOA (African Grouth Opportunity Act). Seul le secteur

tertiaire a enregistré une croissance négative de -0.1% du fait d’un ralentissement enregistré

de la Branche de -17.5% »2. La constatation montre donc que l’économie malgache subit une

importante récession. Par contre, l’émergence des établissements des crédits, plus précisément

les institutions des microfinances, nous permettent d’espérer le remède à cette récession car le

secteur de microfinance joue également des rôles importants pour redynamiser l’activité

économique.

De ce fait, nous avons orienté cette étude sur les institutions financières qui sont des

agents économiques principaux qui assurent le fonctionnement de l’économie d’une nation ;

le présent travail reviendra tout d’abord sur la notion du risque, et en particulier celui du

domaine des établissements de crédit. Il analysera et présentera ses différentes natures, ainsi

que quelques moyens de maîtrise en exposant les travaux conduits par le Comité de Bâle3

dans ce domaine. Ensuite, il mettra l’accent sur le rôle que joue le contrôle interne dans la

maîtrise des risques et l’implication de la règlementation bancaire afin de renforcer ce

premier. Il essaiera enfin au vu de ces éléments, de définir le dispositif de maîtrise des risques

quant aux modalités selon lesquelles le contrôle de ce type pourrait s’organiser.

Pour cette raison, nous essayerons d’appréhender la notion de contrôle interne et le

dispositif de maitrise de risque, dans les établissements de crédits. En effet le contrôle interne

et la gestion de risque sont des facteurs prépondérants dans l’activité bancaire et de

2 Cours finance publique, Année Universitaire 2010- 2011. 3 Le Comité de Bâle est composé des autorités de contrôle des banques et des gouverneurs des banques centrales des pays du

G10 avec pour mission principale la formulation des normes et des directives prudentielles, ainsi que la définition des meilleures pratiques en matière de contrôle bancaire

- 3 -

microfinance. A rappeler que cette analyse est menée en vue de préparer le diplôme de

maitrise en gestion option Audit et contrôle portant le thème « contrôle interne : dispositif de

maitrise des risques crédit, cas de l’URCECAM Analamanga ». Actuellement, les domaines

d’activités des IMF se sont fortement étendus et les produits offerts largement étouffés. Les

attentes des clients sont devenues plus élevées, les bourses ont connu des instabilités de plus

grande ampleur, la pression sur le secret des institutions devient plus forte et la concurrence

nationale et internationale plus vive. Pour survivre et accroître, les établissements de crédit

doivent sans cesse augmenter la valeur ajoutée, satisfaire aux exigences rapides et croissantes

des régulateurs et des marchés, tout en minimisant en même temps les coûts et les risques.

Le risque des IMF peut se définir synthétiquement comme : « l’incertitude temporelle

d’un évènement ayant une certaine probabilité de survenir et de mettre en difficulté l’IMF4 ».

Pendant longtemps, cette prise de risque, fondement du métier, n’a pas été formalisé. Elle

relevait d’une évaluation personnelle tirée de l’expérience acquise au fur et à mesure de la

pratique de l’activité. La prise de risque donnait lieu au prélèvement d’une marge sur les

clients et les opérations concernées. Tant que le risque ne se concrétisait pas, la marge était

gagnée. Lorsqu’il se produisait, la perte était remboursée sur les fonds propres. Après

épuisement, c’était la faillite : les clients ne pouvaient être remboursés de leurs dépôts et leur

épargne. De cette approche simple, deux éléments sont à retenir : le risque et sa

concrétisation, les pertes de marges et de fonds propres. Enfin, les risques étant multiples, il

est toujours à craindre des enchaînements de pertes en cascade : la concrétisation d’un risque

entraîne celle d’un autre, puis d’un troisième,...

Les risques sont inhérents à l’activité de microfinance (à titre d’exemple, en acceptant

les dépôts des clients, sans les conserver dans son coffre pour lui rendre à sa demande ou à

une date déterminée, la société prend un risque). L’absence ou l’insuffisance de leur maîtrise

provoque inévitablement des pertes qui affectent la rentabilité et les fonds propres. La

persistance et l’importance de ces pertes peuvent conduire à la défaillance, c'est-à-dire

l’incapacité de faire face à ses engagements. Mais le risque est aussi une source de profits et

l’établissement qui ne prendrait aucun risque prendrait le plus grand d’entre eux : faire faillite.

Le risque n’est donc pas de prendre des risques mais d’en prendre trop ou de mal les

contrôler. L’identification des risques est une étape importante, elle permet de les mesurer, de

mettre en place des parades destinées à les limiter et de prévoir les fonds propres nécessaires

4ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris, édition ESC Lille, 2005, p23.

- 4 -

pour faire face aux pertes potentielles. L’élaboration d’une cartographie des risques est donc

un préalable indispensable.

Mais, il faut également comprendre la nature profonde de ces risques, savoir comment

ils exposent les « porteurs de risque » et quels sont les moyens permettant à ces derniers de les

maîtriser. En général, les risques se classent dans quatre catégories : risque de crédit, risque de

marché, risque opérationnels, autres risques5. Actuellement, le besoin de maitrise de risque chez

les IMF a fortement augmenté. L’une des raisons principales est la complexité croissante des

instruments financiers comme le produit dérivé (exemple le contrat à terme). La maîtrise des

risques traduit la volonté d’améliorer le processus décisionnel dans un contexte d’incertitude :

« maximiser les avantages et minimiser les coûts6 ». Elle appuie aussi les activités qui

favorisent l'innovation, de sorte que de meilleurs rendements peuvent être obtenus moyennant

des résultats, des coûts et des risques acceptables. Elle vise à trouver un équilibre optimal à

l'échelle de l'organisation.

L’établissement doit identifier, définir et mesurer les risques et attribuer un « risk

owner »7 pour chacun d’entre eux. Ensuite, il est nécessaire de fixer des limites, d’établir un

suivi et un reporting de leur évolution de manière individuelle et globale. Actuellement, même

en situation de crise, plusieurs IMF accordent encore de prêt auprès de leurs clients, par

ailleurs, les crédits font courir un risque d’illiquidité. C’est en effet une mission essentielle

pour eux de transformer les dépôts de la clientèle, par nature à court terme, en des crédits à

long terme pou satisfaire le besoin des agents économique. Elle pourrait se trouver dans

l’incapacité de faire face à des retraits massifs des déposants dans la mesure où ces fonds sont

investis dans des actifs non liquides.

Tout crédit peut faire courir un risque de taux d’intérêt. Le refinancement du prêt peut

s’avérer supérieur au rendement du crédit en cas de variation de taux d’intérêt. Le risque de

crédit demeure la première cause des difficultés et des faillites des microfinances. De ce fait,

plusieurs établissements des crédits essaient de gérer ces risques à l’aide des dispositifs de

contrôle interne. D’où la problématique de cette étude est de savoir comment réduire ces

risques à travers le contrôle interne ? Le dispositif de maitrise de risque repose

premièrement sur le contrôle permanant qui permet la détection des disfonctionnements et

vérifie la qualité des opérations avec une dimension de prévention. Deuxièment sur le

5ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris,

édition ESC Lille, 2005, p24. 6 ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris,

édition ESC Lille, 2005, p34. 7 Risk owner : propriétaire de risque

- 5 -

réporting qui aide à mesurer l’exposition au risque. Troisièment sur le bilan périodique qui

permet de dresser semestriellement ou annuellement un état d’avancement des niveaux de

maitrise de risque. Et enfin, la décision du dirigeant qui ont pour rôle de coordonner le

contrôle permanant par des plans d’actions, faire réviser et adapter le dispositif de maitrise des

risques.

De ce fait, on a pour objectif global, d’étudier le dispositif de contrôle interne mise

en place par la société URCECAM afin de maîtriser les risques. Ainsi, pour mieux

atteindre l’objectif cité ci-dessus, nous proposerons les deux objectifs spécifiques ci-après : la

première concerne, l’analyse des procédures du contrôle interne en vigueur et l’autres

d’évaluer les impacts des risques constatés. Comme suite logique de tout ce qui précède,

deux hypothèses de recherche sont formulés considérons comme des points de départ lors de

la réalisation de ce travail de recherche et cohérent avec celle des objectifs spécifiques ; d’où

la première : les procédures actuelles permettent de détecter les risques et l’autre : les

risques constatés permettent d’améliorer davantage le fonctionnement du système. On

attendu après cette recherche à détecter les failles du système actuel, à l’inventaire des

différents risques et ses impacts sur fonctionnement de l’IMF ; et la dernière est de

fournir un cadre de référence pour les institutions de microfinance en matière de

dispositif de maîtrise des risques et de contrôle.

Enfin, pour la réalisation de l’ouvrage, on adopte la démarche méthodologique

IMMRED (Introduction, Matériel, Méthode, Résultat et Discussion). La rédaction se divise en

trois chapitres bien distinctes ; le premier concerne le matériel et méthode, dont on trouve les

différents matériels utilisés lors de la réalisation de ce travail (entreprise, justification de

l’entreprise, logiciel de traitement de données et les supports des données…), et la méthode

concerne les différentes étapes méthodologique : démarche théorique, outil d’analyse… Puis

le deuxième chapitre est réservé à la présentation du résultat proprement dit, qui est obtenu

lors de descente sur terrain au sein de l’URCECAM Analamanga. Et se termine par la

discussion de résultat et la recommandation, c’est l’objet du dernier chapitre.

- 6 -

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Ce premier chapitre traitera la zone d’étude, les supports matériels de l’étude, la

théorie concernant le contrôle interne et le risque de crédit, et se terminera par la démarche

méthodologique. Tous ceux-ci sont nécessaires pour que la recherche soit une base fondée de

méthodologie.

Section 1 : Zone d’étude

Cette section est dédiée à l’historique de l’URCECAM Analamanga, la présentation de

l’organigramme de la société, ainsi que la justification de choix de cette entreprise.

1.1 Historique de l’entreprise

Les CECAM sont apparues en 1993, sur la base de l’organisation de caisses

villageoises largement autonomes, avec le soutien notamment de l’ONG FERT. Une équipe

de cadres nationaux, l’INTERCECAM, est mise en place pour assurer la formation et l’appui

technique de la société. Fin 1996, après promulgation des lois bancaires et mutualistes, les

caisses se regroupent en six unités régionales (URCECAM) pour se constituer juridiquement

sous la forme d’institutions financières mutualistes. Le partenariat avec la FERT est renforcé

à partir de 1997 par la mobilisation des compétences techniques bancaires de la caisse

régionale du Crédit agricole mutuel du nord-est. Le CA et la FERT s’unissent en 1999 pour

constituer l’ICAR.

Dans cette période, le réseau CECAM prend forme en tant que regroupement de

l’unité régionales et de leurs services communs, fournis par l’équipe INTERCECAM. Un

mécanisme de solidarité interne et de cohésion du réseau est instauré avec la création du

Fonds interrégional de garantie mutuelle (FIGAM). À partir de 1998, une réflexion est menée

avec l’ensemble des acteurs. Elle confirme la nécessité d’institutionnaliser la structure faîtière

du réseau. Un plan est alors défini, qui a pour objectif de mener le réseau vers une autonomie

complète aux plans financier, organisationnel et juridique, ainsi que vers un niveau de

performance technique élevé. La création de l’UNICECAM (Union interrégionale des caisses

d’épargne et de crédit agricole mutuelles), sous une forme provisoire, a été la première étape

de cette institutionnalisation en avril 2000.

Le schéma retenu à partir de 2002 et qui correspond à la deuxième étape, donne à l’union

interrégionale, association mutualiste, la fonction de représenter ses membres et de définir la

- 7 -

politique et les orientations stratégiques du réseau. La gestion technique et financière de

l’institution a été déléguée à ICAR de 2001 à 2005. Actuellement, elle est confiée à

INTERCECAM SA, entité juridique distincte de l’union interrégionale, avec un capital

associant les mutuelles régionales, leur union interrégionale, ainsi que d’autres partenaires

financiers, locaux et étrangers. Dans sa phase actuelle d’institutionnalisation, le réseau

CECAM est donc constitué par : les membres sociétaires des caisses de base ; les caisses de

base ; les unités régionales des caisses ou URCECAM ; l’UNICECAM, qui est une fédération

de cette dernière et qui assure la représentation juridique du réseau CECAM ;

l’INTERCECAM, qui apporte des services communs au réseau en matière de gestion.

L’AFD est intervenue à partir de l’année 2000, par l’octroi d’une subvention de 3,8

millions EUR en cofinancement avec l’UE. Le projet avait pour objectif la densification et

l’extension du réseau, ainsi que la structuration et le renforcement des capacités. Une partie de

la subvention a financé l’appui à la CSBF pour renforcer ses capacités de réglementation et de

supervision du secteur. En outre, l’AFD a octroyé une garantie de 750 000 EUR à une

ouverture de crédit de 4 milliards MGA accordée en 2006 par les banques BNI et BOA aux

CECAM.

1.2 Organigramme de l’URCECAM Actuellement douze postes constituent la structure de la société dont le schéma

suivante nous montre leur liaison hiérarchique du sommet stratégique au centre opérationnel.

Source : URCECAM Analamanga

Responsable Crédit

Responsable Zone

Conseiller

Responsable Administration

Agent de crédit

Secrétaire Caissière

Responsable Financier

Comptable

Directeur URCECAM constituée

Gestionnaire des bases des données

Aide comptable

Caissier

- 8 -

1.3 Justification de choix de l’entreprise

La loi8 distingue trois (3) niveaux progressifs d'IMF (IMF 1 à 3) que ces institutions

soient à caractère mutualiste ou non. Plus le niveau est élevé, plus les opérations sont

complexes, les ressources, l'organisation, le degré d'institutionnalisation et le contrôle plus

développés. Les objectifs en matière de contrôle des établissements de crédit étant la

protection des déposants et la sécurisation du secteur financier, ces exigences peuvent, pour

les IMF, varier en fonction de leur taille et selon que l'institution peut collecter ou non les

dépôts du public.

Concernant la collecte de l'épargne, une distinction est faite entre les IMF à caractère

mutualiste qui ne peuvent pas collecter les dépôts du public, et les IMF non mutualistes qui le

peuvent sous certaines conditions. Ces dernières peuvent recevoir des dépôts du public si elles

bénéficient d'un agrément au niveau le plus élevé (IMF 3) ou, lorsqu'elles sont au moins en

niveau 2 et qu'elles sont constituées sous forme de société anonyme à capital fixe comportant

plusieurs actionnaires.

L’unité régionale Analamanga est parmi l’IMF dans le niveau 3 à caractère mutualiste,

à partir de ce cadre légal que la notion de contrôle interne est exigible sous la supervision de

l’autorité de tutelle. Toute institution de microfinance doit disposer un dispositif de contrôle

interne, pour maitriser les risques dans son secteur d’activité. Ce dispositif indique

généralement, la procédure liée à l’octroi de crédit, la procédure comptable ; donc l’analyse

de dispositif d’octroi de ladite institution Analamanga constitue un cadre de référence pour les

autres institutions ; à partir de ces concepts que nous la choisissons.

Section 2 : Support matériel de l’étude

Le matériel de l’étude comprend tous les moyens matériels utilisés dans l’élaboration

de cet ouvrage, il s’agit du logiciel de traitement des données, les données primaires et les

données secondaires.

2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des données

Durant l’élaboration de cette mémoire, nous avons utilisé le logiciel Excel qui nous

permet de traiter les informations brutes que nous avons collectées auprès de l’URCECAM

Analamanga. Ce logiciel nous aide à confectionner des graphes à partir des tableaux que nous

verrons plus tard dans le chapitre résultat, ces graphes se caractérisent sous forme des

8 LOI N°- 2005 - 016, relative à l'activité et au contrôle des institutions de microfinance.

- 9 -

histogrammes qui permettent de traduire graphiquement les données que nous avons

collectées, à savoir l’évolution du montant de crédit octroyé, le nombre des crédits octroyés,

l’encours de crédit, les crédits douteux et litigieux, et le taux de remboursement de prêt.

2.2 Support matériel selon les données primaires

Les données primaires regroupent les informations recueillies au sein de l’URCECAM

Analamanga, à titre d’exemple : les états financiers, l’information concernant la manuelle de

procédure. D’une autre façon, on les appelle aussi les données de premières mains, sans avoir

effectué une recherche bibliographique, ces données sont des sources alternatives, et qui

complètent les acquis obtenus pendant le cours académique. La nécessité de la présentation de

la source des donnés sont essentiels afin d’éviter toute jugement sur la source des

informations présentés dans la présente ouvrage.

2.3 Support matériel selon les données secondaires

Les donnés secondaires sont à l’origine de la recherche bibliographique et

webographique. Ils concernent les différents supports théoriques, fondés sur les ouvrages des

grands auteurs en matière de contrôle interne, et de dispositif de maitrise des risques des

institutions de microfinance, ainsi que les ouvrages qui donnent la spécificité de système

bancaire classique et les institutions de microfinance. Il y a aussi les informations acquises

dans des divers sites web, car nous vivons actuellement dans la mondialisation en matière

technologique, et plusieurs informations peuvent à notre disposition en ligne sans un

déplacement quelconque et à moindre couts.

Section 3 : Les supports théoriques de l’étude

Cette section nous met en évidence les différentes théories qui correspondent notre

thème, selon la théorie du contrôle interne et la théorie en ce qui concerne les risques des

crédits. Cela constitue un apport théorique que nous validons sur terrain dans le cadre de

l’étude au sein de l’entreprise.

3.1 La théorie du contrôle interne

Dans la théorie du contrôle interne, on peut donner dans cette recherche la définition

de ce concept, le principe, les acteurs et les limites de contrôle interne ; la présentation de

cette théorie est donnée par les auteurs spécialistes dans ce domaine.

- 10 -

3.1.1 Définition du contrôle interne

On peut emprunter la définition de l’AMF9 : le contrôle interne comprend un ensemble

des moyens, des comportements, des procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques

propres de chaque société qui contribuent à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses

opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, et doivent lui permettre de prendre en

compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers

ou de conformité.

Le dispositif vise donc plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et

règlements ; l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale

ou le directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières. Le contrôle

interne ne se limite donc pas à un ensemble des procédures ni aux seuls processus comptables

et financiers. La définition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives prises par

les organes dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la

société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le

suivi des performances.

3.1.2 Le principe de contrôle interne

Tout dispositif du contrôle interne doit respecter les principes suivantes10 pour qu’il

soit efficace : « une culture de contrôle ; la ségrégation des tâches ; l’approbation collégiale ;

vérifications croisées ; autorisations, délégations et pouvoirs ; le manuel de procédures ; la

prévention et détection de fraude ; l’incidence des systèmes d’information ; évaluation du

contrôle interne ; du personnel compétent et en nombre suffisant ; la documentation des

opérations ». Voici donc la signification de chaque principe cité ci-dessus :

a. Une culture de contrôle

Il incombe au Conseil d’administration et à la Direction Générale de souligner, dans

les termes utilisés et les actions entremises, l’importance du contrôle interne ; cela passe

notamment par les valeurs éthiques mises en avant par la Direction dans son comportement

professionnel, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Les termes, actes et attitudes

de ces deux instances affectent l’intégrité, l’éthique et les autres aspects de la culture de

contrôle d’un établissement.

9 HUOT DE LUZE (B), VAURS(L) et LEGER (M), les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, cadre de référence, édition AMF, Paris, 2010, p8. 10 BCAO et ALCD, Guide méthodologique de contrôle interne, édition PWC, Luxembourg, 2010, p30.

