Contribution la mise en place de la comptabilit analytique

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE LA SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT DE GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

Présenté par : RANDRIANIAINA ANDRIAMIFIDY Solofo

Sous l’encadrement de :

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008-2009

SESSION : NOVEMBRE 2009

DATE DE SOUTENANCE : 18 novembre 2009

« CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DE LA

COMPTABILITE ANALYTIQUE »

Cas HASYMA Groupe GEOCOTON

ENCADREUR PEDAGOGIQUE

Madame RASAONINA Haingotiana

Enseignant chercheur à l’Université

d’Antananarivo

ENCADREUR PROFESSIONNEL

Monsieur RAKOTOARISOA Hery-Zo

Tsirafesy

Directeur Financier et Comptable de

HASYMA

REMERCIEMENTS

Un grand remerciement à l’Eternel qui m’a donné de la force pour élaborer ce

mémoire.

Ce présent mémoire n’a pu être réalisé sans la collaboration d’un certain nombre de

personnes auxquelles nous adressons nos vives reconnaissances.

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude et ma respectueuse reconnaissance à :

• Monsieur le Président de l’université d’Antananarivo ;

• Monsieur RANOVONA Andriamaro, Doyen de la Faculté de DROIT,

d’ÉCONOMIE, de GESTION et de SOCIOLOGIE ;

• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de

conférences, Chef du Département GESTION ;

• Madame RAVALITERA Rafarasoa, Enseignant chercheur à l’Université

d’Antanarivo, Président du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion ;

• Mon encadreur pédagogique, Madame RASAONINA Haingotiana,

Enseignant chercheur à l’Université d’Antananarivo, qui a bien voulu

m’encadrer durant l’élaboration de ce mémoire et qui m’a accordé ses

précieux temps malgré ses engagements ;

• Mon encadreur professionnel, Monsieur RAKOTOARISOA Hery-Zo

Tsirafesy, Directeur Financier et Comptable de la société HASYMA, qui grâce

à ses multiples fonctions, a apporté une véritable touche d’expert à notre

travail.

Mes remerciements également à :

• tous les enseignants du Département Gestion qui ont bien voulu me prodiguer

leurs connaissances durant mes années d’études à l’Université

d’Antananarivo ;

� mes amis et tous ceux qui nous ont prêté mains fortes pour la réalisation de

ce mémoire.

Je remercie également tout le personnel de la société HASYMA pour leur soutien et

leur convivialité.

Et enfin, il est difficile pour moi d’oublier de remercier mes parents, frères et sœurs

et mes amis qui m’ont aidé matériellement et moralement durant mes années d’études et

qui m’ont fourni leur dévouement particulier dans la réalisation de ce mémoire.

Merci à Tous !

i

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

LISTE DES TABLEAUX

LISTES DES FIGURES

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : CADRAGE DE L’ETUDE

CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE HASYMA

Section 1. Généralités

Section 2. Structure organisationnelle de la société HASYMA :

Section 3. Environnement de HASYMA

CHAPITRE 2 RAPPELS THEORIQUES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

Section 1. Définitions et objectifs

Section 2. Principes de base de la comptabilité analytique :

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES

CHAPITRE 1 ORGANISATION DU SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE

Section 1. Codification hors analytique

Section 2. Codification analytique

Section 3. Procédures d’enregistrement des factures

CHAPITRE 2. DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES

ii

Section 1. Analyse du système comptable analytique

Section 2.Indentification et formulation des problèmes

TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES, RECOMMANDATIONS, ET RESULTATS ATTENDUS

CHAPITRE 1 SOLUTIONS PROPOSEES

Section 1. Comptabilité analytique intégrée :

Section 2. Traitements nécessaires pour avoir des informations

CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS, RESULTATS ATTENDUS ET LIMITES

Section 1. Recommandations générales :

Section 2. Résultats attendus et limites

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

iii

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

BOA : Bank of Africa

C.A. : Conseil d’Administration

CFDT : Compagnie Française pour le Développement des Fibres Textiles

COPACO : Compagnie Cotonnière

COTONA : Cotonnerie d’Antsirabe

CUMP : Coût Unitaire Moyen Pondéré

D.F.C. : Directeur ou Direction Financier(e) et Comptable

D.G. : Directeur ou Direction Général(e)

DAGRIS : Développement Agro-industriel du Sud

DIR.COM ou D.C: Direction commerciale

DIR.IND ou D.I.: Direction industrielle

DIR.PROD : Direction de production

DRAMCO : Dramsy Company

DRH : Direction des Ressources Humaines

FAC : Fonds d’Aide et de Coopération

FED : Fonds Européen de Développement

FIFO : First in First Out

FOFIFA: FOiben’ny FIkarohana ho an’ny Fampandrosoana ny eny Ambanivohitra

HASYMA: HASY Malagasy

IAS: International Accounting Standard

INDOSUMA : Industrie Oléagineuse du Sud Malagasy

IRCT : Institut de Recherches du Coton et des Textiles Exotiques

LIFO: Last in First Out

S.A.: Société Anonyme

SAMANGOKY : Société d’Aménagement du Bas Mangoky

SEDEFITA : Société d’Etudes et de Développement du Fiherenana et de la Taheza

SEIM : Société d’Exportation et d’Importation de Mahajanga

SIB : Société Industrielle du Boina

SOMACOU : Société Malgache de Couverture

S.W.O.T: Strength Weaknesses Opportunities Threats

iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Codes géographiques ............................................................................................ 35

Tableau 2 : Codes directions/services ...................................................................................... 36

Tableau 3 : Codes activité Production ...................................................................................... 39

Tableau 4 : Codes activité commerciale................................................................................... 40

Tableau 5 : Codes opération .................................................................................................... 41

Tableau 6: Codes nature d'activité ........................................................................................... 42

Tableau 7 : Structure simplifiée du plan analytique en fonction du besoin d’information de HASYMA .................................................................................................................................... 68

Tableau 8 : Codification des localités ....................................................................................... 69

Tableau 9 : Codification des activités et des directions et services ......................................... 70

Tableau 10 : Illustration............................................................................................................ 72

Tableau 11 : Ventilation des charges aux sections analytiques ............................................... 73

Tableau 12 : Suivi bugétaire par compte général .................................................................... 75

Tableau 13 : Prix coton graine en fonction de la qualité ......................................................... 76

Tableau 14 : Répartition de qualité par site ............................................................................. 76

Tableau 15 : Consommation toile, lien, énergie, carburant .................................................... 78

Tableau 16 : Centres d'analyse................................................................................................. 82

Tableau 17 : Exemple de clé de répartiton des charges indirectes du site Ambilobe ............. 84

Tableau 18 : Tableau de répartition des charegs indirectes (en milliers d’ariary) .................. 87

Tableau 19 : Coût moyen du transport par centre .................................................................. 88

Tableau 20 : Taux de la Vatoeka par site ................................................................................. 88

Tableau 21 : Coût d'achat de cotons graines (en millier d’Ariary) ........................................... 89

Tableau 22 : Valorisation des sorties de cotons graines (en milliers d’ariary) ........................ 89

Tableau 23 : Coût d’égrenage (en milliers d’ariary) ................................................................. 90

Tableau 24 : Coût d’égrenage de fibres et de graines (en milliers d’ariary) ............................ 91

Tableau 25 : Coût de production de fibre (en milliers d’ariary) ............................................... 91

Tableau 26 : Coût de production graine (en millier d’ariary) ................................................... 92

v

Tableau 27 : Valorisation de Fibre(en millier d’ariary)............................................................. 92

Tableau 28 : Valorisation de graine (en millier d’ariary) .......................................................... 92

Tableau 29 : Coût de revient de fibre(en millier d’ariary) ....................................................... 93

Tableau 30: Coût de revient graines (en millier d’ariary) ........................................................ 93

Tableau 31 : Tampon ou imprimé du service fait .................................................................... 97

Tableau 32 : Fiche de stocks des fournitures ........................................................................... 98

Tableau 33 : Consommation des services utilisateurs ............................................................. 98

Tableau 34 : Etat de consommation des services utilisateurs ................................................. 98

Tableau 35 : Enregistrement comptable et analytique ........................................................... 99

Tableau 36 : OD analytique ...................................................................................................... 99

vi

LISTES DES FIGURES

Figure 1: Activités de HASYMA ................................................................................................... 9

Figure 2 : Processus d’égrenage coton-graine ......................................................................... 12

Figure 3 : Structure géographique de HASYMA ....................................................................... 14

Figure 4: Localisation des zones d’intervention de HASYMA................................................... 16

Figure 5: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA .............................................. 17

Figure 6: Organigramme site Tuléar......................................................................................... 23

Figure 7: Organigramme de l’antenne Antananarivo .............................................................. 23

Figure 8: Traitement des charges de la comptabilité générale ............................................... 30

Figure 9 : Schéma circuit des factures reçues .......................................................................... 44

Figure 10 : Schéma circuit des factures émises ....................................................................... 46

Figure 11 : Processus de fabrication ........................................................................................ 77

Figure 12 : Traitement des charges directes et indirectes ....................................................... 80

1

INTRODUCTION

Actuellement, l’environnement du monde des affaires est très évolutif et parfois non

maitrisable par suite de la globalisation des marchés, la concurrence et surtout la crise

mondiale. Face à cette concurrence de plus en plus agressive, les dirigeants des sociétés

doivent avoir un style de gestion efficace et appuyé sur des outils pertinents car ce monde

est aussi conditionné par des nombreux facteurs d’ordre national (tels que l’économie

nationale, la concurrence etc.) qu’international (crise financière mondiale etc.). La réussite

est basée sur la surveillance et l’analyse des ces facteurs.

L’information joue un rôle très important pour suivre les changements de cet

environnement et surtout pour y survivre. Les enjeux sont basés sur la circulation des

informations. Plus elle est lente, plus les actions à entreprendre sont presque non fiables et

ne sont pas nécessairement adaptives aux situations en temps réel. Pour fixer un objectif,

prendre une décision dépend de la collecte des informations internes tout d’abord, dans le

sens de la connaissance de soi même, puis les informations externes pour prendre en

compte les contextes externes.

Du point de vue comptable, l’information dans l’entreprise peut prendre plusieurs

formes et parvenir de différentes sources selon les objectifs et les attentes des

gestionnaires. La comptabilité générale constitue un outil de gestion efficace et ses

informations sont entre autres destinées à l’extérieur de l’entreprise tandis que la

comptabilité analytique est orientée vers l’intérieur de l’entreprise, renseigne les décideurs

des conditions internes d’exploitation en vue de prendre des décisions.

La prise d’une bonne décision est liée aux bonnes informations. Mais ces dernières ne

sont pas gratuites et dépendent d’un bon système d’information. Un système d’information1

est un ensemble de sous systèmes qui retrace, collecte, traite, analyse, emmagasine et

distribue l’information de manière à faciliter la prise de décisions et de trouver les solutions

appropriées au bon moment aux problèmes. Plus le système est bon, les informations

1 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, éd NATHAN, 1997

2

fournies sont aussi bonnes (précises, fiables, rapides, utiles, à moindre coût). Ainsi, avoir un

outil de gestion performant égale avoir un bon système d’information. Autrement dit, une

modification du système d’information implique aussi une modification de l’outil.

Du point de vue système d’information comptable, la société HASYMA, au sein de

laquelle nous avons effectué notre stage de préparation de ce mémoire, dispose un système

qui évolue dans le temps.

� Avant l’année 2005, le système comptable de HASYMA est basé sur un

logiciel DBASE 4 ayant des supports papiers pour les imputations comptables ;

� Après 2005, le système informatique est utilisé par le biais du logiciel

SAGE 100.

Avec l’ancien système comptable, la comptabilité analytique existe au sein de la

société HASYMA par le biais d’une codification des données (sections analytiques). Après le

changement du système par l’arrivée du SAGE 100, la tenue de la comptabilité analytique

n’existe plus vues les spécificités des deux logiciels. D’ailleurs, l’organisation structurelle de

HASYMA a changé suite aux divers facteurs (création des services, disparation des services

changement du Siège Social, redéfinition des activités etc.).

En effet, la question suivante peut être posée : « est-il possible d’améliorer l’ancien

système comptable pour pouvoir assurer la continuité de la tenue de la comptabilité

analytique ou au contraire de mettre en place la comptabilité analytique avec le système

actuel ? ».

Pour répondre à cette question, par rapport au problème de non compatibilité des

deux supports (DBASE 4 et SAGE), la mise en place de la comptabilité analytique avec le

système actuel peut être envisagée. Il est logique que l’ancien système n’est pas du tout

adaptable au nouveau système vu le changement de la structure de la société et d’autres

facteurs comme les besoins d’information de l’entreprise.

Ainsi, le thème de ce mémoire s’intitule donc « contribution à la mise en place de la

comptabilité analytique cas HASYMA (Groupe GEOCOTON) » qui œuvre à la recherche d’un

système d’information permettant la prise de décision et l’amélioration de gestion.

Pour réaliser ce mémoire, nous avons procédé, d’une part :

3

• à une consultation des documents auprès de :

- C.E.R.G. (Centre d’Etude et de Recherche en Gestion),

- SITE Ambatonakanga,

- Bibliothèque universitaire

• à une consultation des cours

Et d’autre part, des enquêtes et des entretiens ont été aussi menés, au niveau du

personnel du service comptabilité, pour collecter des informations. Ainsi, pour présenter cet

ouvrage, notre plan est divisé en trois grandes parties pour mener à bien notre étude.

En premier temps, nous allons cadrer notre étude. D’une part, la société HASYMA

sera présentée dans son ensemble en partant de son identification, son historique, ses

activités et son environnement et d’autre part, un rappel théorique sur la comptabilité

analytique sera fait en donnant sa définition, ses objectifs et ses principes de base.

En deuxième temps, nous procédons à un diagnostic du système comptable

analytique afin de faire sortir ses points forts et ses points faibles pour identifier et formuler

les éventuels problèmes. Ces problèmes peuvent être catégorisés en trois niveaux, à savoir :

• les problèmes d’ordre technique : plan analytique nous soumis à un objectif

précis, plan complexe, codification non conforme à une logique comptable.

• les problèmes organisationnels : plan obsolète, difficulté d’imputation pour le

comptable, difficulté sur la communication, difficulté sur le principe de

responsabilité et la non fiabilité de la procédure

• des cas particuliers : difficulté sur suivi budgétaire et sur le calcul de coût.

Et enfin, dans un troisième temps, nous allons proposer des solutions à ces

problèmes et entreprendre des recommandations nécessaires et présenter les résultats

attendus.

PREMIERE PARTIE :

CADRAGE DE L’ETUDE

Dans cette première partie, nous allons présenter, en premier lieu, la société

d’accueil HASYMA, et en second lieu, nous allons faire un rappel théorique sur la comptabili-

té analytique qui est le centre d’intérêt de notre thème.

Pour cela, la société HASYMA sera présentée sous les trois angles suivants :

1. Généralités : identification de la société, historique et activités,

2. Structure organisationnelle,

3. Environnement : environnement externe et environnement interne.

Ce rappel théorique sur la comptabilité analytique nous permet :

• de bien cerner notre thème,

• et enfin de proposer des solutions avec des cohérences théoriques et pra-

tiques.

4

CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE HASYMA

Ce chapitre va nous permettre de voir la société HASYMA dans son ensemble. Il nous

permet de connaitre ladite société et nous faire suivre son évolution aussi bien dans le

temps que dans l’espace. Il nous livre également son mécanisme général sur sa structure

organisationnelle ainsi que le détail de celle-ci. Par ailleurs, nous verrons également, dans ce

chapitre, les activités, les objectifs et l’environnement de HASYMA.

Section 1. Généralités

Dans cette section nous allons voir successivement l’identification de la société HA-

SYMA, son historique et ses activités.

1.1. Identification :

La société HASY MALAGASY (HASYMA) est une société cotonnière malgache opérant

à Madagascar depuis 1979.

Voici un résumé de sa fiche technique :

- Forme juridique : Société Anonyme (S.A) ;

- Capital : 11 926 800 000 Ariary, dont 90% appartiennent au groupe français

GEOCOTON (ex DAGRIS) et 10% à l’Etat Malagasy ;

- Adresse du siège social : Lot IVN 176PL, Immeuble Ny Avotra Anosivavaka,

Ambohimanarina, BP. 692, Antananarivo 101, Madagascar.

- Année de création : 1979 ;

- Numéro d’identification fiscale : 105.009.140 ;

- Numéro statistique : 001162.11.1962.0.10007 ;

- Numéro du registre du commerce : 2009B-00048 ;

HASYMA accompagne les planteurs de coton, par leur encadrement technique, la

fourniture des intrants et l’allocation des microcrédits. Elle achète et égrène les cotons-

graine afin de vendre aux filateurs les fibres, et aux huiliers, les graines.

5

1.2. Historique :

La présentation de la société HASYMA commence avec une présentation du contexte

historique et de son évolution. L’historique est divisé en trois phases :

(i) la période avant la relève de la CFDT par HASYMA, antérieure à 1979 ;

(ii) la période après 1979, jusqu’à la privatisation en 2004 ; et

(iii) la période après la privatisation,

1.2.1. La période avant 1979

Le coton (Landihazo ou Hasy en malgache), en tant que matière première pour la

fabrication de tissus, est connu depuis fort longtemps à Madagascar. Il y eut, du temps de la

monarchie Hova, des ateliers royaux et une petite industrie textile familiale en pays betsileo

alimentés par du coton de type sub spontané, Gossypium arboreum et punctatum, produit

en pays sakalava et dans la région d’Ambositra2.

Au début du XXe siècle, sous l’impulsion des industriels français du textile

(Association Cotonnière Coloniale), l’implantation de la culture sous une forme extensive, a

été tentée en Afrique francophone y compris Madagascar. Entre 1903 et 1906, sur la côte

Ouest, des essais ont été entrepris mais les résultats se sont avérés infructueux à cause de la

virulence du parasitisme. D’autres travaux ont été menés pendant sept ans, de 1926 à 1933,

dans la région du Lac Alaotra, mais aucun résultat n’a été obtenu pour la même raison.

Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, un effort de recherche sur l’emploi

des insecticides de synthèse a été mené par l’Institut de Recherches du Coton et des Textiles

Exotiques (IRCT), déjà installé à l’époque sur la Station du Sisal du Mandrare. La Compagnie

Française pour le Développement des fibres Textiles (CFDT), à son tour, est intervenue à

partir de 1954.

La mise au point par l’IRCT et la CFDT des techniques culturales et des procédés de

lutte contre les parasites ont conduit au développement de la culture à partir de 1956. Il faut

2 Source : Etude de la filière coton du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche malgache en 2005.

6

mentionner également que, grâce au soutien financier du Fonds d’Aide et de Coopération

(FAC) et du Fonds Européen de Développement (FED), l’extension s’est opérée assez

rapidement du Sud au Nord du pays. Les études pédologiques et climatiques menées à

l’époque ont conduit à l’identification de près de seize zones favorables à la culture du coton

dont 9 dans le Sud et 7 dans le Nord.

Pendant 25 ans, de 1954 à 1979, avec l’appui permanent de l’IRCT, la CFDT a assuré

l’encadrement général du développement de la culture cotonnière à Madagascar. Une

convention conclue à Antananarivo le 26 août 1959 avec la Caisse de Stabilisation des Prix du

Coton à Madagascar, puis une convention décennale conclue le 22 octobre 1966 avec le

Gouvernement de la République de Madagascar, ont chargé la CFDT du développement de

la culture cotonnière à Madagascar.

Se conformant aux dispositions de l’Ordonnance 73-063 du 2 octobre 1973

(ordonnance de finances pour 1973), obligeant les sociétés étrangères exerçant dans le

Territoire de procéder au transfert de leur siège social au plus tard le 31 décembre 1973, et

suite à des négociations entre les autorités malgaches et la CFDT, une filiale de droit

malgache de cette dernière a été créée avant le 31 décembre 1973 avec effet rétroactif au

1er octobre 1973 sous la raison sociale « CFDT-MADAGASCAR » subrogeant dans les droits et

obligations de la CFDT pour l’ensemble de ses activités sur le Territoire malgache.

1.2.2. La période 1979 à 2004 :

Conformément à la Convention en date du 31 janvier 1979 entre le Gouvernement

de la République Démocratique de Madagascar et la CFDT-MADAGASCAR, et suite à la

décision de l’AGE du 1er décembre 1978 de la CFDT-MADAGASCAR, de procéder à une

augmentation de capital de 700.000.000 FMG portant ainsi le capital à 1.000.000.000 de

FMG et en vertu des délibérations de l’AGE en date du 9 octobre 1978 transférant à titre

gracieux à l’Etat Malagasy des actions correspondant à ladite augmentation, la CFDT-

MADAGASCAR ayant l’Etat malgache comme majoritaire des actionnaires, est transformée

en une société nationalisée et a pris le nom de HASY MALAGASY en abrégé HASYMA.

Par la suite des augmentations de capital ont eu lieu pour arriver avant la

privatisation à 15.134.500.000 FMG dont 61,98% appartenaient à l’Etat malagasy et 38,02%

7

appartenaient à DAGRIS (Développement AGRoIndustriel du Sud). Ce dernier est la nouvelle

appellation de la CFDT.

Pendant la période 1979 à 2004, la production cotonnière malgache a connu une

évolution irrégulière avec une très forte hausse, toutefois, pendant trois campagnes de 1984

à 1986 (42 871 tonnes en 1985), suivie de périodes de hausses et de baisses mais la

production s’est effondrée à 8.000 tonnes en 2002. Pendant cette période, on assiste à la

diminution du nombre de privés ou de grandes fermes intéressés par le coton, ceci pour des

raisons surtout d’ordre financier. Cet abandon a été toutefois compensé par une forte

augmentation du paysannat à partir de 1995.

En 2000, la chute de production a été la conséquence de la baisse du niveau de prix

du coton graine annoncé aux planteurs de la région du Sud dès le début de la campagne, ce

qui a entraîné une forte diminution de la production (-44%) dans cette région. Grâce aux

efforts de Haya associés à une légère augmentation du cours mondial, ce prix a pu être

progressivement revu à la hausse avant le démarrage de la campagne de la région du Nord,

laquelle a pu obtenir un meilleur résultat.

La baisse brutale de la production en 2002 (8171 tonnes) est la conséquence du

retard du paiement des planteurs en 2001 dû à des difficultés de trésorerie de HASYMA,

suite à la crise politique généralisée qui frappait le pays. Par rapport à la période précédente,

on note les faits suivants : un soutien plus limité de la recherche, une implantation du

système de partenariat avec quelques organismes étatiques et privés pour la recherche

appliquée, l’octroi de crédit de campagne par la BOA et la CECAM, le développement du

paysannat, notamment des organisations paysannes, la libre concurrence en matière d’achat

du coton graine et d’égrenage, la détérioration de la situation financière de HASYMA due

essentiellement à la baisse du cours mondial de la fibre depuis plusieurs années, elle-même

due, en grande partie, aux subventions accordées par certains pays à leurs producteurs de

coton.

1.2.3. Situation après 2004 :

Depuis 1996, HASYMA figurait parmi les entreprises nationales à privatiser. A la suite

d’une longue démarche de privatisation, HASYMA fut privatisée en 2004 après adjudication

8

par le groupe DAGRIS (ex CFDT). En application de la loi 96-011 du 13 août 1996, modifiée

par la loi 98-014 du 19 novembre 1998 portant désengagement de l’Etat des entreprises du

secteur public, un Contrat de cession et d’acquisition d’actions en date du 07 octobre 2004 a

été conclu entre la République de Madagascar et DAGRIS S.A. L’Etat malagasy a cédé

786.655 actions à DAGRIS soit l’équivalent de 51,98%. Cette transaction a permis à DAGRIS

de devenir l’actionnaire majoritaire de HASYMA à hauteur de 90% du capital.

Une production de 13 900 tonnes de coton graine en 2004, HASYMA s’est fixé

comme objectif 15 000 à 16 000 tonnes en 2005. Plus de 16 000 ha ont été semés dans le

Sud, mais les deux cyclones Ernest et Filapia en janvier 2005 ont détruit près de 1 200 ha et

provoqué un excès d’eau à Analamisampy et Ankililaoka. Dans le Nord-Ouest, les difficultés

d’accès dues à l’inondation, n’ont pas permis d’assurer convenablement

l’approvisionnement des planteurs en intrants. Le retrait très tardif des eaux, ont empêché

les planteurs de labourer et de semer à temps.

