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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 1 / 28

CONTROLE DE GESTION

Prix de Cession Internes

– Centres de Responsabilité et Centres de Profit –

INTRODUCTION

SOMMAIRE

INTRODUCTION.......................................................................................................................................................................... 1

1 NOTIONS DE « CENTRE DE RESPONSABILITE » ET DE « CENTRE DE PROFIT » (3 POINTS = 1.5 POINTS + 1.5 POINTS) ................................................................................................................................................................................ 2

2 NOTIONS DE « CESSIONS INTERNES » (3 POINTS) .................................................................................................. 6 2.1 PRINCIPE GENERAL (1 POINT) ........................................................................................................................................ 6 2.2 INTERET (1 POINT) ......................................................................................................................................................... 8 2.3 CRITIQUE DES DIFFERENTES EVALUATIONS ENVISAGEABLES DES PCI (1 POINT) ........................................................... 8

OPPORTUNITE DE FABRIQUER LE PRODUIT « X » (4 POINTS) .................................................................................. 13 2.4 INTERET POUR L’ENTREPRISE DE FABRIQUER LE PRODUIT « X » .................................................................................. 13

1.1.1 Stratégie 1 : stratégie actuelle (2 points) ............................................................................................................... 14 1.1.2 Stratégie envisageable (2 points) ........................................................................................................................... 15

2.5 LE PRIX DE CESSION INTERNE RETENU PERMET-IL D’OPTIMISER LE RESULTAT GLOBAL DE L’ENTREPRISE ? (1 POINT). 17 2.6 ORIGINE DE LA DIFFERENCE DE RESULTAT ENTRE LES DEUX STRATEGIES 1 ET 2. (2 POINTS)....................................... 18

3 DETERMINATION DES LIMITES DU PRIX DE CESSION INTERNE ET MARGES DE MANŒUVRE POSSIBLES. (2 POINTS)............................................................................................................................................................ 20

4 ETUDE DE L’OPPORTUNITE POUR LE CENTRE « A » D’AUGMENTER LES VENTES SUR LE MARCHE EXTERIEUR – CONCLUSION. (2 POINTS)........................................................................................................................... 24

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1 Notions de « centre de responsabilité » et de « centre de profit »

(3 points = 1.5 points + 1.5 points)

• Dans son index des termes définis, le Plan Comptable Général (P.C.G. 1982) définit les notions de

« centre de responsabilité » et de « centre de profit » de la façon suivante :

« Centre de responsabilité :

Centre de travail, centre de coût, centre de profit conçus pour correspondre à un échelon de

responsabilité dans l’entreprise.

Centre de Profit :

Synonyme de « compte d’exploitation élémentaire ». Voir « compte d’exploitation analytique ».

Compte d’exploitation analytique :

Compte dressé en comptabilité analytique pour comparer aux produits courants les charges qui leurs

correspondent.

La différence constitue une marge ou un résultat selon le contenu du coût.

A une activité correspond un « compte d’exploitation élémentaire ».

La sommation des comptes d’exploitation élémentaires fournit le « compte d’exploitation

analytique ».

Son résultat est le même qu’en comptabilité générale, aux différences d’incorporation près. ».

• Vu sous un angle de rentabilité, la comptabilité analytique propose donc le calcul de coûts de

centres de responsabilité (qui groupent les charges dépendant d’un agent ayant reçu délégation

d’une responsabilité) :

- Coûts prévisionnels, coûts réels ou les deux en vue de les comparer entre eux.

- Lorsqu’il est possible de faire correspondre des produits courants à un centre de responsabilité

de charges, l’ensemble est désigné par « centre de profit » et permet de dégager, par responsable,

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le profit correspondant sous forme d’une marge (coût partiel) ou d’un résultat d’exploitation

(coût complet).

Dans ce cas, les charges directes (marchandises, matières premières, autres charges directes)

transitent comme les charges indirectes par les centres d’analyse qui sont alors des centres de

responsabilité de toutes les charges courantes et, le cas échéant, de tous les produits courants

correspondants.

• Le principe de base de l’ensemble est donc le suivant : mesurer les performances d’un collaborateur

implique de connaître précisément de quoi il est responsable.

Pour cela, il est nécessaire de découper l’entreprise en centres de responsabilité clairement identifiés

pour lesquels chaque responsable dispose d’une certaine indépendance et autonomie à l’égard des

MOYENS à mettre en œuvre et du choix des OBJECTIFS à atteindre.