- 11 -

Si l’existence d’une forte culture de contrôle interne ne garantie pas à une organisation

d’atteindre ses objectifs, son absence augmente les risques d’erreurs non décelées ou

d’irrégularités.

b. La ségrégation des tâches

La ségrégation des tâches qui consiste à assigner à différentes personnes la

responsabilité de tâches d’un même flux qui pourraient entraîner des erreurs ou encourager

des comportements malhonnêtes si elles étaient effectuées par un seul employé. Prenons

l’exemple d’un employé recevant une facture à payer, ce dernier ne peut pas émettre l’ordre

de paiement ni procéder au paiement

c. L’approbation collégiale

Il consiste à faire approuver une opération par plusieurs personnes différentes,

répartissant ainsi la responsabilité sur plusieurs personnes. C’est le cas du comité de crédit

composé de plusieurs membres prenant une décision collégiale.

d. Vérifications croisées

Les vérifications croisées peuvent se faire par l’audit interne ou par tout autre employé

et consistent en la vérification du travail d’un employé par un autre employé. Par exemple, le

chef caissier peut procéder au recomptage de la caisse après le caissier afin de s’assurer que la

procédure du contrôle interne a bien été respectée.

e. Autorisations, délégations et pouvoirs

Ces trois (3) éléments consistent à répartir au niveau adéquat les pouvoirs de décision.

Par exemple, une opération de décaissement au guichet demandera plusieurs signatures selon

le montant décaissé. Plus le montant sera élevé et plus l’autorisation de la transaction devra

être faite une personne haut placée dans la hiérarchie.

f. Le manuel de procédures

Les procédures doivent être segmentées pour plus de clarté avec un système de

référence et d’index qui permettent une navigation plus fluide et facilite la recherche des

utilisateurs. Chaque procédure peut reprendre les informations clés, comme la section, le

sujet, la date de rédaction, la référence, l’approbation, etc. Le contenu est libre et doit être

adapté au sujet de la procédure. Il peut être purement directif pour des opérations simples

comme la procédure de fin de journée pour les caisses avec 2 ou 3 étapes clés simples à

- 12 -

effectuer, ou plus qualitatif comme une procédure de décision d’octroi de crédit ou de

montage d’un dossier de demande de crédit.

Les procédures doivent être accessibles à tous les employés (siège, union/faitière,

caisses, et tout autres points de service) et bénévoles (comme les membres du Conseil) afin

qu’elles soient respectées à tous les niveaux de l’entité. La diffusion peut se faire

informatiquement (par réseau internet ou par email) et physiquement (impression et

distribution aux personnes) afin de garantir l’accès permanent et sans restriction à tous.

g. La prévention et détection de la fraude

Dans le cadre des activités d’une IMF les risques de fraude sont importants du fait

même de la présence d’argent physique en grande quantité et du nombre importants des

petites transactions non significatives. De ce fait, le rôle du contrôle interne est donc de

prévenir et de détecter ces risques des fraudes.

h. Évaluation du contrôle interne

L’évaluation du contrôle interne consiste en une évaluation de l’efficacité et de

l’efficience, c’est-à-dire savoir s’il est toujours adapté à la structure et à l’activité de

microfinance et si les procédures du contrôle interne sont bien connues, appliquées et

respectées par l’ensemble des employés.

i. Des personnels compétents et en nombre suffisant

Tout cela permet de prendre des décisions dans le cadre de la politique fixée et sur la

base des pouvoirs délégués, et afin d'exécuter les décisions prises. Ces tâches sont effectuées

sur la base d'une description détaillée fixée par la direction et dans le cadre d'un

organigramme des fonctions arrêté par lui.

L'organigramme retient pour les différents services ou départements leur structure et

les liens hiérarchiques et fonctionnels entre eux et avec la direction. La description des tâches

à remplir par les exécutants explique la fonction, les pouvoirs et la responsabilité de chaque

exécutant.

j. La documentation des opérations

Tout processus qui crée des engagements dans le chef de l'établissement ainsi que les

décisions relatives doivent être documentés. La documentation doit être tenue à jour et

conservée par l'établissement conformément à la loi. Elle doit être organisée de telle manière

qu'elle puisse être aisément consultée par un tiers autorisé.

- 13 -

3.1.3 Les acteurs du contrôle interne

Suite à la définition et les principes du contrôle interne, on va dégager maintenant les

acteurs de contrôle interne qui sont en générale tous les parties prenantes au sein d’une

organisation ou institution, tous les mondes au sein de cette organisation participe au

déroulement de ce système

a. La direction générale ou le directoire

La direction générale, qu’elle agit directement ou que ses services agissent par

délégation, est responsable de la qualité des systèmes de contrôle interne. Son rôle vis-à-vis

de la mise en œuvre de SCI est alors procédé à : « une surveillance continue des systèmes du

contrôle interne qui ont l’objectif, d’une part d’en préserver l’intégrité, et d’autre part, de les

améliorer, notamment en les adaptant aux changements d’organisation et d’environnement.

Elle initie toute action corrective qui s’avère nécessaire pour corriger les dysfonctionnements

identifiés et rester dans le périmètre de risques acceptés. Elle veille à ce que ces actions soient

bien menées. La direction générale s’assure que les informations appropriées sont

communiquées en temps voulu au conseil d’administration ou de surveillance et au comité

d’audit »11. La direction générale prend donc une occupation majeure tant qu’au surveillance

et de l’application de SCI par la constatation de niveau de risque acceptable au niveau de

l’entreprise.

b. Le conseil d’administration ou de surveillance

Le niveau d’implication du conseil en matière de contrôle interne varie d’une société à

l’autre, selon le statut de chaque société ; pour l’IMF, selon l’Article 5712 : l’organe délibérant

d’une institution de microfinance mutualiste fixe les modalités de placement du fonds de

garantie, et le plafond de la caution pouvant être accordé pour chaque associé. Son

surveillance porte donc en générale à la description d’incertitude et de contrainte rencontrée

par la société, soit au niveau financier, de crédit, de liquidité par exemple.

c. Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information

nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller les dispositifs de contrôle interne, au

regard des objectifs qui lui ont été assignés. C’est en particulier le cas des responsables

11 LANCNER (G), HUOT DE LUZE (B), VAURS (L), LEGER (M) et CUNIN (E), les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, édition AMF, Paris, 2010, p 12. 12 LOI n° 2005 – 016, relative à l'activité et au contrôle des institutions de microfinance.

- 14 -

opérationnels en prise directe avec les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne

mais aussi des contrôleurs internes.

d. L’audit interne

On peut retenir la mission de ce département indépendant comme suit : « l’audit

interne est à l’intérieure d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du contrôle

des opérations ; il est au service de l’entreprise. C’est dans ce domaine que le contrôle a pour

fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. Son objectif est d’assister les

membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leur responsabilité. Dans ce but, l’audit

interne leur fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des

informations concernant les activités examinés. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace

à un coût raisonnable »13.

Il contribue alors à sensibiliser et à former l’encadrement au contrôle interne mais il

n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du

dispositif. Dans le cadre de son plan de travail approuvé par la direction générale, il examine

la conformité aux lois et règlements, s’assure de l’application effective des instructions de la

direction générale et vérifie le bon fonctionnement des processus internes de la société,

d’information et aux systèmes d’information.

3.1.4 Limites du contrôle interne

Le dispositif du contrôle interne ne peut pas fournir une garantie totale de la maîtrise

des activités de l’entreprise, nous devons prendre en compte les éléments ci après qui peuvent

des obstacles à la tenue d’un meilleur contrôle dans une firme quelconque.

a. le jugement

L’efficacité des contrôles sera limitée par les risques d’erreur humaine lors de la prise

des décisions et ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de

telles décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est imparti, leur jugement en se

basant sur les informations mises à leur disposition, tout en faisant face aux pressions liées à

la conduite des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevants et doivent,

dans l’avenir, être modifiées.

13 GRAND (B) et VERDALLE (B), Audit comptable et financier, édition ECONOMICA, Paris, 1999, p30.

- 15 -

b. Les dysfonctionnements

Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement qui

peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de contrôle interne.

Ils peuvent commettre des erreurs par manque d’attention ou à cause de la routine.

Un responsable des services comptables chargé d’enquêter sur les anomalies peut

oublier de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour

prendre les mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n’ayant pas

les compétences requises afin de s’acquitter convenablement de ses tâches.

c. Les contrôles outrepassés par le management

Les informations au système du contrôle interne ne doivent pas être confondues avec

les investigations du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à

des normes de procédures.

3.2 La théorie du risque de crédit d’une IMF

La théorie du risque de crédit d’une institution de microfinance se différencie aux

autres secteurs, nous avons présenté parmi les différentes théories la définition, et les

principaux risques rencontrés par l’IMF.

3.2.1 Définition

Plusieurs auteurs essaient de définir le mot « risque », mais la définition plus

acceptable dans le domaine de gestion est donnée ci-après : « le risque se rapporte à

l'incertitude qui entoure des événements et des résultats futurs. Il est l'expression de la

probabilité et de l'incidence d'un événement susceptible d'influencer l'atteinte des objectifs de

l'organisation »14. Les termes l'expression de la probabilité et de l'incidence d'un événement

laissent entendre qu'il faut faire, à tout le moins, une analyse quantitative ou qualitative avant

de prendre des décisions concernant d'importants risques ou menaces à l'atteinte des objectifs

de l'organisation. Pour chaque risque considéré, il faut évaluer donc deux choses : sa

probabilité et l'ampleur de son incidence ou de ses conséquences.

3.2.2 Les principaux risques rencontrés par l’IMF

Les principaux risques rencontrés par l’institution de microfinance sont présentés sous

divers formes ; dont le risque de crédit, le risque d’illiquidité, le risque de transaction et le

14 ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris, édition ESC Lille, 2005, P20.

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risque de fraude ; dont voici quelques définitions de ces principaux risques rencontrés par

l’IMF :

a. Le risque de crédit

Le risque de crédit est celui que les IMF doivent gérer en priorité pour atteindre la

pérennité. Il concerne la perte de revenus ou de capital survenant lorsqu'un client ne respecte

pas les échéances d'un prêt. Selon CAMPION (A)15 : Dans une institution de microfinance,

chaque microcrédit est assorti d'un risque de crédit relativement faible. En effet, chacun de ces

prêts de taille réduite représente généralement un pourcentage infime du portefeuille total.

Néanmoins, le microcrédit étant généralement de courte durée et non garanti, les

portefeuilles de microcrédit tendent à être plus volatiles et leur qualité peut se détériorer plus

rapidement que dans des institutions financières traditionnelles. C'est pourquoi les IMF

doivent absolument surveiller étroitement la qualité de leur portefeuille et, si besoin, prendre

les mesures qui s'imposent.

b. Le risque d’illiquidité

Par définition le risque d'illiquidité se définit comme : « Le risque de perte de revenus

ou de capital due à l'incapacité de l'IMF à s’acquitter de ses obligations lorsqu'elles arrivent à

échéance. Il tient généralement à une mauvaise planification de la trésorerie. Une gestion

efficace des liquidités repose sur la compréhension de l'impact que peuvent avoir les

modifications du marché et sur la capacité à liquider rapidement les actifs dans le cas d'un

accroissement des demandes de prêt ou de retraits sur épargne »16.

Cette gestion des liquidités prend davantage d'importance dans les IMF agissant en

tant qu'intermédiaires financiers, lesquelles mobilisent l'épargne de leurs clients pour l'utiliser

dans leurs opérations de crédit. Celles-ci doivent alors conserver des réserves de liquidités

pour se prémunir contre une crise de confiance, laquelle peut se traduire par une panique

financière c'est-à-dire situation dans laquelle de nombreux clients retirent simultanément toute

leur épargne.

c. Le risque de transaction

Selon la définition suivante17 : Le risque de transaction correspond au risque de perte

financière résultant de la négligence d'un employé, d'une mauvaise gestion, d'erreurs liées aux

systèmes ou d'erreurs humaines.

15 CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2003, p9. 16

CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2003, p9. 17

CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2000, p10.

- 17 -

La réduction du risque de transaction figure parmi les objectifs majeurs du contrôle

interne. Si les stratégies de gestion des risques de l'IMF sont efficaces, il lui suffit de s'assurer

que les employés respectent les politiques et procédures et que tous les systèmes fonctionnent

correctement pour atténuer le risque de transaction.

d. Le risque de fraude

Le risque de fraude est à ce jour le risque de microfinance le moins abordé. « Il

concerne les pertes financières résultant d'une escroquerie intentionnelle par un employé ou

un client. Dans les agences des IMF, le principal type de fraude est le vol direct d'argent »18.

Parmi les autres formes d'activités frauduleuses, citons l'établissement d'états financiers

trompeurs, les pots de vin et autres manœuvres de corruption, et les prêts fantômes.

Le personnel de terrain manipulant des sommes importantes, les contrôles dans les

agences sont d'une importance capitale. S'ils demeurent incontrôlés, ces risques augmentent

inévitablement car les activités frauduleuses ont la fâcheuse habitude de se propager

rapidement d'un employé à un autre.

Section 4 : Les démarches méthodologiques

Les démarches méthodologiques regroupent les différentes phases que l’on effectue,

pour avoir des informations pertinentes dans la pratique, c'est-à-dire au sein de l’entreprise.

Comme son nom l’indique, elles comprennent des démarches méthodologiques conduisant à

la réalisation de ce travail.

4.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche

Cette sous section comprend cinq (5) étapes à savoir : la recherche bibliographique,

l’élaboration de questionnaire, la phase de collecte des données, le traitement des donnés, et la

rédaction finale de ce mémoire.

4.1.1 Recherche bibliographique

Après la validation de thème auprès de l’encadreur pédagogique, la recherche

bibliographique constitue la première phase de la réalisation de ce travail. Nous avons

consulté des différentes livres qui concernent le contrôle interne et le risque trouvé sur

l’institution de microfinance, auprès de la bibliothèque universitaire d’Antananarivo et d’autre

bibliothèque du capital, et de consultation des divers revues concernant la situation de

18

CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition GRET, 2000, p11.

- 18 -

microfinance à Madagascar qui est publié par le professionnel dans ce secteur. Elle comprend

aussi la consultation de site internet qui a une valeur académique. Cet étape est obligatoire,

afin d’avoir une orientation générale sur le thème et pour bien poser la question de départ de

recherche, c'est-à-dire la problématique, les hypothèses qu’on vérifiés, et les objectifs de la

réalisation de ce travail.

4.1.2 Elaboration de questionnaire

Une fois que la recherche bibliographique est terminé, nous avons procède à

l’élaboration de questionnaire qui se divise en générale en deux parties bien distincte. Il y a le

questionnaire de contrôle interne et de l’identification des risques ; et le questionnaire en ce

qui concerne les opérations de crédit de l’URCECAM Analamanga.

Nous avons élaboré le questionnaire de contrôle interne et l’identification des risques,

sous forme de question fermée, avec trois réponses : Oui, Non, Non Appliqué et l’Observation

suivants la réponse du personnel cible lors de l’entrevue. Comme à titre de remarque, on

n’utilise que la question fermée lors de l’évaluation de système de contrôle interne et le

dispositif de maitrises de risque afin de trouver les éventuels points forts et les points faibles

du système mis en place par l’institution.

Le dernier questionnaire comprend son élaboration par de questionnaire à choix

multiple, l’objectif est d’avoir un maximum de réponse au près de l’interviewé, ce

questionnaire est divisé en générale en cinq (5) rubriques : pour l’encours de crédit, le nombre

de crédit octroyé, le montant de crédit en souffrance, le montant de crédit octroyé et le taux de

remboursement de prêt. Il est annoté que ce type de questionnaire est posé lors d’un entretien

informel avec le RAF de la société.

4.1.3 Phase de collecte des donnés

Une fois que l’élaboration de questionnaire est terminée, nous allons procéder à la

phase de collecte des données. La réalisation de cette phase caractérise par une descente sur

terrain, sous forme de visite d’entreprise au sein de l’URCECAM Analamanga, suite à

l’obtention de lettre d’introduction auprès de notre département. La visite au sein de cette

institution de microfinance est réalisée à l’aide de l’entretien au prés du Responsable

Administratif et Financier de ce même firme. L’objectif est donc d’obtenir des données

chiffrées et d’autres informations pour mener une bonne présentation de résultat sur le

chapitre suivante.

- 19 -

4.1.4 Phase de traitement des données

Cette phase est la suite logique, après la collecte des données. Les données brutes

obtenues au sein de l’URCECAM Analamanga doivent être traitées pour qu’elles soient

fiables. Les données que nous avons collectées sont : le bilan et compte de résultat de quatre

dernières années, l’information sur le manuel de procédure d’octroi de crédit et les différents

risques constatés. Pour les donnés chiffrés, nous procédons par le traitement à partir de

logiciel, pour pouvoir présenter sous forme d’histogramme suivant l’année 2008, 2009, 2010

et 2011. Et les donnés qualitatifs tels que la manuel de procédure est présenter à l’aide de

diagramme de circuit de document.

4.1.5 Rédaction finale de l’ouvrage

A la suite de ces différents chemins, la rédaction finale de l’ouvrage marque la

terminaison de la démarche méthodologique. Elle concerne en générale, la rédaction de

l’ouvrage selon l’approche méthodologique IMMRED adapté par le département gestion. Elle

est donc considérée comme la phase importante, car cette rédaction est la confection des

différents éléments de la théorie vers la réalité sur terrain.

Section 5 : L’outil d’analyse

L’outil d’analyse regroupe les différents outils d’analyse de résultat obtenu. Le

système du contrôle interne et le dispositif de maitrise de risque sont analysés par la

présentation sous forme de diagramme de circuit des documents, et le questionnaire de

contrôle interne et se termine par le diagnostic FFOM de l’environnement interne et externe

de cette société.

5.1 Le diagramme de circulation des documents (DCD)

Le diagramme de circuit des documents est l’une des outils simple à manipuler et

efficace pour l’évaluation de dispositif du contrôle interne. Nous dégageons suivant sa

définition et son objectif.

5.1.1 Définition

Le DCD ou flowchart est l’outil utilisé lors d‘évaluation du système du contrôle

interne pour décrire non seulement des tâches ou du flux des données pour une opération ou

un cycle donnés .La conception de diagramme varie d’une entité à un autre. Le DCD peut se

présenter sous forme : narrative et graphique, ordre chronologique et qui met en exergue les

points forts et les points faibles de dispositif en place.

- 20 -

La combinaison de ces 2 modes de présentation narrative et graphique permet de

fournir des informations relativement exhaustives pour la compréhension du système et

l’indentification de force et faiblesse du contrôle interne. Puis la présentation sous forme

chronologique présente l’enchainement des tâches dans un ordre chronologique et d’indiquer

la destination des documents afin de s’assurer qu’on a considérer le système de son ensemble.

5.1.2 Objectif de l’utilisation

L’objectif du DCD sera donc de mettre en évidence le contrôle (points forts) et non

contrôle (points faibles). Pour plus de sécurité, ces éléments feront d’ailleurs l’objet de test de

cheminement afin de recouper la description théorique et la réalité des faits.

5.2 Le questionnaire du contrôle interne (QCI)

Le questionnaire du contrôle interne est l’outil d’analyse appliqué dans ce travail ; à la

suite des autres analyses, le QCI est apprécié suivant sa définition et son objectif de

l’utilisation comme les outils précédents.

5.2.1 Définition

Le QCI est un panneau plus des questions permettant de réaliser l’observation le plus

complète possible. Il contient les questions visant à analyser les opérations à risque et à

vérifier l’existence et l’efficacité du contrôle définie dans le référentiel du contrôle interne. Le

QCI comprend des questions lié à l’objectif de l’opération.


Le QCI est un outil complémentaire au DCD dans l’évaluation du contrôle interne. Il

permet de s’interroger sur l’aptitude du système à répondre aux objectifs du contrôle interne

spécifique à chaque cycle étudié, afin de l’aider dans sa réflexion et d’organiser sa pensé et

démarche, l’auditeur dispose un instrument pouvant être utilisé à différent stade

d’appréciation (analyse de processus, analyse de risque, analyse de contrôle) : le questionnaire

du contrôle interne

5.3 Diagnostic de FFOM

Le diagnostic de FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, et Menaces), est l’une de

l’outil stratégique pour évaluer la situation interne de l’entreprise, c'est-à-dire les forces et

faiblesses, ainsi que la situation externe qui peut présenter des opportunités et des menacés

pour une entreprise donnée.