HASYMA a déployé de gros efforts pour intéresser le maximum de planteurs, en

fixant le prix d’achat du coton graine à 2750 fmg/kg (contre 2050 fmg/kg en 2004), mais

cette augmentation est largement étouffée par une hausse très importante des prix des

intrants (environ 55%) suite essentiellement à la dévaluation de la monnaie malgache. Ces

chiffres témoignent de l’état critique dans lequel se trouve actuellement la filière coton

malgache.

Au niveau de l’évolution de la culture par système de culture on note la quasi-

disparition de la culture irriguée du coton, le remplacement partiel de ce type de culture par

la culture pluviale qui n’a toutefois pas réussi son envol, plutôt le contraire, ce type de

culture ayant baissé à environ 5.000 tonnes en 2003, une chute de la culture de décrue,

surtout en 2002. Ce type de culture n’a pas encore retrouvé son niveau d’avant.

La culture cotonnière à Madagascar est conduite suivant trois systèmes

d’exploitation : la culture paysannale, les petites exploitations privées et les grandes fermes.

Alors que le nombre de petits planteurs privés ne cesse de diminuer et les grandes

exploitations ont quasiment disparu, il ne reste actuellement que la culture paysanne. Elle

est le fait surtout d’un système de paysannat dit « individuel » et de petits producteurs

organisés en groupements, encadrés par HASYMA. Entre 1995 et 1999, les groupements ont

AGRONOMIE

assuré plus de 50% de la production totale. Ce taux a légèrement diminué en 2000 (46%) et

est remonté de nouveau à partir de 2001 pour atteindre 73% en 2003

planteurs affiliés à des groupements est passé de 570 en 1991 à 7 532 en 2004.

1.3. Activités :

Etant une entreprise cotonnière, la société HASYMA a comme activité

• agronomique : encadrement, culture cotonnière, conseils,

appui technique aux producteurs de coton graine, distribution des produits et

matériels et prestation de services néces

• industrielle : égrenage de coton graine,

• commercialisation

La société se trouve donc presque en amo

de la société HASYMA peuvent se présenter comme suit

Mode de culture, Utilisation des

intrants agricoles, Emploi des matériels

agricoles.

Encadrements techniques et agricoles des

planteurs

9

INDUSTRIE


est remonté de nouveau à partir de 2001 pour atteindre 73% en 2003


une entreprise cotonnière, la société HASYMA a comme activité

: encadrement, culture cotonnière, conseils,


matériels et prestation de services nécessaires à la production du coton,

grenage de coton graine,

commercialisation des balles de fibres et de graines huilières

La société se trouve donc presque en amont et en aval du secteur coton.

de la société HASYMA peuvent se présenter comme suit :

Figure 1: Activités de HASYMA

Source : HASYMA

Production des cotons graines par l’intermédiaire des paysans planteurs

(cotonniers)

Egrenage des cotons graines pour obtenir des fibres (produits)

et des graines de cotons (sous-

produits)

Cotons graines Egrenage

COMMERCIALE


est remonté de nouveau à partir de 2001 pour atteindre 73% en 2003. Le nombre de


une entreprise cotonnière, la société HASYMA a comme activité :

: encadrement, culture cotonnière, conseils, vulgarisation et


saires à la production du coton,

huilières et semencières.

nt et en aval du secteur coton. Les activités

Vente fibres et graines de coton

locale et à l'étranger

Commercialisation des produits

obtenus.

10

1.3.1. Activités agronomiques :

HASYMA dispose de sites de vulgarisation qui servent notamment à réaliser des

essais sur les nouveaux pesticides au niveau de la protection des insectes utiles et des doses

appliquées. Les essais des échantillons de nouveaux produits durent au minimum 5 ans.

Ces sites sont au nombre de cinq et sont situés dans la zone de Tuléar : Ampasikimbo

(6 Ha), Bemanaraha (10 Ha), Ankazoabo (2 Ha), Ankililoaka (2 Ha), Mitsinjo (1,5 Ha). C’est à

partir des résultats de ces essais que sont déterminés les produits ainsi que les dosages

utilisés par HASYMA.

En ce qui a trait à l’amélioration variétale, FOFIFA propose une variété qui est ensuite

testée au niveau de HASYMA, par son service de vulgarisation avant d’être acheminée aux

planteurs.

Les critères de choix des variétés cultivées sont :

- variété à cycle court,

- variété adaptée à la condition climatique,

- rendement fort,

- qualité des fibres répondant aux besoins des filateurs.

HASYMA réalise également des recherches agronomiques :

- sur les engrais : phosphate d’ammoniaque, urée, Guano (engrais phosphaté),

zezika sisal, taroka,

- les essais sur les nouveaux matériels agricoles,

- les maladies fongiques,

- la rotation culturale (tous les 4 ans) dont les cultures cultivées sont : Vignia

(lojo), Flagellus (kabaro), Dollicas (antaka) et arachides.

1.3.2. Activités industrielles :

HASYMA est une société industrielle qui transforme les graines de coton en fibre de

coton et en graines huilerie. Le coton est la matière première de cette dernière. La société

HASYMA achète des cotons auprès des coton-cutteurs.

11

L’industrie textile est un ensemble des opérations nécessaires pour transformer les

matières premières textiles en produits finis textiles. La société HASYMA est une société

d’industrie textile qui transforme les cotons en produits textiles. L’égrenage du coton graine

s’effectue au niveau des usines de transformation. Le processus de traitement de celui-ci se

passe par différentes étapes énumérées ci-après :

- l’aspirateur aspire le coton-graine du camion ou des magasins et l’envoie

jusqu’au séparateur ;

- le séparateur délasse le coton-graine amassé en provenance des camions et

élimine les impuretés (cailloux, tiges, débris capsules,…);

- le nettoyeur fait le nettoyage du coton-graine (complète le nettoyage effectué

par le séparateur) ;

- le distributeur régularise le débit de l’égreneuse, convoie le coton-graine

nécessaire jusqu’à l’égreneuse et envoie à un trop plein le surplus de coton-

graine ;

- le nettoyeur « feeder » fait subir au coton-graine un nettoyage complet avant

de le passer à l’égreneuse ;

- l’égreneuse sépare les graines et les fibres ;

- le superjet (Lint cleaner) nettoie la fibre, élimine les graines et les impuretés

qui ont traversé les barreaux de l’égreneuse ;

- le condenseur récupère les fibres à la sortie du superjet et des nettoyeurs, les

amasse sous forme de rouleau et les achemine vers la presse ;

- le pressage est constitué par un piston qui compresse la fibre dans un coffre

pour lui donner la forme d’une balle (d’un poids de 200 kg) ;

- le cerclage consiste à attacher les balles par des fils de fer.

Arrivés dans la machine égrenage, les cotons se séparent de leurs graines. Ces

dernières ne constituent pas des déchets. Ces sont des graines huilerie pour fabriquer des

huiles alimentaires. Les graines de cotons, d’une part, sont utilisées pour fabriquer des huiles

de cuisine, d’autre part, elles sont traitées pour servir de semence pour la prochaine

campagne de culture. La société HASYMA procède au traitement des graines pour garder

12

leur pureté et à leur multiplication afin d’obtenir une bonne semence pour une meilleure

production de récolte. Vendues aux sociétés locales, les graines constituent un second

revenu pour la société HASYMA.

Le processus de fabrication peut être présenté comme dans la figure ci-dessous.

Figure 2 : Processus d’égrenage coton-graine

Source : HASYMA

Super jet (Lint cleaner)

Condenseur

Presse

Balles

Cerclages Filateurs

Magasin Aspirateur

Camions

Séparateur

Nettoyeur

Nettoyeur Feeder

Distributeur

Égreneuse 1 LUMMUS

Égreneuse 2 LUMMUS

Semence

Stockage pour huilerie

Ventilateur (Rejet de L’air d'aspiration)

Ventilateur (Aspiration des poussières dans

chambres à poussières)

Graines Fibres Poussière

13

1.3.3. Activités commerciales :

De façon isolée, une entreprise ne peut pas survivre. Elle entretient des relations

étroites avec les acteurs de son environnement tels que : les fournisseurs, les partenaires

financiers (banques), les concurrents, les salariés et surtout les clients. Sa survie est donc

conditionnée par cette étroite relation. Ainsi, la relation Entreprise-Client se résume par la

vente, c’est-à-dire la consommation des produits fabriqués par l’entreprise et la relation

Entreprise-Fournisseur, c’est l’achat : les biens et services nécessaires à la fabrication des

produits.

La commercialisation des fibres de cotons constitue une ressource financière pour la

société et fait démarrer ses activités à venir. Elle forme leur revenu brut, qui comprend la

masse totale monétaire de leur travail. Leur revenu net est ce qui reste franc et quitte

déduction faite de ce qu’il faut payer les personnels, entretenir les équipements, en tout,

payer leurs charges.

Les graines de cotons sont des sous produits dérivés de cotons graines. Elles font

l’objet d’une vente. Elles sont vendues aux sociétés locales, aux usines huilières. La vente des

graines est effectuée à des sociétés nationales huilières. La vente des graines huilières se

limite sur le marché intérieur. Elle n’exige pas ni qualité ni variété. Les sociétés : INDOSUMA,

SIB, SEIM, DRAMCO sont ses clients potentiels.

Section 2. Structure organisationnelle de la société HASYMA :

La structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant, de manière

formelle, les missions de chaque unité de l’entreprise et les modalités de collaboration entre

les unités.3

La société HASYMA (siège à Antananarivo) est composée de quatre sites et une

antenne :

- site Tuléar ;

3 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, éd NATHAN, 1997

- site Ambilobe ;

- site Majunga ;

- site Port-Bergé et

- antenne Antananarivo.

Les sites et l’antenne Antananarivo sont des représentants de la société

générale ou siège) dans diverses localités

structure géographique de HAYMA peut être présentée dans la figure suivante

Figure

2.1. Siège social

L’administration de HASYMA se distingue en deux sortes. Elle est centralisée au

niveau de son siège et décentralisée au niveau des

l’habilité de prendre des décisions stratégiques.

ses activités mais dépendent stratégiquement de la direction générale (siège).

Les zones d’intervention de la société

ouest de Madagascar. Il faut distinguer

• La Région Nord

zone périphérique

(> 1500 mm) avec un

350 kg/ha.

SITE TULEAR SITE AMBILOBE

14

Bergé et ;

antenne Antananarivo.

Les sites et l’antenne Antananarivo sont des représentants de la société

dans diverses localités où la société opère. D’une manière générale, la

structure géographique de HAYMA peut être présentée dans la figure suivante

Figure 3 : Structure géographique de HASYMA

Source : HASYMA

Siège social et représentants :


et décentralisée au niveau des sites et antenne. La direction générale a

l’habilité de prendre des décisions stratégiques. Les sites n’ont qu’une autonomie de gestion


Les zones d’intervention de la société HASYMA se trouvent presque sur la partie

Il faut distinguer :

Région Nord-Ouest : elle correspond à la zone d’Amb

zone périphérique Port-Bergé et de Majunga. La pluviométrie y est sécurisée

1500 mm) avec un rendement moyen en coton graine de l’ordre de 1

SIEGE SOCIAL

SITE AMBILOBE SITE MAJUNGA SITE PORT-BERGEANTANANARIVO

Les sites et l’antenne Antananarivo sont des représentants de la société (direction

D’une manière générale, la

structure géographique de HAYMA peut être présentée dans la figure suivante :


La direction générale a

s n’ont qu’une autonomie de gestion


se trouvent presque sur la partie

elle correspond à la zone d’Ambilobe, et la

Bergé et de Majunga. La pluviométrie y est sécurisée

rendement moyen en coton graine de l’ordre de 1

ANTENNE ANTANANARIVO

15

Elle recoupe les zones cotonnières d’Ambilobe, de Mampikony à Port-Bergé (Zone

Nord), de Mampikony à Ambato-Boëni (Zone Sud). Le coton graine de la zone d'Ambilobe est

égrené sur la même usine, celui de la zone Nord sur Port-Bergé.

La culture du coton est réalisée principalement sur Baiboho (culture de décrue) avec

quelques exceptions sur la zone d'Ambilobe où l'on peut rencontrer un complément

d'irrigation ou de la culture semi-pluviale.

Ainsi, la région Nord-Ouest est divisée, du fait d’égrenage, en deux sites : site

Ambilobe pour la zone nord et le site Port-Bergé pour la zone Sud.

• La Région Sud-ouest : elle correspond à la région de Tuléar. La

pluviométrie y est déficitaire (de 350 à 900 mm suivant les zones) avec un

rendement moyen en coton graine de l’ordre de 750 kg/ha.

Elle recoupe les secteurs cotonniers de Analamisampy (zone I), Ankililoaka (zone II),

Bas-Fiherenana (zone III), Moyen Fiherenana (zone IV) et Ankazoabo (zone V).

Pour la région Sud-ouest, l’égrenage des coton-graines, des tous les secteurs

cotonniers, est assurée par l’usine de Tuléar, et c’est pour la même raison que la région

Nord-ouest, un site est donc situé à Tuléar.

L’antenne à Antananarivo est un représentant commercial de HASYMA. Les zones

d’intervention de HASYMA sont présentées dans la figure ci-dessous.

16

Figure 4: Localisation des zones d’intervention de HASYMA

Source : HASYMA

2.2. Organigramme

Comme HASYMA possède trois

nous allons voir en premier lieu

celle des ses sites et antenne.

2.2.1. Structure de la direction générale

D’une manière générale

comme suit au niveau de la Direction

Figure 5: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA

2.2.1.1.

Le Conseil d’Administration est l’organe suprême de l’administration de la société

HASYMA. Il constitue un organe législatif. La définition des grandes orientations politique

stratégiques est sa préoccupation générale. Il prend

significatifs sur la vie de HASYMA

SG-Dir. Ressouces Humaines

Dir. Financière & Comptable

comptable

Contrôleur de

17

2.2. Organigramme :

Comme HASYMA possède trois sites et une antenne, qui dépendent de son siège,

nous allons voir en premier lieu la structure de sa direction générale (siège) et en second lieu

2.2.1. Structure de la direction générale :

générale, l’organigramme de la société HASYMA

Direction Générale (siège).

: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA

Source : HASYMA

2.2.1.1. Le conseil d’administration (C.A.) :


. Il constitue un organe législatif. La définition des grandes orientations politique

est sa préoccupation générale. Il prend toutes les décisions

HASYMA. Il est composé de cinq membres

C.A

Direction Générale

Dir. Financière & Comptable

Chef comptable

Contrôleur de gestion

Dir. Production

Dir. Industriel Commerciale

Auditeur interne

Secrétariat DG

et une antenne, qui dépendent de son siège,

la structure de sa direction générale (siège) et en second lieu

HASYMA se schématise

: Organigramme de la Direction Générale de HASYMA


. Il constitue un organe législatif. La définition des grandes orientations politiques et

toutes les décisions ayant des impacts

membres dont les quatre

Dir. Commerciale

18

administrateurs sont choisis par le groupe GEOCOTON et le cinquième par l’Etat en raison

des compétences en gestion et en administration d’une société.

Les administrateurs sont réunis en session ordinaire mais parfois en session

extraordinaire en cas de besoin. Le président du C.A. est élu par une élection entre les

membres.

2.2.1.2. La Direction Générale :

Occupée par le Directeur Général (DG), la direction générale prend en charge la

direction de la société. Elle applique ou exécute les décisions émises lors du conseil

d’administration pendant une session, elle est donc un organe exécutif. Le directeur général

organise et règle la société dans son ensemble. Il chapeaute les différentes directions telles

que la direction financière et comptable, la direction commerciale, la direction de

production, le secrétariat général/direction des ressources humaines et la direction

industrielle de la société.

La direction générale est la direction suprême des toutes les directions de la société

HASYMA. Elle assure la bonne marche de ladite société tant qu’au niveau économique que

social. La direction générale oriente la stratégie de la société, anime par un certain style de

commandement, organise la structure et son fonctionnement et contrôle les résultats.

Il faut à noter que certaines tâches, de la direction générale, peuvent être déléguées

à des responsables hiérarchiques qui détiennent une parcelle de la fonction (secrétariat

Général, conseillers, adjoint, etc.).

2.2.1.3. Le Secrétariat Général et la Direction des Ressources

Humaines :

Le secrétariat général assure la gestion administrative de la société et les affaires

générales de HASYMA.

Il a comme rôle :

- de suivre les travaux juridiques et contentieux,

- les affaires générales (contrat, dossiers administratifs, archive etc.),

19

- recevoir tous les dossiers judiciaires, les plaintes des personnels et des clients,

- surveiller de près les dossiers judiciaires déposés,

- étudier et analyser ces dossiers,

- traiter et superviser les dossiers d’assurances et contentieux.

Quant à la direction des ressources humaines, celle-ci assure la gestion de personnel.

Cette direction occupe les travaux relatifs au personnel : recrutement, promotion,

embauche, formation. D’ailleurs, la gestion des ressources humaines consiste en des

mesures (politiques, procédures, etc.) impliquant des ressources humaines et visant à une

efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l’organisation.

La direction des ressources humaines a comme fonction :

- d’assurer le contrôle de l’application des conventions collectives,

- d’administrer le personnel par la législation de travail, paie, régime de

retraite, congés,

- d’assurer les relations professionnelles (section syndicale),

- d’assurer la circulation des informations et la communication interne,

- valider et contrôler les dossiers administratifs concernant le personnel.

2.2.1.4. La Direction Financière et Comptable :

La Direction Financière et Comptable a pour obligation de garantir à l’entreprise les

ressources financières nécessaires à son fonctionnement et à son développement, en temps

voulu et au moindre coût sous une double contrainte :

- de la solvabilité (disponibilité au bon moment des capitaux) et,

- de rentabilité (utilisation des capitaux de la manière la plus économique).

Entre autres, les tâches de la direction financière et comptable sont énumérées ci-

dessous :

- assurer la gestion de trésorerie (gestion financière),

- émettre un plan reporting au groupe,

- favoriser les relations Tiers : banques, administration, etc.,

- contrôle stratégique : gestion budgétaire et prévision stratégique,

20

- gérer les comptes tiers,

- prévoir la trésorerie annuelle, semestrielle et mensuelle,

- assurer le planning de paiement des planteurs par semaine,

- le paiement des fournisseurs toutes les quinzaines et le paiement des

personnels tous les mois.

Pour assumer correctement ses tâches, la direction financière et comptable travaille

étroitement avec le service comptable et le contrôleur de gestion.

Le service comptable, assisté par le chef comptable, enregistre, par des procédures et

des techniques, toute opération relative à l’activité et au patrimoine de l’entreprise. Ce

service a pour fonction :

- de tenir des livres comptables,

- de classer les pièces justificatives,

- de suivre les comptes tiers : fournisseur, client, salarié, planteur etc.,

- d’assurer la déclaration fiscale : calcul de base imposable, respect du délai de

recouvrement,

- d’effectuer les travaux fins d’exercice,

- vérifier la concordance de solde de la comptabilité et les états de paie : paie,

- saisie des écritures comptables dans SAGE : imputation comptable et

analytique,

- suivre les traites encaissées.

Le contrôle de gestion regroupe les dispositifs permettant à l’organisation de

s’assurer que ses ressources sont utilisées de manière optimale en fonction des objectifs et

orientations stratégiques.4 Le contrôleur de gestion a donc pour mission :

- analyser les éventuels écarts entre la réalisation et la prévision : contrôle

opérationnel,

- d’établir le reporting opérationnel.

4 P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, NATHAN, 1997

21

2.2.1.5. La Direction de production :

Cette direction est la plus proche des paysans. Elle assure la technique de production

et la transmission du paquet technique aux planteurs. Dès le début, par l’organisation des

paysans jusqu’à la récolte des cotons, la direction de la production surveille de près la

culture cotonnière à l’aide de ses représentants présents dans chaque zone, secteurs et

cellules. Cette direction a comme objectifs principaux :

- d’encadrer les planteurs,

- faire des recherches pour améliorer la filière coton : relance,

La direction de production assure donc l’encadrement des planteurs par le biais des

techniques de culture et les moyens correspondant. Elle se charge aussi de la recherche

concernant la culture de coton. Pour cela, elle collabore avec la FOFIFA. Cette dernière est

un site de recherche agricole dont son objectif est la création variétale et la multiplication de

semence.

2.2.1.6. La Direction commerciale :

La direction commerciale regroupe toutes les activités liées directement ou non à la

vente des produits. Elle a donc pour mission :

- d’assurer l’approvisionnement de HASYMA : intrants, fournitures de bureau

de chaque service,

- d’assurer le magasinage des produits, des pièces détachées, des intrants pour

chaque site,

- de transporter les coton-graines jusqu’à l’usine d’égrenage : contracter avec

les transporteurs,

- d’acheter les coton-graines,

- de faire un suivi des produits finis,

- de négocier avec les clients,

- de règlement des fournisseurs de matière agricole (intrants),

- d’assurer la commercialisation des produits finis et le transit,

- de conclure les contrats entre les planteurs et les filateurs et les huiliers.

22

Face à la mondialisation de l’économie, la direction commerciale veille toujours

l’évolution du marché de coton. Elle transmet aux autres directions les actualités de ce

dernier : cours, réunions, etc.

2.2.1.7. La Direction industrielle:

Cette direction est le noyau qui se trouve au site de l’activité de la société HASYMA.

Elle est liée directement aux activités techniques de l’Entreprise. Elle assure donc :

- la transformation de coton graine en fibres textiles : usine,

- la gestion des matériels et bâtiment : entretien et réparation,

- le suivi et contrôle des produits à la sortie de l’usine,

- la sécurité : gardiennage, incendie, hygiène.

2.2.2. Structure des sites et antenne :

Les sites ont l’obligation de poursuivre les activités de HASYMA : encadrement des

planteurs par assistance technique, production etc. Les différentes directions, qui existent au

sein de la direction générale (siège), délèguent à des responsables (chefs de centre), pour

chaque site, une autorité. La direction financière et comptable peut superviser les activités

d’un site, en ce qui concerne ses tâches financières, par le chef service financier du site ; la

direction commerciale par le responsable commercial ; la direction de production par le chef

service encadrement ; la direction industrielle par le chef d’usine. Ainsi, la structure de ces

sites sont presque toute la même et à titre d’exemple la structure du site Tuléar se présente

comme suit.

Figure

Quant à l’antenne Antananarivo

HASYMA. Vue l’étendue des activités de la direction commerciale (relations

avec les tiers) et suivant l’histor

assure les activités commerciales.

Figure 7: Organigramme de l’antenne Antananarivo

Chef Sce encadrement

AOP

4 Chef de zone

Suivi Prévul.

Resp. Ferme semencière

Resp. Admin. Chef Sce financier

Comptables

Resp.Compta paysannat

Comptables

Resp. paie

3 Agent adm.

Assistant Commercial

23

Figure 6: Organigramme site Tuléar

Source : HASYMA

Antananarivo, celle-ci est un représentant commercial de

HASYMA. Vue l’étendue des activités de la direction commerciale (relations

) et suivant l’historique de la structure de HASYMA, l’antenne Antananarivo

commerciales.

: Organigramme de l’antenne Antananarivo

Source : HASYMA

Chef de Centre

Chef Sce financier

Agent Fin.

4 Comptables

Resp.Compta paysannat

2 Comptables paysannat

Caissier

Resp. paie

3 Agent adm. paie

Resp.commercial

Classeur Resp. appro.Resp.

Magasin

Magasinier Intrants central

Magasinier Piéce Dét.

Magasinier Fibres

Magasinier Graines

4 Magasinier Intrants Zones

Agent admin.