• Un centre de responsabilité est donc une entité organisationnelle de gestion qui dispose d’une

délégation d’autorité sur les MOYENS (humains, matériels, financiers, …) et d’une capacité de

négociation sur les OBJECTIFS.

Un centre de responsabilité peut être constitué par un atelier, un secteur d’atelier, mais aussi par une

usine entière…

Un centre de responsabilité doit correspondre à une homogénéité technique. Il doit être placé sous

l’autorité d’un responsable unique.

Il faut pouvoir mesurer l’activité du centre, les charges qu’il engage et éventuellement les produits

qu’il engendre.

En outre, il faut qu’il corresponde à une définition claire et précise.

Un CENTRE DE PROFIT est un centre de responsabilité pour lequel l’objectif est de générer un

certain profit.

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Il existe plusieurs Centres de Responsabilité :

NB :

- Un responsable hiérarchique doit posséder l’autorité hiérarchique et budgétaire.

- Il a la capacité de négocier les objectifs et les moyens alloués.

- Le degré de négociation dépend du type de contrôle de gestion en place dans l’entreprise.

On ne doit juger un centre de responsabilité que sur les éléments qu’il maîtrise.

Centre de coûts

1. Opérationnels (service production par exemple), principales caractéristiques :

- Atteinte du niveau de production prévue

- Minimisation du coût des produits

- Respect de la qualité.

2. Discrétionnaires (service administratif par exemple), principales caractéristiques :

- Exécution du service

- Respect du budget du service

Centre de chiffre d’affaires (exemple : service commercial).

• Il ne supporte que des coûts de fonctionnement (aucun coût de production) :

- « Maîtrise » du prix de vente

- « Maîtrise » des quantités

- Coûts du service (indépendant du Prix de Vente du produit)

• Il va être jugé sur :

- Le Chiffre d’affaires | Le mix des

- Les quantités vendues | ventes

- Respect du coût du service.

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Centre de Profit

• Un centre de profit est un centre de responsabilité pour lequel l’objectif est de générer un

certain profit.

• Maîtrise des charges et des produits

• Il va être jugé sur :

- Le résultat

- Le chiffre d’affaires

- Les principaux postes de charges

Budget Réel

Contribution au résultat de l’entreprise 100 100

Frais de siège (1) (40) (60)

________________________________ _____ ____

Résultat 60 40

============================ ===== ====

(1) Les frais de siège ne sont pas maîtrisés par le centre de responsabilité. On ne juge un

centre de responsabilité de profit que sur les éléments qu’il maîtrise.

Centre de Rentabilité ou d’investissement

• Résultat / Moyens mis en œuvre

• Résultat / « Capitaux investis »

• Résultat / (Investissement + BFR)

• Ce centre de responsabilité a délégation sur les investissements.

• Valorisation de la production de certains centres pour les faire passer d’un Centre de Coût à

un Centre de Profit.

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2 Notions de « cessions internes » (3 points)

2.1 Principe Général (1 point)

Dans les groupes et dans les entreprises dont la structure est décentralisée se pose la question des

transactions entre centres ou divisions de l’entreprise ou du groupe rendus autonomes.

Les prix de cessions internes (ou prix de transfert) ont pour premier avantage de transformer la plupart

des centres de responsabilité en centres de profit dont on peut aisément mesurer les performances. Le

principal objectif est d’essayer de transmettre la pression du marché à l’ensemble des filiales et divisions.

Ainsi, certaines entreprises peuvent aller jusqu’à autoriser leurs filiales à s’approvisionner à l’extérieur

(fournisseurs ou sous-traitants externes), cela afin de mettre leurs fournisseurs internes en situation de

concurrence avec les contraintes du marché qu’impose tout système de prix dans une économie

concurrentielle.

Il existe cependant deux contraintes principales pouvant être la cause de situations conflictuelles :

• Ne pas remettre en cause l’autonomie conférée aux centres de responsabilité ;

• Assurer la compatibilité entre les objectifs poursuivis par les centres et les objectifs généraux de

l’entreprise.

La méthode est donc fondée sur la création de factures « fictives » entre les centres et n’a aucune

influence sur le résultat global de l’entreprise. En effet, le résultat est fictif car il ne peut y avoir de

résultat réel que lorsque la vente effective des produits se réalise à l’extérieur.

