Contractualisation agile : Saison 2 (atm)
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Direction du Système d'Information du Courrier 1 Merci à nos sponsors Platinum Gold Silver Institutionnel
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Merci à nos sponsors
Platinum Gold
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La contractualisation agile, à la Poste, c'est possible !Saison II - Le contrat en action
Michel LEJEUNE
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La DSI du Courrier au sein du groupe
Le CourrierL’Enseigne La Banque Postale Le Colis
20 milliards d'euros de chiffre d'affaire
276 000 collaborateurs au sein du groupe
10 213 bureaux de poste
11,5 milliards d'euros de CA pour le Courrier soit 52 % du CA du Groupe.
La DSI du courrier :
Compte 700 collaborateurs répartis sur 7 sites.
Gère 200 applications, un parc de 4152 serveurs (dont25% virtuels) et 50 000 postes de travail.
Est présente sur le terrain de l’innovation avec un domainedédié à l’Innovation et à l’internet (incluant la poste.net et
monbureaudeposte.fr).
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La contractualisation agile, à la Poste, c'est possible !Saison I - Le modèle de contrat
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Les problématiques de la DSI-C
Pour recourir à des prestations externes la DSI-C souhaite contractualiser au forfait (Obligation de résultats).
A. Comment faire de l'agile sans être limité par le recours à des équipes 100% internes et sans glisser vers de la régie (Obligation de moyens) ?
B. Indépendamment de l'agile, comment contractualiser au forfait (Obligation de résultats), lorsque l'on ne sait pas très bien où l'on va en termes de besoins et de périmètre ?
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Les solutions apparaissent en mai 2012
Le contrat agile, retour d’expérience
Par Gilles Mantel et Hugo Geissmann
http://www.contrat-agile.org/
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Les Agilistes et les Juristes ne portent pas le même regard sur les risques de l'aventure agile, car ils n'ont pas la même formation, la même expérience professionnelle, ni les mêmes objectifs vis-à-vis du contrat et c'est bien normal !
Agilistes et Juristes, 2 visions à réconcilier …Une posture différente face aux incertitudes de l'aventure projet
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Les prérequis à l'élaboration d'un contrat agile type
1. Prendre le temps de former les Juristes et les Acheteurs à l'Agile, en "oubliant" les considérations contractuelles, jusqu'à ce qu'ils soient capables d'expliquer :
Les principes fondamentaux de l'agile.
Les mécanismes méthodologiques clefs.
Les enjeux pour le client.
2. Apprendre les règles fondamentales de la rédaction d'un contrat.
Ce sont un peu les mêmes règles que pour écrire du code propre : Structuration forte.
Utilisation du vocabulaire métier, sans ambiguïté.
Factorisation (Eviter la duplication de contenu, surtout celui qui veut dire presque la même chose de manière différente ;-)
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Le contrat …
Anatomie du contrat agile XebiaContractualiser de manière ferme sur un processus adaptatif
Un comité
de pilotage
Le Product Owner
Le chef de
projet Client
Le Scrum
Master
Directeur de projet
Prestataire
Des annexes évolutives :
Des phases :
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4 des 7 annexes sont évolutives ou révisables
Annexe 1 – Méthodes agiles
Annexe 2 – Vision du client
Annexe 3 – Estimation du prestataire
Annexe 4 – Plan Qualité Service (PQS)
Annexe 5 – Conditions Particulières
Annexe 6 – Tarifs
Annexe 7 – Product Backlog
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La contractualisation agile en action
Phase de lancement Phase opérationnellePhase de
finalisation
Sprint 0 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5 Sprint 6 Sprint n Sprint Y Sprint Z
Contrat
Vision V0
Backlog V0
PQS V0
Estimations prestataire
V0• Charges• Structure• Délais
COPIL
V 1.5
V 5
V 1
V 1
COPIL
V 1.6
V 6
V 1.1
V 1.1
Cadrage : • Casting• Usine• PQS
Pénalités en €Indicateurs
Seuils
Trade in trade out
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En synthèse de la saison I : Contrat type
Ne pas sous-évaluer l'effort nécessaire à la rédaction d'un contrat agile type pour votre entreprise (Cliente ou Fournisseur).
La contractualisation agile forfaitaire, sur la base d'une vélocité en "story points" et d'un coût fixé par sprint , semble possible dès le 3ème Sprint !