Coursier

Chef d'Antenne

Assistant Commercial

Sécret.comptable

Chauffeur

ci est un représentant commercial de

HASYMA. Vue l’étendue des activités de la direction commerciale (relations stratégiques

antenne Antananarivo

Chef d'usine

Adj. Chef Usine

Chef mécanicien

Mécanicien soudeur

Mécanicien auto

Electricien

3 Chauffeurs

Resp. Pont bascule

Gardien

Ambahikily

Jardinier

Gardien Tuléar

24

Section 3. Environnement de HASYMA

L’entreprise est placée dans un environnement multiforme dans lequel se trouvent

ses sources de vie (clientèle, financement, technologie etc.) mais qui exerce sur elle des

pressions parfois déstabilisantes (concurrence, pouvoirs public, syndicats etc.).5

L’analyse de cet environnement consiste à diagnostiquer les opportunités, qui

s’offrent à l’entreprise, et les menaces ainsi que ses forces et ses faiblesses (démarche

SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)6. Cette analyse passe par deux étapes

fondamentales à savoir : l’analyse externe (opportunités et menaces) et l’analyse interne

(forces et faiblesses).

A travers cette analyse, il parait intéressant de faire un diagnostic sur la concurrence

de manière à sortir les facteurs qui intensifient les rivalités au sein du secteur. Un secteur

d’activité qui s’inscrit dans une filiale comporte des fournisseurs en amont, des clients en

aval. Les uns et les autres ont un « pouvoir de négociation » grâce auquel ils exercent une

pression concurrentielle qui s’ajoute à la rivalité des firmes présentes sur le marché. De plus

le jeu de la concurrence peut être aussi déterminé par une double menace7 :

• celle de nouveaux entrants sur le marché et,

• celle des produits ou des prestations de substitution.

Ainsi, nous allons voir successivement l’analyse externe et l’analyse interne de

l’environnement de HASYMA.

3.1. Analyse externe

3.1.1. Opportunités

C'est le domaine d'action dans lequel l'entreprise peut espérer jouir d'un avantage

différenciant. Cet avantage est possible lorsque l'entreprise peut exploiter avec ses propres

compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents.

5 RAVONJIARISON Cousin Germain ; Support de cours, Université d’Antananarivo, 2004

6 Cette analyse porte sur l'environnement de l'entreprise : elle est une grande aide à la décision.

7 MICKEAL. Porter ; L’avantage concurrentielle, Inter Éditions, 1986

25

La filière coton est une filière porteuse et stratégique à Madagascar. Des potentiels

existent comme les surfaces de terres cultivables, les cotonsculteurs, les régions cotonnières

etc. Du point de vue culture et historique, le coton est un symbole de richesse dans la région

sud-ouest. C’est une culture de rente.

Entant que membre de l’AGOA, le coton trouve une place très importante dans

l’économie du pays. L’habillement en coton est perçu par les consommateurs comme indis-

pensable. Et d’après les informations venant de HASYMA, les besoins nationaux s’élèvent à

70.000 t alors que la production moyenne de HASYMA est de 25.000 t et représente le 90%

de la production nationale.

3.1.2. Menaces

Ils correspondent à une perturbation de l'environnement : une menace peut devenir

grave et gêner le développement d'une entreprise lorsqu'elle a des chances de se réaliser.

Par exemple, l'arrivée de nouveaux concurrents.

Depuis plusieurs années, HASYMA rencontre des problèmes financiers, ceux-ci ont

été immanquablement accentués par la faiblesse de la production sur plusieurs campagnes.

Cette baisse, difficile à endiguer, est principalement liée à des facteurs exogènes à la société.

Mentionnons notamment à l’origine de ces problèmes, la baisse du cours international du

coton depuis 2001 grâce aux subventions accordées par les américains et les chinois à

leurs cotonsculteurs. Cette situation a d’ailleurs touché la plupart des sociétés cotonnières

du continent africain. Le niveau de production ne permet pas de couvrir les charges de struc-

ture, la plupart des sociétés affichent des pertes importantes.

Entres autres, on peut citer aussi les menaces suivantes : la moindre augmentation

du prix du coton graine due à la baisse du cours mondial de la fibre, l’augmentation significa-

tive du prix des intrants, l’existence des cultures concurrentielles spéculatives, et plus at-

trayantes dont le prix ne cesse pas d’augmenter (riz, maïs, lojy, etc.), les conditions clima-

tiques (cyclone et sécheresse), la diminution voire le manque de confiance des planteurs (en

raison des retards de paiement liés au problème de trésorerie…). En plus, l’instabilité poli-

tique accentue la difficulté de toute filière comme coton, vanille, café, cacao, letchi etc. En

un mot, elle touche l’économie générale.

26

3.2. Analyse interne

3.2.1. Forces

HASYMA assure plus de 90% de production de coton Malagasy. Elle monopolise le

marché de coton au niveau national. La société a des expériences dans la filière car elle est

présente depuis 1979 soit 40 ans d’expérience. Une barrière forte est placée à l’entrée de la

filière coton. Entre autres, on peut citer l’exigence d’une technologie de pointe, brevet, etc.

Les firmes, désirant entrer dans la filière, doivent surmonter cette barrière qui semble très

haute.

La qualité de fibre de HASYMA respecte la norme Max Havelaar qui exige une qualité

relative au coton équitable. Cette norme adopte une politique de développement durable.

HASYMA assure cette politique en payant des primes de commercialisation aux communes

productrices de coton enfin, de contribuer à l’amélioration des infrastructures scolaires, rou-

tières etc.

En ce qui concerne les clients, HASYMA a un pouvoir de négociation large. Elle vend

localement mais peut exporter aussi ses fibres et graines. HASYMA peut imposer à ses clients

sur le prix car elle est en position de monopole dans la filière.

3.2.2. Faiblesses

La structure de HASYMA est très lourde. La moyenne d’âge est de 52 ans avec une

moyenne d’ancienneté de 22 ans. Cela implique que les frais de structure sont très impor-

tants par rapport au rendement de travail de son personnel.

Les planteurs ont une forte pression sur la matière première. Les fournisseurs princi-

paux (planteurs) menacent de ne pas approvisionner si le paiement n’est pas à terme alors

que la société est en difficulté financière. Le nombre de ces planteurs diminue rapidement

vu ce problème. Ils ont recourt à faire des cultures vivrières comme maïs, riz, manioc etc. En

plus, le prix de ces produits (riz, manioc, maïs, etc.) ne cesse d’augmenter alors que celui du

coton est presque constant.

27

CHAPITRE 2 RAPPELS THEORIQUES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

Afin de nous permettre de bien cerner notre étude, ce deuxième chapitre nous livre

un rappel théorique sur la comptabilité analytique. Nous verrons successivement dans ce

chapitre quelques définitions et les objectifs de la comptabilité analytique, ses principes de

base et les systèmes comptabilités analytiques.

Section 1. Définitions et objectifs

1.1. Définitions :

Plusieurs auteurs expriment leurs propres points de vue sur la définition de la

comptabilité analytique mais nous nous limiterons à celles qui nous paraissent les plus

significatives.

Première définition : la comptabilité analytique de gestion étudie les charges pour

apporter une contribution au diagnostic, à la prise de décision et au contrôle. (P. Lauzel et H.

Bouquin 1985).8

Deuxième définition : la comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour

mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer les

prises de décisions. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des

informations qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs. (L.

Dubrulle et D. Jourdain 2003).9

Troisième définition : la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de

l’entreprise et ses informations permettent d’effectuer des choix judicieux quant à la prise

de décision. (B. et F. Grandguillot 1998).10

8 LAUZEL Pierre et BOUQUIN Henri ; Comptabilité analytique et gestion ; éditions Sirey ; Paris ; 1985

9 DUBRULLE Louis et JOURDIN Didier; Comptabilité analytique et gestion; édition Dunod ; Paris ; 2003

10 BEATRICE et GRANDGUILLOT Francis ; Comptabilité analytique ; édition Galion ; Paris ; 1998

28

D’après ces trois définitions, la comptabilité analytique est un outil d’aide à la

décision car elle permet de connaitre les coûts supportés (à une ou plusieurs activités) enfin

d’analyser les résultats obtenus pour prendre une décision fiable.

1.2. Objectifs de la comptabilité analytique :

D’une manière générale, la comptabilité analytique doit fournir tous les éléments de

nature à éclairer les prises de décision.

Les objectifs de la comptabilité analytique sont :

a - d’une part :

• de connaître les couts des différentes fonctions assumées par

l’entreprise,

• de déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan,

• d’expliquer les résultats en calculant les couts des produits pour les

comparer au prix de vente correspondant.

b - d’autre part :

• d’établir des prévisions de charges et des produits,

• d’en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent.

Pour faire simple, la comptabilité analytique est une analyse détaillée de la

comptabilité générale. Elle a pour but de voir la rentabilité exacte d’une activité ou d’un

service afin de remanier les postes défaillants et de développer les produits rentables. La

comptabilité analytique est une comptabilité interne à la société et elle est réalisée aux fins

d’améliorer les informations sur le fonctionnement, l’organisation et l’optimisation de

l’entreprise.

Section 2. Principes de base de la comptabilité analytique :

2.1. L’articulation avec la comptabilité générale :

L’objet premier de la comptabilité est de fournir des informations sur le

fonctionnement d’une entité économique en occurrence de l’entreprise. Ces informations

29

sont importantes pour prendre des décisions pour planifier les activités de l’entreprise et

pour contrôler ses ressources. En effet la comptabilité peut être considérée comme un

moyen de preuve, un moyen d’information : d’où sa tenue est obligatoire.

Contrairement à la comptabilité générale, la comptabilité analytique n’est pas

obligatoire. Les informations fournies ne sont utilisées qu’à l’intérieur de l’entreprise mais

non vers l’extérieur comme le but principal de la comptabilité générale. La comptabilité

générale permet de dégager le résultat d'exploitation, par comparaison des charges

engagées avec les produits générés, lesquels sont classés par nature c'est-à-dire résultat

global tandis que le résultat analytique (résultat de la comptabilité analytique) s’obtient par

la différence entre un prix de vente et de coût de revient correspondant. C’est ainsi que la

comptabilité analytique complète la comptabilité générale.

Ainsi, en comptabilité analytique, les charges de la comptabilité générale ne sont pas

reprises en état ; certaines ne sont pas incluses dans le calcul des coûts (charges non

incorporables) et à l’inverse, d’autres éléments non pris en compte dans la comptabilité

générale sont intégrés dans le calcul des coûts (charges supplétives).

Les charges non incorporables sont des charges qui ne correspondent pas aux

conditions normales d’exploitation de fonctionnement et de réalisation de l’objet de

l’entreprise (par exemple les charges exceptionnelles). Les charges incorporables

correspondent donc à l’ensemble des charges de la comptabilité générale diminué des ces

charges non incorporables.

En ce qui concerne les charges supplétives, celles-ci correspondent à des

consommations des biens ou services auxquels la comptabilité générale ne reconnaît pas

pour des raisons juridiques ou fiscales et qui pourtant représentent la rémunération de

facteurs concourants au bon fonctionnement de l’entreprise (par exemple la rémunération

du travail de l’exploitant, la rémunération des capitaux propres investis.

Les charges de la comptabilité analytique, plus exactement les charges à considérer

pour calculer les différents coûts, sont donc l’ensemble des charges incorporables et les

charges supplétives.

30

Pour pouvoir mieux comprendre, nous présentons dans ce schéma suivant le

traitement des charges de la comptabilité générale.

Figure 8: Traitement des charges de la comptabilité générale

Source : G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER11

2.2. Typologie des charges :

Il existe deux typologies fondamentales des charges :

• les charges directes et indirectes,

• les charges fixes et variables.

2.2.1. Les charges directes et indirectes :

Les charges directes sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé,

sans calcul intermédiaire. C’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes.12 La

consommation des matières premières sont le type même des charges directes.

Quant aux charges indirectes, elles sont celles qui concernent simultanément

plusieurs objets de coûts. Il n’est pas possible de les affecter à un coût particulier.13 Les

11 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004

12 Idem

13Idem

CHARGES

INCORPORABLES

CHARGES

SUPPLETIVES

CHARGES

COMPTABILITE

ANALYTIQUE

CHARGES NON

INCORPORABLES

CHARGES

COMPTABILITE

GENERALE

31

charges indirectes nécessitent donc un calcul préalable pour être reparties entre différents

produits (loyers d’un atelier qui fabrique différents produits par exemple).

A noter que les charges ne sont pas directes ou indirectes dans l’absolu mais vis-à-vis

à un produit. Ainsi, l’amortissement d’une machine qui fabrique plusieurs types d’ordinateur

est une charge indirecte par rapport au coût d’un modèle d’ordinateur mais elle devient une

charge directe pour calculer le résultat de l’activité micro-informatique.

2.2.2. Les charges fixes et variables :

Les charges fixes sont, comme on s’en doute, celles dont le montant ne varie pas en

cas de fluctuation du niveau de l’activité. Les salaires du personnel administratif ou

d’encadrement, loyer, les intérêts des emprunts à long et à moyen terme, l’assurance sont

par exemple des charges fixes.

Les charges variables sont celles dont le montant fluctue avec le niveau de l’activité.

Ainsi, les matières premières consommées, la consommation d’énergie, les frais de

personnel d’exécution, frais de transport etc. font partie de cette type de charge.

2.3. Typologie des coûts :

Le coût14 est l’accumulation des charges sur un produit. Il est constitué par un

ensemble de charges supportées par l’entreprise pour produire un produit ou offrir un

service. D’une façon générale, chaque type de coût est caractérisé par trois caractéristiques

indépendantes les unes des autres :

• son champ d’application : coûts par fonction économique (production,

distribution, administration), coût par moyen d’exploitation (magasin, usine),

coût par activité d’exploitation (famille de produits), coût par responsabilité

(direction commerciale, direction technique, etc.) ;

• son contenu : coût complet traditionnel (incorporant sans modification toutes

les charges de la comptabilité générale), coût complet économique (après

ajustement de certaines charges en vue d’une meilleure expression

14 Pierre DUFILS et Claude LOPATER, Comptable 2005, éd. Francis Lefebvre, Septembre 2004

32

économique), coût variable (incorporant les charges qui varient avec la

production et la vente), coût directe (incorporant seulement les charges

directes) ;

• le moment de calcul : coûts constatés (coûts réels ou coûts historiques), coûts

préétablis (coûts standards, devis, budget des charges, coûts prévisionnels).

2.4. Valorisation des sorties des stocks

La comptabilité générale s’appuie à la comptabilité analytique pour évaluer stocks à

l’actif du bilan grâce à ses différentes méthodes. En effet, plusieurs méthodes sont utilisées

par la comptabilité analytique pour évaluer les stocks selon les cas qui se présentent.

On peut citer les méthodes suivantes :

• premier entré, premier sorti (PEPS);

• dernier entré, dernier sorti (LIFO) ;

• coût unitaire moyen pondéré (CUMP) ;

La méthode PEPS est également connue sous le nom de méthode de FIFO (first in first

out) ou sous le nom de méthode d’épuisement de stocks. Elle consiste à considérer

séparément les lots entrés et à calculer la valeur des sortie comme si les lots entrés les

premiers étaient sortis les premiers également.

En ce qui concerne le LIFO ressemble à la méthode PEPS mais ce sont les lots entrés

les derniers qui sont supposés sortir les premiers. En prenant l’exemple ci-dessus, le résultat

selon cette méthode s’apparait ainsi dans le tableau suivant.

Quant à la méthode CUMP, elle consiste à valoriser les sorties à un coût unitaire qui

est la moyenne des coûts unitaires des entrées du mois (en y incluant celui du stock initial).

Cette moyenne des coûts unitaires est pondérée par les quantités. Elle est souvent le plus

recommander par le PCG pour valoriser les stocks.

2.5. Les systèmes comptables analytiques

Fournir des informations utiles pour l’exploitation de l’entreprise, il faut trouver de

moyen pour tenir compte des ses activités quotidiennes et de résumer celles-ci dans les

33

rapports comptables. Pour atteindre ces objectifs, les méthodes utilisées donnent lieu à

l’établissement d’un système comptable.

Les fonctions principales d’un système comptable sont :

- la saisie des données financières ;

- leur classification et leur codification ;

- leur inscription dans les livres comptables d’une façon chronologique ;

- résumé et synthèse de ces données ;

- communication et interprétation

Par les rapports existants entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique

engendrent deux systèmes de comptabilité analytique à savoir : la comptabilité analytique

autonome et la comptabilité analytique intégrée.15

En effet, les procédures comptables peuvent prendre deux formes :

� l’emploi de comptes réfléchis (classe 8 et classe 9) : Il répond à des

raisons méthodologiques (clarté de l’exposé) et de principe (mise en évidence

de l’autonomie de la tenue de la comptabilité analytique par rapport à celle

de la tenue de la comptabilité générale) ;

� la possibilité d’intégration des deux comptabilités sans altérer pour

autant les règles de la comptabilité générale.

Ainsi, se termine la première partie de notre devoir. A travers de cette partie, nous

avons présenté la société HASYMA dans son ensemble et les théories générales sur

comptabilité analytique. Cette première partie a pour objet principal d’une présentation de

ce que nous voulons faire aux parties suivantes c'est-à-dire la raison d’être de notre étude.

Nous allons maintenant dans la deuxième partie les problèmes rencontrés au sein de

HASYMA enfin d’essayer de les résoudre dans la troisième partie.

15 DERAHMOUNE Hilal et AMOURA Djamel, La place de la comptabilité analytique de gestion au sein du sys-

tème d’information de l’entreprise économique, Université de BLIDA, http://www.drdsi.cerist.dz/SNIE/hilal.pdf

DEUXIEME PARTIE :

DIAGNOSTIC,

IDENTIFICATION ET

FORMULATION DES

PROBLEMES

La deuxième partie de notre étude sera consacrée à présenter la situation actuelle du

système comptable analytique de la société HASYMA afin d’identifier les problèmes y affé-

rent.

Ainsi, nous verrons donc successivement dans cette partie :

• l’organisation du système comptable analytique de HASYMA et,

• le diagnostic de ce système enfin d’identifier et de formuler les problèmes y

afférent.

34

CHAPITRE 1 ORGANISATION DU SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE

Ce chapitre sera consacré sur la présentation du système comptable analytique de

HASYMA. Le système comptable de HASYMA varie dans le temps :

• avant 2005, un logiciel sur DBASE 4 a été utilisé ayant des supports

papiers pour les imputations comptables ;

• après 2005, le système informatique est utilisé par le biais du logiciel

SAGE 100.

Avec le système comptable ancien, la codification des informations comptables de

l’entreprise est codifiée en deux parties :

• la codification hors analytique et ;

• la codification analytique.

Le système d’information comptable actuel se limite seulement à la comptabilité

générale. Les informations financières sont enregistrées selon le plan comptable de la

société. En effet, c’est qui nous intéresse c’est que la codification des données avec l’ancien

système comptable afin d’améliorer ou de compléter le système actuel de HASYMA.

En plus, pour enregistrer les informations comptables, des procédures sont utilisées à

savoir circuit des factures reçues (charges) et le circuit des factures émises (produits).

Ainsi, nous allons voir successivement :

• la codification hors analytique,

• la codification analytique et,

• les procédures d’enregistrement des factures.

Section 1. Codification hors analytique

1.1. Principe

La première partie de la codification comptable est constituée de 5 séries de codes

comprenant pour l'ensemble 17 caractères.

35

Elle peut se présenter comme suit :

1 2 3 4 5

Ces codes sont définis comme suit :

1. Code géographique 2 caractères

2. Code direction ou service 2 caractères

3. Code campagne 2 caractères

4. Code nature 5 caractères

5. Code affectation 6 caractères

1.2. Code géographique

Le code géographique précise la zone géographique dans laquelle se trouve l'activité

concernée par la dépense ou la recette. Les codes géographiques utilisés sont présentés

dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1 : Codes géographiques

CODE LIEUX

10 20 21 22 23 30 31 32

Antananarivo Mahajanga Délégation Mahajanga Port-Bergé Ambilobe Toliara Délégation Toliara Ambahikily

Source : HASYMA

La codification géographique est structurée de deux caractères numériques. Le pre-

mier caractère indique une ville et le deuxième indique une zone dans la ville. Par exemple,

la ville de Majunga est codifiée par 20 et les zones dans cette ville sont codifiées par 22 Port-

Bergé, 23 Ambilobe.

36

1.3. Code direction/service :

Ce code indique la Direction ou le Service concernée par les dépenses ou les re-

cettes. Les codes directions ou services utilisés sont donnés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 2 : Codes directions/services

CODE DIRECTION OU SERVICE

10 15 17 18 19 20 30 31 40 41 42 43 44 46 47 48 60 61 70 80

Direction Générale et Service du Personnel au Siège Direction commerciale Activité Commerciale Frais commun à répartir Frais financier Direction Régionale Mahajanga et Service Personnel de la zone Nord Direction Régionale Toliara et Service Personnel de la zone Sud Direction Industrielle (Siège) et Service Usine (dans les délégations) Direction Production (Siège) Pré vulgarisation Encadrement Ferme Semencière Prestation de service Encadrement : Vulgarisation Encadrement : Culture attelée Encadrement : Formation Direction financière Service informatique Atelier P.A.P. (Point d'Appui Prévulgarisation) & P.O.P.

Source : HASYMA

La combinaison des deux codes géographique et Direction/Service indique le lieu où

se trouve la direction ou le service concerné. A titre d’exemple, pour le siège, la Direction

Générale et le service du personnel est codifiée par le code 1010, la Direction commerciale

par 1015.

A noter que chaque site a ses propres directions et services. Par exemple, il n’y a pas

une usine au siège. Les codes ne sont pas donc tous les mêmes pour le Siège, les sites et

l’antenne. Cette partie de la codification se trouve dans les annexes et présentée par locali-

té.

37

1.4. Code campagne

Ce code correspond aux 2 derniers chiffres de l'année civile qui coïncide avec le dé-

but de la campagne. Il indique l'affectation des charges ou produits à la campagne concer-

née par l’opération. On ne considère que 4 campagnes : N-2, N-1, N, N+1 (N étant la cam-

pagne en cours). Toutes les opérations antérieures à la campagne N-2 sont à enregistrer sur

la campagne N-2. La période de campagne pour les zones nord débite entre décembre et

janvier et se termine en mois d’octobre de l’année suivante. La campagne de zones sud se

déroule entre le mois d’octobre et juin de l’année suivante.

1.5. Code nature

Il indique la nature comptable de la dépense ou de la recette ou autres. Il est donné

par le plan comptable général de la Société.

1.6. Code affectation

Le code d'affectation peut revêtir deux formes distinctes :

• comptes des tiers,

• section analytique

Si le code nature indique un compte de la classe 4 : Fournisseurs, Planteurs, Clients,

Personnel, Organismes sociaux, Etat et Collectivités décentralisées, etc., le code d'affectation

est le numéro de compte du tiers concerné.

Si le code nature correspond aux comptes de charges ou de produits (classe 6 et 7), le

code d'affectation indique l'affectation analytique des charges ou des produits.

1.7. Illustration

Pour mieux comprendre le mécanisme de cette codification hors analytique, prenons

l’exemple ci-dessous. Considérons l’opération suivante : réparation ordinateur service enca-

drement Tuléar, campagne 2004. Cette opération est codifiée comme suit 30420461557.

En voyant cette codification, on comprend que cette opération concerne :

1. Le site Tuléar 30

38

2. La Direction commerciale 42

3. La Campagne 2004 04

4. Le compte général 61557

Section 2. Codification analytique

2.1. Principe

La codification analytique est une sous catégorie du code affectation. L’objectif des

sections analytiques est de faciliter la gestion des postes significatifs (gestion par exception)

comme les consommations du service encadrement et Prévulgarisation par exemple.