Les seuls obstacles à la fixation libre des prix de cessions internes sont :

d’une part, l’évaluation juste des performances des centres et,

d’autre part, la satisfaction de leurs dirigeants.

Il n’existe pas de solution miracle et il n’y a pas non plus de solution unique.

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Selon le Plan Comptable, les entreprises peuvent évaluer les cessions internes soit au coût du produit

cédé ou du service fourni, soit pour une valeur différente de ce coût : les prix des cessions internes peuvent

être fixés en fonction des besoins de gestion et, en particulier, refléter soit le coût réel, soit un coût

préétabli, soit un prix de vente prévisionnel, soit un coût additionné d’une marge, soit encore un prix

librement débattu entre établissement ou divisions.

En tout état de cause, les stocks de produits fabriqués par l’établissement cessionnaire avec des éléments

fournis par l’établissement cédant sont évalués au coût de production pour l’entreprise, abstraction faite

du résultat fictif inclus dans le prix de cession de ces éléments (PCG p. II.122).

Pour bien comprendre que les cessions internes n’ont aucune influence sur le résultat global de

l’entreprise, il suffit de se rappeler que les cessions sont enregistrées :

• Par l’établissement fournisseur : au crédit du compte « 187 – Biens et Prestations de services

échangés entre établissements (produits) » par le débit du compte de liaison « 181 » ouvert au nom de

l’établissement client.

• Par l’établissement client : au débit du compte « 186 – Biens et prestations de services échangés entre

établissement (charges) » par le crédit du compte de liaison « 181 » ouvert au nom de l’établissement

fournisseur.

• Pour l’ensemble de l’entreprise, les comptes « 186 » (exemple : « 1860 – Achats Internes ») et « 187 »

(exemple : « 1870 – ventes internes ») présentent des soldes qui s’annulent.

Et lorsque chacun des établissements tient une comptabilité analytique distincte dans le cadre d’une

comptabilité générale unique pour l’ensemble des établissements, le compte « 18 » n’est pas utilisé. Les

cessions internes sont alors enregistrées en comptabilité analytique ; la comptabilité générale n’enregistre

que les opérations faites avec les tiers.

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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 8 / 28 2.2 Intérêt (1 point)

Les cessions internes peuvent être des cessions de produits intermédiaires, de produits finis, de

prestations de service, d’immobilisations, entre deux ou plusieurs établissements distincts d’une même

entreprise ou entre deux ou plusieurs services d’un même établissement.

Le Prix de Cession Interne (PCI) ne modifie pas le résultat global de l’entreprise car il s’agit seulement

du prix qu’un centre vendeur facture fictivement à un centre acheteur, ces deux centres appartenant à la

même entreprise.

Son intérêt est de transformer un centre de coûts qui n’a pas de recettes en un centre de profit qui peut

comparer des ventes, mêmes fictives, à des charges.

2.3 Critique des différentes évaluations envisageables des PCI (1 point)

• D’une façon générale, il ne faut pas oublier qu’il faut déterminer un PRIX permettant de concilier à la

fois :

– un OPTIMUM INDIVIDUEL : la maximisation de la performance du centre

– un OPTIMUM COLLECTIF : la maximisation de la performance de l’entreprise.

Exemple de PCI - Prix de transfert :

Centre fournisseur : « A » Centre client : « B »

Achat externe : 100

Coûts indirects : 50

Coût total 150

Achat interne : 250

Coûts indirects : 100

Coût total 350

Hyp. 1

PCI 250

Gain 100

Prix de vente du marché : 320 (externe)

Perte 30

Coût total hyp. 1 : 350

Gain total : 70

Hyp. 2 PCI 140

Perte 10

Coût total hyp. 2 240

Prix de vente du marché : 320 (externe)

Gain 80

Gain total : 70

Compte de Résultat

Achat : 100

Coûts Indirects : 150

Chiffre d’affaires : 320

Bénéfice : 70

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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 9 / 28 Rappel : Valeur Ajoutée = Chiffre d’affaires – Consommations externes.

« A » « B » Entreprise

Chiffre d’affaires

Consommation externe

250

(achat de « A3 »- 100

320

(achats internes à « A ») -

250

320

(Achats) - 100

Valeur Ajoutée 150 70 220

Il existe deux méthodes pour la fixation d’un Prix de Cession Interne

• On a coutume de distinguer deux approches : par référence aux coûts et par référence aux prix du

marché.