- 21 -

5.3.1 Définition

L'analyse de FFOM est un outil d'analyse le plus utilisé par des entreprises. Il combine

l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec

celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une

stratégie de développement. Dans cet outil, l’orientation stratégique de l’entreprise est de

garder les forces en améliorant les faiblesses, écarté les menaces en profitant les opportunités.


L’objectif de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs

internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en

minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Elle permet d'identifier les axes

stratégiques à développer. Bien qu'avant tout destinée à la planification, et peut servir à

vérifier que la stratégie mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite

par l'analyse.

Conclusion partielle du premier chapitre Le premier chapitre résume le matériel et méthode d’un point de vue générale, il

constitue la zone d’étude, les supports matériels de l’étude, la théorie de contrôle interne, la

démarche méthodologique et les outils d’analyse. Ces différentes rubriques, nous conduisent à

la présentation de résultat obtenu de l’URCECAM Analamanga, que nous verrons au chapitre

suivante.

- 22 -

CHAPITRE II : RESULTATS

Après avoir vu le chapitre précédent, nous avons entamés à la deuxième chapitre,

c'est-à-dire la présentation de résultat collecté au sein de l’URCECAM Analamanga. Ce

chapitre permet d’énumérer les différentes procédures d’octroi de crédit, les opérations de

crédits et les différents risques identifiés.

Section 1 : La procédure d’octroi de crédit

Pour bien apporter une analyse de la partie suivante, la procédure de crédits est donnée

sur le DCD ou flow charte (cf. ANNEXE I) La procédure d’octroi de crédit au sein de

l’URCECAM suit une procédure recommandée par le manuel de procédure. Toutes tâches ou

opérations exécutées par le personnel doivent être suivis rigoureusement, en respectant le

dispositif en place dicté par ce manuel de procédure. Il y a une vérification effectuée par le

personnel, ou par le chef supérieur, et un contrôle régulier par le département d’audit interne

par l’intermédiaire de l’inspecteur régional, et les élus de l’URCECAM comme le comité de

contrôle (KMM) et le comité de gestion(KMP).

Tous ces dispositifs ont pour but de vérifier l’application de procédure mis en place

afin de détecter les anomalies ou fraudes ou erreurs auprès des personnels qui exécutent le

travail. La procédure permet aussi de préserver le patrimoine de l’URCECAM face au

plusieurs risques. De ce fait, cette institution doit respecter ses engagements envers ses

membres et envers ses partenaires financiers (banque, bâilleur de fonds) et l’État, etc. On peut

donc définir ce processus selon les différentes phases suivantes.

1.2 Phase 01 : Réception de demande et besoin du sociétaire

La réception de la demande de crédit, est une phase de préparation avant l’entrevue,

consultation de la demande ou dossier, premier filtrage et condition générale

d’admissibilité ;l’intervenant est le conseiller qui s’occupe de cette tâche en expliquant sur un

nouveau membre les conditions générales d’octroi de crédit auprès de l’URCECAM, il

s’occupe aussi de la présentation de produit, mode de calcul des intérêts, les différentes

garanties, la souscription de PSV et PSF, et les différents règlements appliqués au membre.

1.3 Phase 02 : Montage des dossiers du sociétaire

Une fois que le conseiller a fini la première phase, et que le sociétaire a été convaincu

de procéder à une demande de crédit et que tous les dossiers requis par l’URCECAM sont

complets ; on procède alors à l’analyse et appréciation du sociétaire selon quatre (4) critères :

- 23 -

la notoriété et les qualités personnelles du sociétaire (la moralité) ; la capacité de

remboursement du sociétaire et l’analyse de projet ; l’autofinancement, l’épargne et le

patrimoine ; et les garanties. Le conseiller, l’agent de crédit, le comité de gestion (KMP)

interviennent sur cette phase 2. L’explication de ces quatre critères est les suivants :

1.3.1 La moralité

Pour ce premier critère, des qualités personnelles en tant que sociétaire permettent aux

membres du COP d’évaluer la volonté du sociétaire à payer. Ainsi les relations auprès des

personnes fréquentées par le sociétaire seraient indispensables. L’enquête doit faire ressortir

les points forts et points faibles du demandeur de crédit. L’historique des crédits et dépôts

antérieurs aide les membres du COP à évaluer la demande de crédit. Cette demande peut être

complétée par la qualité de relation du demandeur avec la CECAM

De plus, le conseiller doit connaître aussi la compétence et l’expérience du demandeur

de crédit. L’expérience concernent l’activité a financé par la CECAM et même dans les autres

activités génératrices de revenus. L’impact de l’activité sur l’exploitation ou sur les

patrimoines ou les grosses dépenses récentes est un indice pour mesurer la rentabilité de

l’activité.

1.3.2 La capacité d’endettement

La connaissance de la situation financière du sociétaire est indispensable dans ce

critère car un sociétaire qui n’a aucun actif et qui veut encore s’endetter présente un grand

risque pour la CECAM. L’évaluation du patrimoine du sociétaire a sa juste valeur ou à défaut

avec prudence et l’analyse de son évolution à chaque demande de crédit, permet aux membres

du COP d’avoir un degré de confiance sur le projet.

L’existence de la caution solidaire réduit aussi les risques pour la CECAM. La règle

de la caution solidaire est simple : le demandeur de crédit doit chercher une personne qui est

de préférence plus solvable que lui. Cette personne s’engage de substituer au CECAM dans le

cas ou le sociétaire ne paiera pas sa dette. La CECAM n’exige pas qu’il ait une relation

familiale ou autre, entre la personne qui va cautionner et le demandeur de crédit

1.3.4 La capacité de remboursement

Le principe de prudence est toujours recommandé, c'est-à-dire que lors de la

démonstration théorique du conseiller, il doit démontrer que le sociétaire avec la totalité de

ses revenus ôter de la totalité de ses charges à une capacité de rembourser la CECAM. On

- 24 -

minimise les revenus et on gonfle les charges pour la sécurité du dossier. Pour cela un dossier

est apprécié à partir de la capacité de remboursement de l’emprunteur. Le conseiller doit

prouver aux membres de COP grâce à son calcul que l’exploitation désirée par le sociétaire

est rentable, c'est-à-dire que le sociétaire peut bénéficier beaucoup de son activité.

1.3.5 La garantie

Certaines conditions doivent être respectées pour que les biens offerts en garantie

soient acceptés. Ces conditions c’est la CECAM qui les impose. Il faut que les biens offerts

soient facile à vendre c'est-à-dire être en bonne état pour être vendu, il faut aussi que ces biens

soient faciles à transporter. Cette garantie fait partie des critères plus importants dans les

opérations d’octroi de crédit de la CECAM. Avant que le dossier passe au COP, il faut que le

conseiller et un membre du KMP aient déjà visité sur place la valorisation des biens offerts

comme garantie. Les pièces justificatives doivent prouver que les biens appartiennent

vraiment au sociétaire, ou sinon ils appartiennent à sa caution (registre, acte de vente, facture

d’achat, carte grise pour le véhicule,…)

1.4 Phase 03 : Décision d’octroi de crédit

Les statuts des URCECAM prévoient que le pouvoir de décider des octrois de prêts

appartient au CA et que celui-ci peut éventuellement déléguer ce pouvoir au Comité de

Gestion (KMP) d'une CECAM locale. Le Conseil d'Administration de l'URCECAM constitue

en son sein une Commission régionale d'Octroi de Prêts de 12 membres. La présence de 07

membres au moins de cette commission, dont le Président ou son représentant, est obligatoire

pour les réunions périodiques en vue de la prise de décision sur les octrois de prêts.

Le Directeur ou le Responsable Régional ou en son absence un salarié désigné par lui

assiste obligatoirement aux réunions de cette Commission d'octroi et formule un avis

préalable, écrit et signé sur chaque demande examinée. Cette Commission traitera

mensuellement les demandes de crédit transmises par les CECAM et établira un procès verbal

(ou un relevé des décisions, CECAM par CECAM) signé le jour même et transmis sous huit

(08) jours aux caisses locales. Celles-ci sont alors autorisées à établir et signer les documents

contractuels pour réaliser les prêts conformément aux décisions du CA.

Quel que soit le type de crédit et le montant, toute décision de prêt doit être prise dans

le respect du cadre statutaire. Pour cela il est nécessaire de formaliser la délégation de pouvoir

du Conseil d'Administration au KMP. La Délégation de Pouvoir en montant et signature des

contrats de prêt est fixée par le Directeur et le PCA suivant des indicateurs bien définis :

qualité de gestion de la caisse, capital social, et plafond d’encours. Elle doit être confirmée

- 25 -

annuellement par le Conseil d’Administration, sur la base des États Financiers fin septembre

et entre en application à partir du mois janvier de l’année suivante.

1.5 Phase 04 : autorisation de déblocage.

Si la réponse est favorable, c'est-à-dire le COP accepte d’octroyer un crédit lors de son

réunion prévue ci-dessus sur le sociétaire demandeur. L’agent de crédit avant tout déblocage

doit demander une autorisation signée conjointement par le responsable de crédit, et le

responsable administratif et financier ; cette autorisation est une délégation de pouvoir donné

par le directeur régional au près de ces deux responsable. Cette demande d’autorisation est

matérialisée par un document appelé : demande d’Avance de Fonds (AVF). Le rejet d’octroi

d’un crédit signifie que la demande ou le dossier est refusé par le responsable en cas de

doutes (les conditions d’octroi de crédit ne sont pas respectées par le propriétaire de la

demande ;..), le demandeur est ensuite procéder a une nouvelle demande et revenir au début

de processus.

1.6 Phase 05 : déblocage de crédit.

Le Caissier, avant chaque déblocage du crédit: s’assure que le contrat de prêt est signé

par le bénéficiaire de crédit tout en lui demandant sa carte d’identité nationale, vérifie que la

part sociale variable et l’autofinancement sont déjà versés, vérifie sur la base du procès-verbal

du COP le montant à décaisser et le montant sur le contrat. En cas d’incohérence, tout

décaissement est interdit. Par contre, le caissier établit un reçu pour le montant du crédit puis

signé et fait signer le reçu par le sociétaire.

1.7 Phase 06 : remboursement et suivi de recouvrement de crédit.

C’est la phase dans la quelle le client doit rembourser l’intérêt et la partie de la capital

suivant le plan de remboursement et le contrat d’après le calendrier de remboursement

négocié lors de l’analyse de la demande. Ce dans cette étape que la comptabilité enregistre les

opérations correspondantes dans le journal de caisse, registres, journaux de saisie ; dont les

enregistrements suivent la comptabilisation de crédit (cf. ANNEXE III )

Si un retard ou clignotant d’alerte d’impayé apparait sur le sociétaire au moment de

remboursement à l’échéance, la CECAM procède alors à la méthode de recouvrement prévue

par le manuel de procédure, accompagné par des sanctions pour les élus jusqu’à la réquisition

des biens, de payer le solde et peut entrainer une poursuite judiciaire si la négociation amiable

est interrompue. Le comité de gestion (KMP), le comité de surveillance(KMM), l’agent de

- 26 -

crédit, et le conseiller interviennent dans cette phase, plus le département comptable et

financier qui enregistre et fait le suivi de crédit, par l’appui de département de crédit.

1.8 Contrôle des Opérations

L’organe qui effectue le contrôle de processus d’octroi de crédit, et de l’opération

d‘activité journalière de la CECAM locale est l’inspecteur de l’URCECAM régional, rattaché

sur le département d’audit interne (organe indépendante), appuyé par le comité de

surveillance (KMM) et le comité de gestion (KMP) de la CECAM local; qui est une

délégation de pouvoir par l’Assemblé Générale de l’URCECAM. Il y a aussi un contrôle

effectué par le responsable supérieur au niveau hiérarchique, concernant la réalisation des

travaux au jour le jour, pour vérifier le respect de procédure.

Le dispositif de contrôle interne intervient à chaque phase de processus de crédit.

Comme montrons dans le processus ci-dessus, il est matérialisé par la vérification des

traçabilité des documents, des actifs financés par la CECAM, la prise de décision, la

comptabilité ( au niveau de caisse local : situation de l’argent dans le caisse, vérification des

procédures comptables, méthode de provisionnement, situation de fonds enregistré sur la

comptabilité et la banque par le biais d’état de rapprochement ...), suivi de recouvrement, la

répartition et la compatibilité des tâches. Tous cela sont donc, contribués à la maitrise des

risques, activité, ressource de l’institution pour le respect des engagements vis-à-vis de son

membre et d’autres parties prenantes

1.4 Le taux d’intérêt

Les taux d’intérêt de crédit sont définis dans ce manuel de procédure. Par type de

crédit, le CA de l’URCECAM fixe un taux d’intérêt applicable dans la région. Ces taux

doivent rester dans la fourchette proposée par le manuel de procédure (cf. ANNEXE II) et ne

pas être inférieur aux valeurs retenues dans l’élaboration de budget prévisionnel de l’exercice.

Les taux ne peuvent être révisés à la baisse qu’après avis favorable de la direction générale et

au maximum une fois par an.

Section2 : Présentation des opérations de crédit

La présentation des opérations de crédit est donnée suivant l’évolution de montant de

crédit octroyé, le nombre de crédit octroyé, l’encours de crédit, le montant de crédit en

souffrance, et le taux de remboursement instantané. Tous cela sont indiqués par des

graphiques qui les expliquent.

- 27 -

2.1 Evolution de montant des crédits octroyés en milliards d’Ariary

Le montant de crédit octroyé représente ici le montant global de crédit emprunté par le

sociétaire et qui représente la situation générale de portefeuille de crédit de l’institution. La

société dresse au début de période d’exercice un objectif à atteindre sous forme de compte

prévisionnel. La représentation nous montre comme suit :

Figure 1: Représentation de crédit octroyé en milliard d'Ariary.

Source : URCECAM Analamanga, année 2012.

Vu le graphe ci-dessus, on a constaté une certaine différence entre la réalisation et la

prévision, prend comme exemple en 2008, elle était de six milliard cent millions contre une

réalisation de six milliard deux cent millions, cette situation présente pour la société un cas

favorable car l’octroi de crédit est la source de revenu de l’entité. Par contre, pour l’année

2009,2010 et 2011, on a constaté une défaillance du système parce que tous les réalisations

sont inferieur aux prévisions

2.2 Evolution du nombre de crédit octroyé(en unité)

L’évolution du nombre de crédit octroyé est appréciée suivant le graphique suivant ;

selon l’année 2008, 2009, 2010 et 2011, donc la représentation est comme suit :

Figure 2: représentation de nombre de crédit octroyé en unité.


Le tableau nous explique la prévision et la réalisation du nombre de crédit octroyé en

unité de l’année 2008 à l’année 2011.Suite à la recommandation du PNUD et l’FAO qui sont

des partenaires de l’URCECAM, les femmes doivent être intégrer dans le cadre du projet et

6,10 6,30 5,90 6,00

6,20 5,10 4,90

2,40

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

2008 2009 2010 2011

Prévision

Réalisation

67755686

6483

6466

71316130

5695

24651914

1781 1735913

0

2000

4000

6000

8000

2008 2009 2010 2011

Prévision

Réalisation

Femme

- 28 -

doivent avoir de compte distinct. Comme le montant de crédit octroyé, la réalisation inferieur

à la prévision présente une situation défavorable pour l’entité. Par contre, la prévision en

dessous de la réalisation représente la force pour l’entité.

2.3 Encours de crédit en milliards d’Ariary

Comme l’octroi de crédit constitue une source de revenu principal du CECAM, elle

essai alors d’émettre tant de crédit jusqu’à la limite de sa possibilité. De ce fait la réalisation

inferieur à la prévision présente aussi ici de cas défavorable pour la société.

Schématiquement, cet encours se présente comme suit.

Figure 3: Représentation de l'encours de crédit en milliard d'Ariary.


L’encours de crédit est le montant total de crédit pour chaque année emprunté par les

membres et qui n’était pas encore à terme c.-à-d. le montant crédit en circulation. Pour chaque

année, la société établie aussi une compte prévisionnel pour cet encours de crédit. En

analysant le tableau, presque les prévisions sont supérieures à la réalisation mais seulement en

2008, elle était de trois milliard deux cents millions contre la réalisation de trois milliards sept

cent millions.

2.4 Montant de crédit en souffrance

Le crédit en souffrance est appelé aussi crédits douteux et litigieux selon d’autres

affirmation, il présente la partie de portefeuille de crédit touché par le non remboursement à la

date d’échéance qui excède 90 jours c'est-à-dire règlement de 03 mois. La présentation est

donc sous forme de graphique ci-après :

3,2 4,1

3,9 4,23,7

3,23,2

3,6

0

1

2

3

4

5

2008 2009 2010 2011

Prévision

Réalisation

Figure 4 : Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary.


A partir de cette graphique, on constate une évolution très parlante de la situation de

crédit en souffrance ; par le fait qu’en 2008, il reste stable

2009, 2010 et 2011, il ya ce qu’on appelle l’évolution exponentielle,

de crédit en souffrance qui a un impact au niveau de portefeuille de crédit.

2.5 Taux de remboursement instantané (fin d’année

Le taux de remboursement instantané représente le pourcentage des membres qui

effectuent leurs remboursemen

indiqués suivant leurs arriérés de paiement, c'est

présentation est donnée par le graphique ci

Figure 5 : Représentation de taux de remboursement instantané (fin d'année)


Les 0 jours signifie le terme de l’échéance, prenons comme exemple en 2008, 96% du

membre paient au jour de l’échéance, donc 4% paient avec retard. Les 30 jours

jours de retard, de même aussi pour les 90 jours, en 2008, 98.5% des sociétaires paient avec

un retard de 30 jours et de 99.5% avec un retard de 90 jours. Tous les paiements ne sont pas

donc à 100% au moment de l’échéance, cela signifie qu’il

risque de non remboursement est donc constaté

0

200

400

2008 2009

149329

96,00%

98,50% 99,50%

85,00%

90,00%

95,00%

100,00%

105,00%

2008

- 29 -

Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary.

URCECAM Analamanga, année 2012.


; par le fait qu’en 2008, il reste stable ; mais en ce qui

2009, 2010 et 2011, il ya ce qu’on appelle l’évolution exponentielle, c’est l’augmentation

en souffrance qui a un impact au niveau de portefeuille de crédit.

.5 Taux de remboursement instantané (fin d’année)


effectuent leurs remboursements suivant la date d’échéance prévue par le contrat

indiqués suivant leurs arriérés de paiement, c'est-à-dire de 0 jour, 30 jours et 90jours. La

par le graphique ci-dessous :

de taux de remboursement instantané (fin d'année)

URCECAM Analamanga, année 2012.


membre paient au jour de l’échéance, donc 4% paient avec retard. Les 30 jours


9.5% avec un retard de 90 jours. Tous les paiements ne sont pas

donc à 100% au moment de l’échéance, cela signifie qu’il y a une défaillance du système, un

risque de non remboursement est donc constaté

2009 2010 2011

329 400 384

CDL EN MILLION D'ARIARY

93,60%

96,47%

90,00%

95,90%95,17% 94,00%

99,50% 97,30%

92,86%

2009 2010 2011

Représentation de crédit douteux et litigieux en million d'Ariary.


qui concerne l’année

c’est l’augmentation


ts suivant la date d’échéance prévue par le contrat ; sont

dire de 0 jour, 30 jours et 90jours. La

de taux de remboursement instantané (fin d'année).


membre paient au jour de l’échéance, donc 4% paient avec retard. Les 30 jours signifie 30


9.5% avec un retard de 90 jours. Tous les paiements ne sont pas

y a une défaillance du système, un

CDL EN MILLION …

94,00%

97,00%

0 jour

30jours

90jours

- 30 -

Section 3 : Identification des différents risques

Suite à la présentation des opérations de crédit, l’identification des différents risques

prennent naissances sur cette dernière section ; suivants les risques constatés pendant la phase

de recouvrement, la collecte des garanties, à la date de clôture, des comptes, ainsi que les

risques relatifs à l’engagement du sociétaire.