La section analytique est constituée de 6 caractères subdivisés en 4 sous codes. Elle

se trouve en 5ème position sur le principe de la codification. Schématiquement, la section

analytique se présente comme suit :

" section analytique " ---> origine de l'opération

. aso .op.nature

Les 4 sous codes, appelés aussi ruptures analytiques sont les suivants :

A. Activité de la société 2 caractères

B. Opération 1 caractère

C. Nature d'activité 2 caractères

D. origine de l'opération 1 caractère

2.2. Activités de la société

Quatre activités principales sont retenues, à savoir:

1. Activité de production

2. Activité commerciale

3. Activité prestation de service

4. Activité autres financements

39

Il faut noter que :

� les charges à repartir sont considérées comme une activité ;

� Chaque activité principale comprend un ou plusieurs sous activités

2.1.1. Activité Production

C'est l'ensemble des activités des services ci-après :

Tableau 3 : Codes activité Production

CODE ACTIVITE PRODUCTION

31

41

42

46

47

48

Usine

Prévulgarisation

Encadrement

Vulgarisation (y compris tracteur)

Culture attelée

Formation

Source : HASYMA

Les sous activités correspondantes sont :

� Usine

11 Coton ----------------------------------> Encadrement

12 Graine huilerie --------------> Usine

13 Graine de semence --------------> Usine

� Prévulgarisation

14 Linter ---------------------------------> Usine

15 Fibre ---------------------------------> Usine

2.1.2. Activité Commerciale (code 17):

Il s'agit des activités relatives aux :

� Achats et ventes de marchandises stockées ;

40

� Achats et stockages des approvisionnements ;

� Stockages et ventes des produits et sous-produits.

Les sous-activités correspondantes sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 4 : Codes activité commerciale

Source : HASYMA

2.1.3. Activité travaux à façon

Il s'agit de prestation de services effectués pour le compte des tiers (planteurs ou

autres). Cette activité est toujours précédée du code service "44". Les sous activités corres-

pondantes sont :

61 travaux à façon agricoles

62 T. A. M

63 Brigade

65 Avion HASYMA

CODE ACTIVITE COMMERCIALE

11 12 13 14 15 31 32 33 35 36 37 38 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 52

Coton Graine de coton Semence Linter Fibre Engrais Herbicides Insecticides Gros matériels et accessoires Pièces détachées gros matériels et accessoires Petits matériels et accessoires Pièces détachées petits matériels et accessoires Emballages commerciaux (sacs, toile ara, etc.) Piles pour matériels agricoles Pièces détachées (moto, bicyclette, etc.) Carburants, lubrifiants Pneumatiques Autres marchandises (P. détachés camion) Pièces détachées Usines Pièces détachées avion Pièces détachées véhicules Emballages perdus (fil de fer, toile écrue, etc.) Petits matériels et accessoires en location (appareil de traitement)

41

66 Egrenage à façon

2.1.4. Activité autres financements

Cette activité est toujours combinée avec le code service "80"

Il s'agit des travaux de recherche sur les variétés et sur les intrants agricoles (engrais,

insecticides, herbicides, petits matériels).

2.3. Code Opération

C'est le deuxième sous code dans la section analytique. Les codes opération sont

définis par activité. Ils constituent la base de détermination des coûts par stade.

L'interprétation des codes opérations est fonction de l'activité de la société. Les codes

utilisés sont présentés dans le tableau ci-après.

Tableau 5 : Codes opération

CODE OPERATIONS

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fonctionnement Achat des marchandises stockées Frais de stockage des marchandises, matière première et approvisionnement Usine (transformation) Encadrement Prévulgarisation (y compris études et recherches) Usine (Administration) Frais de distribution Ventes Opération exceptionnelle

Source : HASYMA

2.4. Nature d'activité

C'est le troisième sous code dans la section analytique. Il précise la nature des dé-

penses engagées, ou l'origine des recettes, à l'intérieur d'une activité principale.

Les sous codes utilisés sont présentés dans le tableau ci-après.

42

Tableau 6: Codes nature d'activité

CODE NATURE D’ACTIVITE

01 03 05 06 07 08 21 22 23 24 25 26 27 28 31 40 41 42 43 44 45 46 47 50 51 61 62 63 65 66 67 80

Frais de distribution sur vente locale Frais de distribution sur vente exportation Ventes locales Autres recettes sur ventes locales Ventes à l'exportation Autres recettes sur ventes exportations Achat brut Frais rattachés aux achats Frais transports sur achat Frais rattachés aux transports Frais équipe d'achat Frais de stockage des matières 1ères, marchandises Autres frais sur achat matières 1ères & marchandises Frais sur stockage fibre Transformation Administration générale Formation Réception œuvres sociales Véhicule type 1 (véhicule légère) Véhicule type 2 (camionnette, camion) Matériel de manutention Moto et bicyclette Charges exceptionnelles Produits exceptionnels Matériel agricole T. A. M Brigade routière Avion Charges financières Produits financiers Point d'appui

Source : HASYMA

2.5. Origine de l'Opération

C'est le sixième caractère du code d'affectation. Il permet de distinguer les opéra-

tions réalisées directement par les directions ou services des opérations des cessions in-

ternes.

43

Ce code à 1 caractère permet de classer les opérations comptables des charges et des

produits suivant les critères ci-après :

0 Opération directe

1 Cession interne

2.6. Illustration

Reprenons l’exemple d’illustration précédent. Le code nature indique un compte de

charge 61557, l’affectation analytique est donc appliquée d’où la suite de la codification se

présente comme suit : 114400 soit :

1. Activité production et sous activité coton 11

2. Opération : encadrement 4

3. Nature d’activité : administration Générale 40

4. Origine de l’opération : Opération directe 0

Section 3. Procédures d’enregistrement des factures

Une procédure est un ensemble ordonné des étapes à suivre pour des raisons de

contrôle et d’enregistrement des informations.

3.1. Procédures d’enregistrement des factures reçues

Ainsi, la procédure d’enregistrement des factures reçues s’effectue comme dans la fi-

gure ci-après. Les factures reçues représentent des dépenses de la société c'est-à-dire des

charges à payer.

44

Figure 9 : Schéma circuit des factures reçues

Source : HASYMA 2008

Secrétariat

� Réception factures � Cachet date - lieu

réception et tampon « facture originale » sur originale et « copie » sur exemplaires

� Remise facture au Directeur Général avant transmission service utilisateur

SERVICES UTILISA-

TEURS

� Confirmation « service fait » � Ajout Bon de commande

� Transmission DFC

DFC

� Vérification « service fait »

� Transmission Service Comp-tabilité

Service comptabilité

. Comptabilisation de facture originale en mentionnant « Enre-

gistrée »

� Envoi situation des factures

impayées au DFC � Réception liste des factures à payer par rapport a la situation des factures. � Préparation et transmission pièces de paiement + factures originales pour validation DFC

DFC � Vérification factures à

payer par rapport comp-tabilisation

� Transmission DG pour signature ordre du paie-ment

DG � Signature ordre de vire-

ment ou fiche d’imputation

� Vérification des pièces d’identités du bénéficiaire.

� Vérification de la balance comptable du fournisseur jointe à la pièce

Service comptabilité . Classement dans la pièce avec la mention « PAYE »

45

Le secrétariat réceptionne la facture et tamponné la facture avec un cachet marquant

la date, le lieu de réception et facture originale sur originale et copie sur exemplaires puis

remit la facture au Directeur Général avant transmission aux services utilisateurs.

Les services utilisateurs confirme que la source de la commande sont bien eux par le

tampon « service fait ». Ils ajoutent la pièce justificative « bon de commande » et transmit

tout au DFC. Ce dernier vérifie le tampon « service fait » et envoie la facture au service

comptabilité pour comptabilisation.

Le service comptabilité :

- comptabilise la facture originale en mentionnant « Enregistrée » ;

- envoie la situation des factures impayées au DFC ;

- réceptionne la liste des factures à payer par rapport a la situation des

factures ;

- prépare et transmette les pièces de paiement + factures originales

pour validation DFC.

Le DFC vérifie factures à payer par rapport comptabilisation et transmet au DG pour

signature ordre du paiement. A son tour, le DG signe l’ordre de virement ou fiche

d’imputation et vérifie des pièces d’identités du bénéficiaire et la balance comptable du

fournisseur jointe à la pièce.

3.2. Procédure d’enregistrement des factures émises

Les factures émises représentent des produits à recevoir pour la société HASYMA. La

figure suivante montre la procédure d’enregistrement de ces factures.

46

Figure 10 : Schéma circuit des factures émises

Source : HASYMA

Cellule facturation

& recouvrement

(DFC) :

� Sur la base li-vraison prévision-nelle d’un quota périodique selon contrat, établis-sement 2ex fac-

ture (FC) � Transmission DFC

DFC :

� Vérification factures � Transmission

DG

DG:

� Approbation et signature fac-tures

� Remise DFC

DFC :

� Emission factures originales (1ex clients pour paie-ment avant livrai-son, 1ex Départe-ment Commercial Tanà et 1ex classe-ment)

Direction Com-

merciale Tanà :

� Réception paie-ment clients

� Etablissement Bon de Livraison mentionnant quantité exacte

� Livraison clients � Emission Bon

Sortie stocks et BL Dépt C

Département Com-

mercial :

� Etablissement état

récapitulatif des Bon

de Sortie � Transmission état

récapitulatif BS DFC

DFC :

� Etablissement et émission 2ex facture

d’ajustement ou facture

d’avoir (FA) � Transmission FA Se-crétariat DG pour être li-vrées aux clients � Transmission copie + relevé compte client ex-tra comptable au SC

pour comptabilisation

Service Comp-

table

� Enregistre-ment comp-table

47

Sur la base livraison prévisionnelle d’un quota périodique et selon contrat, la Cellule

facturation et recouvrement établit trois exemplaires de facture et les transmit au DFC. Ce

dernier les vérifie et les transmet au DG pour Approbation et signature.

Le DG remet les factures au DFC et le DFC les émet les factures originales un exem-

plaire au client pour paiement avant livraison, et un exemplaire au Département Commercial

Antananarivo et une copie au service comptabilité pour enregistrement.

La Direction Commerciale Antananarivo réceptionne le paiement du client et établit

un bon de Livraison mentionnant quantité exacte livrée au client. Elle émet le Bon Sortie

stocks et le Bon de livraison.

Le Département Commercial établit un état récapitulatif des Bon de Sortie et le

transmet au DFC. Enfin le DFC établit et émet deux exemplaires de facture d’ajustement ou

facture d’avoir (FA) et les transmet au Secrétariat DG pour être livrées aux clients. Il trans-

met aussi une copie plus un relevé de compte client extra comptable au Service Comptable

pour comptabilisation.

Ainsi, nous avons vu les réalités sur le système comptable analytique en passant par

les codifications des informations jusqu’à la procédure d’enregistrement des charges et des

produits. Procédons maintenant notre analyse diagnostique de ce système enfin d’identifier

et de formuler les problèmes y afférant.

48

CHAPITRE 2. DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES

Dans ce chapitre, nous allons, en premier temps, analyser le système comptable ana-

lytique enfin de pouvoir faire sortir ses points forts et ses points faibles et, par conséquent

en deuxième temps, nous allons identifier et formuler les problèmes de ce système comp-

table analytique.

Section 1. Analyse du système comptable analytique

Un diagnostic d’une situation a pour objet de faire sortir ses points forts et ses points

faibles. Ainsi, cette section est consacrée à l’analyse des points forts et les points faibles de

la codification des informations (sections analytiques) et les procédures d’enregistrement

des factures reçues et des factures émises.

1.1. Points forts

1.1.1. Codifications

La codification des informations se traduit par une série de numéro. Ce numéro est

divisé par deux groupes à savoir :

• une codification hors analytique et,

• une codification analytique.

La codification hors analytique et la codification analytique ont comme objectif de

codifier les informations enfin de bien les exploiter en matière de gestion.

1.1.1.1. Codification hors analytique

La codification hors analytique se limite aux opérations effectuées par chaque direc-

tion et service. Elle informe les utilisateurs des données ainsi codifiées :

- Le site d’où provient l’opération,

- La direction ou le service concerné,

- La période de campagne et

49

- La nature de l’opération (compte de charges ou produits)

Ainsi, cette codification trouve son importance dans le système d’information de HA-

SYMA. Une telle codification des informations permet de faire un suivi budgétaire par na-

ture. A titre d’exemple, pour une période de campagne 2005, on connait les consommations

de fournitures de bureau de la Direction Industrielle et Service Usine à Tuléar en regroupant

l’enregistrement codifié par 30.31.05.606300 :

- Site : Tuléar (30),

- Direction industrielle et Service usine (31),

- Période de campagne 2005 (05),

- Fournitures de bureau (606300).

Et par conséquent, on peut faire un suivi budgétaire par la comparaison de la réalisa-

tion et le budget en fournitures de bureau de la Direction Industrielle.

1.1.1.2. Codification analytique

La codification analytique sert à codifier les informations suivant les activités de HA-

SYMA (production, commerciale, prestation de service et autres financement). Elle complète

la codification hors analytique.

Cette codification permet de connaitre l’activité dans laquelle une opération doit être

classée. Pour cela elle donne les informations relatives aux activités de HASYMA à savoir :

- l’activité : commerciale, production etc.,

- l’opération : fonctionnement, usine, ventes etc.

- la nature de l’activité : transformation, ventes locales, administration générale

etc. et,

- l’origine de l’opération : opération directe ou cession interne.

La codification analytique permet donc de savoir l’activité concernée par une opéra-

tion. A titre d’exemple, l’exemple précédent est codifié analytiquement par 31.3.31.0 c'est-

50

à-dire la consommation de fourniture de bureau de la direction industrielle et service usine

est classifiée comme suit :

- l’activité production sous l’usine (31),

- opération : usine (3),

- nature activité : transformation (31),

- opération directe (0).

Ainsi, cette codification permet de suivre le budget par activité de HASYMA. Les

charges ou les produits d’une activité sont connues par cette codification analytique.

Les codifications hors analytique et la codification analytique permettent donc de

faire un suivi budgétaire par nature et par activité de HASYMA. D’ailleurs, elles permettent

de faire une gestion par exception. Les consommations des directions et services et les acti-

vités concernées sont connus simultanément.

1.1.2. Procédures d’enregistrement

Les procédures d’enregistrement des factures ont comme objectifs de contrôler :

• les encaissements et les décaissements,

• le travail de chacune de direction,

• la durée d’exécution de travail de chacune de direction ou service etc.

D’une manière générale, seule la direction financière qui connait la situation finan-

cière de la société mais par l’application de ces procédures d’enregistrement des factures

reçues et émises, la Direction Générale et la Direction Commerciale sont aussi au courant de

cette situation. De plus la procédure permet de savoir la direction ou le service qui ne fait

pas son travail dans un délai précis.

Malgré les points forts du système d’information analytique de HASYMA, celui-ci a

aussi ses points faibles. Allons voir donc ces points faibles.

51

1.2. Points faibles

Cette section consacre sur les points faibles de l’organisation de codification (hors

analytique et analytique) ainsi que les procédures d’enregistrement des factures.

1.2.1. Codifications

1.2.1.1. Codification hors analytique

Nous allons voir les points faibles de chaque code hors analytiques pour mener à bien

notre étude. Ces codes sont : le code géographique, code direction/service, code campagne,

nature et code d’affectation.

Le code géographique doit préciser les zones géographiques où les charges sont en-

gagées. Ce code représente les sites ayant une usine d’égrenage. Alors que la société HASY-

MA ne se trouve plus dans certaines zones. A titre d’exemple, Ambahikily était une zone

ayant une usine d’égrenage mais actuellement il reste une simple zone cotonnière.

En ce qui concerne le code direction/service, comme son nom l’indique, il ne doit pas

y avoir que des directions et services. Mais ce code regroupe des éléments qui ne sont pas

une direction ou un service. En plus ces éléments ne sont pas bien définis. A tire d’exemple,

on ne sait pas si l’activité commerciale est une direction ou un service car la direction com-

merciale existe déjà dans ce code lui-même.

Quant au code nature, il indique la nature comptable de la dépense ou de la recette

ou autres. Il correspond au compte général de HASYMA. Les comptes généraux indiquent

déjà la nature comptable d’une opération. Par exemple, une charge est en général classée

dans les comptes de charge (classe 6), un produit dans les comptes de produits (classe 7). Ce

code ne peut être utile car il ne fait que répéter le compte général.

D’ailleurs, si la nature comptable d’une opération n’est pas une dépense ou une re-

cette ou concernant les tiers, cela dépasse le champ d’application de la codification hors

analytique. A titre d’exemple, pour les travaux en fin d’exercice, les opérations ne se limitent

pas aux charges ou aux produits mais aussi aux comptes d’immobilisation.

52

Enfin le code affectation ne prend en compte que les comptes de tiers et les comptes

de charges et les comptes de produit alors que les opérations effectuées au sein de HASYMA

peuvent être autre nature que celles-ci. A titre d’exemple, pour virements internes de fonds,

compensation entre groupe GEOCOTON etc.

1.2.1.2. Codification analytique (sections analytique)

Les sections analytiques de HASYMA ont comme objectif principal de faire une ges-

tion par exception par activité. En fait, les activités de HASYMA sont l’activité agronomique,

industrielle et commerciale.

Comme nous avons déjà vu dans le chapitre précédant, la codification analytique est

composée de quatre codes à savoir :

• code activité,

• code opération,

• nature d’activité et,

• origine de l’opération.

Le code activité retient les quatre activités suivantes : activité production, activité

commerciale, activité prestation de service et l’activité autres financements.

L’activité de production concerne l’encadrement et l’usine ou la transformation. Elle

regroupe donc l’activité agronomique et l’activité industrielle. A titre d’exemple, l’activité

production regroupe le service encadrement qui est un service relatif à l’activité agrono-

mique et l’usine qui est un service qui concerne la transformation. Alors qu’actuellement ces

deux activités sont séparées et pour bien analyser leurs charges, elles doivent donc codifiées

séparément.

En ce qui concerne l’activité commerciale, il s’agit des activités liées aux achats et

ventes de marchandises stockées, achats et stockages des approvisionnements et stockages

et ventes des produits et sous-produits. En effet, les marchandises et les produits sont déjà

retracés dans le plan comptable de HASYMA et ils sont donc donnés par le code nature de la

codification hors analytique. Il existe des répétitions des données tout au long de la codifica-

tion. Par exemple, pour une opération portant sur achat de graines de coton le code nature

53

indique déjà les graines de coton par l’intermédiaire du plan comptable 602100 et le code

activité commerciale l’indique par le code 12. Les graines de coton sont identifiées double-

ment.

Quant à l’activité travaux à façon, elle n’est plus une activité principale de la société

HASYMA. Elle ne doit donc pas figurer dans le code activité.

Enfin l’activité autre financement concerne les travaux de recherche sur la variété et

sur les intrants agricoles qui sont des activités agronomiques.

La nature d’activité précise la nature des dépenses engagées, ou l’origine des re-

cettes, à l’intérieur d’une activité principale par exemple, les frais de distribution sur vente,

l’administration générale. Les natures des dépenses engagées dans une activité principale ne

sont pas bien définies et bien reparties par activité. Pour l’activité production, par exemple,

la nature des charges de l’usine est la transformation et peut être l’administration générale

mais non pas frais de distribution sur vente.

1.2.2. Procédures d’enregistrement

Au niveau d’enregistrement des factures, le comptable doit les enregistrer en utili-

sant les codifications. Il est censé de connaitre les différents codes pour que les informations

soient codifiées selon les besoins des utilisateurs. Alors que les services utilisateurs ne sont

pas totalement figurés dans le code direction/service et d’ailleurs les activités sont mal défi-

nies. L’imputation comptable parait donc difficile pour le comptable. Et par conséquent, la

diffusion des ces informations ainsi codifiées dans la société n’est pas effectuée convena-

blement. A titre d’exemple, le secrétariat DG ne figure pas dans le code direction/service,

comment connait-on ses charges au moment où il les demande ?

Au niveau de l’exécution, la procédure est parfois non respectée par le service utilisa-

teur. Le comptable ne connait pas donc le service utilisateur sur tout pour le cas des achats

groupés. Par exemple, une commande de fournitures de bureau n’est pas faite par service

mais selon les besoins de chaque service et ce dernier a sa quantité dès la livraison. Une

facture doit passer partout les services utilisateurs avant d’être enregistrée. La procédure est

donc longue et risque d’être non respectée.

54

Ainsi, nous avons donc recensé les points forts et les points faibles du système comp-

table analytique de HASYMA et face à ces points faibles, nous allons voir maintenant les pro-

blèmes engendrés par ces points faibles.

Section 2.Indentification et formulation des problèmes

La logique de l’ancien système est de comptabiliser le maximum d’informations alors

qu’on n’arrive pas à les exploiter et elles ne sont pas adéquates aux besoins des utilisateurs.

Ainsi, les problèmes suivant sont soulevés suite à notre analyse du système comptable ana-

lytique :

• les problèmes d’ordre technique et ;

• les problèmes d’organisation et ;

• Cas particuliers : problèmes liés au suivi budgétaire et au calcul des

coûts qui sont des conséquences directes des deux problèmes ci-dessus.

2.1. Problèmes d’ordre technique

2.1.1. Plan non soumis à un objectif précis

Le plan analytique ou les sections analytiques sert à enregistrer les données de la

comptabilité analytique. Cette dernière a comme principaux objectifs : faire une prévision

des charges et produits par centre de responsabilité (budget), calculer des coûts, etc. La con-

ception du plan analytique doit donc répondre à ces objectifs.

Ainsi, l’ancien plan analytique de HASYMA ne reflète pas un des ces objectifs. On ne

sait pas trop si le plan est axé vers le budget ou vers le calcul de coût. On est plutôt en pré-

sence d’un plan composé et détaillé.

En effet, un bon plan analytique doit répondre à la question : « quelle est le besoin

d’information primordiale de l’entreprise en vue de prendre des décisions fiable, rapide et

simple ?». A voir l’ancien plan, on n’arrive pas à répondre exactement à cette question.

55

2.1.2. Plan complexe

A la lecture du plan analytique, on constate qu’il existe des chevauchements entre les

services et les directions, par exemple, des subdivisions des services inutiles, des répétitions

des codes. En un mot le plan analytique est très détaillé, lourd à appliquer.

A titre d’exemple, au sein du service encadrement, il existe trois sous-codes corres-

pondant à trois sous-services à part le service encadrement lui-même (Vulgarisation, Culture

attelée, Formation) alors que la direction n’a pas trop besoin de ces détails.

Parmi les services et les directions, il existe des éléments qui ne doivent pas y faire

partie. Par exemple, le frais financier et l’activité commerciale sont inclus dans les services et

les directions alors que ce sont des opérations d’un service donné. Ainsi, par exemple,

l’activité production englobe certaines sous-activités des autres directions, à savoir :

- l’usine : coton, fibre, linter, graine huilerie et graine semencière ;

- la Prévulgarisation : graine semencière ;

- l’encadrement : coton ;

- la vulgarisation ;

- la culture attelée ; et

- la formation.

La complexité de la codification est aussi visible à travers la longueur des codes (17

caractères) ainsi que les différentes subdivisions (campagne, lieu, code nature, affectation,

etc.)

2.1.3. Codification non conforme à une logique comptable

La comptabilité analytique s’appuie sur les charges et les produits pour atteindre ses

objectifs. La codification analytique doit être limitée à ce champ d’application.

Comme le code d’affectation peut se revêtir deux formes (compte de tiers et sections

analytiques), ceci montre que les comptes de classe 1 à 5 sont aussi concernés dans la codifi-

cation analytique alors que celle-ci doit se limiter aux comptes de charges et de produits. La

codification analytique sort donc de son champ d’application.

56

Bref, compte tenu de ces éléments, cet ancien plan ne peut pas être adopté dans le

nouveau système comptable sur SAGE et donc une nouvelle mise en place s’impose.

2.2. Problèmes d’organisation

Outre les problèmes d’ordre technique énumérés ci-haut, d’autres problèmes

d’organisation sont parallèlement identifiés, à savoir : plan obsolète ne reflétant plus

l’organigramme en place, difficulté d’appréciation pour les comptables, difficulté de com-

munication des données aux utilisateurs externes et difficulté liée à la responsabilisation des

services.

2.2.1. Plan obsolète

Il est évident que le plan doit être en adéquation avec l’organisation de la société

pour connaitre et analyser les budgets de chaque subdivision. En fait, l’organisation de HA-

SYMA a changé : quelques services et localités ont été abandonnés, et d’autres ont été

crées, alors que le plan analytique de HASYMA reste le même. D’ailleurs, les zones

d’intervention de HASYMA varient aussi. Par exemple, auparavant, Ambahikily était un site

mais, actuellement, il est considéré comme une zone de la région sud (Tuléar), l’usine

d’égrenage ayant été démantelée et transférée vers les autres sites (Tuléar, Port-Bergé, Am-

bilobe).