1. Approche par référence aux coûts

Coûts complets réels (« A » vend à « B » au coût de revient du produit + une marge

éventuelle)

Cette méthode ne permet pas de juger de l’efficacité d’un centre.

En effet, le centre qui cède sa production au coût complet aura automatiquement un compte

d’exploitation analytique (ou compte de résultat) équilibré.

Transfert de l’efficacité / inefficacité de « A » sur « B ».

Plus le produit coûte cher à « A » mieux il se porte, au contraire de « B » !

La performance à mesurer est un problème.

Coûts complets standards (a pour avantage de donner une mesure de la performance) :

Evidemment, le centre producteur gardera pour lui les gains résultant d’une amélioration

de la productivité, mais le centre fournisseur voit sa performance influencée par le niveau

d’activité du centre client : problème d’absorption des frais fixes.

La difficulté se situe sur la périodicité de révision des coûts standards. Si la période est trop

espacée, « A » va cumuler des bénéfices (diminution de l’économie d’échelle des coûts).

Un autre problème peut survenir si les volumes réels ne sont pas les mêmes que ceux prévus :

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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 10 / 28 « A » « B »

CF 1 000

CV 50

Quantité 10

Coût total = 1 500

Mais si, à une période donnée, « B » n’achète à

« A » que 8 unités :

CA « A » = 150 x 8 = 1 200

CF = 1 000

CV = 50 x 8 = 400

-----------

Coût total = 1 400

Coût par produit = 150 = PCI Perte = 200

Coûts standards variables :

Cette méthode élimine l’inconvénient cité ci-dessus, mais les charges de structure restent

alors, en totalité, à la charge du centre fournisseur.

Le centre « A » ne couvrira jamais ses frais fixes.

« B » ne peut construire un coût complet.

Coûts standards variables additionnés d’un forfait de frais fixes :

Par exemple : 50 produits + 1 000 €

Cette méthode vise à éliminer les inconvénients des différentes méthodes précédentes. Elle

donne les conséquences suivantes :

- l’unité cliente est incitée à acheter au moins le volume prévu ;

- les charges variables du centre client coïncident avec celles de l’entreprise et du centre

fournisseur, ce qui va dans le sens de la convergence des objectifs.

Coûts marginaux :

Cette solution est issue de la théorie économique.

Elle est donc peu appliquée du fait de la difficulté matérielle de calculer le coût marginal.

Exemples de marge :

Marge moyenne du secteur

Coûts des capitaux investis

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2. Approche par référence aux prix du marché

Conditions :

- Existence d’un prix de marché et d’une concurrence pure et parfaite.

Avantages :

- Permet de mieux situer la performance du centre de responsabilité en quantité

- Constitue une motivation supplémentaire

Inconvénients :

- Les PCI ont instaurés une plus grande délégation aux centres de responsabilité, mais si le

PCI est égal au prix du marché, le centre de responsabilité client peut être amené à acheter à

l’extérieur. D’où intervention de la direction.

- Le prix de marché doit répondre à des charges qui n’existent pas à l’intérieur de

l’entreprise (exemple : frais de pub…), il faudrait donc minorer le prix vente des coûts de

commercialisation.

C’est-à-dire : PCI = Prix de Marché – Coûts Commercialisation.

Prix du marché courant :

Cette solution suppose l’existence d’un marché fiable et transparent, ce qui est loin d’être

souvent le cas dans la pratique (absence de marché, par exemple, de certains produits

intermédiaires…)

Prix du marché minoré des frais de distribution :

C’est une technique courante lorsque le centre acheteur est un département commercial et

que le centre cédant est une unité de fabrication qui distribue ses produits par l’int

Prix de cession négocié :

Il peut être fortement influencé par les rapports de force existants entre les centres

concernés.

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Politique du « double prix » :

Cette méthode permet de concilier les avantages et les inconvénients des méthodes fondées

sur les coûts et celles fondées sur les prix du marché.

Elle consiste à laisser chaque centre libre d’optimiser son résultat en fixant les PCI de la

façon la plus avantageuse pour lui, mais tout en optimisant le résultat global de l’entreprise.

Cela suppose qu’il y ait obligation de se fournir à l’intérieur de l’entreprise.