3.1 Risques relatifs à la phase de recouvrement

La phase de recouvrement des crédits comporte tout autant de risques que celle liée

aux octrois. Au niveau des agences, on observe, entres autres, les cas de figure suivants : non-

enregistrement et détournement des remboursements perçus, notamment du fait de la non-

matérialisation de ces derniers ; détournement de remboursements de crédits, suite à leur

passage frauduleux en pertes ; enregistrement des remboursements perçus à une date

postérieure (afin de disposer des fonds un certain temps) ou antérieure (afin de régulariser une

précédente échéance non honorée) à la date effective d’encaissement.

Les fraudes émanant de la direction qui portent en principe sur des montants

relativement significatifs. Elles peuvent notamment prendre les formes suivantes :

détournement de fonds par l’intermédiaire de comptes bancaires ; altération frauduleuse de

données informatiques (modification d’échéanciers, annulation de prêts, comptabilisation de

remboursements fictifs ...).

3.2 Les risques au moment de la collecte des garanties

Du fait que la collecte de garanties matérielles est relativement rare en microfinance,

en raison du profil des emprunteurs, la procédure correspondante peut ne pas être formalisée,

voire définie. Ce contexte est propice à la survenance de détournements, en particulier sous

les formes suivantes : le détournement (que la garantie soit comptabilisée ou non), la

survalorisation, et la collecte fictive (garantie comptabilisée). Du fait d’une comptabilisation

de garantie fictive, détournée ou survalorisée, le risque de crédit encouru est sous-estimé, en

ce sens que les garanties ne peuvent être réalisées en cas de défaillance de l’emprunteur, à

hauteur de la valeur escomptée...

3.3 A la date de clôture des comptes

En période de clôture des comptes, nombreuses fraudes peuvent être commises par le

personnel comptable, en connivence avec les chargés de crédit, via des mécanismes souvent

élaborés, par le biais notamment d’adaptations informatiques. Les risques sont la modification

- 31 -

des dates d’échéance, la falsification des données informatiques, l’existence des emprunteurs

fictifs, etc.

3.4 Risque relatif à l’engagement du sociétaire

Le risque relatif à l’engagement du sociétaire traduit par l’incapacité du membre à

rembourser à l’échéance. Deux cas peuvent être se présenter, soit par le fait que l’activité du

sociétaire est non rentable, parce que la plupart des clients du secteur de microfinance sont

des faibles niveaux d’instruction en matière de gestion et du cadrage de projet. Soit les quatre

critères cités ci-dessus ne sont pas respectés par les responsables concernés, à titre

d’exemple : existence de passe droit, connivence entre le membre et le responsable sur terrain

lors de l’évaluation de garantie du demandeur de crédit, pots de vin…

3.5 Confusions des tâches Actuellement la structure de la société comporte douze postes, ce sont : le directeur, le

responsable zone, les conseillers, le responsable crédit, le gestionnaire de base de donnée,

l’agent de crédit, l’agent de recouvrement, le responsable administration, le responsable

financière, le comptable et l’aide comptable. On a constaté une certaine confusion des tâches

à travers ces différentes responsabilités. On remarque que les caissières font les travails du

comptable en ce qui concerne l’enregistrent des opérations, ainsi que le calcule de l’intérêt. La

confusion apparaît aussi au niveau de l’agent de crédit et l’agent de recouvrement concernant

le suivi de remboursement de crédit et le recouvrement de solde. Une grille d’analyse est donc

dresser pour définir les taches tenues par ces différentes responsables dont on trouve plus des

détails en ANNEXE VI

Conclusion partielle du deuxième chapitre

Nous avons vu que le deuxième chapitre met en évidence la présentation du résultat

proprement dit obtenus auprès de l’URCECAM Analamanga, en matière de dispositif de

contrôle interne, en ce qui concerne les différentes procédures à respecter ; les opérations de

crédits qui permettent de traduire les éventuelles risques sur l’activité d’octroi de crédit, et se

termine par l’identification des différentes risques qui peuvent entravés à atteindre les objectif

de ce présente institution.

- 32 -

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Comme suite logique de tous ceux qui précède, le troisième chapitre est dédié aux

discussions et aux recommandations générales. Les discussions sont établies suivant l’analyse

de résultat, le diagnostic FFOM et se termine par la validation ou non des hypothèses. Après

les discussions que les recommandations sont nécessaires pour qu’ils aient une cohérence sur

les points que nous semble à améliorer.

Section1 : L’analyse des résultats

L’analyse de résultat concerne l’indentification des points forts et les points faibles des

procédures d’octroi de crédit, des opérations de crédit et les différents risques identifiés selon

le questionnaires du contrôle interne posé lors de l’entretien au sein du responsable

administratif et financier de l’URCECAM Analamanga.

1.1 La procédure de crédit

L’analyse de la procédure de crédit est indiquée suivant les points forts et les points

faibles de ce dispositif. D’où les points se trouvent sur la disposition de manuel de procédure,

l’examen de dossier de crédit, et l’existence de méthode de notation ; avec des points faibles

comme la persistance des anomalies, le retard de déblocage de fonds, le problème de

délégation de pouvoir et l’handicap de manuel de procédure.

1.1.1 Les points forts de la procédure de crédit

Tout dispositif de SCI de l’URCECAM vise donc atteindre les éléments suivants :

vérification de la conformité des opérations réalisées ; surveillance de la qualité de

l’information comptable et financière ; protection de ressource de l’institution ; et prévention,

la détection et la gestion des risques. L‘analyse est basée sur la procédure existant ci-dessus,

après avoir posé au responsable le questionnaire de contrôle interne.

La disposition du manuel des procédures suit les normes et les règlements en vigueur.

Dans ce cas, le manuel de procédures tient un rôle très important dans la prise de mesure et

dans la façon d’agir un fait. En outre, c’est une référence pour ne pas se tromper en cas

d’erreur.

L’examen du dossier d’une demande de crédits est effectuée à partir des informations

fiables, selon les quatre critères et un système de notation interne pour apprécier la capacité de

- 33 -

remboursement, d’endettement et de solvabilité du demandeur de crédits en tenant compte de

recoupements, de confirmation de la qualité des sociétaires.

La méthode de notation est effectuée par le département de crédit après constatation de

la capacité de remboursement de l’emprunteur et constitue un point fort de SCI, qui facilite le

suivi et le contrôle des créances détenus par les membres ; le dossier lié à la demande de

crédits est classé au niveau local et régional par ordre alphanumérique croissant selon la

codification des contrats pour faciliter le contrôle de l’exhaustivité des contrats.

1.1.2 Les points faibles de la procédure de crédit

Les points faibles se trouvent sur la persistance des anomalies, du retard lors du

déblocage de fonds, les problèmes liées à la délégation de pouvoir, l’handicap du manuel de

procédure. La persistance des anomalies qui provoque des défaillances qui se répètent

toujours dans la plupart de caisses CECAM. Citons à titre d’exemple les cas suivants :

excédent de caisse dans presque la majorité des caisses CECAM qui entraîne les conseillers à

faire des octrois ne respectant pas les procédures, les membres se plaignent du retard d’octroi

de crédit après l’accord du COP.

Il y a aussi le retard de déblocage de fonds, le responsable a expliqué qu’il y a trop de

retard de remboursement, il n’y a pas suffisamment de liquidités dans la caisse ce qui entraine

le retard de déblocage de crédit. Le risque dans ce cas est l’utilisation de déblocage de crédits

pour financer des activités qui pourraient ne pas être rentable, ce qui rendra le remboursement

aléatoire et le cercle vicieux recommence. D’un autre coté, comme il n’y a pas d’épargne

mobilisée, la liquidité de la caisse dépend trop de l’extérieur ; on a remarqué que le déblocage

de fonds est tardif, ce qui engendre une perturbation des programmes au niveau du membre,

c’est-à dire un retard de quelques mois après le début de travaux, et l’exécution de ce genre de

projet exige essentiellement un temps en ce qui concerne la mise à disposition de fonds au

profit du membre.

Des problèmes sont aussi survenus lors des délégations de pouvoir au niveau CECAM

locale et l’URCECAM régionale en matière de procédure d’octroi de crédit. Cette délégation

est une sorte de transmission d’une partie de pouvoir par le CA au comité de gestion, comité

de contrôle et responsable de zone locale en ce qui concerne la décision d’octroi d’un prêt car

le pouvoir est appartenu aux membres de CA. Lorsque le montant demandé par un sociétaire

dépasse les limites prévues, le COP locale ou régionale n’a pas donc la compétence nécessaire

au dessus de cette limite ; donc il y a un retard de déblocage des fonds pour le bénéficiaire, et

- 34 -

qui provoque une sorte de relation un peu tendu entre les personnes en contact direct avec le

bénéficiaire (conseiller, agent de crédit, caissière). Cela pose donc une image négative de

CECAM ou URCECAM vis-à-vis de son membre qui traduit une insatisfaction pour cette

dernière.

L’handicap majeur du manuel de procédure, c’est que ce manuel ne fait pas l’objet

d’une diffusion. Non seulement, l’URCECAM utilise le manuel de procédures ancienne (la

date de création est le 14 Avril 2010 et aucune mis à jour jusque là où nous sommes en année

2012) ; mais également ce manuel suscite certaines procédures incomplètes. Ce qui entraîne

une insatisfaction dans son utilisation. Bien que la société dispose d’un organe qui est chargé

d’assurer l’utilisation optimale des moyens et des ressources, ceci n’empêche pas l’existence

d’anomalies au niveau des différents départements et surtout au niveau des caisses. Alors,

même si les décisions sont décrites dans des notes de services, leurs applications correctes

sont mises en doute, faute de contrôle. L’absence de certains manuels de procédures peut

constituer aussi un obstacle pour l’obtention de la certification qui actuellement fait l’objet de

la préoccupation majeure de la direction. Outre, le problème de certification, l’utilisation de

l’ancien manuel entraine d’autres impacts négatifs au niveau de rendement de productivité de

la société et surtout au niveau des systèmes du contrôle mis en place par la direction.

1.2 Les opérations de crédit

Comme la procédure de crédit, les opérations de crédit présentent des points forts et des

points forts. Ces points que soient forts ou faibles sont obtenus à partir de l’analyse de

l’évolution de montant de crédit octroyé, l’encours de crédit, le crédit en souffrance et le taux

de remboursement instantané dont ci-après leurs points forts et leurs points faibles respectifs.

1.2.1 Les points forts des opérations de crédit

On constate d’après le résultat obtenu que l’opération de crédit pour l’année 2008

constitue les points forts pour l’URCECAM ; notamment sur les points suivants :

En ce qui concerne l’évolution de montant de crédit octroyé, en 2008 la réalisation

était supérieure à la réalisation, dont 6.20 milliards contre une prévision de 6.10 milliards ;

cette situation présentait un cas favorable pour l’URCECAM Analamanga. Pour l’évolution

de nombres de crédit octroyé, malgré la crise politique qui commençait au début de l’année

2009 de même pour l’année 2008, elle présente encore une situation favorable, avec une

réalisation de 7131 unité contre 6775 pour l’année 2008, ce qui explique un dynamisme de la

part du sociétaire en matière de demande de nouveau crédit.

- 35 -

Ensuite, l’encours de crédit donne un indicateur favorable car la réalisation dépasse la

prévision, avec un montant de prévision 3.20 milliards d’Ariary et une réalisation de 3.70

milliards suivant l’année 2008 ; cet indicateur dégage que la plupart de crédit octroyé arrive à

terme. Ceux qui donnent en effet, une réduction de la valeur de crédit en souffrance en 2008

qui était de 149 millions d’Ariary en 2008, contre 329 millions en 2009. Enfin pour le taux de

remboursement instantané, il était stable en 2008 dont 96.00% pour les arriérés de paiement

de 0 jour, et 98.50% pour les arriérés de 30 jours et 99.50% pour le retard de paiement de 90

jours.

1.2.2 Les points faibles des opérations de crédit

D’une manière générale, les points faibles des opérations de crédit se trouvaient qu’en

2009, 2010 et 2011, tous les indicateurs se dégradaient par rapport à l’année 2008 ; tout cela

constitue des points faibles suivants l’appréciation suivants :

Pour le montant de crédit octroyé, il est caractérisé par la dépréciation des indicateurs ; la

prévision est supérieure à la réalisation pour l’année 2009, 2010 et 2011. Nous constatons

aussi que le nombre de crédit octroyé subit une diminution assez importante en ce qui

concerne l’année 2010 et 2011, ce qui explique le non atteint des objectifs fixées par la

direction.

De plus, l’encours de crédit subisse un accroissement du montant qui est due par

l’incapacité des sociétaires d’acquitter ses dettes (activité non rentable…), qui traduit aussi

par l’augmentation de crédit douteux et litigieux. On a aussi constaté une augmentation de

crédit en souffrance, à l’année 2009, 2010 et 2011 par rapport à l’année 2008 ; dont la raison

principale est l’augmentation de provision pour créances douteux à cause du phénomène de

délinquance des prêts. Enfin, le taux de remboursement instantané se dégradait aussi, en

année 2009, 2010, et 2011si l’on réfère à l’année 2008.

1.3 Les différents risques identifiés

D’après les réponses aux questionnaires du contrôle interne et l’entretien avec le

responsable de l'URCECAM, des risques sont identifiés ; ce sont les risques internes(les

fraudes et les erreurs…) et les risques qui concernent les emprunteurs. L’analyse de ces

risques est établie par l’identification des points forts et des points faibles du système du

contrôle interne en vigueur.

- 36 -

1.3.1 Les points forts du système d’identification des risques

D’après le résultat, on constate que les différents risques identifiés constituent des

points forts pour le système de contrôle interne en place, c’est aussi l’objectif même du

contrôle interne d’identifier ces risques. Pour le non enregistrement et détournement des

remboursements perçus, ils sont prévues par la suivie de recouvrement et la comptabilisation

des opérations de crédit ; de ce fait la société dispose une méthode de recouvrement efficace,

ainsi le plan de remboursement contient le montant de crédit octroyé avec leur échéance

respectif qui était consulté par le responsable concerné.

C’est aussi dans ce même principe que le détournement des fonds par l’intermédiaire

de compte bancaire est détecté par le contrôle de document concernant le déblocage de fonds,

pour la modification de l’échéance, elle est empêcher par l’établissement de document de

crédit en plusieurs exemplaires.

Puis en fin de période ou à la date de clôture de compte, l’institution dispose aussi des

informations financières fiables permettaient de traduire les risques inhérents à l’activité à

l’aide des différents indicateurs : évolution de montant de crédit octroyé, nombre de crédit

octroyé, montant de crédit encours, montant de crédit en souffrance, et le taux de

remboursement de prêt. Tous cela permettent une meilleure évaluation de la situation actuelle

et pour prendre une mesure précise pour la situation à venir.

1.3.2 Les points faibles du système d’identification des risques

En ce qui concerne les points faibles du système, on constate que les risques sont assez

élevés surtout sur les trois dernières années (2009, 2010,2011). Le dispositif mise en place ne

permet pas en totalité d’éliminer les risques. Cela est dû à une relation très étroite entre le

personnel qui est source de complice entre eux. On constate aussi que les risques identifiés

dépassent la limite acceptable. De ce fait leur traitement nécessite une action spécifique. En

examinant l’évolution de crédit octroyé, la situation se dégrade, les risques sont très

importants. En 2008, le crédit octroyé était de 6.2 milliard alors qu’en 2011 il n’était que 2.4

milliard. Ce fait peut être obtenu par l’incapacité de caisse à financer la demande de crédit et

cette incapacité est due au retard et au non remboursement de crédit contracté par les

sociétaires.

Le raisonnement est même pour le nombre de crédit octroyé en unité, on a signalé une

baisse de nombre de crédit. De plus le degré de confiance du sociétaire peut aussi à l’origine

de ce situation, cela aussi peut s’expliquer par les risques extérieurs par l’environnement

- 37 -

extérieure actuelle, qui a un impact considérable par l’activité des emprunteurs en majorité

sont des PME et PMI.

L’accroissement de crédit en souffrance, implique aussi une forte augmentation de

risque constaté par la dite institution, pour cette raison que le portefeuille de crédit est dégradé

en 2009, 2010 et 2011 touché par la contagion ; donc cet accroissement est donc constitue un

point faible par le fait de non maîtrise de risque. Enfin, l’augmentation de tous les risques qui

ont des conséquences au niveau de taux de remboursement de prêt en fin de période

notamment durant l’année 2009, 2010 et 2011 ; caractérisé par la dégradation de taux de

remboursement en 0 jour et en conséquent par un accroissement de ce taux en 30 jours et 90

jours.

Section 2 : Diagnostic FFOM

Le diagnostic FFOM permettait de dégager les forces et faiblesses interne de l’entité

par l’analyse interne dans les domaines suivantes : finances, organisation interne, prise de

décision… ; et de l’analyse des facteurs externes non contrôlable par l’institution qui

représentaient, des opportunités et des menaces sur des facteurs politiques, économiques,

sociaux, et légaux. Les diagnostiques de l’URCECAM Analamanga sont les suivants :

2.1 Analyse interne de l’URCECAM

L’analyse interne de cette institution s’étend sur les forces et les faiblesses internes.

C'est-à-dire dans la structure et organisation interne que l’entreprise mis en disposition. La

constatation de ces deux facteurs est appréciée par l’observation durant l’entretien avec le

responsable administration et financière de cette société.

2.1.1 Forces internes

Les forces internes peuvent présenter suivant l’ordre ci-après : la structure et

organisation interne, le portefeuille de crédit, la structure financière, la gestion du personnel,

le SCI et la surveillance.

a. Structure et organisation interne

La structure est caractérisé par une meilleure circulation ascendante d’information que

participe tous les acteurs de l’organisation sur la notion de démocratie : du sociétaire qui passe

au conseiller, comité de gestion et comité de surveillance ; puis arrive au département de

formation et ressources humaines et qui arrive au niveau stratégique (les dirigeants : direction,

- 38 -

PCA, CA, AG). Tous cela ont une bonne relation, de gestion, et de communication et de

participative entre le couple sociétaires et les dirigeants.

La structure organisationnelle interne qui facilite et permet d’identifier les quatre

niveaux hiérarchiques bien distincts : sommet stratégique (PCA, CA, AG, et la direction

régional) qui dicte l’orientation et politique générale de l’institution ; la ligne hiérarchique qui

regroupe les divers cadres supérieures : responsable comptable, responsable de zone,… ; des

centres opérationnels tels que : les agents de crédits, conseiller, caissières,… ; et les

technostructures : le comité de contrôle (CC). La répartition des fonctions, rôle, et attribution

sont donc biens définis, c'est-à-dire il y a l’autorité des commandements et de contrôle puis

les subordonnés. Ces principes de séparation des fonctions permettent d’avoir un flux

d’information descendante du sommet stratégique vers les centres opérationnels.

b. Portefeuille de crédits

Pour satisfaire le besoin des paysans, la société propose plusieurs types de crédit.