Le plan n’est pas mis à jour et cela impliquerait des lacunes potentielles vis-à-vis de la

fiabilité de l’imputation, et du retour d’information (feed-back) au niveau des utilisateurs

externes.

L’exemple suivant montre ces difficultés. La réparation des matériels informatiques

du service personnel du site Tuléar est codifiée comme suit :

• Hors analytique 30100461557 ;

• Analytique ??0400

Les problèmes de ces codifications sont les suivant :

• de la codification hors analytique : le code du service personnel et la direction

générale sont unique 10 : ceci implique que leurs charges sont confondues et

57

il est donc difficile de savoir quelle est la part du service et celle de la direc-

tion ;

• de la codification analytique : le comptable n’arrive pas à imputer cette opé-

ration de point de vue activité. De quelle activité de l’entreprise correspond

cette opération : activité de production ou commerciale ou prestation de ser-

vice ou autre financement.

2.2.2. Difficulté d’imputation pour les comptables

Comme les sections analytiques sont très détaillées et ne sont pas à jour, cela en-

traine un risque de non fiabilité d’imputation. Les sections analytiques ne sont plus en me-

sure d’enregistrer convenablement les données comptables car certains services sont dispa-

rus mais d’autres apparaissent. Par exemple, le service Encadrement : Vulgarisation, Enca-

drement : Culture attelée, Encadrement : Formation sont modifiés par le service Encadre-

ment. En plus, certaines opérations sont difficiles à codifier malgré les sections analytiques

très détaillées.

A titre d’exemple, une réparation d’un ordinateur du service personnel est difficile à

imputer car

• le service n’est pas défini dans une activité (production, commerciale, presta-

tions de service, autres financements) ;

• et par conséquent, la nature d’activité n’est pas aussi connue.

Ainsi, le comptable se trouve en difficulté pour imputer certaines opérations faute du

plan analytique trop détaillé et la maitrise de ce dernier s’avère aussi difficile pour des opé-

rations non répétitives.

2.2.3. Difficulté de communication

Les utilisateurs (directions et services) qui veulent connaitre leurs consommations

s’adressent au service comptable. Le plan analytique ne permet pas à ces utilisateurs de

fournir les informations en temps voulu car même si le service comptable est censé de pro-

duire ces informations, ces utilisateurs ne sont pas bien identifiés en lisant le plan analy-

tique.

58

D’ailleurs, les utilisateurs qui n’ont pas une notion de comptabilité, par exemple, la

direction industrielle, elle n’arrive pas à comprendre le plan car la codification de ce dernier

est difficile (plan complexe, ne pas intelligible). Le plan analytique ne fournit pas les besoins

en information de chaque utilisateur comme le comptable lui-même, les directions et ser-

vices.

2.2.4. Difficulté sur le principe de responsabilité

Une structure organisationnelle est un ensemble de chaines de responsabilité à

l’intérieur d’une entité. HASYMA est organisée par activité : agronomique, production et

distribution. Pour réaliser les objectifs de son budget général, une organisation doit coor-

donner les efforts de tout son personnel, du sommet à la base. Cela suppose une attribution

de responsabilités aux cadres qui sont comptables de leurs actes quand ils planifient et diri-

gent les ressources humaines et matérielles. Ainsi, chaque manager ou direction est respon-

sable d’un centre de responsabilité et ce dernier se définit comme une partie, fraction ou

subdivision d’une organisation dont le manager ou la direction est responsable d’un en-

semble déterminé d’activités.

Un centre de responsabilité16 doit être doté d’un système de mesure de performance

qui renseigne la direction générale sur l’état :

- des réalisations par rapport à l’objectif assigné ou négocié,

- de la consommation des ressources,

- d’autres indicateurs tels que la qualité, les délais, etc.

Le choix d’indicateur de performance pertinents et acceptés par le responsable est

une condition nécessaire au bon fonctionnement de l’organisation. Ainsi, le responsable

d’un centre doit être jugé sur les éléments dont il a la maitrise.

Ce principe de responsabilité peut être mis en œuvre si on a un système

d’information répondant les caractéristiques du centre de responsabilité. Dans le cas de HA-

SYMA, le plan analytique joue ce rôle de système d’information.


59

Les activités de HASYMA sont retracées dans sa structure. L’activité agronomique est

sous responsabilité de la Direction de production, l’activité production (industrie) sous res-

ponsabilité de la direction industrielle. Alors que le plan analytique ne suit pas la structure

organisationnelle de HASYMA. Les activités n’y apparaissent presque pas toutes et elles ne

sont pas bien distinguées. A titre d’exemple, l’activité agronomique et l’activité production

sont regroupées dans l’activité production. En plus l’activité Travaux à façon et autres finan-

cement n’existent plus.

Ainsi, les activités de HASYMA ne sont pas responsabilisées en centre de responsabili-

té c'est-à-dire elles ne sont pas soumises à des responsables. Alors que cela ne permet pas à

mieux contrôler les budgets par activité par exemple. Par conséquent, le suivi budgétaire par

direction et service est difficile.

Le système de mesure de performance peut être basé sur les sections analytiques car

elles permettent de fournir les consommations des ressources par centre de responsabilité

et la réalisation des objectifs fixés (budget). Mais vus les problèmes liés au plan analytique,

on constate bien que on est loin de savoir la performance de chaque direction ou service.

2.2.5. Procédure non fiable

Ces procédures présentent des points forts et des points faibles. Elles permettent de

faire un suivi de circulation des documents (factures, Bon de Sortie, Bon de Livraison). Les

différentes directions DG, DFC et DC (Direction Commerciale) sauront toutes les opérations

de la société. Autrement dit, les engagements de la société sont pris en connaissance par les

directions clés (DG, DFC, DC).

A rappeler que le système comptable utilise deux types de codification (hors analy-

tique et analytique). Les procédures utilisées ne permettent pas d’enregistrer convenable-

ment les charges et les produits car la définition de ces codifications n’est presque pas vue

durant la procédure.

Ainsi, le problème est ici au niveau d’imputation des charges et des produits c'est-à-

dire au niveau comptable. Les sections analytiques sont plus ou moins nombreuses. Les

comptables les utilisent pour imputer les charges et les produits suivant leur utilisateur (di-

rection ou service).

60

En principe les sections analytiques par site doivent être connues par le comptable.

Les charges d’un site doivent être imputées aux sections de ce site même. Mais suivant les

problèmes de l’imputation analytique, que nous avons vue dans la section première de ce

chapitre 2, la lourdeur de l’imputation analytique, ces sections analytiques ne reflètent pas

toute activité de HASYMA. Il arrive parfois qu’une opération est difficile à imputer dans une

section par exemple au cas où le comptable ne connait pas le consommateur (activité) des

charges. Dans ce cas, l’imputation peut être faussée.

La procédure d’enregistrement montre deux types d’imputation : générale et analy-

tique. L’imputation générale est basée sur la nature de charge et s’effectue par le plan

comptable. Tandis que l’imputation analytique est basée sur la connaissance des services

utilisateurs par le biais de la mention « service fait ».sur la facture.

Pour que les données soient enregistrées convenablement aux sections analytiques, il

faut que la procédure d’imputation favorise la classification, surtout, la codification des ces

données. Lors de l’enregistrement, le comptable se contente d’imputer les charges dans la

section analytique correspondante au service utilisateur. Dans le cas contraire, le comptable

ne connait pas la section à utiliser. La procédure d’enregistrement n’est donc fiable pour

l’imputation analytique.

Bref la procédure d’enregistrement est longue et cela présente des retards de circula-

tion de la facture entre les services. Il faut donc que la procédure doit être révisée.

2 3. Cas particuliers

En plus de ces problèmes évoqués précédemment, les problèmes suivants qui sont

leurs conséquences directes sont aussi identifier à savoir :

• difficulté de suivi budgétaire et,

• difficulté de calcul des coûts.

L’objectif de l’imputation analytique est de regrouper toutes informations financières

afin de les exploiter en matière de gestion : suivi des dépenses par direction, service et par

site par exemple, calcul des coûts.

61

2.3.1. Difficulté de suivi budgétaire

Dans la pratique, pour fixer le budget alloué à chaque service et direction, les direc-

teurs et les chefs de service sont réunis avec la direction générale. La fixation est effectuée

en fonction des comptes généraux c'est-à-dire la comptabilité générale est la base du bud-

get. Par exemple, le budget de carburant est basé sur le compte général 606300 achat de

carburants : la consommation de l’année précédente.

Les résultats de réalisation peuvent être obtenus en analysant les sections analy-

tiques. Par exemple, les fournitures de bureau consommées du service encadrement sont

connues en regroupant les sections analytiques correspondant à ce service et en se limitant

sur le compte de fournitures de bureau.

La difficulté de suivi budgétaire évolue avec le système comptable de HASYMA : avec

le logiciel DBASE 4 et avec SAGE 100.

A. Avec l’ancien système

En principe, la section analytique regroupe les informations concernant les activités,

les directions et services. Les dépenses de celles-ci sont donc connues en analysant les sec-

tions c'est-à-dire en consultant leur solde. L’ancien plan analytique n’est plus applicable à la

situation actuelle vus les problèmes d’ordre technique et les problèmes organisationnels.

B. Avec le système actuel

Depuis le 1 janvier 2006, il n’y a pas un plan analytique au sein de HASYMA. Le suivi

budgétaire se fait à l’aide des comptes généraux.

En partant de la comptabilité générale, le suivi budgétaire est difficile car, chaque ac-

tivité, chaque direction et chaque service ne sont pas presque connus. Les charges sont

groupées dans les comptes généraux ce qui implique que même si les directeurs et les chefs

services devront jugés sur leurs réalisations, le suivi budgétaire est presque impossible faute

de l’inexistence de moyen de contrôle (par exemple section analytique).

62

2.3.2. Difficulté de calcul des coûts

Le calcul des coûts sont basés sur le regroupement des charges relatives au coût à

calculer. Pour calculer le coût d’achat des intrants, le montage d’un dossier d’importation est

utilisé. Ce dossier regroupe les informations relatives à l’importation : prix d’achat, frais

douaniers etc.

Le coût d’achat de coton graine est obtenu en regroupant le prix d’achat, le frais de

transport et les autres frais accessoires etc. En ce qui concerne le coût de production, les

charges directes ne posent aucun problème mais les charges indirectes ne sont pas repar-

ties. Le coût de revient est obtenu simplement en totalisant toutes les charges de la comp-

tabilité générale.

En effet pour calculer les coûts, les charges ne sont pas traitées convenablement : af-

fectation des charges directes et répartition des charges indirectes. Alors qu’un coût est un

ensemble de charges et ces charges doivent être bien identifiés afin que le coût ne soit pas

faussé. De plus, ces charges sont tirées de la comptabilité générale en totalité. Les coûts sont

donc calculés globalement c'est-à-dire les charges ne sont pas distinguées par site et cela ne

permet pas de savoir les coûts propres de chaque site.

Ainsi, après avoir identifié les problèmes qui handicapent le système comptable ana-

lytique de HASYMA, nous allons essayer de résoudre ces problèmes dans la dernière partie

de notre étude.

TROISIEME PARTIE :

SOLUTIONS PROPOSEES,

RECOMMANDATIONS, ET

RESULTATS ATTENDUS Dans cette partie de notre devoir, nous allons proposer des solutions adaptives à la

situation de HASYMA et entreprendre des mesures ou recommandations correspondantes et

enfin présenter les résultats attendus. L’objectif est alors de trouver les solutions relatives

aux problèmes rencontrés et chercher des mesures pour les mettre en œuvre.

Ainsi, nous verrons dans cette partie successivement :

• les solutions proposées ;

• les recommandations générales et les résultats attendus.

63

CHAPITRE 1 SOLUTIONS PROPOSEES

La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une

entreprise. Les organisations ont besoin d’informations concernant la rentabilité d’une

entité, d’un produit, d’une division, d’une zone.

En fonction de ces problèmes identifiés dans la deuxième partie, la comptabilité

analytique est le meilleur outil de gestion à envisager car cet outil permet de répondre aux

attentes de cette société, autrement dit, la comptabilité analytique sert tout d’abord à

calculer le coût de revient du produit ou de service qu’on propose et par conséquent, et si

elle arrive à cette fin, la connaissance des charges par produit ou par commande s’avère

aussi à sa porté d’où le suivi budgétaire.

En effet il existe deux systèmes comptables analytiques :

• la comptabilité analytique autonome (utilisation des comptes réfléchis),

• et la comptabilité analytique intégrée.

La comptabilité analytique autonome suppose un service pour enregistrer les charges

et produits ainsi que les stocks de la comptabilité générale par le biais des comptes

réfléchis (classe 9). Le contrôleur de gestion peut être le responsable de ce service dans le

cas de HASYMA.

Ce système autonome présente des avantages et des inconvénients. Comme

avantage, le système autonome favorise une nette séparation de deux comptabilités

(comptabilité générale et comptabilité analytique) en termes de travail. L’autonomie de la

comptabilité analytique d’exploitation rend possible un contrôle arithmétique des deux

comptabilités. Les inconvénients du système autonome peuvent être énumérés comme

suit :

- rapprochement obligatoire des deux enregistrements, coûts supplémentaires

(salaire du service).

- rapprochement des résultats périodique,

- risque d’erreur élevé,

64

- exigence davantage de temps etc.,

En ce qui concerne la comptabilité analytique intégrée, plus précisément intégrée à la

comptabilité générale, l’écriture comptable s’effectue en deux parties et en simultané en

comptabilité financière, par le biais du plan comptable et en comptabilité analytique suivant

le plan analytique. L’adoption de la comptabilité intégrée par les entreprises permet d’avoir

une nette amélioration de la qualité des informations qui sont plus fiables et plus

pertinentes mais suppose une adaptation à l’organisation de l’entreprise.

En termes d’amélioration de la fiabilité des informations, le système permet de

collecter les informations d’une source unique et non ambiguë, qui est la comptabilité

générale, et elles sont plus souvent disponibles. Dans un système non intégré, la tenue de la

comptabilité analytique autonome, le circuit d’information de la comptabilité générale étant

dissocié de celui de la comptabilité analytique, la coexistence de deux chaînes

d’informations séparées nécessite des raccordements ponctuels des résultats mais avec une

comptabilité intégrée, il n’y a plus de séparation de réseaux de calcul des coûts. La saisie

d’une donnée unique est traitée simultanément sous les aspects de la comptabilité générale

et de la comptabilité analytique.

En termes d’amélioration de la pertinence des informations, les caractéristiques

intrinsèques des informations fournies par la comptabilité analytique intégrée sont données

sous forme analytique. Un tel système permet, à partir de la même donnée que celle utilisée

par la comptabilité générale, d’obtenir une information très détaillée qui autorise, par

exemple, un suivi direct des coûts de production.

Cette deuxième méthode (intégrée) est actuellement utilisée à l’aide des logiciels de

gestion. Ces logiciels facilitent la gestion des entreprises, par exemple avec le logiciel de

comptabilité SAGE 100 (SAGE 100 comptabilité) et le Ciel Comptabilité, la tenue de la

comptabilité générale et la comptabilité analytique, en même temps et dans une interface

unique, est possible. Comme HASYMA utilise un de ces logiciels de comptabilité, SAGE 100

pour sa gestion, la comptabilité analytique intégrée peut être aussi adoptée au sein de son

système d’information comptable. D’ailleurs pour notre étude, vue les points faibles de la

comptabilité analytique autonome, la comptabilité analytique intégrée est très appréciable

65

par rapport à la comptabilité analytique autonome, vue le moyen (ressource logistique) et

vue les apports positifs en terme de fiabilité et pertinence des informations qu’elle fournit.

En effet, la comptabilité analytique intégrée est la solution de tous les problèmes que

nous avons rencontrés dans partie précédente de notre étude à savoir :

• problèmes d’ordre technique ;

• problèmes d’ordre organisationnel et ;

• problèmes de suivi budgétaire et calcul des coûts.

Les problèmes d’ordre technique et organisationnel peuvent être résolus par le plan

des sections analytiques et les autres problèmes peuvent résolus par des traitements

nécessaires des ces sections analytiques.

Section 1. Comptabilité analytique intégrée :

La comptabilité analytique intégrée utilise, comme la comptabilité générale, un plan

dénommé plan analytique ou plan des sections analytiques pour enregistrer les informations

ou les données comptables. Les sections analytiques servent à regrouper les charges et les

produits de la comptabilité financière afin de les affecter ou les imputer aux différents coûts

de la comptabilité analytique.

Les sections analytiques sont des comptes pour ventiler les données de la comptabili-

té générale dans la comptabilité analytique. Les charges de la comptabilité générale à entre-

prendre sont justifiées par les sections analytiques que ce soit charges directes ou charges

indirectes. Autrement dit, le plan analytique favorise une manipulation nécessaire des don-

nées comptables pour atteindre les objectifs de la comptabilité analytique.

Le principe de base du plan analytique porte sur deux points essentiels à savoir :

• centres de responsabilité (subdivision de l’entreprise) ;

• typologie des charges (charges directes et charges indirectes).

66

En effet, c’est un système d’information permettant à chaque subdivision de

l’entreprise (centres de responsabilité) de s’informer leur situation financière :

consommations en fournitures par exemple.

1.1. Centres de responsabilité

La création d’un centre de responsabilité dépend fortement de la structure de

l’entreprise. Les centres de responsabilité doivent être placés sous l’autorité d’un

responsable possédant un réel pouvoir de décision.17 Les centres de responsabilités sont des

unités à laquelle sont allouées des ressources de l’entreprise, et qui en contrepartie,

contribue à la performance globale de l’entreprise.

Ainsi, HASYMA est structurée, en quatre subdivisions selon ses activités, comme suit :

• le fonctionnement qui est la subdivision de l’administration de la

société,

• l’agriculture qui est l’activité agronomique : encadrement des paysans

dans leur récolte, recherche et développement.

• l’industrie qui assure la production de fibres et les autres produits

similaires et,

• la commercialisation de produits.

En effet, les centres de responsabilité suivant peuvent être crées au sein de HASYMA

en fonction de ses activités :

• centre fonctionnement ;

• centre agronomique ;

• centre industrie ;

• centre commercial.

Le centre de responsabilité doit être doté d’un système de mesure de la performance

et le responsable doit être uniquement jugé sur les éléments dont il a la maitrise. Par


67

conséquent, on distingue quatre types de centres de responsabilité qui ont leur spécificité

propre à savoir :

• centre de chiffre d’affaires : unité qui a pour mission d'obtenir un

certain niveau de ventes pour un niveau de moyen donné (la maximisation de

ses ventes) ;

• centre de coûts jugé sur la minimisation des coûts ;

• centre de profit (à la fois centre de chiffre d’affaires et centre de

coût) ;

• centre d’investissement jugé sur la gestion des actifs de façon à

maximiser la rentabilité du capital investi.

En effet, le centre fonctionnement est un centre de coût car il doit minimiser son

coût. Les responsables doivent être en mesure d’agir sur les coûts.

En ce qui concerne le centre commercial, il est évident que c’est un centre de chiffre

d’affaires car il doit maximiser ses ventes. Le responsable agit sur l’ensemble des éléments

de négociation commerciale tels que le prix de vente, les remises, délais de paiement etc.

Mais à travers le plan analytique proposé, le centre commercial est en quelque partie un

centre de coût (Direction commerciale) et centre de revenus pour les produits, donc c’est un

centre de profit.

Quand au centre agronomique et le centre industrie, ils peuvent être considérés

comme un centre de profit car le centre agronomique doit maximiser ses résultats :

approvisionner l’entreprise au maximum mais à moindre coût.

En fin, le centre industrie doit, à son tour, de maximiser la production avec

l’utilisation optimale des actifs (usine) ; il est donc un centre d’investissement.

1.2. Charges directes et charges indirectes

La structure du plan analytique proposé tenant compte de l’organisation et du besoin

d’information de HASYMA peut être résumée dans le tableau suivant :

68

Tableau 7 : Structure simplifiée du plan analytique en fonction du besoin d’information de

HASYMA

NATURE ACTIVITES DIRECTIONS ET SERVICES

INDIRECTE

FONCTIONNEMENT ou ADMINISTRATION

- Direction Générale/Affaire Générale - Direction Financière et Comptable - Direction des Ressources humaines et SG - Direction commerciale

AGRONOMIQUE - Direction de production - Service encadrement et suivi évaluation - Recherches et développement

INDUSTRIELLE - Direction industrielle - Usine d’égrenage

DISTRIBUTION - Service commercial

DIRECTE PRODUITS

- Coton graine - Fibre - Graine Huilerie - Graine semence - Intrants - Autres

Source : Proposition de l’auteur

Le tableau ci-dessus montre la nature des charges vis-à-vis des activités et les direc-

tions et services. Les charges des activités fonctionnement, agronomie et industrielle sont

des charges indirectes aux produits car elles ne concernent pas directement les produits.

Alors que les charges relatives aux produits sont de charges directes. Par contre, certaines

charges peuvent être des charges supplétives ou des charges non incorporables.

A titre d’exemple, les frais de transport, les frais douaniers, frais de dossiers sont des

charges directes aux produits (intrant par exemple). Les frais généraux et les frais adminis-

tratifs sont des charges indirectes. A montrer que les frais généraux du service encadrement

paysan (direction agronomique) sont des charges indirectes mais peuvent être intégrale-

ment affectés au produit « Coton graine » dans la répartition des charges indirectes.

Les produits de HASYMA sont principalement les fibres et les graines huileries. Les

graines semencières sont plutôt des produits dérivés. Elles servent de semence pour la cam-

pagne suivante. Les intrants sont principalement des produits utilisés dans la production de

coton graine (engrais, insecticides, herbicides, petits matériels agricoles, etc.).

La structure du plan analytique qu’on va proposer reprend les directions et services

qui ont une autonomie de décision car elles ou ils sont des responsables directs. Par

69

exemple, le service informatique n’a pas l’autonomie de prendre de décision qui lui parait

juste. Cette responsabilité est conservée par le DFC qui est le responsable dans ce domaine

car c’est lui qui contrôle ce service et celui qui est parmi les responsables du centre de res-

ponsabilité FONCTIONNEMENT.

1.3. Codification

Rappelons encore que l’objectif du plan analytique est de refléter totalement la

structure organisationnelle de HASYMA (activités, directions/services, localités). Autrement

dit, toutes les activités, les directions et services, les localités doivent être connues en lisant

le plan analytique. Il est donc logique que le plan analytique suit la logique du

tableau Structure simplifiée du plan analytique en fonction du besoin d’information de

HASYMA : nature de charges, activités, directions et services. En plus, les localités où se

trouve HASYMA doivent être aussi trouvées dans le plan.

La codification doit être simple, intelligible et facile à retenir. En effet, il faut utiliser

une codification courte, utilisation des caractères alphanumériques, ayant une signification

par rapport à la section correspondante. En d’autres termes, les codes et les sections se

correspondent c'est-à-dire en lisant les codes, on arrive à connaitre facilement les sections

analytiques et vice versa.

Ainsi, les activités et les directions et services peuvent être codifiés comme indiqué

dans le tableau 9 tandis que la codification des localités est présentée dans le tableau 8

Tableau 8 : Codification des localités

LOCALITE Siège Tuléar Majunga Ambilobe Port-Bergé Antananarivo

CODE 0 1 2 3 4 5

Source : l’auteur

70

Tableau 9 : Codification des activités et des directions et services

ACTIVITES CODE DIRECTIONS/SERVICES CODE

FONCTIONNEMENT F

Direction Générale/Affaire Générale Administration générale Direction financière et comptable Approvisionnement Direction commerciale Direction des ressources humaines et Secrétariat Général

0 1 2 3 4 5

AGRICULTURE A Direction de production Service encadrement et suivi évaluation Recherche et développement

1 2 3

INDUSTRIELLE I Direction industrielle Usine d’égrenage

1 2

DISTRIBUTION D

Coton graine Fibre Graine Huilerie Graine semence Intrant Autre

1 2 3 4 5 6

PRODUIT P

Coton graine Fibre Graine Huilerie Graine semence Intrant Autre

1 2 3 4 5 6

Source : l’auteur

Suivant le principe de la codification, les activités sont codifiées par leur première

lettre. Les directions et les services et les localités et les localités sont codifiés par un chiffre

pour bien différencier des activités. La codification n’est qu’une partie du plan analytique, la

structuration de ces codes forme les numéros de sections analytiques. Pour assembler ces

codes, il faut tenir un ordre logique enfin de faciliter la compréhension du plan : c’est ce

qu’on entend par les ruptures analytiques.