Il y aura donc deux prix :

- pour le centre cédant : le prix du marché ou le coût complet standard, suivant celui des

deux qui est le plus élevé ;

- pour le centre acheteur : le prix du marché ou le coût complet standard, suivant celui des

deux qui est le plus bas ;

L’écart entre le prix versé et le prix reçu correspond au coût payé par l’entreprise au titre de la politique

de groupe du fait qu’elle oblige les centres concernés à travailler entre eux plutôt qu’à s’adresser à

l’extérieur.

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Opportunité de fabriquer le produit « X » (4 points)

Le centre « A » atteint sa capacité maximale :

900 produits vendus sur le marché

300 produits vendus au centre « B »

---------------

1 200 unités

2.4 Intérêt pour l’entreprise de fabriquer le produit « X »

Il convient pour cela de comparer deux stratégies possibles :

• la stratégie actuelle et

• la stratégie envisageable.

A l’intérieur de chaque stratégie, nous évaluerons ainsi :

• le résultat du centre « A » ;

• le résultat du centre « B » ;

• le résultat global de l’entreprise dans son ensemble.

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1.1.1 Stratégie 1 : stratégie actuelle (2 points)

- Selon cette stratégie, le centre « A » fabrique et vend 900 unités de produits type « A105 » sur le

marché extérieur par semaine.

- La capacité de production possible actuelle étant de 1 200 unités au maximum par semaine et chaque

unité absorbant ainsi 120 € de partie fixe, le coût fixe hebdomadaire total est donc de :

120 € x 1 200 unités = 144 000 €

- Dans ces conditions :

Résultat du centre « A »

Ventes sur le marché extérieur : 600 € x 900 produits « A105 » 540 000

- Coût variable

- Coût fixe

260 € x 900 produits

120 € x 1 200 produits

- 234 000

- 144 000

= Résultat du centre « A » (bénéfice) 162 000

Résultat du centre « B »

= Résultat du centre « B » (néant) 0

Résultat global de l’entreprise

Résultat du centre « A » (bénéfice) 162 000

Résultat du centre « B » (néant) 0

= Résultat Global 162 000

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1.1.2 Stratégie envisageable (2 points)

- Selon cette stratégie, le centre « A » travaillerait à sa capacité maximale, soit 1 200 produits.

900 produits type « A105 » écoulés sur le marché extérieur, comme précédemment, et 300 produits

de même type destinés au centre « B ».

- Dans ces conditions :

Résultat du centre « A » Ventes totales (marché extérieur + centre « B ») 600 € x (900 + 300) produits « A105 » 720 000

- Coût de production complet : (260 variables + 120 fixes) € x (900 + 300)

produits « A 105 »

- 456 000


Résultat additionnel du centre « B » Ventes sur le marché extérieur 1 000 € x 300 produits « X » 300 000

- Achats (consommés) au centre « A » (au PCI)

(cession interne) :

- Coûts additionnels de fabrication :

600 € x 300 produits « A105»

(300 Variables + 200 Fixes) € x 300 produits

- 180 000

- 150 000

= Résultat du centre « B » (perte) - 30 000



Résultat du centre « B » (perte) - 30 000

= Résultat Global (bénéfice) 234 000

- Vérification au niveau du Compte de résultat global de l’entreprise

(achats et ventes à l’extérieur) :

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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 16 / 28 COMPTE DE RESULTAT GLOBAL

Coût de fabrication de 1 200 produits

« A105 » du centre « A »=

Coût de fabrication additionnel de 300

produits « X » du centre « B » =

SOLDE CREDITEUR = BENEFICE

456 000

150 000

234 000

Production vendue (centre « A ») :

600 € x 900 produits « A105 » =

Production vendue (centre « B ») :

1 000 € x 300 produits « X » =

540 000

300 000

TOTAL 840 000 TOTAL 840 000

CONCLUSION

On constate (par rapport à la stratégie 1 : stratégie actuelle) :

Une amélioration du résultat du centre « A » pour :

264 000 € – 162 000 € = 102 000 €

Une amélioration du résultat global de l’entreprise pour :

234 000 € – 162 000 € = 72 000 €

Mais une détérioration du résultat du centre « B » pour :

0 € – 30 000 € = - 30 000 €

L’entreprise a donc intérêt à fabriquer le produit « X » (meilleur résultat d’ensemble), mais cette

décision va entraîner un conflit entre les centres « A » et « B » puisque le centre « B » aura une perte de

30 000 € (perte de rentabilité conduisant « B » à refuser cette hypothèse).