Actuellement, seize(16) types de crédits constituent le portefeuille de crédits de cette

institution (cf. : ANNEXE II) : le crédit productif pour accroître la production (intrants,

semences, main-d’œuvre, petit matériel…), le prêt GCV pour valoriser dans les meilleures

conditions cette production et le crédit LVM pour soutenir l’investissement. Ces services

donnent naissance à une innovation financière : le crédit bail est une technique connue en

milieu urbain par les banques traditionnelles, la mise en œuvre effective en milieu rural par

les CECAM constitue une innovation au niveau des pratiques de la microfinance nationale ou

internationale. Ces produits s’inscrivent dans une certaine trajectoire de crédits : ainsi un prêt

GCV pourra permettre de rembourser un crédit productif et de financer des cultures de contre-

saison, alors que le crédit LVM permet de soutenir une diversification des activités et le

développement de la productivité agricole19. Car ces trois (03) types de crédits restaient les

plus demandés par les sociétaires de la CECAM selon la statistique 20fournit par

l’URCECAM.

c. Structure financière

L’URCECAM Analamanga n’a subi de rupture de trésorerie, même au plus fort de la

crise, ce constat s’explique par la baisse d’activité qu’ont rencontrée les institutions et donc

19L’enquête auprès de 500 ménages réalisée par les CECAM en 2006 montre que 19 % des sociétaires ont recours à au moins quatre produits différents ; 35 % utilisent trois produits avec pour combinaisons les plus fréquentes les crédits productif, GCV, social et les crédits productif, GCV, LVM ; 30 % des sociétaires ont deux crédits avec un crédit productif associé soit à un GCV, soit à un crédit social ; 11 % n’ont qu’un crédit et 5 % des sociétaires n’en ont pas. 20 Cf. tableau : évolution de nombre de crédits octroyé au sociétaire

- 39 -

des besoins courants pour de financement de l’activité de crédit, la bonne situation de liquidité

que connaissait l’institution avant la crise, l’absence de besoins urgents apparus pendant la

crise (retraits de certains financements, pertes d’actifs,..). La stabilité et la sécurité d’épargne

qui a une source de financement adapté au contexte actuelle. Le retrait d’épargne a connu une

évolution très sensible entre mars et août 2009 (29%21 des déposants auraient retiré leur

épargne avec une chute de 10% des dépôts collectés, qui a touché en particulier dans les

caisses CECAM de Tana ville). Néanmoins, la situation s’est rétablie par la suite, et n’a pas

eu d’incidence globale forte pour le réseau CECAM en 2009.

d. Gestion du personnel

Le réseau CECAM possède des personnels compétents, presque 80%22 des salariées

ont plus de 2 ans d’expérience. L’existence d’un département de formation est un avantage

pour le réseau car on ne fait plus recours à des services externes pour assurer cette formation,

non seulement au personnel mais aussi aux élus. Cette institutionnalisation de formation au

département de ressources humaines constitue un avantage pour l’URCECAM en termes de

coût, car le coût de formation générera un impact au niveau des charges lorsqu’elle se confiait

à des organismes externes.

e. Système de contrôle interne et surveillance

Dans les caisses urbaines et rurales au sein du réseau CECAM, il existe une inspection

périodique, effectuée par des inspecteurs formés au niveau des caisses et ils sont déjà des

programmations de l’année, du mois, de la semaine. Ils sont organisés et méthodiques.

L’influence des décisions stratégiques, par l’intermédiaire de la participation aux AG assimile

le sociétaire à des véritables organes de surveillance et le maintien de valeurs mutualistes,

c'est-à-dire que les sociétaires sont à la fois clients du service et associés à la production. Il y a

donc un partage équitable de pouvoir aux niveaux opérationnels : les responsables divers,

comité de gestion et le comité de surveillance…, au niveau de département d’audit interne :

inspecteur ; du sommet stratégique : exemple le CA : nomination de dirigeant, choix des

investissements… et un meilleur contrôle centralisé au niveau national (INTERCECAM) qui

modifie le comportement des managers régionaux et locaux par la détermination de son

performance, et son classification selon la catégorisation.

21

Responsable administration et financière de l’URCECAM Analamanga 22Observation personnel durant l’enquête auprès de l’URCECAM Analamanga.

- 40 -

2.1.2 Faiblesses interne

Après l’indentification des forces internes, nous avons dégagé maintenant les

faiblesses constatés pendant le séjour sur cette microfinance, dont la présentation est les

suivants : la structure et organisation interne, le portefeuille de crédit, le SCI et la

surveillance, la structure financière et la gestion du personnel.

a. Structure et organisation interne

Les sociétaires ont des pouvoirs de contrôles dilués par rapport aux dirigeants, en

raison de faible proportion de PSF et PSV qu’ils détenaient qui créaient un conflit entre eux et

entraînent des coûts d’agences très élevés. La remise en question de l’autonomie de caisse

locale (CECAM) vis-à-vis de l’URCECAM, car toute modification doit voter au niveau des

AG constitue un retard aux adaptations de changement. La double qualité du sociétaire

entraînait une atténuation de l’objectif de l’institution en matière de rentabilité financière. Le

sociétaire souhaite demander un crédit à moindre taux d’intérêt ou moindre coûts possible sur

les prêts et emprunts qu’il obtient, d’une meilleure rémunération de leurs dépôts en tant que

client et souhaite en contre partie l’augmentation de leurs apports en capitaux, tous cela

engendraient une augmentation des prix et des marges de la part de l’URCECAM ou

CECAM. Puis la structure de réseaux actuels peut être provoquée un conflit entre le directeur

de l’URCECAM ; UNICECAM et INTERCECAM, en matière de directive au niveau

régional caractérisé par un conflit en matière des divergences d’intérêt, qui sont à la fois une

lenteur dans les processus des décisions : politique, stratégique et mise en œuvre

opérationnelle.

b. Portefeuille de crédit

Le portefeuille de crédits est caractérisé par un crédit non rentable, bien qu’assez varié,

le portefeuille de crédit de l’institution financière présente quelques lacunes à savoir :

l’insuffisance de crédit disponible au moment opportun pour les producteurs ou paysans

n’adhérant pas à des associations ; par exemples : le crédit demandé n’est pas disponible au

moment opportun, parce que les membres ont une difficulté financière alors qu’ils désirent

réaliser un projet rentable. Et ils pensent que le montant demandé lui apportera une marge

bénéficiaire. Il désire avoir également un autofinancement stable et sain afin qu’ils puissent

envisage d’autres projets complémentaires. Dans ce cas, la plupart des membres de la

CECAM choisissent le crédit productif23 le plus demandé actuellement qui concerne les

23 Le crédit productif est un prêt accordé par la CECAM à ses sociétaires afin de les permettre de développer leurs sources de revenus. Il sert au financement de l’exploitation dans le secteur primaire : agriculture, élevage et pêche.

- 41 -

agriculteurs (haricots, tomate, riz, oignon…). La tendance d’utilisation de ce type de crédit en

estimant le crédit productif à 40.39% du portefeuille total de crédit, de 42.13% en 2010, puis

41.56% en 2009 et de 38.43% montre donc l’indicateur de faible moyen de remboursement de

ses sociétaires en raison de faible revenu dégagé par ce type

c. Système de contrôle interne et surveillance

Le manuel de procédure mise en place est obsolète et inadapté au contexte actuel, et

peut accroître l’interprétation différente lors de l’exécution des opérations, fautes d’absence

de document officiel. A cet effet, la communication informel le prend donc une ampleur, et

qui favorise les risques : fraudes, de détournement de fonds, erreur de transcription de

transaction,…et l’éloignement géographique entre la caisse locale et l’URCECAM, qui ne

rend pas facile la mission de l’auditeur interne, et qui accentue le problème de gouvernance et

de contrôle.

d. Structure financière

En général, tous les indicateurs financières se dégrade, ils sont manifestés par : le

portefeuille à risque, le taux de remboursement de prêts, d’indicateur d’efficacité et de

productivité, de gestion financière et de rentabilité. C’est donc l’origine des pertes successives

en 2009, 2010, et an année 2011.

e. Gestion du personnel

On a constaté que la motivation générale de l’employé est insuffisante en termes de

rémunération. Cela implique une forte rotation des postes, notamment au niveau de caisse,

cette rotation peut être l’origine des risques des erreurs qu’on trouve notamment au niveau de

comptabilisation de journal de caisse.

2.2 Analyses de l’environnement externe de l’URCECAM

Les analyses de l’environnement externe de l’URCECAM Analamanga tiennent en

considération des opportunités à profitées et menaces à écartées qui peuvent avoir une

influence sur la situation interne de cette institution. Les opportunités et menaces sont

présentées selon la présentation suivante :

2.2.1 Opportunités

On commence par l’indentification des opportunités pour ces analyses de

l’environnement externe, dont se repartis en trois (3) rubriques : environnements politiques,

légaux et sociaux démographiques.

- 42 -

a. Environnements politiques

La crise politique qui commençait au début de l’année 2009 entraine jusqu’à

aujourd’hui une progression de création de micro et petite entreprise dans le domaine : de

transformation laitières, l’artisanat, etc., et cette situation offre une opportunité de

l’URCECAM dans le cadre d’octroi de crédits CTR par exemple. La crise entrainait aussi la

fermeture d’une des sociétés qui collecte le paddy à Ambatondrazaka, ce qui favorise

l’accroissement de crédits PRO et GCV pour le membre de cette institution, et le nombre

d’octroi de ces deux types de crédits peut atteindre la situation avant crise.

Elle a aussi une importance de conversion du secteur formel à l’informel (à cause du

chômage au sein de zones franches bénéficient de l’AGOA, de PME touché par cette

crise).Ces gens là, menaient une nouvelle activité ; devenaient des membres actif de l’IMF

tels que l’URCECAM en terme de demande de crédits ; à titre d’exemple 24: une cliente,

menait avec son mari une activité de taxi collectif (ligne Ivato et 67 hectares). Avec la crise,

leurs recettes hebdomadaires ont diminué (moins de clients et trajets réduits) de moitié

environ (de 50000 à 60 000 Ariary par jours à 30 000 Ariary par jours). Suite à cette baisse de

revenus et au licenciement de son fils travaillant en zone franche, cette cliente entreprend une

diversification. Elle emprunte alors 1 000 000 million d’Ariary pour monter une gargote dans

son quartier. Ses activités de gargotière lui permettent maintenant d’investir dans un nouveau

projet de salle de jeux (Play station) qui fera travailler son fils. C’était son premier crédit.

b. Environnements légaux

L’entré en vigueur de La loi n°2005-016 du 29 septembre 2005 relative à l’activité et

au contrôle des institutions de microfinance définit le champ des activités autorisées pour les

IMF, et permettant aux IMF d’adopter des statuts juridiques différents, il s’agit donc d’une loi

très ouverte pour les IMF comme l’URCECAM de changer son statut juridique à l’avenir et

pourra devenir une banque mutualiste territoriale. Ce changement est précisé par la

modification de l’article 17 de la loi n° 95-030 du 22 février 1996 qui permet à l’IMF de

répondre aux exigences légales, de se constituer en banques territoriales : «Les établissements

de crédit sont agréés en qualité de banque territoriale ou extraterritoriale, d'établissement

financier, d'institution de microfinance ou d'institution financière spécialisée ».

24 Observation pendant l’enquête auprès de l’URCECAM, année 2012.

- 43 -

c. Environnements sociaux

Le taux de pénétration des ménages au service de microfinance à Madagascar reste

faible ; ce qui présente 19.50% en fin 2011 qui correspond 838700 bénéficiaires25 ; avec une

prévision de 13.00% en fin d’année 2012 soit 856000 bénéficiaires26. A partir de ce

statistique, on peut dire que le marché de microfinance reste ouvert et offre une opportunité

pour le réseau CECAM d’élargir ses activités à la population non accès au service qu’il a

proposé.

2.2.2 Menaces

Les menaces sont identifiés aussi selon les environnements : politiques, économiques,

légaux et concurrentiels. L’identification de chaque menace à partir de chaque contexte

environnementale est présentée ci - après :

a. Environnements politiques

La crise traduit par la suspension des aides de certain bailleur de fonds sous forme des

subventions destinées à payer une partie de la charges d’exploitation( salaires des personnels,

indemnités des élus locaux…), à titre d’exemple, le MCA a suspendu ses engagements auprès

des IMF, notamment en appui à la finance rurale, dont la réseau CECAM, est l’une des

bénéficiaires de ce partenariat. Elle touche aussi, sur la situation financière de membre de la

CECAM, qui a un impact sur la stratégie de développement et l’objectif de l’institution,

observé par la dégradation de cet indicateur.

b. Environnements économiques

Suite à la situation économique actuelle, l’IMF constate une forte incertitude dans ses

activités, avec une récession économique qui peut avoir un impact sur l’activité économique

des ménages en général ; et traduit aussi un manque de financement et d’accompagnement de

la part du bailleur de fonds, cette situation peut engendrer une difficulté de croissance faute de

l’absence de bailleur considéré comme incitation à la croissance. Le PIB a connu une baisse

estimée à 3.7% en 2009 et 2% en 2010.27

c. Environnements légaux

La loi n°2205-016 du 29 septembre 2005 est relativement ouverte ; mais les nouvelles

exigences légales introduites par la loi ont eu ainsi deux conséquences majeures. Une

25 www.madamicrofinance.mg 26 MFB Madagascar, stratégie nationale de microfinance pour (2008 à2012) », 2007, p 09. 27ASSOULINE (N) et POURSAT (C), les institutions de microfinance malgaches face à la crise, édition AFD, 2011, p 06.

- 44 -

exigence de professionnalisation accrue des IMF en particulier sur le renforcement de leurs

systèmes du contrôle interne et externes et la production annuelle d’états financiers sont

indispensable. L’arrivée de nouvelles structures de microfinance et la transformation de

certaines IMF existantes en SA, en IMF de niveau 3 ou en banques territoriales, constituent

aujourd’hui des facteurs de blocage pour l’évolution du secteur. En particulier sur l’échange

des informations entre IMF et banques de microfinance, centrale des risques et association

professionnelle, la diversification des services : limitées aux seuls membres pour les mutuelles

et les innovations technologiques : contraintes sur les moyens de paiement et absence de

réglementation spécifique pour le transfert d’argent sur téléphone mobile.

d. Environnements concurrentiels

En 2007, on assiste a l’arrivée sur le marché de trois(3) nouveaux entrants de statut

juridique bancaire ou SA, fortement capitalisés, filiales de holdings de microfinance

européennes, soutenues par des financeurs internationaux publics et privés : PAMF

Madagascar (filiale de AKAM), Microcred Madagascar et Accès Banque. Il y a aujourd’hui à

Madagascar vingt sept28 (27) IMF agréées ou ayant obtenu une licence : 11 IMF de niveau 1

(non mutualistes), 12 IMF niveau 2 (dont 9 mutualistes), 4 IMF de niveau 3 (dont 1

mutualiste). A cela s’ajoutent 2 banques territoriales de microfinance, Microcred

Madagascar : récemment passée d’IMF de niveau 3 à banque territoriale, et Accès Banque.

En conséquence, le secteur s’est spectaculairement diversifié et déconcentré par

l’existence de pression concurrentielle. En 2003, trois IMF détenaient 88%29 du portefeuille

de crédit (UNICECAM, l’ensemble des réseaux OTIV et ADEFI). Depuis trois ans, on assiste

à un rééquilibrage au profit des non mutualistes, avec en particulier une montée en puissance

des deux banques de microfinance. Pour la première fois en fin 2009, l’encours de crédit de la

microfinance était détenu à parts égales entre mutualistes et non mutualistes. Les encours de

crédits 30pouvaient repartir selon les catégories des IMF dans ce secteur en 2009 comme suit :

2% pour les IMF niveau 1 et 2 ; 28% pour les banques de microfinance ; 20% pour les IMF

niveau 3 non mutualistes ; puis32% en ce qui concerne les IMF niveau 2 non mutualistes ; et

seul 18% des encours de crédits sont repartis aux IMF niveau 3 mutualistes.

28 Commission de Supervision Bancaire de Madagascar, année 2012.

29 www.madamicrofinance.mg

30 Centre National de Microfinance ; année 2009

- 45 -

Section 3 : Validation des hypothèses

Cette section met en exergue la validation ou non des hypothèses émis au départ,

d’après l’analyse de résultat et le diagnostic de FFOM sur les sections précédentes. Ces

validations sont donc considérées comme l’essence de cette recherche de la théorie vers les

pratiques des entreprises sur terrain comme l’URCECAM.

3.1 Hypothèse 1 : Les procédures actuelles permettent de détecter les risques

Il faut rappeler que le dispositif de contrôle interne au sein de toute organisation

permet d’avoir atteindre les éléments suivants : « la conformité aux lois et règlements,

l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le

directoire, le bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux

concourant à la sauvegarde des actifs, et la fiabilité des informations financières »31. Face à

ces objectifs, l’URCECAM Analamanga dispose de système qui permet d’atteindre ces

différentes éléments afin d’atténuer les risques de leurs activités en matière de distribution de

crédit.

Donc la première hypothèse est validée auprès de l’URCECAM Analamanga, sur les

points suivants : elle dispose de manuel de procédure, qui définie les différentes instructions

et des informations pour l’exécution des opérations de chaque intervenant lors de la

réalisation des opérations. Elle définie aussi les différents limites au niveau des engagements

quelque soit au niveau locale et régionale, la formalisation des garanties et le dossier de crédit,

les différentes méthodes de recouvrement des créances et le classement de la situation des

créances, ainsi que les opérations de clôtures au niveau de la comptabilité et le classement des

dossiers définitives de chaque sociétaire ;

En plus son fonctionnement quotidien respecte les législations en vigueur tels que la

loi n°002/2006 dicté par le CSBF du 13 Octobre 2006, relative au provisionnement des

risques des établissements de crédit qui fixe le principe de constitution de provision, les règles

de classement en CDL, la détermination du montant à provisionner et la comptabilisation des

provisions. La loi n° 2005- 016 du 29 septembre 2005, relative à l’activité et au contrôle des

institutions de microfinance et la loi n° 95-6030 du 22 février, relative à l’activité et au

contrôle des établissements de crédit c'est-à-dire la loi bancaire régissent aussi de la même

façon. Touts ces éléments constituent donc de système de détection et de prévention des

risques qui contribuent à la maitrise de ces risques. 31 LANCNER (G), HUOT DE LUZE (B), VAURS (L), LEGER (M) et CUNIN (E), les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, édition AMF, Paris, 2010, p 9.

- 46 -

3.2 Hypothèse 2 : les risques constatés permettent d’améliorer d’avantage le

fonctionnement de système

Vue les différentes risques identifiés, à partir de résultat : le taux de remboursement de

prêt, le crédit en souffrance, l’encours de crédit, le nombre de crédit octroyé, et les risques

lors de recouvrement de crédit, sur la collecte des garanties, à la date de clôture des comptes

et le risque sur les engagements du sociétaire.

Dans ce cas, les risques constatés présentent sous deux niveaux : soit de niveau

acceptable où les indicateurs sont satisfaisants dans une période donnée dans notre cas, c’est

l’année 2008 qui présentait ce scenario ; et les indicateurs qui se dégradaient, c'est-à-dire

niveau non acceptable qui ont des impactes sur la situation interne de l’institution (qualité de

portefeuille, structure financière,…) et externe (compétitivité, confiance des parties

prenantes…), dans notre cas d’espèce , c’est l’année 2009 , 2010 et 2011.

A partir de ces différentes interprétations et confrontations, nous pouvons dire que

l’hypothèse deux (2) a été vérifiée ; d’où les risques constatés à partir de ces deux niveaux

prennent naissance l’amélioration du système en place notamment sur le niveau deux (niveau

non acceptable), pour qu’il y ait une meilleur orientation de l’objectif de cet institution et le

dispositif de contrôle interne, dont les objectifs communs sont atteindre l’efficience et

l’efficacité.

Section 4 : Recommandations générales

Après la validation des deux hypothèses, cette dernière section nous permette de

dégager les différentes solutions adaptées pour l’URCECAM et le plan d’action pour parvenir

à la réalisation de ces solutions proposées.

4.1 Proposition des solutions

Les différentes solutions proposées concernent sur le renforcement de la règle de

séparation des tâches et fonctions, la formalisation du contrôle de l’affectation de fonds

octroyés, l’élaboration de politique tarifaire adapté, le traitement des garanties et le

recouvrement des prêts. Ces solutions sont très utiles pour améliorer le système en place dans

le contexte que vit l’institution actuellement.