Après avoir codifié les éléments du plan analytique, le résultat montre qu’en premier

lieu, il existe trois codes de trois caractères correspondant respectivement aux activités, aux

directions/services et aux localités. Dans ce cas, les ruptures analytiques sont :

• activités (fonctionnement, agriculture, industrie et produits,

distribution),

71

• directions et services et ;

• localité (Siège, sites et antenne)

En effet, l’assemblage des deux tableaux précédents donne le plan analytique de

HASYMA (cf. annexe 6). Chaque section doit être prise en charge par le vrai responsable des

dépenses engagées, qui lui seront imputées. En effet, il ne faut pas confondre centres de

responsabilité et sections analytiques. Les premiers résultent d’une délégation de pouvoir de

décision et ils peuvent être découpés en plusieurs sections s’il assume plusieurs fonctions.

Alors que, les sections analytiques sont définies par rapport aux fonctions à analyser et ne

peuvent en aucun cas être sur deux centres de responsabilité.

Afin, on a un plan analytique court (3 caractère), simple, intelligible et soumis à un

objectif : fournir les informations dont chaque centre de responsabilité a besoin.

1.4. Mode d’imputation des sections analytiques sur SAGE :

L’imputation consiste à définir la ventilation des opérations aux sections analytiques.

Le logiciel de comptabilité SAGE 100 propose trois différentes imputations de sections :

• aucune,

• sur les comptes de charge et de produit,

• sur tous les comptes.

La première imputation (aucune) veut dire qu’on ne tient pas compte de sections

analytiques c'est-à-dire, il n’y a pas de comptabilité analytique tandis que l’imputation sur

tous les comptes consiste à ventiler toute opération qu’elle soit, au moins à une section (la

ventilation est obligatoire).

L’imputation sur les comptes de charge et des produits est souvent utilisée pour

connaitre la destination des charges et des produits et pour faciliter le suivi et prévision

budgétaire.

Dans notre cas, l’imputation sur les comptes de charge et de produit est donc

l’imputation nécessaire car l’objectif est de faire un suivi budgétaire et de calculer les coûts.

En effet les sections analytiques sont toutes imputées aux comptes de charge et de produit.

72

1.5. Illustration :

Pour bien comprendre le mécanisme du plan analytique et ses objectifs il semble

nécessaire de faire une illustration. Les consommations de deux sites Ambilobe et Port-

Bergé sont représentées dans le tableau suivant. L’enregistrement de ces données s’effectue

maintenant en deux dimensions : en comptabilité générale suivant le plan comptable et en

comptabilité analytique suivant le plan analytique. C’est qui nous intéresse ici c’est

l’imputation analytique.

Tableau 10 : Illustration

N°

opérationNATURE

Site

Ambilobe

Site Port-

BergéTOTAL

1 Réparation ordinateur du site 40 000,00 100 000,00 140 000,00

2 Frais douaniers (ventes de fibres) 50 000,00 400 000,00 450 000,00

3 Location de magasins pour stockage des intrants 12 000,00 30 000,00 42 000,00

4 Entretien usine d’égrenage 250 000,00 125 000,00 375 000,00

5 Transport de coton graine 1 582 400,00 1 254 635,00 2 837 035,00

1 934 400,00 1 909 635,00 3 844 035,00 TOTAL

Source : l’auteur

Tout d’abord, avant de comptabiliser ces données convenablement, il faut distinguer

les ruptures analytiques à savoir : l’activité, direction et service, et la localité.

Ensuite, après avoir identifié et codifié les sections, la ventilation des montants aux

sections peut être prise sans difficulté et la destination des charges est aussi connue. Le

tableau ci-dessous montre ces trois éléments essentiels avec leurs codes respectifs et les

numéros de sections concernées ainsi que les montants ventilés pour chacune des

opérations.

73

Tableau 11 : Ventilation des charges aux sections analytiques

N°

OpérationACTIVITE CODE DIRECTIONS/SERVICES/PRODUITS CODE LOCALITES CODE

NUMERO

SECTIONMONTANT

Ambilobe 2 F12 40 000,00

Port Bergé 3 F13 100 000,00

Ambilobe 2 D12 50 000,00

Port Bergé 3 D13 400 000,00

Ambilobe 2 A22 12 000,00

Port-Bergé 3 A23 30 000,00

Ambilobe 2 I22 250 000,00

Port-Bergé 3 I23 125 000,00

Ambilobe 2 P12 1 582 400,00

Port-Bergé 3 P13 1 254 635,00

3 844 035,00

3 Agriculture A Service encadrement et suivi évaluation 2

TOTAL

4 Industriel I Usine 2

5 Produit P Cotons graines 1

1 Fonctionnement F Administration générale 1

2 Produit P Fibres 1

Source : l’auteur

Par conséquent, les consommations sont bien détaillées et réparties et leurs

destinations sont bien identifiées car la comptabilité financière enregistre les opérations

selon leur nature c'est-à-dire l’opération 1, par exemple, est enregistrée dans le compte

entretien des matériels informatiques en totalité soit 140.000 Ar alors que la comptabilité

analytique, à son tour, enregistre cette opérations suivant leurs destinations, F12 : 40.000 Ar

(Administration générale site Ambilobe) et F13 : 100.000 Ar (Administration générale site

Port-Bergé).

Ainsi, cela permet de faire un suivi et une prévision budgétaire en interrogeant

simplement les sections analytiques dans SAGE 100. L’interrogation analytique consiste à

connaitre pour un moment précis le solde d’une section voulue. D’une manière générale, si

on connait préalablement le budget alloué à un site, le suivi de celui-ci peut être obtenu par

l’état ou la balance analytique de ses sections analytiques.

Section 2. Traitements nécessaires pour avoir des informations

Le plan des sections analytiques est structuré de façon à refléter la structure de

HASYMA. Il permet donc :

• de suivre les dépenses et les recettes par activité, par direction et service et

par site et ;

74

• de calculer les coûts : coût d’achat, coût de production, coût de revient.

2.1. Suivi budgétaire

Le contrôle budgétaire de HASYMA peut être facile à manœuvrer car les deux

systèmes comptables (général et analytique) facilitent le regroupement total des

informations nécessaires pour en faire :

a. d’une part, la comptabilité générale enregistre les données selon leur nature

dans les comptes concernés, par exemple, les charges de fourniture de

bureau, les charges liées aux intrants ;

b. et d’autre part, à son tour, la comptabilité analytique les enregistre par la

ventilation aux sections analytiques concernées, par exemple les fournitures à

la section F1, les charges liées aux achats d’intrants à la section P5, etc.

Le modèle de suivi budgétaire par site peut être présenté dans l’annexe 7.

Pour arriver à compléter ce modèle de suivi budgétaire, il suffit d’exporter du logiciel

SAGE 100 comptabilité la balance analytique et le grand-livre analytique dans un fichier EX-

CEL. Ces états analytiques permettent de savoir la situation de chaque section analytique

pour une période donnée.

La balance analytique donne le total et le solde des mouvements enregistrés sur une

section analytique entre deux dates : numéro de section, intitulé de section, mouvements

débit, mouvements crédit, soldes, soldes exercice précédent. Tandis que le grand-livre analy-

tique donne le détail des mouvements enregistrés sur une section analytique entre deux

dates : date d'écriture, code journal, numéro de pièce, libellé d'écriture, mouvements débit,

mouvements crédit, soldes débiteurs, soldes créditeurs. Par exemple, pour le site Ambilobe,

l’exportation des états analytiques se limite aux sections analytiques qui lui correspondent.

Les sections analytiques donnent la réalisation.

D’ailleurs, la version de SAGE comme utilisé par HASYMA permet de faire un suivi

budgétaire sur les comptes généraux. Dés le début de l’exercice, les budgets par site sont

entrés dans les comptes généraux et repartis par section analytique. Au fur et à mesure de

75

l’exercice, on connait où on est par l’interrogation du compte général (au dessous ou au delà

du budget).

A titre d’exemple, si le budget total de carburant pour l’usine est 8.452.000 Ar, la ré-

partition de ce budget peut être présentée dans le tableau suivant.

Tableau 12 : Suivi bugétaire par compte général

N° Compte Intitulé BUDGET USINE

AMBILOBE (I22) PORT-BERGE (I23)

606300 Achat de carburant 8.452.000 4 902 160 3 549 840,00

Source : l’auteur

Ainsi, le budget de carburant (8.452.000) est entré dans le compte 606300 puis

reparti aux sections I22 Usine d’égrenage Ambilobe (4.902.160) et I23 Usine d’égrenage

Port-Bergé (3.549.840).

2.2. Calcul des coûts

La comptabilité analytique intégrée peut être appuyée sur la méthode des coûts

complets (méthode de centres d’analyse) pour calculer les coûts car, en principe, elle prend

les charges de la comptabilité générale en totalité, ou presque.

Pour cela, on peut utiliser la méthode des répartitions des charges indirectes, avec les

clés de répartition. Cela passe d’abord par la schématisation du processus de production de

l’entreprise, afin de savoir la formation et la relation des coûts, puis par la répartition des

charges des centres auxiliaires (fonctionnement et administration générale) vers les centres

principaux (Agriculture et Production).

2.2.1. Processus de fabrication

Le processus de fabrication que nous avons vu dans la première partie concerne seu-

lement l’égrenage de coton graine. La société HASYMA se trouve en amont et en aval de la

filière coton. Elle subit donc des différents frais dès la culture de coton jusqu’à l’obtention

des fibres et des graine huilerie.

76

La société HASYMA achète des cotons graines auprès des planteurs. Le coton est la

matière première de cette dernière. Mais elle encadre les planteurs dans leur culture pour

avoir une production favorable. Pour cela HASYMA supporte des charges liées à cette activi-

té : comme semences, intrants, frais de transport etc.

Les cotons graines sont valorisés suivant trois qualités qui tiennent comptent, entre

autres, de leur couleur, de leur impureté et de leur préparation. Le prix par qualité est résu-

mé par le tableau ci-dessous.

Tableau 13 : Prix coton graine en fonction de la qualité

Qualité 2008 2007

1ère Q 670 600

2è Q 600 510

3è Q 410 360


La répartition de la qualité des cotons récupérables est résumée par le tableau sui-

vant. On remarquera que la qualité au sud est plus mauvaise que celle au nord.

Tableau 14 : Répartition de qualité par site

Site 1Q 2Q 3Q

Tuléar 10% 80% 10%

Port-Bergé 94% 5% 1%

Ambilobe 90% 8% 2%


Ainsi, le processus de production est alors plus ou moins long et se présente dans la

figure ci-dessous.

77

Figure 11 : Processus de fabrication

Source : HASYMA

57% GRAINES

40% FIBRES

MAGASIN

GRAINES SEMEN-CIERES

GRAINES HUILERIE (sac de 40 Kg)

SAC VIDE

SEMENCES

BALLES DE FIBRE

• SEMENCE

• INTRANTS

• TRANSPORT

• AUTRES

PRODUCTION

(PLANTEURS)

USINE

(EGRENAGE)

CONDITIONNEMENT • LIENS EN FER

• TOILE DE TISSUS

INTRANTS

COTON GRAINE

78

La société possède trois usines d’égrenage (Tuléar, Ambilobe, Port-Bergé). L’égrenage

du coton graine s’effectue au niveau de ces usines de transformation. L’égrenage consiste à

séparer les fibres des graines. Les cotons graines égrenés donnent en moyenne 40% de

fibres et 57% de graines.

Les fibres sont emballées dans des toiles de tissus et entassées par des liens en fil de

fer dans le centre conditionnement. Les graines produites sont stockées au magasin et trans-

formées en graines huileries ou graines de semence (après traitement). Les graines huilerie

servent à fabriquer des huiles alimentaires. Le prix des graines sont fixés d’accord partie

entre HASYMA et les clients huiliers. En 2008, le prix du kilo de graine huilerie était de 350

Ar/Kg HT.

Les consommations en toile, lien, énergie, carburant par centre ou site peut se pré-

senter dans le tableau suivant.

Tableau 15 : Consommation toile, lien, énergie, carburant


2.2.2. Traitement des charges directes et indirectes

Les charges directes sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé,

sans calcul intermédiaire. C’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes.18 Ainsi,

les charges ventilées aux sections correspondantes à la subdivision produit (section

commençant par P) sont des charges directes car ces sections intéressent directement les

18G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, éd FOUCHER, 2004

TULEAR PORT-BERGE AMBILOBE

Toile (m/t de fibre)

Standard : 4,2 m/balle

Fil de fer (Kg/ t de fibre)

Standard : 3 Kg/balle

Electricité (KWh/ t de fibre)

Carburant (l/t de fibre)

23.22

15.07

113.66

24.63

14.02

29.3

42.89

24.6

201.88

79

produits. Par exemple, les frais de transport des cotons graines sont des charges directes

affectées au coût d’achat de cotons graines car ces charges sont ventilées à la section P1.

Quant aux charges indirectes, elles concernent simultanément plusieurs objets de

coûts c'est-à-dire que l’affectation à un coût particulier est impossible ; d’où leur ventilation

entre les coûts nécessite des calculs intermédiaires.19 Les charges ventilées aux autres

sections que celle de nature produit sont des charges indirectes car il n’est pas possible par

exemple d’affecter directement au coût de production toutes les charges de nature

fonctionnement ou agriculture.

Le traitement des charges indirectes nécessite de procéder à un découpage de

l’entreprise (centre d’analyse). Un centre d’analyse est une division de l’entreprise où sont

repartis les éléments des charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des

produits intéressés.20 Ces centres d’analyse correspondent le plus souvent à des services ou

des divisions fonctionnelles.

Le traitement de ces charges indirectes consiste :

• à répartir les charges indirectes entre les divisions comptables (centres

d’analyse) : répartition primaire et répartition secondaire ;

• puis à imputer le coût de chaque centre d’analyse aux coûts des produits.

2.2.2.1. Centres d’analyse

Le centre d’analyse correspond à une division d’ordre comptable de l’entreprise où

sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts.

La figure suivante montre le traitement des charges directes et indirectes :

affectation des charges directes aux coûts de production et la répartition aux centres

d’analyses et imputation aux coûts de production des produits P1, P2 et P3 des charges

indirectes.


20 Idem

80

Figure 12 : Traitement des charges directes et indirectes

Source : G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER21.

Les centres d’analyse peuvent être classés en centre de responsabilité. Le centre de

responsabilité représente une subdivision de l’entreprise qui :

• bénéficie d’une direction à son sommet ;

• dispose d’un certain degré d’indépendance dans son activité ;

• poursuit des objectifs propres compatibles avec les objectifs généraux de

l’entreprise ;

• est dotée de moyen pour atteindre les objectifs fixés par la direction ;

Un centre de responsabilité est donc composé d’un groupe d’acteurs de

l’organisation regroupé autour d’un responsable, auquel des moyens sont attribués pour

réaliser l’objectif qui lui a été assigné.


IMPUTATION

REPARTITION

P3

C

B

CHARGES

DIRECTES

CHARGES

INDIRECTES

CENTRE

D’ANALYSE

A

P2

COUT

PRODUC-

TION

P1

AFFECTATION

81

Dans le cas de HASYMA, il est donc évident que le principe de centres de

responsabilité soit retenu car HASYMA peut être subdivision facilement en centre de

responsabilité comme nous avons vu dans la conception du plan analytique.

Ainsi, les centres d’analyse suivant peuvent être crées :

� Centre approvisionnement qui correspond au centre de responsabilité

agronomique ;

� Centre industrie correspondant au centre de responsabilité industrie,

� Centre de distribution au centre distribution et,

� Les centres fonctionnement qui correspondent au centre de responsabilité

fonctionnement à savoir les sections analytiques F0, F1, F2, F3, F4 et F5.

Il existe deux types de centres d’analyse les centres opérationnels et les centres de

structure. Et une distinction doit être faite entres les centres opérationnels et les centres de

structure.

a. Centres opérationnels

Ce sont des centres dont l’activité peut être mesurée par une unité physique (heure

machine, heure ouvrier etc.…). On distingue deux types de centres opérationnels à savoir les

centres principaux et les centres auxiliaires.

Les centres principaux correspondent aux centres dont les charges peuvent être

imputées directement aux coûts des produits comme le centre agronomique, centre

industriel par exemple. Quand aux centres auxiliaires, ils correspondent aux centres dont les

coûts sont imputés à d’autres centres. Ils travaillent indistinctement pour les autres centres

de l’entreprise comme centre de gestion du personnel, centre de gestion du matériel, la

direction financière et comptable, etc.

En effet, les centres fonctionnement, le centre approvisionnement et le centre

production peuvent être qualifiés de centres opérationnels car ils peuvent être mesurés par

une unité physique. Mais les centres fonctionnement sont des centres auxiliaires car ils sont

au service des autres centres tandis que le centre approvisionnement, production sont des

centres principaux car leurs charges peuvent être imputées directement aux coûts.

82

b. Centres de structure

Ce sont des centres ou groupement des charges pour lesquels aucune unité d’œuvre

physique ne peut être définie. L’imputation de leurs charges aux coûts fonctionnels

(approvisionnement, production et distribution) n’est qu’arbitraire.

Tout centre d’analyse peut être rattaché à une des fonctions économiques assurées

par l’entreprise comme fonction administration, approvisionnement, production et

distribution. D’ailleurs les centres d’analyse de HASYMA sont déjà en fonction de ses

fonctions économiques comme par exemple l’approvisionnement est assuré par la direction

de production, centre production par la direction industrielle.

En guise de conclusion, le tableau suivant résume les centres d’analyse crées.

Tableau 16 : Centres d'analyse

CENTRES D’ANALYSE

CENTRES PRINCIPAUX CENTRES AUXILLIAIRES CENTRE DE STRUCTURE

- Approvisionnement

- Production

- F0_DirectionGénérale/Affaire Générale

- F1_ Administration Générale

- F2_Direction Financière et Comptable

- F3_Approvisionnement

- F4_Direction Commerciale

- F5_Direction des Ressources Humaines

- Distribution


Les centres auxiliaires sont les composantes du centre fonctionnement et correspond

à l’activité de fonctionnement de la société.

2.2.2.2. Répartition des charges indirectes

Après avoir défini les centres d’analyse, la répartition des charges indirectes aux

centres d’analyse peut être mise en œuvre. Elle est effectuée avec le tableau de répartition

des charges indirectes.

83

En effet la répartition se déroule en deux étapes :

• la répartition primaire ;

• et la répartition secondaire.

La répartition primaire consiste à ventiler les charges indirectes entre tous les centres

d’analyse concernés. Cette ventilation s’effectue soit par affectation soit par répartition. Ceci

suppose que l’organisation permette de connaitre les consommations de chaque centre ou,

dans le cas contraire, la répartition des charges peut être effectuée à l’aide des clés de

répartition technico-comptable.22

Par conséquent les consommations de chaque centre d’analyse sont connues par les

sections analytiques, par exemple, les fournitures consommées par la direction DFC sont

connues en interrogeant la section correspondant à cette direction (F2) sur les comptes

généraux de ces fournitures. Ainsi, la répartition de ces charges en centres d’analyse

s’effectue en regroupant les sections analytiques aux centres d’analyse correspondant.

Une fois établis les totaux de la répartition primaire, il convient de calculer les

prestations des centres auxiliaires aux centres principaux : la répartition secondaire. La

répartition secondaire consiste à virer les coûts des centres auxiliaires dans les autres

centres bénéficiaires. Il s’agit de répartir le total de la répartition primaire de chaque centre

auxiliaire entre les centres auxquels il a fourni des prestations.

En effet, deux situations peuvent se présenter pour calculer les prestations : les

prestations en escalier ou les prestations réciproques. La prestation en escalier est utilisée

au cas où il n’existe pas des prestations entre les centres auxiliaires tandis que la prestation

réciproque est utilisée dans le cas contraire c'est-à-dire lorsque deux ou plusieurs centres

auxiliaires se fournissent simultanément des prestations.

Mais dans notre cas il est plus souple de définir une clé de répartition pour repartir

les charges de ces centres auxiliaires aux autres centres. Il est donc nécessaire que les sites

22 G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER, Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF manuel, FOUCHER 2004

84

et la direction générale définissent ensemble une clé de répartition en fonction de temps

consacré des centres auxiliaires aux autres centres par exemple.

La clé de répartition de charges indirectes du site Ambilobe peut être, par exemple,

établie comme suit:

Tableau 17 : Exemple de clé de répartiton des charges indirectes du site Ambilobe

CODE RUBRIQUE AGRICULTURE EGRENAGE DISTRIBUTION

F03 Direction Générale/Affaire Générale Ambilobe 54% 36% 10%

F13 Administration Générale Ambilobe 65% 25% 10%

F23 Direction administrative et financière Ambilobe 70% 15% 15%

F33 Approvisionnement Ambilobe 40% 40% 20%

F43 Direction commerciale Ambilobe 20% 40% 40%

F53 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Ambilobe 25% 75% 0%


A terme de la répartition secondaire, le total de chaque centre auxiliaire est égal à

zéro car les montants des ces centres d’analyse (après la répartition primaire) ont été virés

dans les autres centres. L’imputation des charges indirectes des centres principaux dans les

coûts nécessite de compléter le tableau d’analyse (après la répartition secondaire), c'est-à-

dire, calculer les coûts d’unité d’œuvre des centres principaux et les centres de structure.

En effet, le coût d’unité d’œuvre est égal au rapport des totaux secondaires et les

nombres d’unité d’œuvre et pour calculer les coûts à imputer, il suffit de multiplier le coût

d’unité d’œuvre par le nombre d’unités d’œuvre consommées.

2.2.3. Imputation des charges indirectes aux coûts :

L’imputation consiste l’allocation des charges indirectes des centres d’analyse aux

coûts en fonction du nombre d’unités d’œuvres consommées pour chaque produit ou

service.23

23 Thierry Jacquot et Richard Milkoff ; Comptabilité de gestion : analyse et maitrise des couts, 2007

85

L’unité d’œuvre répond à une double finalité :

• elle est l’unité de mesure de l’activité d’un centre c'est-à-dire caractérise

l’activité ;

• elle est un moyen pour imputer les charges du centre au coût des produits

c'est-à-dire facilite l’imputation.

L’unité d’œuvre est généralement exprimé en unité physique (un kilo, un mettre

carré) ou en unité de temps (heures machine, MOD). Au cas où il n’est pas possible de

déterminer une unité de mesure physique suffisamment représentative de l’activité du

centre, une unité monétaire appelée assiette de frais doit être utilisée.

Le choix d’une unité de mesure de l’activité d’un centre dépend de l’activité du

centre et en plus il est très large. Le seul objectif est de trouver une variable de la fonction

production qui soit fortement corrélée au niveau du coût du centre.

Ainsi, l’activité du centre approvisionnement concerne les opérations liées à la

production des cotons graines et elle peut être donc mesurée par :

• la tonne de coton graine,

• coût d’encadrement des paysans etc.

Le tonnage de cotons graines peut être l’unité de mesure pour le centre

approvisionnement car ce centre concerne plus la production de coton graine.

L’encadrement fait partie de l’activité de ce centre approvisionnement mais tout est orienté

vers le coton graine.

En ce qui concerne le centre production, son activité est l’égrenage de cotons

graines. Ce centre produit des fibres et des graines huileries qui sont de produits principaux

de HASYMA. L’activité du centre production peut être mesurée par :

• heure machine,

• mains d’œuvre etc.

86

En effet, vu la finalité du centre, son activité peut être mesurée par la valeur de

produits : valeur du coton graine et valeur de graine.