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2.5 Le prix de cession interne retenu permet-il d’optimiser le résultat global de l’entreprise ? (1 point)

Le prix de cession interne (PCI) retenu permettrait d’optimiser le résultat global si la stratégie 2

pouvait être mise en œuvre.

Or, ce n’est pas le cas ici car elle occasionnerait un conflit entre les deux centres de profit « A » et

« B ». Ne pouvant être adoptée à cause de cette raison, le résultat global de l’entreprise ne pourra

être optimisé.

Le prix de cession interne (PCI) retenu (égal au prix de marché, de 600 € ici) ne paraît donc pas

satisfaisant (optimal) puisqu’il est source de profit.

Il convient donc de rechercher « un autre PCI » qui, tout en rendant possible la réalisation de la

stratégie 2, n’entraînerait aucun conflit entre les centres de profit « A » et « B ».

(Voir question suivante 5).

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2.6 Origine de la différence de résultat entre les deux stratégies 1 et 2. (2 points)

L’amélioration de résultat global de l’entreprise (stratégies actuelle et envisageable = stratégies 1 et 2)

de 72 000 € s’explique par :

a) Une meilleure absorption des charges fixes du centre « A » (le centre travaille à son maximum

d’activité soit 1 200 produits « A105 ») :

Coûts fixes totaux absorbés (imputés) du centre (stratégie 2 : « A » vend à « B »)

120 € x 1 200 produits = 144 000 €

- Coûts fixes absorbés (imputés) par la stratégie 1 (« A » ne vend pas à « B »)

144 000 € x 900/1 200 produits = - 108 000 €

--------------

soit un coût de sous-activité évité par la stratégie 2 de

144 000 € x 300/1 200 produits = 36 000 €

========

b) Le profit marginal procuré par la vente de 300 produits « X » nouveaux :

Recette marginale 1 000 € x 300 produits « X » = 300 000 €

- Coût marginal :

[(centre « A » : 260 € + 120 €) + (centre « B » : 300 + 200 €)] x 300 produits « X » = - 264 000 €

------------

= Profit marginal 36 000 €

========

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En résumé :

36 000 € + 36 000 € = 72 000 €

Résultat hypothèse 1 = 162 000

Résultat hypothèse 2 = 234 000

----------

≠ 72 000

Comptabilisation pré établie informatisée (hypothèse 1) :

Coût variable : 260 € / unité

Coût fixe : 120 € / unité

Quantité : 900 unités

Coûts fixes imputés :

Coût variable : 260 € x 900 unités = 234 000

Coût fixe : 120 € x 900 unités = 108 000

------------

= 342 000

Réconciliation des résultats analytique et générale :

CA = 540 000

- Coûts = - 342 000

------------

Résultat de comptabilité analytique 198 000

- Mali de sous activité - 36 000

------------

Résultat de comptabilité générale 162 000

=======

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3 Détermination des limites du prix de cession interne et marges de manœuvre possibles.

(2 points)

a) Condition d’acceptabilité du PCI par le centre « A »

Le centre « A », comme tout centre de profit, n’acceptera pas de vendre à perte au centre « B ».

Le centre « A » acceptera donc de vendre le produit de type « A105 » au centre « B » si le PCI décidé

couvre au moins son coût de production complet, c’est-à-dire :

Eléments du coût Sur une base de 1 200

produits « A105 »

Sur une base de 900

produits « A105 »

Coût variable unitaire

+ Coût fixe unitaire :

144 000 € / 1 200 produits

144 000 € / 900 produits

260 €

120 €

260 €

160 €

Coût de production complet unitaire 380 € 420 €

Le PCI de 380 € sera acceptable par le centre « A » sur une base de 1 200 produits « A105 ». Il doit

être de 420 € sur une base de 900 produits « A105 » (cas actuel).

b) Condition d’acceptabilité du PCI par le centre « B »

Le centre « B » acceptera, en tant que centre de profit, de fabriquer le produit « X » à la condition

qu’il ne diminue pas son résultat global.

Cela signifie que le résultat marginal de l’opération est alors nul.