4.2.1 Renforcement de la règle de séparation des tâches et fonctions

En vertu du principe de séparation des fonctions, les tâches suivantes doivent être

idéalement distinguées : l’autorisation du prêt, sa réalisation et sa supervision. En raison du

- 47 -

faible niveau de rentabilité caractérisant la microfinance, cette règle est rarement mise en

pratique, ce qui occasionne des risques significatifs de fraudes et d’erreurs.

4.2.2 Formalisation du contrôle de l’affectation des fonds octroyés

La correcte affectation des fonds prêtés doit être contrôlée par les agents de crédit, ils

doivent examiner les activités à financer par les demandeurs il n’est pas rare en microfinance,

du fait de la précarité des bénéficiaires, que les crédits servent d’autres intérêts

(remboursement de dettes préexistantes, acquisition de matériels autres, satisfaction de

besoins ménagers …). Ce contrôle est d’importance dans la mesure où la viabilité du projet

financé est en jeu, et indirectement le recouvrement des sommes prêtées. Cette règle vaut

principalement pour les crédits à la production, qui ont pour objet de financer une vente future

ou la création d’un bien, tout particulièrement dans le cadre d’un crédit individuel, du fait

qu’un crédit solidaire est généralement caractérisé par une liberté d’utilisation des fonds

prêtés (finalité non exclusivement économique).

4.2.3 Elaboration de politique tarifaire adaptée

Le taux d’intérêt est un composant essentiel du risque de crédit. En théorie, plus le

coût du crédit est important, plus le risque de non remboursement l’est également. Or, afin de

pallier leurs faibles taux de rentabilité, les IMF ont tendance à pratiquer des taux d’intérêt très

élevés. La politique tarifaire de l’IMF doit être examinée de près par l’auditeur, au regard

notamment de celle de la concurrence, afin d’évaluer le degré d’exposition de l’institution au

risque de crédit.

4.2.4 Traitement des garanties

Des risques sont constatés au moment de la collecte des garanties. Pour pallier ce type

de fraudes, l’URCECAM doit instaurer une procédure stricte concernant notamment : la

possibilité de collecter des garanties matérielles ; les modalités de leur conservation ; les

modalités de leur mise en œuvre ; les modalités de leur restitution ; leur mode de valorisation

et l’actualisation régulière de celle-ci. La société doit penser aussi à la définition du

formalisme requis concernant leur traitement administratif (inspiré de celui recommandé pour

le décaissement et le recouvrement d’un prêt) ; l’information des clients concernant le

formalisme requis et son importance vis-à-vis de leurs propres intérêts ; la mise en œuvre de

contrôles réguliers quant à leur existence et leur valorisation, dans la mesure du possible par

un personnel indépendant.

- 48 -

4.2.5 Recouvrement des prêts Le risque de fraude doit être également maîtrisé au travers des procédures de

recouvrement. Les mesures préventives suivantes peuvent notamment être instaurées : respect

du même formalisme que celui relatif au bordereau de décaissement d’un prêt, concernant son

contenu, sa publicité, les contrôles qui y sont opérés et son enregistrement; mise en œuvre, par

une personne indépendante ou idéalement par un service dédié, de visites aux clients

concernés par des retards de paiement significatifs ; collecte des remboursements déléguée à

des entités ou personnes tierces (établissements financiers et commerçants le plus souvent),

moyennant rétribution.

Les fonds collectés sont ensuite restitués à l’institution, idéalement via virements

informatisés ; éviter une relation de trop forte proximité entre l’agent de crédit et ses clients.

Les agents de crédit sont généralement de la même origine sociale et géographique que les

clients de l’institution. Ceci est bénéfique dans la mesure où ils connaissent bien ces derniers,

ce qui conduit à sécuriser les octrois. Ceci est en outre source de risques dans la mesure où

cette proximité est un facteur de fraude. A titre d’exemple, l’agent de crédit peut avoir

tendance à favoriser certains emprunteurs même si leur solvabilité ne le justifie pas (crédits de

complaisance). Il peut être également moins regardant sur le recouvrement des crédits et

masquer les éventuelles défaillances. Enfin, son pouvoir coercitif, s’il décide de l’exercer, est

bien souvent limité ; instauration des modalités et détermination des délais relatifs au dépôt

des valeurs recouvrées sur le compte de l’institution ; mise en œuvre d’une procédure

d’autorisation stricte relative au passage en pertes de créances ; instauration d’une procédure

stricte concernant l’affectation comptable des fonds recouvrés sur le compte de l’emprunteur

concerné.

- 49 -

4.2 Mise en œuvre opérationnelle

La mise en œuvre opérationnelle dicte l’application de solutions proposées sur les

recommandations générales. La solution finale retenue pour l’URCECAM est donc donné par

le tableau suivant :

Source : L’auteur, année 2012.

A partir de ce tableau qui nous montre les différentes personnes ou départements

cibles, les actions à mener, le coût d’installation, la durée ainsi l’observation de la décision à

prendre. La mise en œuvre de ces solutions fournit des avantages pour l’URCECAM

Analamanga, afin que les dispositifs mises en place par la dite société soient adaptés dans la

situation actuelle.

Conclusion partielle de la troisième chapitre

Cette dernière partie se concentre sur l’analyse de résultat selon les points fort et

points faibles à partir du QCI, le diagnostic de FFOM qui analyse les force et faiblesse que ce

soit interne ou externe, l’opportunité et menace et se termine par la validation de deux

hypothèses. Tous cela conduisent à la phase finale de l’étude, c'est-à-dire la conclusion

générale de cet ouvrage.

Solutions retenus Personnes ciblés ou département

Action à mener Coût d’installation

Durée d’installation

observation

Renforcements des règles de séparation des taches

Conseillers

Agents de crédit

Recrutement au nombre de

10

Salaire de base : Ar

200000 / pers

Dans un période de 03 mois

Suivant le besoin en matière de

ressources humaines

Formalisation du contrôle de l’affectation des fonds

octroyés

Département crédit et

comptable

Révision de manuel de procédure

Honoraires d’expert : Ar

3000000

01 mois Révision de procédure au

moins tous les 02 ans

Elaboration de politique tarifaire adaptée

Conseil d’administration, directeur régional

Ajustement de taux d’intérêt selon chaque type de crédit

Selon chaque type de crédit et l’impact au

niveau du portefeuille de

crédit

Suivant les durés du contrat

de prêt

Elaboration des tarifs

concurrentiels

Traitement des garanties Agent de recouvrement

Recrutement de personnel indépendant

Salaire de base : Ar 200000

Dans un période de 02 mois

Contrôle des dossiers de garanties

Recouvrement des prêts Agent de crédit Recrutement de comité de

contrôle

Salaire mensuel de : Ar 600 000

1 à 2 mois Suivie de recouvrement et

contrôle

- 50 -

CONCLUSION GENERALE

Aux risques traditionnels de l’activité des IMF, se sont ajoutés depuis quelques années

de nouveaux risques liés aux mutations du système bancaire et à l’émergence de nouveaux

marchés. La maîtrise de ces risques devient un objectif essentiel, mis en œuvre par l’ensemble

de la profession, et notamment par les autorités de contrôle. Le but du contrôle interne est

donc de limiter le plus possible les risques encourus par les établissements, et ce grâce à des

moyens appropriés choisis par des intervenants spécialisés. Il est clair que le nouveau

règlement sur le contrôle interne32 nous incite à agir en toute connaissance de cause et plus

généralement, avec les directives du Comité de Bâle.

L’ambition est de construire un contrôle interne qui cumule les forces d’une ossature

de contrôles opérationnels avec des équipes spécialisées et professionnelles, puissantes,

indispensables dans un monde financier complexe. Cependant, des difficultés subsistent de

nature différente selon la taille des établissements. La mise en place d’un bon dispositif de

contrôle est à tout point de vue reconnue comme un préalable au développement des activités

bancaires, ce qui peut se traduire, à terme, par des mouvements de spécialisation et de

concentration dans le monde bancaire.

Par ailleurs, et malgré l’utilité des ratios quantitatifs comme outil de mesure et de

limitation de certains risques, ni les banquiers ni les autorités ne sauraient s’en contenter. En

effet, les ratios ne permettent pas de détecter les risques. De plus, leur caractère uniforme et

simplificateur ne permet pas non plus de répondre à chaque situation prise individuellement.

La solution pour les établissements de crédit consiste à mettre au point une réaction

appropriée aux risques et, dans la mesure du possible, à concevoir cette réaction de façon à en

tirer un avantage concurrentiel sur le marché. En résumé, un système de maîtrise de risques

requiert et alimente en même temps une vision claire des alternatives et des choix stratégiques

de l’établissement. Il doit composer avec la culture de l’établissement tout en la faisant

évoluer. Le dispositif de maitrise de risque reste un moyen parmi d’autres qui peut répondre

cela. Il faut garder à l’esprit que nul ne s’attend à ce que la maîtrise des risques, à son niveau

optimal, élimine les risques dans leur ensemble, ce qui n’est d’ailleurs pas son objet.

Lors de la réalisation de cette étude, on suit une méthodologie bien définie, comme le

matériel et méthode, qui sont composés en générale le choix de l’entreprise sur lequel nous

32 Loi n° 2005- 016 du 29 septembre 2005, relative à l’activité et au contrôle des institutions de microfinance.

- 51 -

avons effectué la recherche, il s’agit d’une IMF : URCECAM Analamanga, catégorisée dans

une IMF niveau 3, le cadre théorique dont on trouve les différentes théories de contrôle

interne et la notion de risque de crédit de l’industrie de microfinance ; et se termine par la

démarche méthodologique et la méthode d’approche. La démarche méthodologique concerne

la phase préparatoire, la réalisation de l’étude, le guide d’entretien, et la rédaction finale de

l’ouvrage ; tandis que la méthode d’analyse comprend les différents outils utilisés : le

diagramme de circuit de document, le questionnaire de contrôle interne, le grille d’analyse et

l’outil de diagnostic FFOM. Toutes Ces démarches contribuent à la vérification des

hypothèses, et qui nous conduisent à la présentation des résultats de l’institution.

Le résultat d’étude c’est le fruit d’une méthodologie bien déterminée ci-dessus, ce qui

conduit à la présentation en trois (3) section à savoir: le résultat de procédure de crédit

qu’adopte l’entreprise; en second lieu, la présentation des opérations de crédit sous forme

graphique suivant les quatre (4) derniers périodes : année 2008, 2009, 2010 et 2011 ; et les

différentes risques identifiés dans le cadre de l’activité de l’URCECAM Analamanga, c'est-à-

dire l’octroi de crédit en générale. La présentation de résultat conduit ensuite à la discussion

de celle-ci et d’apporter une amélioration nécessaire.

A partir de la présentation des résultats que notre discussion prend naissance, la

première section est réservée l’analyse de résultat obtenu suivant les points forts et les points

faibles, concernant la procédure d’octroi de crédit, les opérations de crédit, et l’identification

des différentes risques, suite au questionnaire de contrôle interne posé sur le responsable :

séparation des tâches et fonctions, l’application des procédures sur la réalisation des

opérations quotidiennes, le respect des cadres règlementaires, la détection et prévention des

risques. Puis la seconde analyse concerne le diagnostic FFOM, qui dégageait les forces et

faiblesses internes, les opportunités et menaces externes. Ces facteurs peuvent entravés à la

réalisation des objectifs de l’URCECAM Analamanga. Et se termine, par la validation de

deux hypothèses de départ émis dans l’introduction de l’ouvrage.

Les deux hypothèses de départ se résument ainsi les procédures actuelles permettent

de détecter les risques. De ce fait des risques sont détecter par les différends procédures mise

en place par la société, et peut se trouver dans les divers domaines suivants : domaine de

procédure interne qui permet de maitriser l’activité de crédits (détecter les risques inhérents

aux crédits que se soit des risques internes ou externe. En ce qui concerne la procédure qui

régit le personnel, elle donne des règles strictes à suivre pendant l’exécution des tâches

effectués par les exécutants et les responsables hiérarchiquement supérieurs , plus précisément

tous les acteurs internes au sein de cette institution, dicte aussi la séparation des tâches…) ; de

- 52 -

prévenir les risques( en général les risques de crédits, le risque de fraude…) et le respect des

règlementions par les autorités compétentes tels que la CSBF. La traduction de ce divers

risques et règlement donnent naissance à la traduction financière des opérations dont suivre le

système mis en place par le SCI. La traduction des risques est sous forme comptable, qui

donne naissance en fin de période, l’établissement des états financiers (bilan, compte de

résultat, tableau de flux de trésorerie, tableau de variation des capitaux propres, et annexes).

Ensuite le jugement de l’efficience et de l’efficacité de SCI est traduit par les indicateurs : de

l’encours de crédit, le nombre de crédit octroyé, le taux de remboursement de prêt, le montant

de crédit en souffrance, par le fait que c’est le SCI qui constitue le dispositif de maîtrise des

risques dont la finalité est d’atteindre l’efficacité et l’efficience de l’organisation.

La dernière hypothèse stipule que les risques constatés permettent d’améliorer

d’avantage le fonctionnement du système. C'est-à-dire, que cette hypothèse nous offre

l’opportunité de valider la recherche, selon les deux niveaux de degré de risque : soit par le

niveau acceptable dans le période calme (l’année 2008) d’où l’indicateur est satisfaisant qui

traduisait une bonne maîtrise des risques. Puis le dernier niveau, qui concerne le niveau non

acceptable, c'est-à-dire les risques constatés semblent être plus élevés (l’année 2009, 2010 et

2011), c’est à partir de l’année 2009 que tous les indicateurs se dégradaient, et pour cela

constitue une amélioration de système en place en adéquation de l’environnement actuelle.

Les hypothèses émises aux départs ont été vérifiées à travers ces différentes cadres

méthodologiques de la rédaction IMRED, dont la première hypothèse affirme que : la

procédure existante permet de détecter les différentes risques. Le SCI offre un dispositif

(procédure de crédits) que l’URCECAM doit respecter avec les règlementations en vigueur

afin d’atteindre l’objectif de contrôle interne, le respect de ces dispositifs conduisent à la

traduction financière des opérations et des risques à la fin des opérations de clôtures, et donne

naissance au bon fonctionnement de son activité. La deuxième hypothèse est aussi vérifiée,

c'est-à-dire les risques constatés permettent d’améliorer d’avantage le bon fonctionnement de

système. C’est à travers la constations des risques par les différentes indicateurs précisés dans

le résultat permettent d’apprécier ces risques, selon le niveau acceptable : la stabilité des

indicateurs en année 2008 et le niveau non acceptable : c’est la dégradation de ces indicateurs

en année 2009, 2010, et 2011 par rapport à l’année 2008. En résumé, les deux hypothèses sont

validées au près de l’institution de microfinance : URCECAM Analamanga.

Pendant la réalisation de ce mémoire, on tient compte des limites concernant la

contrainte temporelle : nous n’avons pas eu suffisamment de temps pour l’observation sur

terrain, dans le cadre de la prise en compte de tout le dispositif de contrôle interne, on se

- 53 -

limite tout simplement au dispositif relatif à l’octroi de crédit ; l’opération de crédit et les

différentes risques inhérents sur son activité. Il existe aussi des contraintes informationnelles :

certaines informations sont considérées par la présente firme comme confidentielles, par

exemple la procédure interne. Tout cela implique donc à la réalisation de ce présente mémoire

dans le cadre de présentation de résultat et une limitation du porté de discussion.

On peut donc ajouter une amélioration de ce résultat lors d’un relais de recherche

future, comme la prise en compte des autres facteurs qui peuvent influencés le SCI, comme la

performance financière et non financière : mesure de la rentabilité, la qualité de portefeuille

de crédit ,la gestion financière , qualité de service, satisfaction des sociétaires, analyse de

performance de ces sociétaires en termes de capacité de remboursement des crédits, de gérer

les activités…. Tous ces éléments peuvent être une source de meilleure adaptation de SCI

pour avoir l’efficacité et efficience de cette institution. Et en terme de développement, la

microfinance connait parfois une mauvaise réputation de s’appauvrir la population vulnérable

qui bénéficie ses activités de crédits, donc la performance sociale de ses membres pourra

s’associer comme un complément de l’analyse de performance financière, pour que le

développement durable soit atteint dans la mobilisation de micro crédits aux bénéficiaires.

Ensuite, la réalisation de ce présente mémoire n’est pas seulement figée par la

validation des hypothèses. Il y a aussi les résultats attendus de cette recherche qui définissent

les points suivants : on s’attend à détecter les failles du système actuel, à l’inventaire des

différends risques et ses impacts sur le fonctionnement de l’IMF, et la dernière que nous

attendons de ce recherche est de fournir un cadre de référence pour les institutions de

microfinance en matière de dispositif de maitrise des risques et de contrôle. Nous avons vue

précédemment que les institutions de microfinance comme l’URCECAM doit dispose des

outils d’identification des risques et de les prévenir selon la recommandation de la législation

actuelle dans ce secteur. En plus, la recherche que nous avons effectue auprès de cette société

peut fournir une notion de référence non seulement pour le professionnel dans ce secteur,

mais aussi pour les étudiants futur chercheur qui souhaitent élaborer se études en ce qui

concerne le contrôle interne d’une institution de microfinance.

Enfin, le SCI est considérée comme une affaire de tous les participants dans ce secteur

de micro crédits, chaque participant joue un grand rôle, dont le but est d’atténuer les risques

liés à cette activité. ; citons à titre d’exemple par le renforcement du contrôle des activités des

établissements de crédit à l’échelle international qu’à l’échelle national, afin d’éviter la

répétition de la défaillance de système financier mondiale, qui est à l’origine de la crise

- 54 -

financière et économique de la plupart des pays occidentaux et qui a un impact dans les pays

en voie de développement avec la dépendance financièrement à ceux pays.

Dans notre cas à Madagascar le développement de secteur de microfinance pourrait

une autre issue à l’accès de financement pour les gens qui n’ont pas de garantie suffisant vis-

à-vis de système bancaire classique. Il y a aussi de problème que les IMF connaissaient

depuis longtemps , comme le non accès aux ressources pour se financer de microcrédit par

rapport à la banque traditionnelle qui implante dans une zone plus ou moins urbaine, est l’un

des facteurs de blocage et de faiblesse des IMF à Madagascar, n’oublions pas que la majorité

de la population malgache vit dans le milieu rural avec une orientation vers l’agriculture,

l’élevage, et la pêche. Il est donc nécessaire de continuer la Stratégie National de

Microfinance pour l’accès de la population à faible revenue. L’État joue également dans le

développement dans ce secteur en ce qui concerne : la surveillance et contrôle des secteurs, et

l’incitation des IMF pour la perspective de croissance future : accord de subvention,

allègement de certaine réglementation notamment en matière fiscale, l’accord de confiance de

l’établissement de crédits pour avoir une certaine ressource financière vis-à-vis de son

partenaire locale ou étrangère.

- VIII -

OUVRAGES

ASSOULINE (N) et POURSAT (C), les institutions de microfinance malgaches face à la

crise, édition AFD, 2011, 37p.

BCAO et ALCD, Guide méthodologique de contrôle interne, édition PWC, Luxembourg,

2010, 314p.

CAMPION (A), Améliorer le contrôle interne, guide pratique n°1, Washington, édition

GRET, 2003,93p

DESMICHT (F), Pratique de l’activité bancaire, Paris, édition DOUND, 2004, 239p.

DONNADIEU (L), l’audit externe du risque de crédits appliqué au secteur de la

microfinance, dans le pays en développement ; démarche spécifique et outils, édition FIDEF,

Paris, 2009, 179p.

GRAND (B) et VERDALLE (B), Audit comptable et financier, édition ECONOMICA, Paris,

1999, 111p.