Quand au centre distribution, son activité concerne la distribution de produits de

HASYMA. La distribution de produit ne peut être mesurée par une unité physique car elle

s’agit d’un centre de structure. A la place des unités d’œuvre, on calcule un taux de frais en

divisant les charges du centre d’analyse par un montant monétaire relatif à l’activité de

l’entreprise dans son ensemble (telle que le coût de production des produits vendus, le

chiffre d’affaire). En effet, le coût de production des produits vendus peut être pris pour

mesurer l’activité du centre distribution. Le tableau de répartition des charges indirectes est

présenté dans le tableau suivant.

87

Tableau 18 : Tableau de répartition des charegs indirectes (en milliers d’ariary)

CENTRE DE STRUCTURE

F03 F13 F23 F33 F43 F53 AGRICULTURE INDUSTRIE DISTRIBUTION

Fournitures 50 745,00 5 400,00 2 540,00 1 240,00 4 250,00 1 240,00 1 350,00 12 450,00 2 425,00 19 850,00

Eau et électricité 75 880,00 - - - - 10 500,00 - 24 500,00 15 440,00 25 440,00

Carburant 341 550,00 25 400,00 12 400,00 13 200,00 25 400,00 24 500,00 15 400,00 45 250,00 125 400,00 54 600,00

Personnel 9 172 948,00 - 1 250 400,00 1 256 400,00 1 365 040,00 1 452 025,00 1 254 033,00 125 400,00 1 234 450,00 1 235 200,00

Loyer 705 800,00 580 400,00 - - - - - 125 400,00 -

Impôts 2 450 500,00 - - - - - - - 2 450 500,00

Amortissement 368 700,00 - - - - - - - 23 500,00 345 200,00

Elements supplétifs 235 450,00 - - - - - - - 235 450,00

TOTAUX PRIMAIRES 13 401 573,00 611 200,00 1 265 340,00 1 270 840,00 1 394 690,00 1 488 265,00 1 270 783,00 333 000,00 1 401 215,00 4 366 240,00

F03 - 611 200,00 330 048,00 220 032,00 61 120,00

F13 -1 265 340,00 822 471,00 316 335,00 126 534,00

F23 - 1 270 840,00 889 588,00 190 626,00 190 626,00

F33 -1 394 690,00 557 876,00 557 876,00 278 938,00

F43 -1 488 265,00 297 653,00 595 306,00 595 306,00

F53 -1 270 783,00 317 695,75 953 087,25 -

TOTAUX SECONDAIRE 13 401 573,00 - - - - - - 3 548 331,75 4 234 477,25 5 618 764,00

UNITE D’OUVRE Tonne coton graine produit valeur produit Coût de production des produits

vendus

NOMBRE D’UO 15 000,00 2 350,00 19 090 353,65

COUT DE L’UO 236,56 1 801,91 0,29

TABLEAU DE REPARTITION DES CHARGES INDIRECTES

CHARGES INDIRECTES A

REPARTIRTOTAL

CENTRES AUXILIAIRES CENTRES PRINCIPAUX


88

2.2.3.2. Coût d’achat des cotons graines :

Le coût de collecte de coton graine est composé de :

• Prime de commercialisation

La récolte est organisée en marchés autogérés qui servent de lieu de pesage, de clas-

sification et de regroupement pour la collecte. A cet effet, une « prime de commercialisa-

tion » est offerte aux groupements membres du marché. Cette prime s’élève à 20 Ar/kg.

• Frais de transport

Le transport du coton graine allant des marchés autogérés en brousses vers l’usine

d’égrenage est à la charge de HASYMA.

Tableau 19 : Coût moyen du transport par centre

Coût du transport PU Ar/t

- Port Berge 60 455

- Ambilobe 25 475

- Tuléar 72 312

Source : HASYMA

• Vatoeka

C’est une ristourne payée au profit des communes et des régions proportionnelle-

ment au tonnage de coton-graine acheté. Le tableau suivant récapitule le taux de cette ris-

tourne par site d’exploitation :

Tableau 20 : Taux de la Vatoeka par site

Site Taux

Toliara 20 Ar/Kg

Port-Bergé 3 Ar/kg

Ambilobe 3% de la valeur

Source : HASYMA

Ainsi, le coût d’achat de cotons graines achetés se calcule comme suit pour le site

Ambilobe :

89

Tableau 21 : Coût d'achat de cotons graines (en millier d’Ariary)

Designation Quantité Prix Unitaire Montant

Charges directes

Achat graine 1Q 13 500,00 670,00 9 045 000,00

Achat graine 2Q 1 200,00 600,00 720 000,00

Achat graine 3Q 300,00 410,00 123 000,00

Transport 15 000,00 25,48 382 125,00

Vatoeka 296 640,00

Prime de commercialisation 15 000,00 20,00 300 000,00

TOTAL CHARGES DIRECTES 10 866 765,00

Charges indirectes

Centre Agriculture 15 000,00 236,56 3 548 331,75

TOTAL CHARGES INDIRECTES 3 548 331,75

Coût d'achat 15 000,00 961,01 14 415 096,75


Les charges directes comprennent les achats de coton graine, le frais de transport, le

Vatoeka et le prime de commercialisation. Nous avons constaté que l’achat de 15.000 t de

coton graine coûte 14.415.096.750 Ar. La valorisation des sorties de cotons graines, pour la

fabrication, est présentée dans le tableau suivant :

Tableau 22 : Valorisation des sorties de cotons graines (en milliers d’ariary)

LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT LIBELLE QUANTITE P.U. MONTANT

S.I. SORTIE 15 000,00 961,01 14 415 096,75

Coût d'achat 15 000,00 14 415 096,75 S.F. - 961,01 -

TOTAL 15 000,00 961,01 14 415 096,75 TOTAL 15 000,00 961,01 14 415 096,75

DEBIT CREDIT

Source : l’auteur

La sortie dans le tableau ci-dessus constitue les consommations de cotons graines

dans le centre de production de fibres et de graines. En principe, les graines de coton ne sont

pas stockées. Elles sont directement aspirées par l’aspirateur en arrivant sur l’usine

d’égrenage.

90

2.3.3.2. Coûts de production :

Un coût de production comprend aussi des charges directes et des charges

indirectes. Les charges directes peuvent être composées de deux sortes :

• le coût d’achat des matières consommées pour la fabrication du produit,

Le coût des cotons graines consommés est déterminé lors de la valorisation des

sorties du stock (inventaire permanent des cotons graines).

• et les autres charges qui sont essentiellement les charges de personnel (main

d’œuvre directe).

Les charges indirectes quant à elles, sont réparties dans les centres d’analyse de

industrie puis imputées au coût de production au prorata des unités d’œuvre mesurant

l’activité consacrée à la fabrication du produit. Les charges indirectes de production sont

obtenues à partir du tableau de répartition des charges indirectes mais elles doivent être

reparties au prorata des unités d’œuvre.

En effet, pour chaque produit, on doit calculer un coût de production. Le coût de

production de fibres et le coût de production de graines doivent être calculés séparément.

Les charges de l’égrenage ne sont pas divisées entre les deux produits et il faut donc

diviser les coûts de l’égrenage entre eux pour avoir leur coût de production. Le coût

d’égrenage peut être présenté dans le tableau ci-dessous.

Tableau 23 : Coût d’égrenage (en milliers d’ariary)

Designation Quantité Prix Unitaire Montant

CHARGES DIRECTES

Coût d'achat coton graine 15 000,00 961,01 14 415 096,75

MOD 235 500,00

CHARGES INDIRECTES

Centre industrie 4 234 477,25

COUT DE PRODUCTION 18 885 074,00

Source : l’auteur

91

La quantité de fibres produite est égale à 40% de 15.000 t cotons graines égrenés soit

6000 t et celle des graines produite est égale à 57% de 15.000 t soit 8.550 t. Des études

montrent que 85% du coût d’égrenage sont affectés aux fibres et 15% aux graines.

Tableau 24 : Coût d’égrenage de fibres et de graines (en milliers d’ariary)

DESIGNATION VALEUR PROPORTION MONTANT

Fibres 18 885 074,00 0,85 16 072 403,40

Graines 18 885 074,00 0,15 2 812 670,60

COUT D'EGRENAGE

Source : l’auteur

Les fibres doivent être conditionnées pour avoir des balles de fibre et les graines sont

stockées et traitées pour avoir des graines huileries et des semences. Le conditionnement de

fibre consiste à emballer les fibres par des toiles de tissus et de fil de fer. Les graines sont

aussi emballées dans des sacs de 40 kg. Ainsi, le coût de production de fibre est obtenu en

additionnant les frais de conditionnement à son coût d’égrenage. Et celui de graine est

obtenu aussi en additionnant à son coût d’égrenage par la valeur de sac. Le coût de

production de chaque produit peut donc présenter dans les deux tableaux suivant

Tableau 25 : Coût de production de fibre (en milliers d’ariary)

DESIGNATION Q P.U MONTANT

Coût d'égrenage 6 000,00 2 678,73 16 072 403,40

Toi le de ti ssus 231 606,00 0,65 150 543,90

Fi l de fer 132 840,00 0,05 6 642,00

Coût de production 6 000,00 2 704,93 16 229 589,30

COUT DE PRODUCTION FIBRE

Source : l’auteur

Le coût de production de 5400 t de fibre s’élève donc à 16.229.589.300 Ar.

92

Tableau 26 : Coût de production graine (en millier d’ariary)


Coût d'égrenage 8 550,00 328,97 2 812 670,60

Sac 192 375,00 0,25 48 093,75

Coût de production 8 550,00 334,59 2 860 764,35

COUT DE PRODUCTION GRAINE

Source : l’auteur

Le coût de production de 8.550 t de graines de coton s’élève donc 2.860.764.350 Ar.

Le sac vide est un conditionnement de graine. La fiche de stock ou l’inventaire permanent de

fibre et de graine peut être présentée :

Tableau 27 : Valorisation de Fibre(en millier d’ariary)

DEBIT CREDIT


S.I. SORTIE 5 000,00 2 704,93 13 524 657,75

coût de production 6 000,00 16 229 589,30 S.F. 1 000,00 2 704,93 2 704 931,55

TOTAL 6 000,00 2 704,93 16 229 589,30 TOTAL 6 000,00 2 704,93 16 229 589,30

Source : l’auteur

En supposant que la sortie ou la vente de fibre est de 5.000 t ; elle s’élève donc à

13.524.657.750 Ar.

Tableau 28 : Valorisation de graine (en millier d’ariary)

DEBIT CREDIT


S.I. SORTIE 7 000,00 334,59 2 342 146,25

coût de production 8 550,00 2 860 764,35 S.F. 1 550,00 334,59 518 618,10

TOTAL 8 550,00 334,59 2 860 764,35 TOTAL 8 550,00 334,59 2 860 764,35

Source : l’auteur

Ainsi, la sortie de 7.000 t de graines s’élève à 2.342.146.250 Ar.

93

2.3.3.3. Coût de revient :

Le coût de revient est l’ensemble de tous les coûts (coût d’achat, coût de production

et le coût de distribution). Il doit aussi calculer pour chaque produit un coût de revient des

produits vendus. Ainsi, le coût de revient de fibre vendues et le coût de revient de graines

peuvent être calculés comme suit :

Tableau 29 : Coût de revient de fibre(en millier d’ariary)


Coût de production 5 000,00 2 704,93 13 524 657,75

Centre distribution 3 980 641,82

COUT DE REVIENT 5 000,00 3 501,06 17 505 299,57

Source : l’auteur

Le coût de revient de 5.000 t de fibre s’élève donc à 17.505.299.570 Ar.

Tableau 30: Coût de revient graines (en millier d’ariary)


Coût de production 7 000,00 334,59 2 342 146,25

Centre distribution 689 351,66

COUT DE REVIENT 7 000,00 433,07 3 031 497,91

Source : l’auteur

Ainsi le coût de revient de 7.000 t de graine vendue s’élève à 3.031.497.910 Ar. Le

stock final fait l’objet de semence.

Les charges de site qui ne fabrique plus (Majunga) et celles de l’antenne

d’Antananarivo devront être reparties dans les sites opérationnels pour que les charges de

HASYMA soient toutes incorporées dans les coûts. Une clé de répartition de ces charges doit

être étudiée entre les sites, la direction générale et le contrôleur de gestion.

94

2.3. Information sectorielle

Après le traitement du plan analytique (sections analytique), les coûts peuvent être

calculés par site. Ce qui permet d’établir un compte de résultat par site. Ainsi, l’objectif du

traitement des sections analytique en vue d’établir un compte de résultat par site, coïncide

aux objectifs de la norme IAS 14 (International Accounting Standard) relative à l’information

sectorielle.

L’objectif de cette norme (IAS 14) est d’établir les principes de la communication

d’une information financière sectorielle :

� l’information sur les différentes lignes de produits et services que propose

une entreprise et sur les différentes zones géographiques dans lesquelles elle

opère

� pour aider les utilisateurs des états financiers à:

a) mieux comprendre la performance passée de l’entreprise;

b) mieux évaluer les risques et la rentabilité de l’entreprise; et

c) porter des jugements mieux informés sur l’entreprise dans son en-

semble.

Le calcul des coûts par site permet de savoir la situation ou la rentabilité des produits

par site. Par exemple, il est possible qu’un de ces sites ne procure pas une production opti-

mum de fibres pour combler les charges fixes. Cette information aide à la société de prendre

une décision d’abandonner ce produit sur la zone où ce site opère par exemple.

Cette information sectorielle est retracée sur le compte de résultat de HASYMA. Les

charges, les produits et les résultats par site vont être bien distingués. La formation du résul-

tat global est expliquée.

95

CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS, RESULTATS ATTENDUS ET LIMITES

Les solutions apportées pour résoudre les problèmes de HASYMA peuvent lui offrir

des avantages à lui-même et à d’autres entités. Ces solutions apportent des modifications un

peu plus meilleures sur le fonctionnement de HASYMA et pour cette raison elles doivent être

accompagnées par des mesures pour que leurs apports prennent effet. Ce chapitre réserve,

en premier lieu, les mesures d’accompagnement ou les considérations générales et en

second lieu, les résultats attendus par les solutions prises

Section 1. Recommandations générales :

Certes, le plan analytique proposé est bon mais des recommandations des mises en

œuvre s’imposent pour assurer la performance et l’efficacité de ce plan car, même s’il est

bon, cela ne suffit pas avoir un bon résultat.

Ainsi, cette section réserve des recommandations pour mettre en évidence les

solutions. Les recommandations portent sur les points suivants :

• l’organisation du système comptable analytique ;

• le personnel et les services.

1.1. Organisation du système comptable analytique

1.1.1. Place de la comptabilité analytique :

La mise en place de la comptabilité analytique au sein de HASYMA, comme solution

des différents problèmes qui handicape la société, change l’organisation ou le mode de

travail surtout dans la direction financière et comptable (DFC). La DFC est structurée d’un

chef comptable et d’un contrôleur de gestion pour atteindre ses objectifs ou ses

responsabilités proprement financières.

Dans ce cas, comme le contrôle de gestion existe dans la société et du fait que la

comptabilité analytique est un outil de gestion qui est au service du contrôle de gestion, la

comptabilité analytique trouve sa place au sein de la Direction Financière et Comptable

(DFC).

96

Pour la mise en œuvre de la comptabilité analytique intégrée, les tâches des

différents services doivent être définies pour éviter une désorganisation.

En effet, la saisie des informations est assurée par le service comptable (sous SAGE

Comptabilité) et le contrôleur de gestion se contente de les exploiter pour mener à bien ses

missions par exemple faire un suivi budgétaire, établir le reporting mensuel pour le groupe

GEOCOTON.

Mais le contrôleur de gestion a l’obligation de :

A. vérifier périodiquement l’imputation analytique (revue analytique) ;

B. assurer la validation des données fournies aux utilisateurs avec le chef

comptable ;

Parmi les missions du contrôleur de gestion, le suivi de la comptabilité analytique doit

être considéré comme sa mission principale.

1.1.2. Procédure analytique

Afin d’être véhiculée, transmise, consultée et conservée, l’information doit être fixée

sur un support. Dès lors, on ne parlera plus d’information, mais de « documents ». En comp-

tabilité analytique, on a recourt aux différentes constatations et informations de la compta-

bilité générale. Mais pour aboutir à une analyse plus fine et plus détaillée, elle se doit de

créer ces propres documents de saisie comme le bon de travail utilisé pour la saisie du

temps de travail (document de pointage) et son affectation par produit (fiches

d’affectations) ou commande.

Dans le cas de HASYMA, notre recommandation se porte sur les deux points suivant :

• proposer un service qui détermine le service utilisateur ;

• utiliser un support d’enregistrement.

Pour que le comptable enregistre les données convenablement, il faut que le service

utilisateur soit connu. Le service SAMG (Service Approvisionnement et Magasin Général)

prend en charge tout besoin de chaque service ou direction (en fournitures de bureau par

exemple). Par exemple, si le service comptable a besoin de 4 rames de papiers et le service

97

commercial a besoin de 6 rames de papier, il faut commander 10 rames de papier. Pour cela,

le SAMG peut être le service qui détermine le service utilisateur car de toute évidence, c’est

celui-ci qui connait la répartition de commandes par service utilisateur. Ici dans notre cas, à

l’arrivée des 10 rames de papier, seul le SAMG qui connait que les 4 rames sont au service

comptable et les restes à lui-même.

Pour procéder à la comptabilisation, le service SAMG doit informer au service comp-

tabilité les services utilisateurs par un support d’enregistrement pour que le comptable im-

pute correctement les données aux sections correspondantes. Ce support peut être un tam-

pon ou un document papier qui a la forme comme suit :

Tableau 31 : Tampon ou imprimé du service fait

SERVICE FAIT

DATE VISA ANALYTIQUE

(Signature du service approvisionne-

ment)

CODE QUANTITE P.U. VALEUR

F21 4 7000 28.000

F51 10 7000 70.000

TOTAL 98.000

Source : l’auteur

En voyant ce tampon (papier) sur la facture, le service comptable impute aux sections

analytiques y figurant les valeurs correspondantes. Par exemple, la valeur de 4 rames de

papier de service comptable 28.000 Ar est imputée à la section F23 et celle du service com-

mercial 70.000Ar à la section F51.

1.1.3. Cas particulier : achats groupés

Les achats groupés sont des achats qui feront l’objet de prévision pour éviter le re-

tard d’approvisionnement et concernent les fournitures très utiles pour le fonctionnement

direct de la société. Entre autres, on peut citer par exemple, les fournitures de bureau, car-

burant, intrants etc. Le service approvisionnement et magasin général (SAMG) se charge de

l’approvisionnement de la société. Le comptable impute ces achats groupés à la section F3

au moment de la réception de la facture correspondante sans savoir qui sont les utilisateurs

car ces fournitures ne sont pas tout de suite consommées mais entrées dans le magasin pour

98

stockage. En principe, le service SAMG distribue les fournitures aux utilisateurs et il connait

donc la quantité et valeur donnée à un quelconque service. Pour cela, la tenue de gestion de

stock sur feuille EXCEL est recommandée pour gérer et valoriser les stocks en magasin. Cette

feuille peut être présentée comme suit :

Tableau 32 : Fiche de stocks des fournitures

DATE FACTURE FOUURNISSEUR ARTICLE P.U. QUANTITE MONTANT

12/05/2008 1245 JOVENA Gas oil 2 450,00 1 500,00 3 675 000,00

25/05/2008 2352 Librairie Ny Fandrosoana Rame papier 7 500,00 50,00 375 000,00

26/05/2008 2353 Librairie Ny Fandrosoana Stylo 300,00 120,00 36 000,00

-

Source : l’auteur

A chaque entrée en stock, le SAMG doit remplir cette fiche pour assurer le suivi. En

plus, ce service doit gérer aussi les sorties en magasin. Une autre feuille de sortie doit être

mise en place. Cette fiche sert à connaitre l’état de stock et les services utilisateurs et elle

peut être présentée comme suit :

Tableau 33 : Consommation des services utilisateurs

DATE FACTURE SERVICE UTILISATEUR ARTICLE P.U. QUANTITE MONTANT

12/05/2008 1245 Direction Générale Gas oil 2 450,00 50,00 122 500,00

12/05/2008 1245 Usine Gas oil 2 450,00 500,00 1 225 000,00

12/05/2008 1245 Direction Industrielle Gas oil 2 450,00 150,00 367 500,00

12/05/2008 2352 Direction Financière et Administrative Rame papaier 7 500,00 12,00 90 000,00

12/05/008 2352 Direction Commerciale Rame papaier 7 500,00 15,00 112 500,00

-

-

Source : l’auteur

Enfin, le SAMG doit établir un état de consommation par service. Cet état est adressé

au service comptabilité pour pouvoir éclater la section F3 Approvisionnement (opération

diverse analytique) aux services utilisateurs. Il est présenté comme suit :

Tableau 34 : Etat de consommation des services utilisateurs

FACTURE ARTICLES F0 F2 F4 I1 I2 TOTAL

1245 Gas oil 122 500,00 367 500,00 1 225 000,00 1 715 000,00

2352 Rame papier 90 000,00 112 500,00 202 500,00

Source : l’auteur

99

A chaque fin du mois, une écriture d’OD analytique correspondant aux consomma-

tions de chaque service doit être passée par le service comptable, cette fonction étant pré-

sente sur SAGE 100. Les OD analytiques sont des écritures analytiques pures, totalement

extracomptables. Elles permettent de corriger une ventilation analytique sans pour autant

modifier les ventilations analytiques d'origine ou enregistrer de nouvelles écritures géné-

rales. Elles n'ont aucun impact sur la comptabilité générale.

Cette opération consiste en quelque sorte à un éclatement de la section F3 Approvi-

sionnement enregistrée initialement à titre provisoire. En effet, les achats groupés sont im-

putés à la section F3 avant d’être consommés. Prenons l’exemple précédant concernant les

carburants, pour le site Tuléar et qui sont achetés au fournisseur JOVENA, ils sont enregis-

trés généralement et analytiquement comme suit :

Tableau 35 : Enregistrement comptable et analytique

N° Compte général

N° Section analy-tique

Compte de tiers

LIBELLE DEBIT CREDIT

606200 F3100 - Achat carburant FA

1245 3.675.000

401 - JOVENA Achat carburant FA

1245 3.675.000

Source : l’auteur

Le comptable passe l’OD analytique en éclatement de la section F3100 d’une manière

à solder cette section par rapport aux réalisations. Le solde de cette section F3100 indique le

stock en magasin général. A titre d’exemple, le tableau ci-après montre l’éclatement de la

section F3100 par rapport aux consommations.

Tableau 36 : OD analytique

N° Compte

général N° Section

analytique LIBELLE DEBIT CREDIT

606200 F01 Direction Générale/Affaires générale Tuléar 122 500,00 606200 I11 Direction industrielle Tuléar 367 500,00 606200 I21 Usine égrenage Tuléar 1 225 000,00 606200 F31 Approvisionnement Tuléar 1 715 000,00

Source : l’auteur

100

Le compte général indique la nature de la charge à savoir le carburant. La section F31

Approvisionnement est ventilée aux sections F01, I11 et I21. En interrogeant la section F31,

son solde est débiteur de 1.960.000 Ar. Autrement dit, la société possède encore 1.960.000

Ar de carburant en stock.

1.2. Personnel et services utilisateurs :

Une formation du personnel sur le nouvel système s’impose pour que le système soit

mis en œuvre. Cette formation peut s’appuyer sur des supports.

Un guide utilisateur du plan analytique doit être proposé à chaque personnel et

chaque service ayant une fonction relative à la comptabilité analytique par exemple le

comptable, le SAMG, le contrôleur de gestion, le DFC. Ce guide a pour objet d’éclairer

l’imputation analytique. Il doit être mis à jour pour que les utilisateurs soient prévenus des

éventuelles modifications.

Section 2. Résultats attendus et limites

2.1. Résultats attendus

La mise en place de la comptabilité analytique a comme objectif le redressement de

la situation actuelle de HASYMA. Ainsi, le système comptable analytique permet aux

dirigeants de la société HASYMA de prendre des décisions bien fondées sur la réalité. Les

décisions seront plus fiables et peuvent être prises à tout moment car les informations

fournies par ce système sont détaillées et reflètent presque la situation exacte de la société

dans son ensemble.