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PCI -TD _ Centres Resp et Profit_Correction CAS.doc 21 / 28 Soit x le PCI acceptable sur la base d’une activité maximale de 300 unités

(calcul du coût supplémentaire pour « B ») :

Prix de vente unitaire du produit « X »

- Achat unitaire au centre « A » au PCI

- Coûts additionnels de fabrication : 300 € variables + 200 € fixes

(par unité produite) =

1 000 €

- x €

- 500 €

= Résultat marginal 0 €

D’où : x = 500 €

Le PCI de 500 € est donc acceptable par le centre « B » sur une base de pleine capacité de 300

produits « X ».

Bien sûr, si la vente de produits « X » est inférieure à 300 unités, le coût spécifique du produit « X »

augmentera et donc le PCI maximum acceptable par le centre « B » diminuera.

c) Limites du prix de cession interne

Le PCI doit donc être compris entre 380 € et 500 €.

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d) Proposition d’une solution

Le PCI de 420 € peut permettre d’éviter les conflits entre les centres « A » et « B ».

Ainsi :

- Le centre « B » produira le produit « X » (300 unités).

- Chaque produit lui procure en effet un bénéfice marginal de :

1 000 € (prix de vente) – 420 € (PCI) – 500 € (coûts additionnels de fabrication) = 80 €.

- Le centre « A » travaillera à pleine capacité (1 200 produits « A105 »).

- Chaque produit « A105 » transféré au centre « B » lui procure un bénéfice de :

420 € (PCI) – 380 € (Coût de production) = 40 €

Vérification de la « Stratégie 2 avec un PCI fixé à 420 € » :

Résultat du centre « A » Ventes totales (marché extérieur + centre « B ») 600 € x 900 produits « A105 »

(marché extérieur) = 540 000 €

420 € x 300 produits « A105 »

(centre « B ») = 126 000 €

--------------

666 000 €

666 000

- Coût de production complet : (260 + 120) € x (900 + 300) produits «A 105» - 456 000


Ou, ce qui revient au même :

Bénéfice sur ventes externes : (600 € – 380 €) * 900 produits = 198 000 €

+ Bénéfice sur ventes internes : (420 € – 380 €) * 300 produits = 12 000 €

------------

Bénéfice total à capacité maximale (1 200 produits) = 210 000 €

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Résultat additionnel du centre « B » Ventes sur le marché extérieur 1 000 € x 300 produits « X » 300 000

- Achats (consommés) au centre « A » (au PCI) :

- Coûts additionnels de fabrication :

420 € x 300 produits « A105»

(300 Variables + 200 Fixes) €x*300 produits

- 126 000

- 150 000

= Résultat du centre « B » (bénéfice) 24 000


Bénéfice sur ventes externes : [(1 000 € – (420 + 500 €)] x 300 produits = 24 000 €

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Ainsi, les deux centres de profit « A » et « B » apparaissent bénéficiaires en ne démotivant pas leurs

responsables respectifs.



Résultat du centre « B » (bénéfice) 24 000

= Résultat Global (bénéfice) 234 000

Tous les partenaires ont donc intérêt à fabriquer le produit « X » en l’absence de conflit.

On remarquera que le compte de résultat global de l’entreprise reste inchangé avec son bénéfice de

234 000 € (voir question 3.1 précédente)

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4 Etude de l’opportunité pour le centre « A » d’augmenter les ventes sur le marché

extérieur – Conclusion. (2 points)

Appelons ce nouveau scénario « Stratégie 3 ».

Selon cette stratégie, le centre « A » ne vend que sur le seul marché extérieur (aucune centre à « B »

et donc pas de fabrication de produits « X ») :

il est alors possible d’écouler 1 060 produits « A105 » à 595 € l’unité.

a) Avantage de cette stratégie 3 pour le centre « A » et conséquence pour l’entreprise.

Résultat du centre « A » Ventes (uniquement sur le marché extérieur) 595 € x 1 060 produits « A105 » = 630 700

- Coût variable

- Coût fixe

-------------------

= Coût total

260 € x 1 060 produits « A 105 » = 275 600 €

120 € x1 200 produits « A105 » = 144 000 €

-------------

419 600 €

- 419 600


Avantage pour le centre « A » :

Cette Stratégie 3 améliore la rentabilité du centre par rapport à la stratégie 2 désormais réalisable avec

un PCI de 420 € (bénéfice de 211 100 €contre 210 000 € pour la stratégie 2).