Adopter une démarche agile pour faire face aux incertitudes d'un projet informatique est une option à envisager quel que soit le mode de réalisation interne ou externe.
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La contractualisation agile, à la Poste, c'est possible !Saison II - Le contrat en action
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Au menu
O L’avant signature du contrat Le Cahier des charges de la prestation
L’estimation du Backlog Produit
La Vélocité de référence
O Le retour d’expérience global de la DSI-C
O Zoom sur le projet Factéo Présentation du projet
La phase de lancement
La 1ère Recette
La phase opérationnelle
O Les enseignements
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Le cahier des charges de la prestation
O Le Document de vision Introduction
Acronymes et Définitions Contexte général Portée du document Cadre agile envisagé
Positionnement Opportunité Business Positionnement du Produit Parties prenantes et Utilisateurs
o Description – Environnement – Attentes - Contraintes
Vision du Produit Plan produit initial (version initiale, ensuite peut fait l'objet d'un document à part) Macro fonctionnalités essentielles
o Epic 1o Epic 2o Epic X
Autres exigenceso Performances - Capacité à monter en charge – Robustesse – Ergonomie o Standards applicables - Autres contraintes
Vision du Projet Gouvernance et Instances Acteurs et Rôles
O Le Backlog
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Le Plan Produit type
20142014
juin juil. août sept. oct. nov. déc.
2015
janv. févr. mars avr. mai 2015
V 2.0329/5
V 2.01/5
V 1.5431/3
V 1.502/3
V 1.0715/11
V 1.015/10
Reversibilité5/1/15 - 5/29/15
Recette V 2.05/1/15 - 5/29/15
Itération 9 - Objectifs : ----4/1/15 - 4/30/15
Itération 8 - Objectifs : ----3/2/15 - 3/31/15
Recette V 1.5 - Objectifs : ----3/2/15 - 3/31/15
Itération 7 - Objectifs : ----2/1/15 - 2/28/15
Itération 6 - Objectifs : ----1/1/15 - 2/1/15
Itération 5 - Objectifs : ----11/15/14 - 12/15/14
Itération 4 - Objectifs : ----10/15/14 - 11/15/14
Recette V 1.0 - Objectifs : ----10/15/14 - 11/15/14
Itération 3 - Objectifs : ----9/15/14 - 10/15/14
Itération 2 - Objectifs : ----8/15/14 - 9/15/14
Itération 1 - Objectifs : ----7/1/14 - 8/1/14
Itération 06/1/14 - 7/1/14
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Estimation initiale du Backlog Produit
N° Description Taille
1 Petite
2 Grande
3 Moyenne
4 Petite
5
n
N° Description Taille Effort
1 Petite 3
2 Grande 13
3 Moyenne 8
4 Petite 5
5
n
1600 400 K€
AC
US étalons
AC
Exemple : • Estimation de 10 itérations de 160 points de Vélocité• Pour un coût de ?
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La Vélocité de référence en 3 temps
1. Estimation d’une Vélocité cible basée sur l’estimation du Backlog v0 et sur le Plan Produit envisagé.
2. Ajustement de la structure de l’équipe et/ou du Plan Produit et/ou de la Vélocité de référence à la fin de la phase de lancement.
3. Ce sont les estimations issues des plannings d’itération pour chaque US qui serviront pour le calcul de la Vélocité constatée de l’itération, pas celles du Backlog en V0.C’est cette Vélocité constatée qui sera comparée à la Vélocité de Référence pour une éventuelle application de pénalités.
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Agilistes et Juristes, 2 visions à réconcilier …Une posture différente face aux incertitudes de l'aventure projet
A moment de la signature du contrat, rebelote avec les Juristes du Fournisseur.
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Le REX global des projets utilisateurs
O Le projet Factéo, un projet emblématique du Courrier Contractualisation, il y a 15 mois Spécificités 20%, essentiellement à la demande du Client Evolutions notables du contrat type :
Aucune évolutions capitalisables
Fin de phase de lancement : avril 2014
O Le projet X (confidentiel C3) : Contractualisation, il y a 6 mois Spécificités 10%, essentiellement à la demande du Client Evolutions notables du contrat type :
Des sprints supplémentaires prévus au contrat
Phase de lancement en cours
O Le projet Y, V2 d’une V1 douloureuse Contractualisation en cours Spécificités 5%, essentiellement à la demande du Fournisseur Evolutions notables du contrat type :
Plus de souplesse au niveau du Backlog et du Plan Produit Plus seulement des Pénalités, mais des Bonus !