Du point de vue comptable, la comptabilité analytique améliore les informations

financières pour présenter une image fidèle des états financiers de HASYMA. A titre

d’exemple, les informations financières fournies par la comptabilité générale donnent aux

investisseurs ou autres intervenants les moyens d’évaluer les résultats de HASYMA et

d’estimer son potentiel et l’intérêt que les investisseurs peuvent avoir y investir. En effet, les

informations fournies par le système actuel (comptabilité analytique intégrée à la

comptabilité générale) permettent de faciliter la prise des décisions fiables, économiques et

financières.

101

Du point de vue responsabilité, le plan analytique permet de responsabiliser les

directions et services de leurs actes. Les consommations de directions et services sont

connues à tout moment, ou du moins, à la chaque fin du mois. L’élaboration des budgets par

centre de responsabilité (fonctionnement, agronomique, industriel et commercial) est basée

sur la nature du centre et en fonction des éléments dont il a la maîtrise. A titre d’exemple, le

centre fonctionnement est jugé par les consommations de fournitures : coût, tandis que le

centre commercial doit être jugé sur un niveau de ventes : revenu ou chiffre d’affaires.

Afin HASYMA dispose un système d’information plus fiable, simple permettant de

prendre de décision à toute instance. Le système assure la satisfaction des besoins

d’information de chaque service utilisateur. Par exemple, une fois fixé son budget en

fourniture de bureau, une direction ou un service peut connaître la réalisation

(consommation) par rapport à la prévision. Les dirigeants sont donc signalés de la situation

réelle de la société.

2.2. Limites

Malgré les solutions que nous avons proposées, le système comptable analytique ne

garantie pas entièrement une meilleure gestion pour HASYMA. Ce système présente des

limites car ce n’est pas une science exacte. Il existe des facteurs qui peuvent l’influencer. Ces

facteurs peuvent être regroupés en deux catégories à savoir :

• l’organisation interne du système comptable analytique et,

• les objectifs du plan analytique (budget et calcul de coût).

Comme tout système, le système comptable analytique ne fonctionnerait pas correc-

tement si ses éléments ne travaillent pas avec de performance. Par l’intervention humaine

dans le système, il se peut que les services utilisateurs commettent des erreurs voire ne sont

pas motivés ; ce qui rend le système inopérant.

Du point de vue objectif du plan analytique, la société HASYMA pourrait suivre son

budget et calculer les coûts avec précision par rapport aux réalités mais pour atteindre ces

objectifs, il existe tant d’autres outils. A noter que les outils proposés nous semblent logique

et rationnel.

102

Ainsi, la fiche de suivi budgétaire ne garantie pas à la société de faire une prévision

budgétaire. Il faut tenir compte des différents points pour y parvenir. A titre d’exemple, les

compétences et l’intégrité de personnel sont exigées pour remplir et commenter la fiche de

suivi budgétaire et de plus, leur motivation compte aussi.

En ce qui concerne le calcul de coût, il existe d’autres outils d’analyse. Par exemple,

les coûts peuvent être calculés par la méthode ABC, coût variable etc. selon l’objectif de la

société. Ce système analytique ne garantie pas aussi à HASYMA de calculer les différents

coûts avec des précisions.

Le découpage en centre d’analyse suppose que les activités soient homogènes. Or, en

fait, les activités sont rarement homogènes. Par exemple, pour le centre distribution,

l’activité concerne la recherche de fournisseurs et la gestion des commandes.

Les clés de répartition pour déterminer la consommation de chaque centre peuvent

être définies plus ou moins arbitrairement. Une définition des indicateurs pour approprier

les clés de répartition s’imposent.

L’imputation des coûts par une seule unité d’œuvre peut alourdir le coût de certains

produits en faveur d’autres et afficher des résultats apparents non représentatifs de la per-

formance réelle de chaque production. Avec l’évolution de l’activité, les innovations dans les

modes de production, etc., la mise à jour des clés de répartition doit être effectuée.

103

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce travail, il conviendrait de rappeler que l’objet de ce présent mémoire

portait sur « la contribution à la mise en place de la comptabilité analytique au sein de la

société HASYMA ». Ce travail a donc pour intérêt principal de permettre à HASYMA de gérer

ses activités et de prendre des décisions en fonction de sa réalité.

Par ailleurs, grâce aux documentations et aux enquêtes effectuées auprès de diverses

entités, aussi bien internes qu’externes à la société, de même à partir de nos propres

réflexions personnelles, nous avons pu identifier divers problèmes touchant l’organisation

comptable de HASYMA.

Ainsi, au niveau de système d’information comptable, nous avons pu recenser les

problèmes majeurs suivant :

• problèmes d’ordre technique : plan analytique non soumis à un objectif, plan

analytique complexe et codification non conforme à unelogique comptable,

• problèmes d’ordre organisationnel : plan analytique obsolete, difficulté

d’imputation, de communication et difficulté sur le principe de responsabilité

et procédure non fiable.

• difficulté de suivi budgétaire et de calcul des coûts

Nous avons proposé comme solution un outil de gestion qui repond aux problèmes

de HASYMA : la comptabilité analytique intégrée. En effet, la comptabilité analytique

intégrée englobe les solutions proposées.

Les problèmes d’ordre technique et organisationnel sont résolus grâce au plan

analytique simple mais repond aux besoins d’information de la société et le suivi budgétaire

et le calcul des coûts sont assuré par le traitement des sections analytiques.

A travers cet aperçu sur le rôle de la comptabilité analytique, nous pouvons conclure,

que la mise en place d’un système de comptabilité analytique assure la bonne gestion et la

préparation de l’entreprise à affronter l’avenir. Son rôle d’outil de gestion permettra aux

gestionnaires, s’il est utilisé efficacement, de prendre les décisions rationnelles et de se

104

prémunir ainsi d’un moyen de prévention contre toute forme de menace pouvant affecter la

pérennité de l’entreprise.

Pour terminer, nous espérons que notre recherche aura apporté une modeste

contribution à la réussite de la société HASYMA. Puis, nous souhaitons en outre que cette

travail, couplée à d’autres éventuelles recherches similaires, permettra de faire une part plus

large pour ce qui concerne la mise en place ou l’amélioration de la comptabilité intégrée et

ceci afin de pouvoir rendre encore plus performante son utilisation au sein d’une

organisation.

BIBLIOGRAPHIE

1. BEATRICE et GRANDGUILLOT F. ; « Comptabilité analytique », éd. GALION, Paris,

1998, 289 pages ;

2. CHARPENTIER P. ; « Organisation et gestion de l’entreprise », éd. NATHAN, 1997,

357 pages ;

3. DERAHMOUNE H. et AMOURA D. ; « La place de la comptabilité analytique de

gestion au sein du système d’information de l’entreprise économique », Université de

BLIDA, http://www.drdsi.cerist.dz/SNIE/hilal.pdf

4. DUBRULLE L. et JOURDIN D. ; « Comptabilité analytique et gestion », éd. DUNOD,

Paris, 2003 ;

5. DUFILS P. et LOPATER C. ; « Comptable 2005 », éd. FRANCIS LEFEBVRE, Septembre

2004, 1792 pages ;

6. G. LANGLOIS, C. BONNIER, M. BRINGER ; « Contrôle de gestion, épreuve n°7 DECF

manuel », éd. FOUCHER, 2004, 436 pages ;

7. JACQUOT T. et MILKOFF R. ; « Comptabilité de gestion analyse et maitrise des

couts », 2007.

8. LAUZEL P. et BOUQUIN H. ; « Comptabilité analytique et gestion », éd. SIREY, Paris,

1985 ;

9. MICKEAL. Porter ; « L’avantage concurrentielle », Inter Éditions, 1986

I

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Code direction /service Siège ................................................................................... II

Annexe 2 : Code Direction/service Majunga .............................................................................. II

Annexe 3 : Code Direction/Service Port-Bergé ......................................................................... III

Annexe 4 : Code Direction/Service Ambilobe ........................................................................... III

Annexe 5 : Code Direction/Service Tuléar ................................................................................ IV

Annexe 6 : Plan analytique de HASYMA ..................................................................................... V

Annexe 7 : Modèle de suivi budgétaire par site ...................................................................... VII

II

Annexe 1 : Code direction /service Siège

CODE DIRECTIONS OU SERVICES

1010

1015

1018

1019

1031

1040

1044

1060

1061

Direction Générale et service du Personnel Siège

Direction Commerciale

Frais commun à répartir

Frais financier

Direction Industrielle

Direction de Production

Prestation de Service

Direction Financière

Service Informatique

Source : HASYMA

Annexe 2 : Code Direction/service Majunga


2020

2018

2115

2117

2119

2131

2141

2142

2144

2146

2147

2148

2160

2161

2170

2180

Direction Régionale et Service Personnel


Service Commercial administratif

Opération Commerciale

Frais financier

Usine

Prévulgarisation

Service Encadrement


Encadrement : Vulgarisation

Encadrement : Culture attelée

Encadrement : Formation

Service financier

Service informatique

Service Atelier

Point d’appui

Source : HASYMA

III

Annexe 3 : Code Direction/Service Port-Bergé


2220

2215

2217

2218

2219

2231

2241

2242

2244

2246

2247

2260

2261

2270

2280

Service Personnel

Service Commercial


Frais commun à repartir

Frais financier

Usine

Prévulgarisation

Service Encadrement




Service financier


Service Atelier

Point d'appui

Source : HASYMA

Annexe 4 : Code Direction/Service Ambilobe


2320 2315 2317 2318 2319 2331 2341 2342 2344 2346 2347 2360 2370

Délégué Ambilobe et Service Personnel Service Commercial Opération Commerciale Frais commun à répartir Frais financier Usine Prévulgarisation Service Encadrement Prestation de Service (travaux à façon, etc.) Encadrement : Vulgarisation Encadrement : Culture attelée Service financier Service atelier

Source : HASYMA

IV

Annexe 5 : Code Direction/Service Tuléar

CODE DIRECTIONS/SERVICES

3030

3018

3115

3117

3119

3131

3141

3142

3143

3144

3146

3147

3148

3160

3161

3170

3180

Direction Régionale et Service Personnel


Service Commercial


Frais financier

Usine

Pré vulgarisation

Service Encadrement

Ferme semencière




Encadrement : Formation

Service financier


Service Atelier

Point d'appui

Source : HASYMA

V

Annexe 6 : Plan analytique de HASYMA

INTITULE

FONCTIONNEMENT

F00 Direction Générale/Affaire Générale Siège

F01 Direction Générale/Affaire Générale Tuléar

F02 Direction Générale/Affaire Générale Majunga

F03 Direction Générale/Affaire Générale Ambilobe

F04 Direction Générale/Affaire Générale Port-Bergé

F05 Direction Générale/Affaire Générale Antananarivo

F11 Administration Générale Tuléar

F12 Administration Générale Majunga

F13 Administration Générale Ambilobe

F14 Administration Générale Port-Bergé

F15 Administration Générale Antananarivo

F20 Direction administrative et financière Siège

F21 Direction administrative et financière Tuléar

F22 Direction administrative et financière Majunga

F23 Direction administrative et financière Ambilobe

F24 Direction administrative et financière Port-Bergé

F25 Direction administrative et financière Antananarivo

F30 Approvisionnement Siège

F31 Approvisionnement Tuléar

F32 Approvisionnement Majunga

F33 Approvisionnement Ambilobe

F34 Approvisionnement Port-Bergé

F35 Approvisionnement Antananarivo

F40 Direction commerciale Siège

F41 Direction commerciale Tuléar

F42 Direction commerciale Majunga

F43 Direction commerciale Ambilobe

F44 Direction commerciale Port-Bergé

F45 Direction commerciale Antananarivo

F50 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Siège

F51 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Tuléar

F52 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Majunga

F53 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Ambilobe

F54 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Port-Bergé

F55 Direction des ressources humaines et Secrétariat Général Antananarivo

CODE

VI

A10 Direction production Siège

A11 Direction production Tuléar

A12 Direction production Majunga

A13 Direction production Ambilobe

A13 Direction production Port-Bergé

A20 Service encadrement et suivi évaluation Siège

A21 Service encadrement et suivi évaluation Tuléar

A22 Service encadrement et suivi évaluation Ambilobe

A23 Service encadrement et suivi évaluation port-Bergé

A31 Recherche et développement Tuléar

I10 Direction industrielle Siège

I11 Direction industrielle Tuléar

I12 Direction industrielle Majunga

I13 Direction industrielle Ambilobe

I14 Direction industrielle Port-Bergé

I21 Usine d’égrenage Tuléar

I22 Usine d’égrenage Majunga

I23 Usine d’égrenage Ambilobe

I24 Usine d’égrenage Port-Bergé

P11 Coton graine Tuléar

P12 Coton graine Majunga

P13 Coton graine Ambilobe

P14 Coton graine Port-Bergé

P21 Fibre Tuléar

P22 Fibre Majunga

P23 Fibre Ambilobe

P24 Fibre Port-Bergé

P31 Graine Huilerie Tuléar

P32 Graine Huilerie Majunga

P33 Graine Huilerie Ambilobe

P34 Graine Huilerie Port-Bergé

P41 Graine semence Tuléar

P42 Graine semence Majunga

P43 Graine semence Ambilobe

P44 Graine semence Port-Bergé

P51 Intrant Tuléar

P52 Intrant Majunga

P53 Intrant Ambilobe

P54 Intrant Port-Bergé

P61 Autres produits Tuléar

P62 Autres produits Majunga

P63 Autres produits Ambilobe

P64 Autres produits Port-Bergé

PRODUIT

INDUSTRIEL

AGRICULTURE

VII

D11 Coton graine Tuléar

D12 Coton graine Majunga

D13 Coton graine Ambilobe

P14 Coton graine Port-Bergé

P21 Fibre Tuléar

D22 Fibre Majunga

D23 Fibre Ambilobe

D24 Fibre Port-Bergé

D31 Graine Huilerie Tuléar

D32 Graine Huilerie Majunga

D33 Graine Huilerie Ambilobe

D34 Graine Huilerie Port-Bergé

D41 Graine semence Tuléar

D42 Graine semence Majunga

D43 Graine semence Ambilobe

D44 Graine semence Port-Bergé

D51 Intrant Tuléar

D52 Intrant Majunga

D53 Intrant Ambilobe

D54 Intrant Port-Bergé

D61 Autres produits Tuléar

D62 Autres produits Majunga

D63 Autres produits Ambilobe

D64 Autres produits Port-Bergé

DISTRIBUTION


Annexe 7 : Modèle de suivi budgétaire par site

POSTES BUDGÉTAIRE PREVISION REALISATION ECART EXPLICATION

Intrants Coton-graine Emballages fibre Emballages graine Pièces détachées Petit matériel et outillage Carburants et lubrifiants Fournitures de bureau Autres matières et fournitures Electricité Eau Transports Frais sur exportations Locations Entretien et réparations Téléphone Frais postaux

VIII

Honoraires Assurances Frais bancaires Autres services Frais de mission Frais de réception Publicité Frais d'acte et de contentieux Documentation et abonnements Personnel de manutention Impôts et taxes Droits de douane Indemnités de fonction des administrateurs Dons Autres charges Charges de personnel Intérêts des emprunts Intérêts des crédits de campagne Intérêts des comptes courants Dotations aux amortissements Dotations aux provisions

TOTAL CHARGES

Ventes huile Ventes coproduits Ventes karité ou trituration à façon Ventes de marchandises ou divers Production stockée (ou déstockage) Transferts de charges Subventions Autres produits Produits financiers Reprises sur provisions

TOTAL PRODUITS

Source : l’auteur

IX

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .............................................................................................................................................. I

SOMMAIRE ....................................................................................................................................................... I

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES ................................................................................................................ III

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................................... IV

LISTES DES FIGURES ......................................................................................................................................... VI

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRAGE DE L’ETUDE ..................................................................................................... 4

CHAPITRE I. PRESENTATION DE LA SOCIETE HASYMA ......................................................................................... 4

Section 1. Généralités ..................................................................................................................................... 4

1.1. Identification : ....................................................................................................................................................... 4

1.2. Historique : ........................................................................................................................................................... 5

1.2.1. La période avant 1979 ................................................................................................................................... 5

1.2.2. La période 1979 à 2004 : ............................................................................................................................... 6

1.2.3. Situation après 2004 : ................................................................................................................................... 7

1.3. Activités : .............................................................................................................................................................. 9

1.3.1. Activités agronomiques : ............................................................................................................................. 10

1.3.2. Activités industrielles : ................................................................................................................................ 10

1.3.3. Activités commerciales : ............................................................................................................................. 13

Section 2. Structure organisationnelle de la société HASYMA : .................................................................... 13

2.1. Siège social et représentants : ............................................................................................................................ 14

2.2. Organigramme : .................................................................................................................................................. 17

2.2.1. Structure de la direction générale :............................................................................................................. 17

2.2.1.1. Le conseil d’administration (C.A.) : ...................................................................................................... 17

2.2.1.2. La Direction Générale : ........................................................................................................................ 18

X

2.2.1.3. Le Secrétariat Général et la Direction des Ressources Humaines : ..................................................... 18

2.2.1.4. La Direction Financière et Comptable : ............................................................................................... 19

2.2.1.5. La Direction de production : ................................................................................................................ 21

2.2.1.6. La Direction commerciale : .................................................................................................................. 21

2.2.1.7. La Direction industrielle: ..................................................................................................................... 22

2.2.2. Structure des sites et antenne : .................................................................................................................. 22

Section 3. Environnement de HASYMA ......................................................................................................... 24

3.1. Analyse externe .................................................................................................................................................. 24

3.1.1. Opportunités ............................................................................................................................................... 24

3.1.2. Menaces ...................................................................................................................................................... 25

3.2. Analyse interne ................................................................................................................................................... 26

3.2.1. Forces .......................................................................................................................................................... 26

3.2.2. Faiblesses .................................................................................................................................................... 26

CHAPITRE 2 RAPPELS THEORIQUES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ........................................................ 27

Section 1. Définitions et objectifs ................................................................................................................. 27

1.1. Définitions : ......................................................................................................................................................... 27

1.2. Objectifs de la comptabilité analytique : ............................................................................................................ 28

Section 2. Principes de base de la comptabilité analytique : ........................................................................ 28

2.1. L’articulation avec la comptabilité générale : ..................................................................................................... 28

2.2. Typologie des charges : ....................................................................................................................................... 30

2.2.1. Les charges directes et indirectes : ............................................................................................................. 30

2.2.2. Les charges fixes et variables : .................................................................................................................... 31

2.3. Typologie des coûts : .......................................................................................................................................... 31

2.4. Valorisation des sorties des stocks ..................................................................................................................... 32

2.5. Les systèmes comptables analytiques ................................................................................................................ 32

DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES .......................... 34

XI

CHAPITRE 1 ORGANISATION DU SYSTEME COMPTABLE ANALYTIQUE .............................................................. 34

Section 1. Codification hors analytique ........................................................................................................ 34

1.1. Principe ............................................................................................................................................................... 34

1.2. Code géographique ............................................................................................................................................. 35

1.3. Code direction/service : ...................................................................................................................................... 36

1.4. Code campagne .................................................................................................................................................. 37

1.5. Code nature ........................................................................................................................................................ 37

1.6. Code affectation ................................................................................................................................................. 37

1.7. Illustration ........................................................................................................................................................... 37

Section 2. Codification analytique ................................................................................................................ 38

2.1. Principe ............................................................................................................................................................... 38

2.2. Activités de la société ......................................................................................................................................... 38

2.1.1. Activité Production ..................................................................................................................................... 39

2.1.2. Activité Commerciale (code 17): ................................................................................................................. 39

2.1.3. Activité travaux à façon............................................................................................................................... 40

2.1.4. Activité autres financements ...................................................................................................................... 41

2.3. Code Opération ................................................................................................................................................... 41

2.4. Nature d'activité ................................................................................................................................................. 41

2.5. Origine de l'Opération ........................................................................................................................................ 42

2.6. Illustration ........................................................................................................................................................... 43

Section 3. Procédures d’enregistrement des factures .................................................................................. 43

3.1. Procédures d’enregistrement des factures reçues ............................................................................................. 43

3.2. Procédure d’enregistrement des factures émises .............................................................................................. 45

CHAPITRE 2. DIAGNOSTIC, IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES ............................................ 48

Section 1. Analyse du système comptable analytique .................................................................................. 48

1.1. Points forts .......................................................................................................................................................... 48

XII

1.1.1. Codifications ............................................................................................................................................... 48

1.1.1.1. Codification hors analytique ............................................................................................................... 48

1.1.1.2. Codification analytique ....................................................................................................................... 49

1.1.2. Procédures d’enregistrement ..................................................................................................................... 50

1.2. Points faibles ....................................................................................................................................................... 51

1.2.1. Codifications ............................................................................................................................................... 51

1.2.1.1. Codification hors analytique ............................................................................................................... 51

1.2.1.2. Codification analytique (sections analytique) ..................................................................................... 52

1.2.2. Procédures d’enregistrement ..................................................................................................................... 53

Section 2.Indentification et formulation des problèmes............................................................................... 54

2.1. Problèmes d’ordre technique ............................................................................................................................. 54

2.1.1. Plan non soumis à un objectif précis ........................................................................................................... 54

2.1.2. Plan complexe ............................................................................................................................................. 55

2.1.3. Codification non conforme à une logique comptable ................................................................................. 55

2.2. Problèmes d’organisation ................................................................................................................................... 56

2.2.1. Plan obsolète .............................................................................................................................................. 56

2.2.2. Difficulté d’imputation pour les comptables .............................................................................................. 57

2.2.3. Difficulté de communication ....................................................................................................................... 57

2.2.4. Difficulté sur le principe de responsabilité .................................................................................................. 58

2.2.5. Procédure non fiable ................................................................................................................................... 59

2 3. Cas particuliers .................................................................................................................................................... 60

2.3.1. Difficulté de suivi budgétaire ...................................................................................................................... 61

2.3.2. Difficulté de calcul des coûts ....................................................................................................................... 62

TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES, RECOMMANDATIONS, ET RESULTATS ATTENDUS ............ 63

CHAPITRE 1 SOLUTIONS PROPOSEES ................................................................................................................ 63

Section 1. Comptabilité analytique intégrée : .............................................................................................. 65

XIII

1.1. Centres de responsabilité ................................................................................................................................... 66

1.2. Charges directes et charges indirectes ............................................................................................................... 67

1.3. Codification ......................................................................................................................................................... 69

1.4. Mode d’imputation des sections analytiques sur SAGE : .................................................................................... 71

1.5. Illustration : ......................................................................................................................................................... 72

Section 2. Traitements nécessaires pour avoir des informations ................................................................. 73

2.1. Suivi budgétaire .................................................................................................................................................. 74

2.2. Calcul des coûts .................................................................................................................................................. 75

2.2.1. Processus de fabrication ............................................................................................................................. 75

2.2.2. Traitement des charges directes et indirectes ............................................................................................ 78

2.2.2.1. Centres d’analyse ................................................................................................................................ 79

2.2.2.2. Répartition des charges indirectes ...................................................................................................... 82

2.2.3. Imputation des charges indirectes aux coûts : ............................................................................................ 84

2.2.3.2. Coût d’achat des cotons graines : ....................................................................................................... 88

2.3.3.2. Coûts de production : .......................................................................................................................... 90

2.3.3.3. Coût de revient : .................................................................................................................................. 93

2.3. Information sectorielle ....................................................................................................................................... 94

CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS, RESULTATS ATTENDUS ET LIMITES .......................................................... 95

Section 1. Recommandations générales : ..................................................................................................... 95

1.1. Organisation du système comptable analytique................................................................................................. 95

1.1.1. Place de la comptabilité analytique : .......................................................................................................... 95

1.1.2. Procédure analytique .................................................................................................................................. 96

1.1.3. Cas particulier : achats groupés .................................................................................................................. 97

1.2. Personnel et services utilisateurs : .................................................................................................................... 100

Section 2. Résultats attendus et limites ...................................................................................................... 100

2.1. Résultats attendus ............................................................................................................................................ 100

XIV

2.2. Limites ............................................................................................................................................................... 101

CONCLUSION GENERALE .............................................................................................................................. 103

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 105

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................................... I

TABLE DES MATIERES ...................................................................................................................................... IX

Contribution la mise en place de la comptabilit analytique

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