Inconvénient pour l’entreprise dans son ensemble :

Le résultat global de l’entreprise n’est pas optimisé. En effet :

- la stratégie 2 procurait un résultat global de 234 000 € (bénéfice)

- la stratégie 3 ne procure qu’un résultat global de 211 100 € (bénéfice) puisque le centre

« B » n’intervient plus (résultat additionnel = 0)

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Inconvénient pour le centre « B » :

Comme dit précédemment, n’intervenant plus, il ne peut améliorer sa prestation (abandon du projet de

fabrication des produits « X »).

b) Conclusion : proposition d’une solution

La solution doit permettre à l’entreprise de conserver son bénéfice global de 234 000 € de la

stratégie 2 rendue réalisable tout en résolvant le conflit entre les centres « A » et « B » :

Le produit « X » doit pouvoir être fabriqué par le centre « B » et les deux centres « A » et « B »

doivent se révéler bénéficiaires.

En outre, on visera à ce que le centre « A » ne fasse pas un bénéfice inférieur à 211 100 €, bénéfice

qu’il pouvait espérer par la stratégie 3.

On abandonnera la stratégie 3 en aménageant simplement le PCI de la stratégie 2.

Le centre « A » continuera à vendre sur le marché extérieur 900 produits « A105 ».

Sur ces ventes externes, il réalisera donc un bénéfice de :

(600 € – 380 €) x 900 produits = 198 000 €.

Pour que la production de « X » intéresse « A », il faut qu’il puisse réaliser un bénéfice de

+ 211 100 € :

Résultat sur le marché 198 000 €

Résultat sur « B » x €

-------------

d’où x = 131 000 €

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Pour atteindre un bénéfice égal au bénéfice espéré de la stratégie 3, soit 211 100 €, il faut donc que la

cession des 300 produits « A105 » au centre « B » procure un bénéfice égal à

211 100 € – 198 000 € = 13 100 €.

Appelons x la nouvelle valeur du PCI (x = PCI). On doit pour cela avoir :

(x – 380 €) x 300 produits « A105 » ≥ 13 100 €.

d’où :

300x – 114 000 = 13 100

300x = 13 100 + 114 000 = 127 100

x = 127 100 / 300

x ≥ 423.67 €

Résultat du centre « A » Ventes totales (marché extérieur + centre « B ») 600 € x 900 produits « A105 » (marché

extérieur) = 540 000 €

423.67 € x 300 produits « A105 »

(centre « B ») = 127 100 €

--------------

667 100 €

667 100

- Coût de production complet : 380 € x 1 200 produits « A105 » - 456 000



Bénéfice sur ventes externes : (600 € – 380 €) * 900 produits = 198 000 €

+ Bénéfice sur ventes internes : (423.67 € – 380 €) * 300 produits = 13 100 €

------------

Bénéfice total à capacité maximale (1 200 produits) 211 100 €

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Le centre « A » retrouve bien son bénéfice espéré de la stratégie 3 (211 100 €) tout en adaptant la

stratégie 2.

Résultat additionnel du centre « B » Ventes sur le marché extérieur 1 000 € x 300 produits « X » = 300 000

- Achats (consommés) au centre « A » (au PCI)

- Coût fixe (additionnels de fabrication)

-----------------------------------------------------------

= Coût total

423.67 € x 300 produits « A 105 » = 127 100 €

500 € x 300 produits = 150 000 €

-------------

277 100 € - 277 100

= Résultat du centre « B » (bénéfice) 22 900


Bénéfice sur ventes externes : [1 000 € - (423.67 € + 500 €) * 300 produits = 22 900 €

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Le centre « B » peut fabriquer son produit « X » tout en réalisant un bénéfice additionnel

Les deux centres « A » et « B » sont donc tous deux justement motivés et bénéficiaires (absence de

conflit).

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Résultat du centre « B » (bénéfice) 22 900

= Résultat Global de l’entreprise (bénéfice) 234 000

L’entreprise retrouve bien son résultat optimisé de la stratégie 2, soit 234 000 €, sans source de conflit

avec les centres « A » et « B ». On remarquera que le compte de résultat global de l’entreprise reste

inchangé avec son bénéfice de 234 000 € (voir question 3.1 précédente). On remarquera enfin que le

PCI, soit 423.67 €, est bien ici situé dans la fourchette proposée [380 € ; 500 €].

Finalement, pour que la stratégie 2 intéresse à la fois « A » et « B », il faut que :

423.67 € = < PCI = < 500 €

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