LANCNER (G), HUOT DE LUZE (B), VAURS (L), LÉGER (M), et CUNIN (E), les

dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne, cadre de référence, édition AMF,

2010, 36p

LOI N°- 2005 - 016 DU 29 SEPTEMBRE 2005 relative à l'activité et au contrôle des

institutions de microfinance

MFB Madagascar, stratégie nationale de microfinance pour (2008 à2012), 2007.

PAULO (S), L’Europe et la crise économique mondiale, Paris, édition Fondation Robert

SCHUMAN, 2011, 28p.

VAN GREUNING (H)-BRAJOVIC BRATANOVIC (S), Analyse et gestion du risque

bancaire, éditions ESKA, 2004, 210p.

ZMARROU (H), Le dispositif de maitrise des risques et le contrôle interne au sein des établissements de crédits, Paris, édition ESC Lille, 2005, 112p.

NOTE DE COURS Cours finance publique, Année Universitaire 2010- 2011

Cours contrôle interne, Année Universitaire 2010- 2011

Cours méthodologie, Année Universitaire 2010- 2011

- IX -

WEBOGRAPHIE

www.madamicrofinance.mg: Juin 2012

www.érudit.org : Août 2012

www.imf.org. : Novembre 2012

.

- X -

ANNEXES

- XI -

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I: PRESENTATION DE DCD DE PROCEDURE RELATIVE A L’OCTTROI DE

CREDIT .................................................................................................................................. XII

ANNEXE II: LES TYPES DE CREDIT: ............................................................................. XIII

ANNEXE III: COMPTABILISATION DE CREDIT .......................................................... XIV

ANNEXE IV: ETATS FINANCIERS BILAN ET COMPTE DE RESULTAT° DE

L'URCECAM ANALAMANGA PERIODE DE 2008, 2009, 2010, ET 2011 ...................... XV

ANNEXE V: QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE ........................................ XVII

ANNEXE VI: TABLEAU DE GRILLE D'ANALYSE DES FONCTIONS ..................... XXIX

- XII -

ANNEXE I: PRESENTATION DE DCD DE PROCEDURE RELATIVE A L’OCTROI

DE CREDIT

PHASES OPERATIONS REPRESENTATION GRAPHIQUE

01

Réception de demande et besoin de sociétaire

02

Montage de dossier du sociétaire

03

Décisions

Oui Non

04

Autorisation de déblocage

05

Déblocage

06

Remboursement et suivi de recouvrement

Source : manuel de procédure, version 001 ; 15 avril 2010.

Légende :

Traitement ou opération administratif

Décision

Classement provisoire

Circulation des documents Ordre alphanumérique A

Le symbole de traitement représente plusieurs opérations tels que : la réception de

demande et besoin de sociétaire, montage de dossier du sociétaire, l’autorisation de

déblocage, déblocage et suivi de recouvrement, pour se différencier de l’opération à une autre

et on met des abréviations qui montrent la spécificité de chaque opération.

Le symbole de circulation représente la direction du document, soit interne ou externe

du processus ; lors de la décision se divise en deux : soit une acceptation (OUI) ou refus

(NON) du dossier après montage (si OUI le dossier passe sur une autre étape, si NON passe

A

C

O

N

T

R

O

L

E

- XIII -

au début des phases) ; et le symbole de classement muni d’une lettre qui indique le classement

provisoire par ordre alphanumérique de sociétaire.

ANNEXE II: LES TYPES DE CREDIT :

Sigle Type de crédit Objet Taux d’intérêt /mois

SOC Crédit Social Besoin de trésorerie imprévu et parfois non

productif

3 ,5%

PRO 01 Crédit productif 01 Crédit pour le secteur primaire agricole, élevage et

pêche

3% à 3, 5%

PRO 02 Crédit productif 02 Achat des pièces détachées 3 ,5%

GCV Grenier Commun Villageois Crédit pour le stockage de paddy et autre produits 4%

COI Crédit Commercial Individuel Activités à caractère Commercial 4%

LVM Location Vente Mutualiste Achats d’équipement : Véhicule, matériels, autres

matériels

2% matériel agricole

2,5% autres

CPM Crédit Commercial Personne Fonds de roulement pour coopératives, groupement 2%

CLP Crédit Culture Pérennes Extensions de plantation ou aménagement de

bâtiments

1,5%

CLD Crédit lié à un DAT Avance sur Dépôt à Terme 2%

ERI Crédit Entretien et

Réparation Immobilier

Pour la réparation ou embellissement de maison 3%

ATB Crédit Achat de Terrain à

Bâtir

Crédit destiné à financer l’Achat de Terrain à Bâtir 2,5% à 3, 5%

ATC Crédit Achat ou

Aménagement de Terrain

Cultivable

Crédit pour l’acquisition de terrain à cultiver ou

transformation de terrain brut en terrain cultivable

3% à 4%

BTP Crédit Bâtiment et Travaux

Publics

Marché et projet en BTP 4%

CON Crédit Construction Service financier offert pour le financement d’une

construction : crédit immobilier

2% à 2, 5%

ERM Crédit Entretien et

Réparation de Matériels

Projet d’entretien ou réparation de matériels

3%

TRF Crédit de Transformation de

Produits Finis

Besoins en fonds de roulement pour les activités

artisanales et transformation des produits

3% à 3, 5%

Source : URCECAM Analamanga, année 2012

- XIV -

ANNEXE III: COMPTABILISATION DE CREDIT

AU NIVEAU REGIONALE

Exemple de comptabilisation dans le cadre d’octroi ou remboursement de crédit PRO

(Productif) dans le département comptable régionale c'est-à-dire au niveau de l’URCECAM

Analamanga.

COMPTES INTITULES DE COMPTE

101200 Caisse CECAM

203200 Crédit productif sain

273200 CDL crédit productif

293200 Perte de valeur sur crédit productif

681232 Dotation à la perte de valeur sur crédit productif

643000 Perte sur créance irrécouvrable

707320 Intérêt crédit productif

707321 Intérêt de retard de crédit productif

781232 Reprise perte de valeur de crédit productif

TABLEAU DE REMBOURSEMENT

DATE CAPITAL INTERET REMBOURSEMENT

DE CAPITAL

CAPITAL RESTANT DU

10/11/10 1 000 000 142 000 250 000 750 000

31/03/11 750 000 23 250 250 000 500 000

30/04/11 500 000 16 000 250 000 250 000

31/05/11 250 000 7 750 250 000 0

TOTAL - 189 000 1 000 000 -

Taux annuel 36%, Intérêt de retard : 2*montant de l’échéance non

remboursé(C+I)*taux* nombre de jours de retard/360

- XV -

ANNEXE IV: ETATS FINANCIERS BILAN ET COMPTE DE RESU LTAT° DE

L'URCECAM ANALAMANGA PERIODE DE 2008, 2009, 2010, ET 2011

A- COMPTE DE RESULTAT EN MILLION D’ARIARY

Source: Responsable Administratif et Financier de l’URCECAM Analamanga, année 2012.

RUBRIQUE 2008 2009 2010 2011

I PRODUIT DES INTERETS 1430 1260 1112 1201

II CHARGES DES INTERETS 364 469 327 156

III REVENUES NET DES INTERETS (I-II) 1066 791 785 1045

+Produits d'honoraire et de commission 0,49 0,54 50 11

-Charges d'honoraire et de commission 0,09 0,17 0,9 3

IV REVENUS NET D'HONORAIRE ET DE COMMISSION 1066 791 834 1053

+Produits du portefeuille de transaction et d'investissement 5 0 17 0

- Charges du portefeuille de transaction et d'investissement 0 0 0 0

V REVENUS NET DU PORTEFEUILLE DE TRANSACTION ET D'INVESTISSEMENT 1071 791 851 1053

Charges net sur CDL -27 -220 -107 -54

Produit sur CDL 107 157 142 161

Charges sur CDL 134 377 249 215

+Revenus net sur autres opérations 217 316 253 100

Autres produits opérationnels 221 316 253 100

Autres charges opérationnels 4,32 0,01 0 0,3

VI RESULTAT OPERATIONNEL (PNB) 1261 887 997 1099

- Autres charges d'exploitations 874 1044 1197 1206

+ Autres produits d'exploitations 0 0 0 1

VII RESULTAT AVANT SUBVENTION 387 -157 -200 -106

- Subvention d'équilibre 0 10 10 0

-Subvention d'exploitation 0 0 12 0

VIII RESULTAT AVANT IMPOTS 387 -147 -178 -106

Impôts sur le revenu 44 14 0 0

IX RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 343 -133 -178 -106

Charges extraordinaires 0 0 0 0

Produits extraordinaires 0 0 0 0

X RESULTAT NET DE L'EXERCICE 343 -133 -178 -106

- XVI -

B- BILAN ACTIFS, PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES EN MILLIO NS

D’ARIARY

ACTIFS 2008 2009 2010 2011

TRESORERIE 1937 2733 3782 6948

crédit à la clientèle 3827 3609 2949 3422

CDLC -149 -329 -400 -384

IMMOBILISATIONS ET VALEURS IMMOBILISEES NETS 420 542 597 626

AUTRES ACTIFS 1022 856 1172 314

TOTAL ACTIF 7057 7411 8100 10926

PASSIFS ET CAPITAUX PROPRES 2008 2009 2010 2011

OPERATION INTERNE DE TRESORERIE 2316 2228 2272 684

DEPOTS A LA CLIENTELE 2221 2446 3250 6974

AUTRES PASSIFS 714 856 760 1430

CAPITAUX PROPRES 1806 1881 1818 1838

capital, réserves 1017 1226 1375 1634

RESULTAT NET 343 -133 -178 -106

report à nouveau 446 788 621 309

TOTAL PASSIF ET DES CAPITAUX PROPRES 7057 7411 8100 10926

Source : Responsable Administratif et Financier, de l’URCECAM Analamanga, année 2012.

- XVII -

ANNEXE V: QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE

Questionnaires

La qualité de l’organigramme OUI NON NA OBS

1. Un organigramme clair et à jour est-il diffusé ? X

2. L’organigramme est-il équilibré pour assurer une bonne

circulation de l’information ?

X

3. Les liens de subordination assurent-ils une appréciation et un

contrôle objectifs des risques ?

X

4. Assure-t-il la définition des domaines clés de responsabilité et de

contrôle ?

X

5. Le système de délégation est-il compatible avec cet organigramme

?

X

6. Existe-t-il une direction des crédits ? X

7. Dans l’affirmative, celle-ci permet-elle effectivement de :

- rendre indépendante la prise de risques de considérations commerciales ou personnelles ?

- faciliter la politique de distribution de crédit puisque toutes les décisions importantes sont centralisées ?

X

X

8. Cette direction a-t-elle un pouvoir effectif sans dépendre de la

direction d’exploitation ?

X

9. Existe-t-il des comités spécialisés ? (comité des crédits, des risques

…)

X

10. Quelle est la composition et la fréquence des réunions de ces

comités ?

X

11. Les réunions donnent-elles lieu à la rédaction de comptes rendus ?

(apprécier la qualité de ces comptes-rendus)

X

- XVIII -

12. Quel est le niveau de contrôle hiérarchique exercé sur les unités

opérationnelles ?

X

13. Quelles est la composition et la fréquence des réunions des

comités ?

14. L’expérience et la compétence des personnes occupant un poste

clé en matière de prise de risques et de gestion de ces risques est-

elle suffisante ? (formation, ancienneté, origine professionnelle).

X

15. Dans le passé, y a-t-il eu des malversations de la part des cadres, et

si oui, de quelle nature ?

X

16. Les cadres semblent-ils accepter les objectifs qui leur sont assignés

?

X

17. Y a-t-il déjà eu des poursuites légales ou des sanctions d’une

autorité de tutelle engagées contre l’institution, un de ses

dirigeants ou cadres ? (manquement à des dispositions législatives

ou réglementaires ; mise en jeu de la responsabilité de l’institution,

mise en jeu de la responsabilité pénale d'un dirigeant ou cadre ...).

X

Activité de contrôle OUI NON NA OBS.

18. Existe-t-il des contrôles réguliers et/ou inopinés pour s’assurer que

le manuel des principes comptables et le manuel de procédures

comptables sont suivis dans la pratique ?

XX

19. Existe-t-il des procédures pour identifier et résoudre des problèmes

comptables nouveaux, non prévus, le cas échéant, dans le manuel

de principes comptables et/ou dans le manuel de procédures

comptables ?

X

20. L’activité de contrôle interne comptable et financier comporte-t-

elle des procédures pour assurer la préservation des actifs (risque

de négligences, d’erreurs et de fraudes internes et externes) ?

X

21. Le dispositif de contrôle interne comptable et financier comporte-

t-il des contrôles spécifiques aux points qui seraient identifiés

X

- XIX -

comme sensibles concernant des aspects comptables, par exemple

inscription à l’actif, constatation des produits, spécialisation des

périodes comptables, valorisation des stocks…) ?

X

22. Les procédures d’arrêté des comptes du groupe sont-elles

applicables dans toutes les composantes du périmètre de

consolidation ? S’il existe des exceptions, y a- t- il des procédures

adéquates pour les traiter ?

X

X

23. Quand le contrôle a-t-il lieu ?

24. Quels sont les mécanismes et les processus du contrôle ?

25. Quels sont les moyens, les procédés, les instruments de contrôle ?

26. La politique générale de l’institution est-elle clairement définie,

notamment en matière de crédits ?

X

27. Cette politique est-elle parfaitement connue par les principaux

décisionnaires et correctement diffusée au sein de l’institution ? Y

a-t-il consensus autour de cette politique ?

X

X

28. Cette politique est-elle exprimée en termes de :

- segments de marchés ?

- secteurs d'activités ?

- risque maximum acceptable :

- en termes qualitatifs ?

- en termes quantitatifs ?

- rentabilité

X

X

X

X

X

X

1. Est-elle révisée régulièrement ? X

29. Prend-elle en compte le respect des ratios prudentiels

réglementaires ?

X

- XX -

30. Les objectifs sociaux et commerciaux sont-ils cohérents et compatibles entre eux ?

X

31. Dans le passé, la réalisation de tels objectifs ne s'est-elle pas

traduite par une dégradation de la qualité de la clientèle ?

X

32. La politique générale inclut-elle un intéressement du personnel de

crédit en fonction de la réalisation d’objectifs commerciaux et/ou

sociaux, ce qui pourrait nuire à la qualité des engagements ?

X

33. La politique en matière de conditions d'octroi de crédits est-elle

directement liée au niveau de risque présumé de la clientèle ?

X

34. Pour chaque type de crédit, des fourchettes et des natures de taux sont-elles définies ?

X

35. La politique générale a-t-elle un effet sur le niveau des délégations

accordées ?

X

36. Si elle se traduit par une augmentation du niveau général des

délégations, paraît-elle normale ?

X

. Questionnaire relatif au contrôle interne comptable et financier OUI NON NA OBS

37. Les principes comptables retenus qui ont un impact significatif sur

la présentation des états financiers de la société ont-ils été

formellement validés par la direction générale, revus par les

commissaires aux comptes et portés à la connaissance du conseil

d’administration ou de surveillance ?

X

38. Pour les arrêtés correspondant à des comptes publiés, les

principales options comptables ainsi que les choix effectués ont-ils

été expliqués et justifiés par la direction générale au conseil, et

revus par les commissaires aux comptes ?

X

39. Existe-t-il un processus de validation des changements de

principes comptables envisagés prenant en considération

l’économie des opérations ? Ce processus prévoit-il en particulier

une consultation des commissaires aux comptes et une information

du Conseil ?

X

- XXI -

40. Le conseil reçoit-il l’assurance des commissaires aux comptes

qu’ils ont accès à l’ensemble des informations nécessaires à

l’exercice de leurs responsabilités, notamment s’agissant des

filiales consolidées ?

X

41. La formation du résultat, la présentation du bilan, de la situation

financière et des annexes, ont-elles été expliquées au conseil, à

chaque arrêté de comptes publiés ?

X

42. Le conseil a-t-il été informé de l’existence d’un contrôle de gestion

dont les données sont périodiquement rapprochées de

l’information financière publiée ?

X

43. Le conseil a-t-il été régulièrement informé par le management du

suivi de la trésorerie, notamment dans le cas de situations de

tensions importantes ?

X

44. Les restrictions éventuelles quant aux flux de trésorerie au sein du

groupe (clauses particulières ou pourcentage de détention dans la

filiale) sont elles clairement précisées au conseil ?

X

Communication financière et comptable OUI NON NA OBS

45. Existe-t-il un échéancier récapitulant les obligations périodiques

du groupe en matière de communication comptable et financière

au marché ? Cet échéancier précise-t-il

la nature et l’échéance de chaque obligation périodique, les personnes responsables de leur établissement.

X

X

1. Existe-t-il des responsables et des procédures aux fins d’identifier

et de traiter les obligations d’information du marché ?

X

46. Existe-t-il une procédure prévoyant le contrôle des informations

avant leur diffusion ?

X

Système d’information OUI NON NA OBS

- XXII -

47. Les procédures et les systèmes d’information sont-ils développés

avec pour objectif de satisfaire aux exigences de fiabilité, de

disponibilité et de pertinence de l’information comptable et

financière ? Les rôles et responsabilités des acteurs ont-ils été

définis ?

X

X

48. Les fonctions opérationnelles sont-elles correctement impliquées

dans la définition de nouveaux outils informatiques ? Avant,

pendant et après le projet ?

X

49. Les relations avec les prestataires informatiques sont-elles

contractualisées ? Des indicateurs de performance et de qualité

sont-ils définis et font-ils l’objet de revue périodique ? Le degré de

dépendance de

la société vis-à-vis de prestataires informatiques est-il analysé ? Des vérifications chez les prestataires par la société sont-elles prévues contractuellement et réalisées ?

X

X

X

50. Existe-t-il des indicateurs permettant de mesurer la qualité de

service (par exemple : rejets des données, temps de réponse

anormaux, rupture de service…) ? L’analyse et la mise en place

d’actions correctives sont-elles envisagées ?

X

51. Les autorisations et droits d’accès aux systèmes ainsi que les

environnements hébergeant ces systèmes prennent-ils

suffisamment en compte la séparation des tâches ?

X

52. Des principes de sécurité d’utilisation sont-ils établis et

communiqués (ex : gestion des mots de passe, transferts de

données, accès à internet…) ? Des principes de sécurité physique

sont-ils définis et communiqués ? Des principes de sécurité

logique sont-ils définis et communiqués ? Les accès aux données

et programmes sont-ils sécurisés par profil d’utilisateur ? Une

traçabilité des transactions est-elle possible, analysée, vérifiée ?

Un dispositif de protection anti-virus, contre les attaques et les

intrusions externes est-il envisagé ?

53. Des dispositifs de sauvegarde des données sont-ils en place ? Font-

ils l’objet de tests périodiques ?

X

X

X

X

X

54. Des mesures de continuité de service sont-elles mises en place en

lien avec les besoins métiers ? Font-elles l’objet de tests

périodiques ?

X

- XXIII -

55. Les obligations de conservation des informations, données et

traitements informatiques concourant directement ou

indirectement à la formation des états comptables et financiers

sont-elles respectées ?

X

Le service comptable OUI NON NA OBS

56. Quelle est l'expérience et la compétence des responsables du

service de comptabilité générale ?

X

57. L'effectif du service semble-t-il suffisant eu égard à la taille de

l’institution ?

X

58. Les missions confiées à la comptabilité générale permettent-elles :

- de veiller à la centralisation des écritures passées par les différents services et les agences et d'enregistrer certaines écritures d'inventaire ?

- de remplir une tâche de vérification et de contrôle continu des comptes ?

- de fournir à la direction toutes informations d'ordre financier et de remplir les déclarations périodiques destinées aux autorités de tutelle ?

X

X

X

Prise de connaissance du service de contrôle de gestion OUI NON NA OBS

59. Sur la base de l'organigramme du service, apprécier la répartition

par domaine des travaux d'analyse effectués

X

60. Apprécier l'expérience et la compétence des responsables du

contrôle de gestion.