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Zoom sur le projet Factéo (1/2)
Le Groupe La Poste
• Le Groupe La Poste est un grand groupe de services, classé parmi les 25 premiers groupes français par le chiffre
d’affaires. Il est l’un des principaux employeurs de France avec près de 266 400 collaborateurs, dont 90 000 facteurs.
• Il est organisé autour de ses Métiers principaux :
Le Courrier (47,4 % des produits opérationnels du Groupe en 2013)
Le Colis-Express (26,9 % des produits opérationnels du Groupe en 2013)
Les Activités bancaires (25,0 % des produits opérationnels du Groupe en 2013) au travers de La Banque Postale.
Le Courrier
• Le Courrier est le Métier le plus important du groupe. Il
représente 47 % du chiffre d’affaires et 61 % des effectifs
du Groupe en 2013.
• Le Courrier a réalisé 11,1 milliards d’euros de chiffre
d’affaires et a livré 24,3 milliards de plis en 2013.
• Le Courrier assure six jours sur sept la distribution du
courrier en tout point du territoire, soit 38 millions de boîtes
aux lettres dans les 36 000 communes de France, grâce à
près de 58 000 tournées de distribution, et près de 97 000
collectes et remises de courrier auprès des entreprises.
• Face à la baisse du volume du courrier
(-50% entre 2008 et 2018) et l’ouverture à la
concurrence (Adrexo, Alternative Post ), La
Poste doit renouveler ses offres, tout en
simplifiant les processus de distribution et de
Collecte du Courrier.
• Le facteur est en passe de devenir un
prestataire de service, équipé de
smartphones.
• Le facteur a accès à des applicatifs dédiés à
son cœur de métier, aux nouvelles offres et à
l’amélioration de son environnement de travail.
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1. Factéo offre 10 applications Android Pour assister les métiers historiques du facteur :
Pour développer de nouvelle prestations de service
2. Habiléo Pour gérer le déploiement de la flotte de
téléphone et habiliter les facteurs Pour gérer la vie courante : panne, perte, casse,
vol… des téléphones
Nb de téléphones déployés 20 000
Nb de tournées réalisées avec Facteo chaque jour 8500
Quelques chiffres :
Zoom sur le projet Factéo (2/2)
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Vélocité et structure des équipes sur 9 mois
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
SP0 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 SP11 SP12 SP13 SP14 SP15
Equipes Factéo
EquipesFactéo
Focalisation
Lancement OpérationnelleSprint de 4 semaines
0
50
100
150
200
250
SP0 SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 SP11 SP12 SP13 SP14 SP15
Equipes Factéo
Vélocité
Vélocité deréférence
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Factéo et la contractualisation agile
O Client et Fournisseur, nous disent en vrac (verbatim) :
Le contrat nous oblige à respecter les mécanismes clefs de l’agile et c’est bien !
Un rapport de confiance s’est très vite installé :
La souplesse et la réactivité du Fournisseur nous encouragent à avoir confiance dans ses estimations.
Le Client sait être compréhensif vis-à-vis des imprévus.
Dans ce contexte le Fournisseur devient une vraie force de proposition sur les aspects fonctionnels et techniques, ainsi que sur l’amélioration du process.
On obtient un excellent suivi malgré le nombre limité d’indicateurs.
On a vraiment une production de qualité avec très peu d’anomalies.
O Améliorations :
Les mécanismes d’évolution du Plan produit sont à renforcer dans le contrat pour aller vers encore plus de souplesse.
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Les enseignements globaux de l’utilisation du contrat type
O Prévoir aussi un cahier des charges de prestation agile.
O Le mode engagement de résultat n’est pas garanti par le contrat, mais par la gouvernance et la confiance.
O Les évolutions du contrat à négocier avec les juristes : Préciser que ce sont les estimations du Backlog d’itération qui seront prises en
compte pour le calcul de la vélocité (pas les pré-estimations du Backlog en V0)
Plus de souplesse au niveau du Backlog et du Plan Produit, réintroduire l’article 17.3
Entériner un système de bonus\malus.
O Les pistes à explorer : Ne pas baser essentiellement le contrat sur la Vélocité, utiliser aussi la Valeur
métier.
Utiliser une pratique comme l’impact mapping, pour vérifier le succès de la contractualisation.
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Débat – Questions - Réponses