X

61. L'effectif du service semble-t-il suffisant eu égard de la taille de

l’institution et aux moyens utilisés ?

X

62. Recenser les différents outils de suivi et d'analyse utilisés pour le

pilotage des opérations de crédit et les états de restitution pouvant

être utilisés lors d’un audit.

X

Le suivi budgétaire OUI NON NA OBS

63. Qui est chargé de l’élaboration des budgets ? (apprécier si le

processus n’implique que des cadres supérieurs ou si des

responsables de service sont consultés).

X

64. Apprécier les hypothèses de prévision budgétaire X

65. Les hypothèses reflètent-elles les attentes de la direction ou sont- X

- XXIV -

elles un outil de motivation sans souci de réalisme des objectifs

poursuivis ?

66. Les hypothèses sont-elles issues de l'expérience de l’institution et

des conditions actuelles de son activité ?

X

67. Les budgets semblent-ils bien suivis par la direction générale ? X

68. Examiner le plan d'évolution à moyen terme de l'activité et des

résultats.

X

Le suivi du recouvrement des crédits OUI NON NA OBS

69. Apprécier la pertinence et la fiabilité des outils et procédures de

recouvrement.

Ceux-ci permettent t’ils de :

- mesurer correctement l'activité interne de recouvrement ?

- faire un suivi individuel des performances des agents ?

X

X

70. Les causes de défaillance font-elles l'objet d'une analyse

rigoureuse pour améliorer ensuite la politique de distribution de

crédit ?

71. Examiner les causes de ces défaillances pour appuyer l’analyse des

dossiers de crédit

X

La mesure des risques OUI NON NA OBS

72. Apprécier la capacité du système à fournir automatiquement ou sur

demande, des états sur :

- le fonctionnement et l'utilisation des concours clients par client (solde moyen, utilisation maximale, incidents de paiements ...) ;

- les dépassements d'autorisation ;

- les échéances impayées ;

- les engagements sur les groupes de clients à partir d'un chaînage des comptes permettant une analyse globale ;

- les crédits selon différents critères ;

- l'existence de limites de risques par client.

X

X

X

X

X

73. Ces états sont-ils régulièrement lus, analysés et visés par leurs

destinataires ?

X

- XXV -

Cadre organisationnel de la gestion des risques OUI NON NA OBS

74. La société a-t-elle défini des objectifs en matière de gestion des

risques ?

X

75. Les responsabilités en matière de gestion des risques sont-elles

définies et communiquées aux personnes concernées ?

X

76. Le responsable de la gestion des risques dispose-t-il des

qualifications suffisantes pour exercer son autorité auprès des

opérationnels et des dirigeants ?

X

77. Une politique et des procédures de gestion des principaux risques

ont-elles été définies, validées par la direction et mises en place

dans la société ?

X

78. L’appétence (les limites acceptables par la société) pour le risque

a-t-elle été clairement définie par la direction générale, et partagée

?

X

79. La société dispose-t-elle d’un « langage commun » en matière de

risques (typologie homogène, critères de recensement, d’analyse et

de suivi, …) ?

X

80. La société a-t-elle identifié les obligations légales et

réglementaires applicables en matière de communication sur les

risques ?

X

81. La société communique-t-elle en interne aux personnes intéressées

:

- Sur ses facteurs de risques ?

- Sur les dispositifs de gestion des risques ?

- Sur les actions en cours et les personnes qui en ont la charge ?

X

X

X

Identification des risques

OUI NON NA OBS

82. Existe-t-il un processus d’identification des risques menaçant les

objectifs de la société ?

X

83. Une organisation adéquate a-t-elle été mise en place à cet effet ? X

- XXVI -

84. Les opportunités potentiellement manquées sont-elles également

prises en compte ?

X

85. Des dispositifs sont-ils mis en place pour identifier les principaux

risques pouvant affecter le processus d’établissement des comptes

?

X

86. La corrélation des risques pouvant se réaliser en cascade est-elle

prise en compte ?

X

Analyse des risques OUI NON NA OBS

87. Pour les principaux risques identifiés, la société réalise-t-elle une

analyse des conséquences possibles (chiffrées ou non, financière

ou non financière), de l’occurrence et du degré de maîtrise estimé

?

X

88. Les expériences passées de la société (ou d’acteurs comparables)

en matière de risques sont-elles prises en considération ?

X

89. Plusieurs fonctions de la société sont-elles parties prenantes dans

l’analyse des conséquences et de l’occurrence possibles ?

X

90. L’analyse des risques est-elle partagée par la direction générale et

le management de la société avec les personnes intéressées ?

X

91. L’analyse des risques tient-elle compte des évolutions internes ou

externes à la société ?

X

Traitement des principaux risques OUI NON NA OBS

92. Les risques dépassant les limites acceptables définies par la société

sont-ils traités en priorité ? Un niveau de risque résiduel est-il

défini ?

X

X

93. Les risques majeurs donnent- ils lieu à des actions spécifiques ? La

responsabilité de ces actions est-elle définie ? Le cas échéant, la

mise en œuvre de ces actions est-elle suivie ?

X

X

X

94. La société a-t-elle mis en place un plan de gestion de crise ?

Surveillance et revue de la gestion des risques

X

95. La direction reçoit-elle une information sur les caractéristiques

essentielles des actions engagées pour gérer les principaux risques

de la société (nature des actions engagées ou des couvertures en

X

- XXVII -

place, assurances, exclusions, montants des garanties, …) ?

96. Des moyens spécifiques sont-ils consacrés à la mise en œuvre et à

la surveillance des procédures de gestion des risques ?

X

97. Existe-t-il un mécanisme permettant, si nécessaire, d’adapter les

procédures de gestion des risques à une évolution des risques, de

l’environnement externe, des objectifs ou de l’activité de la société

?

X

98. Existe-t-il un dispositif permettant d’identifier les principales

faiblesses du dispositif de gestion des risques mis en place par la

société, et de les corriger ?

X

99. Le conseil d’administration ou le conseil de surveillance, selon le

cas, a-t-il été informé des grandes lignes de la politique de gestion

des risques ? Est-il régulièrement informé des principaux risques

identifiés, des caractéristiques essentielles du dispositif de gestion

des risques, notamment des moyens mis en œuvre et des actions

d’amélioration en cours ?

X

Le système de détection et de recensement des risques OUI NON NA OBS

100. L’institution utilise-t-elle un système automatisé de détection et de

recensement des risques sur les concours avec la clientèle ?

X

101. A partir du moment où un incident est signalé, le système recense-

t-il également l'ensemble des concours du client ?

X

102. Le système de recensement permet-il d'apprécier la notion de

groupe ? par quels moyens ?

X

103. Le système utilisé par l’institution semble-t-il fiable au regard des

points suivants :

- Les déclencheurs d'alerte :

- les déclencheurs utilisés semblent-ils pertinents ?

- permettent-ils un recensement exhaustif des incidents de paiement ?

- n'y a-t-il aucun doublon qui entraînerait une surcharge des états d'anomalies ?

- Les états d'anomalie :

- quelles sont les différents états d'anomalie édités par le

X

X

X

X

- XXVIII -

système ?

- quelle est l'information reprise dans chacun de ses états ?

- quelle est la périodicité d'édition de chacun d'eux ?

- quelle est la diffusion de chacun de ses états ?

• pour traitement des incidents ?

• pour contrôle des régularisations opérées ?

X

X

X

104. Le système édite-t-il des états d'anomalies journalières par chargé

de clientèle et par client de façon à ce que tous les états aient bien

un destinataire nommément désigné ?

X

105. Le système permet-il de recenser tous les crédits de

fonctionnement dont la date de validité est expirée ?

X

106. Dans son ensemble, le système vous semble-t-il fiable pour assurer

un recensement exhaustif des dossiers à risques ?

X

107. Chaque dossier est-il rattaché à un chargé de clientèle qui assure le

suivi des engagements du client ?

X

108. Les états d'anomalies journalières (dépassements d'autorisation,

échéances impayées ...) sont-ils bien suivis au jour le jour ?

X

109. Existe-t-il une procédure particulière pour les dépassements

d'autorisation ?

X

110. Le processus de renouvellement des crédits de fonctionnement est-

il mis en place dans un délai suffisant avant l'échéance des

autorisations ?

X

- XXIX -

ANNEXE VI: TABLEAU DE GRILLE D'ANALYSE DES FONCTION S

FONCTIONS DIR RZ conseillers caissiers RC GBD AC AR RA RF COMP

A COMP

Gestion et le développement de l’URCECAM X

Elaboration de budget annuel X

Assurer, former et animer l’ensemble des conseillers X

Prendre en charge le développement des CECAM auprès des sociétaires et des futurs sociétaires

X

Communication inter caisse et URCECAM : transporter les Avances de Fonds (AVF) ou les Mouvements A Vue (MAV) et tous les documents des bases

X

Animer la caisse, expliquer aux gens les rôles, les fonctions tenues ainsi que les différentes procédures et paperasses nécessaires pour adhérer à la CECAM

X

donne aux gens les détails des prêts X

enregistrent au journal de caisse des débits ou des crédits, tiennent la caisse X

encaissent des parts sociales et des droits d’adhésion, remplissent les situations mensuelles des caisses et des fiches jaunes et bleues, calculent les intérêtsXXIXet le montant remboursable mensuellement

X

remplissent les documents comptables (registre, balance journalière) X

Il instruit directement les dossiers de crédit ou supervise ses collaborateurs (Agent de crédit)

X

Il fait l’analyse des risques encourus c'est-à-dire les créances douteuses et provision à endosser

X

Il encadre le gestionnaire extra comptable dans le suivi des crédits X

- XXX -

FONCTIONS DIR RZ conseillers caissiers RC GBD AC AR RA RF COMP

A COM

P

Il participe également à la réunion des COP (Comité d’octroi de prêt) d’une CECAM

X

Il s’occupe de la formation des conseillers pendant la réunion d’équipe X

s’occuper ou de formuler les balances et les rapprochements X

d’enregistrer les crédits existants et de classer les CDL au niveau des départements de crédit

X

L’installation et du montage de dossier de crédit X

Suivi de formalisation de dossier X

Suivi de remboursement de crédit X

Recouvrement s’il existe des soldes non équilibrés X

assure le recouvrement auprès des CDL avec l’aide des agents de crédits et des conseillers.

X

La gestion administrative et logistique de l’établissement X

L’administration du personnel de l’antenne régionale en assurant les contacts avec le Responsable d’autre URCECAM

X

La relation avec les tiers : fournisseurs, banque ou autres X

Formulation des états financiers et du budget annuel X

La gestion totale de l’URCECAM X

Analyse des résultats : étude des seuils de rentabilité et la marge de sécurité. assure la formation des : balance, compte de résultat, bilan, rapprochements, versements, suivi banqué

X

Il encadre le caissier placé directement sous sa responsabilité : le décaissement, encaissement, et la tenue des registres

X

- XXXI -

DIR RZ conseillers caissiers RC GBD AC AR RA RF COMP

A COM

P

Assure la formation des : balance, compte de résultat, bilan, rapprochements, versements, suivi banqué

X

Saisie des journaux caisse, la formulation de la balance, les rapprochements au niveau des caisses

X

Aide le comptable dans la majorité des traitements comptables.

X

- XXXII -

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. I

SOMMAIRE ............................................................................................................................ II

ACRONYMES ........................................................................................................................ IV

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VII

INTRODUCTION .................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................ .................................................. 6

Section 1 : Zone d’étude ....................................................................................................... 6

1.1 Historique de l’entreprise .............................................................................................. 6

1.2 Organigramme de l’URCECAM .................................................................................. 7

1.3 Justification de choix de l’entreprise ............................................................................ 8

Section 2 : Support matériel de l’étude .............................................................................. 8

2.1 Support matériel selon le logiciel de traitement des données ....................................... 8

2.2 Support matériel selon les données primaires ............................................................... 9

2.3 Support matériel selon les données secondaires ........................................................... 9

Section 3 : Les supports théoriques de l’étude ................................................................... 9

3.1 La théorie du contrôle interne ....................................................................................... 9

3.1.1 Définition du contrôle interne .............................................................................. 10

3.1.2 Le principe de contrôle interne ............................................................................ 10

a. Une culture de contrôle .......................................................................................... 10

b. La ségrégation des tâches ...................................................................................... 11

c. L’approbation collégiale ........................................................................................ 11

d. Vérifications croisées ............................................................................................ 11

e. Autorisations, délégations et pouvoirs ................................................................... 11

f. Le manuel de procédures ....................................................................................... 11

g. La prévention et détection de la fraude ................................................................. 12

h. Évaluation du contrôle interne ............................................................................... 12

- XXXIII -

i. Des personnels compétents et en nombre suffisant ................................................ 12

j. La documentation des opérations ........................................................................... 12

3.1.3 Les acteurs du contrôle interne ............................................................................ 13

a. La direction générale ou le directoire .................................................................... 13

b. Le conseil d’administration ou de surveillance ..................................................... 13

c. Le personnel de la société ...................................................................................... 13

d. L’audit interne ....................................................................................................... 14

3.1.4 Limites du contrôle interne .................................................................................. 14

a. le jugement ............................................................................................................. 14

b. Les dysfonctionnements ........................................................................................ 15

c. Les contrôles outrepassés par le management ....................................................... 15

3.2 La théorie du risque de crédit d’une IMF ................................................................... 15

3.2.1 Définition ............................................................................................................. 15

3.2.2 Les principaux risques rencontrés par l’IMF ....................................................... 15

a. Le risque de crédit ................................................................................................. 16

b. Le risque d’illiquidité ............................................................................................ 16

c. Le risque de transaction ......................................................................................... 16

d. Le risque de fraude ................................................................................................ 17

Section 4 : Les démarches méthodologiques .................................................................... 17

4.1 Les différentes étapes méthodologiques lors de la recherche ..................................... 17

4.1.1 Recherche bibliographique ................................................................................... 17

4.1.2 Elaboration de questionnaire ................................................................................ 18

4.1.3 Phase de collecte des donnés ................................................................................ 18

4.1.4 Phase de traitement des données .......................................................................... 19

4.1.5 Rédaction finale de l’ouvrage .............................................................................. 19

Section 5 : L’outil d’analyse .............................................................................................. 19

5.1 Le diagramme de circulation des documents (DCD) .................................................. 19

- XXXIV -

5.1.1 Définition ............................................................................................................. 19

5.1.2 Objectif de l’utilisation ........................................................................................ 20

5.2 Le questionnaire du contrôle interne (QCI) ................................................................ 20

5.2.1 Définition ............................................................................................................. 20


5.3 Diagnostic de FFOM .................................................................................................. 20

5.3.1 Définition ............................................................................................................. 21


Conclusion partielle du premier chapitre ................................................................................. 21

CHAPITRE II : RESULTAT ................................................................................................... 22

Section 1 : La procédure d’octroi de crédit ...................................................................... 22

1.2 Phase 01 : Réception de demande et besoin du sociétaire .......................................... 22

1.3 Phase 02 : Montage des dossiers du sociétaire ........................................................... 22

1.3.1 La moralité ........................................................................................................... 23

1.3.2 La capacité d’endettement .................................................................................... 23

1.3.4 La capacité de remboursement ............................................................................. 23

1.3.5 La garantie ............................................................................................................ 24

1.4 Phase 03 : Décision d’octroi de crédit ........................................................................ 24

1.5 Phase 04 : autorisation de déblocage. ......................................................................... 25

1.6 Phase 05 : déblocage de crédit. ................................................................................... 25

1.7 Phase 06 : remboursement et suivi de recouvrement de crédit. .................................. 25

1.8 Contrôle des Opérations .............................................................................................. 26

1.4 Le taux d’intérêt .......................................................................................................... 26

Section2 : Présentation des opérations de crédit ............................................................. 26

2.1 Evolution de montant des crédits octroyés en milliards d’Ariary .............................. 27

2.2 Evolution du nombre de crédit octroyé(en unité) ....................................................... 27

2.3 Encours de crédit en milliards d’Ariary ...................................................................... 28

- XXXV -

2.4 Montant de crédit en souffrance ................................................................................. 28

2.5 Taux de remboursement instantané (fin d’année) ....................................................... 29

Section 3 : Identification des différents risques ............................................................... 30

3.1 Risques relatifs à la phase de recouvrement ............................................................... 30

3.2 Les risques au moment de la collecte des garanties .................................................... 30

3.3 A la date de clôture des comptes ................................................................................ 30

3.4 Risque relatif à l’engagement du sociétaire ................................................................ 31

3.5 Confusions des tâches ................................................................................................. 31

Conclusion partielle du deuxième chapitre .............................................................................. 31

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................ 32

Section1 : L’analyse des résultats ..................................................................................... 32

1.1 La procédure de crédit ................................................................................................ 32

1.1.1 Les points forts de la procédure de crédit ............................................................ 32

1.1.2 Les points faibles de la procédure de crédit ......................................................... 33

1.2 Les opérations de crédit .............................................................................................. 34

1.2.1 Les points forts des opérations de crédit .............................................................. 34

1.2.2 Les points faibles des opérations de crédit ........................................................... 35

1.3 Les différents risques identifiés .................................................................................. 35

1.3.1 Les points forts du système d’identification des risques ...................................... 36

1.3.2 Les points faibles du système d’identification des risques .................................. 36

Section 2 : Diagnostic FFOM ............................................................................................. 37

2.1 Analyse interne de l’URCECAM ............................................................................... 37

2.1.1 Forces internes ..................................................................................................... 37

a. Structure et organisation interne ............................................................................ 37

b. Portefeuille de crédits ............................................................................................ 38

c. Structure financière ................................................................................................ 38

d. Gestion du personnel ............................................................................................. 39

- XXXVI -

e. Système de contrôle interne et surveillance ........................................................... 39

2.1.2 Faiblesses interne ................................................................................................. 40

a. Structure et organisation interne ............................................................................ 40

b. Portefeuille de crédit .............................................................................................. 40

c. Système de contrôle interne et surveillance ........................................................... 41

d. Structure financière ............................................................................................... 41

e. Gestion du personnel ............................................................................................. 41

2.2 Analyses de l’environnement externe de l’URCECAM ............................................. 41

2.2.1 Opportunités ......................................................................................................... 41

a. Environnements politiques .................................................................................... 42

b. Environnements légaux ......................................................................................... 42

c. Environnements sociaux ........................................................................................ 43

2.2.2 Menaces ................................................................................................................ 43

a. Environnements politiques .................................................................................... 43

b. Environnements économiques ............................................................................... 43

c. Environnements légaux ......................................................................................... 43

d. Environnements concurrentiels ............................................................................. 44

Section 3 : Validation des hypothèses ............................................................................... 45

3.1 Hypothèse 1 : Les procédures actuelles permettent de détecter les risques ................ 45

3.2 Hypothèse 2 : les risques constatés permettent d’améliorer d’avantage le

fonctionnement de système ............................................................................................... 46

Section 4 : Recommandations générales ........................................................................... 46

4.1 Proposition des solutions ............................................................................................ 46

4.2.1 Renforcement de la règle de séparation des tâches et fonctions .......................... 46

4.2.2 Formalisation du contrôle de l’affectation des fonds octroyés ............................ 47

4.2.3 Elaboration de politique tarifaire adaptée ............................................................ 47

4.2.4 Traitement des garanties ...................................................................................... 47

- XXXVII -

4.2.5 Recouvrement des prêts ....................................................................................... 48

4.2 Mise en œuvre opérationnelle ..................................................................................... 49

Conclusion partielle de la troisième chapitre ........................................................................... 49

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50

OUVRAGES ........................................................................................................................ VIII

NOTE DE COURS .............................................................................................................. VIII

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... IX

ANNEXES ................................................................................................................................ X

LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................... XI

TABLE DES MATIERES ............................................................................................. XXXII

CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE MAITRISE DES RISQUES ...

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