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Conseil eConomique soCial environnementaldes Pays de la Loire

la sous-traitanCesortir de la Crise

elements de conjoncture

Quelles conditions de reussite pour une sous-traitance industrielle regionale perenne ?

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QUELLES CONDITIONS DE RÉUSSITE POUR UNE SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE RÉGIONALE PÉRENNE ø Périmètre de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17ø Contexte législatif et réglementaire

de la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

La réforme de 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Des relations contrastées entre Donneurs D’orDres et PMe sous-traitantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ø avantages et inconvénients de la sous-traitance . . . . . . . . . . . . . . . . 19ø l’accompagnement de certains donneurs

d’ordres auprès de sous-traitants locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20ø les apports des sous-traitants

aux donneurs d’ordres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21ø Pour la plupart des sous-traitants, durcissement

de la relation entre donneurs d’ordres et sous-traitants . . . . . . 21

Des réPonses contrastées Des PMe sous-traitantes face à leurs PrinciPaux Donneurs D’orDres . . . . . . . . . . . . . . . . 23

ø la ré-internalisation de certaines tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23ø l’adaptation des modes d’organisation interne

pour accroître la productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Rechercher les gains de productivité et la baisse des coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

S’adapter pour faire face aux aléas conjoncturels et à la compression des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Moduler les ressources humaines de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

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sommaire

Commission économie, emploi, recherche, innovationPrésident pierre Klein rapporteurs corinne le Bellour (pour les éléments de conjoncture) et philippe moreau (pour la sous-traitance industrielle) Chargé d'études philippe guédon

ÉLÉMENTS DE CONJONCTURE

une aMélioration De la situation éconoMiQue reste à confirMer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

ø des indicateurs nationaux qui reprennent de la vigueur mais la fragilité demeure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

ø en région Pays de la loire, une reprise de l’emploi intérimaire et un recul du chômage mais un risque de précarisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

ø des secteurs en reprise et d’autres qui peinent à retrouver une pleine activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

ouverture internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

recherche et innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

les Besoins De Main-D'Œuvre en PaYs De la loire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12ø les profils recherchés dans la

région des Pays de la loire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12ø localisation des projets de recrutement

jugés difficiles en région . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

ParMi les conséQuences sociales De la crise : une auGMentation Des Bénéficiaires Du rsa et un accroisseMent Des MénaGes surenDettés . . . . . . . . . . 14

Le rapport consacré à la sous-traitance industrielle, a été adopté en séance plénière du 23 juin 2011, par 55 voix « pour », 19 voix « contre » et 16 abstentions

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ø la mise en œuvre de différentes démarches collectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Les pôles de compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Les regroupements d’entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25ø la diversification de l’activité de certaines Pme pour

sortir de la dépendance mono-produit ou mono-client . . . . . . . . . 25

les Pistes D’action et D’accoMPaGneMent Pour Pérenniser la sous-traitance inDustrielle locale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

ø agir sur l’image du contexte professionnel pour donner envie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

ø anticiper les besoins de formations et soutenir les actions collectives de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ø accompagner la réflexion stratégique des Pme pour les aider à sortir de la dépendance mono-produit et mono-client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ø accompagner les investissements des donneurs d’ordres vers des équipements industriels lourds et structurants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ø définir une approche « innovation régionale » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28ø Conditionner le versement des aides

attribuées aux donneurs d’ordres à l’adhésion et au respect du Pacte Pme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ø Favoriser les actions tendant à promouvoirle « made in France » en Pays de la loire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

ø Conditionner l’éligibilité au Fonds régional de co-investissement en priorité aux entreprises qui font travailler des sous-traitants locaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Annexe : Principaux points soulignés au cours des auditions . . . . . . . . . 30

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Avertissement

Pour tenir compte de la grande richesse des informations livrées par les publications de l’Insee et de la Banque de France, et compte tenu de la montée en puissance de la note de conjoncture de l’Observatoire

régional économique et social (ORES) des Pays de la Loire ces dernières années, le CESER propose cette année une nouvelle méthode pour réaliser son analyse de la conjoncture.

Il s’agit en effet d’extraire une sélection d’images fortes ayant caractérisé l’année 2010 et ce début d’année 2011, complétée par un focus sur quatre préoccupations récurrentes du fait des caractéristiques de l’économie régionale : l’ouverture internationale, la recherche et l’innovation, les besoins de main-d’œuvre et les conséquences sociales de la crise.

Nous présenterons donc ici une introduction au débat, sans autre prétention que de donner une brève synthèse permettant à chaque organisation de la commenter au cours d’un débat sans vote.

Cette analyse traite les éléments plutôt en termes d’évolution, autant que possible en tendance longue, lorsque les données le permettent, et en comparaison avec d’autres régions. Des démarches ont été engagées ces derniers mois sur les nouveaux indicateurs de développement durable qui restent pour le moment encore statiques. Dans les prochaines années, ces nouveaux indicateurs pourront enrichir notre analyse.

éléMents De conjoncture UNE AMÉLIORATION DE LA SITUATION ÉCONOMIQUE RESTE À CONFIRMER

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après avoir enregistré une chute de 2,7 % en 2009, le piB repart à la hausse en 2010 avec +1,5 %.

la consommation, après un ralentissement notable en 2008 et 2009, retrouve un rythme soutenu, sans toutefois retrouver en 2010 les niveaux de 2006 et 2007.

après un recul important des stocks en 2008 et 2009, on constate une reconstitu-tion en 2010.

l’investissement recule nettement moins fortement en 2010 qu’en 2009.

on observe donc des signes de reprise mais la situation d’avant-crise n’est pas rattrapée.

en région des pays de la loire, les signes les plus manifestes de la sortie de crise ont commencé à être ressentis au début de l’année 2010. le crédit bancaire a repris de la vigueur en avril 2010 et la consommation, qui a été le principal moteur de la croissance, ne s’est pas effondrée pendant la crise mais n’a véritablement redécollé qu’en octobre 2010. la production n’a retrouvé son régime de croisière que fin 2010, avec un taux d’uti-lisation des capacités de production attei-gnant 82 % en décembre, alors qu’il n’était que de 75 % en janvier de la même année.

Source : Insee

® Situation de l’économie françaiSe entre 2006 et 2010

ø Des indicateurs nationaux qui reprennent de la vigueur mais la fragilité demeure

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après avoir chuté de façon vertigineuse en 2008 et 2009, l’emploi intérimaire connaît une reprise rapide qui a illustré le retour de l’activité.

ø En région Pays de la Loire, une reprise de l’emploi intérimaire et un recul du chômage mais un risque de précarisation

Source : Insee - Estimations d’emploi

® évolution de l’emploi intérimaire danS leS payS de la loire et en france métropolitaine (corrigées des variations saisonnières, indice base 100 au 1er trimestre)

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Source : Insee

® évolution du taux de chômage par trimeStre de 2000 à 2010 (en %)

le taux de chômage, après avoir crû de 2 points entre 2008 et fin 2009, est en recul et atteint 7,9 % à la fin de l’année 2010 (soit -0,6 % par rapport à fin 2009).

mais il faut toutefois garder à l’esprit que certaines catégories de demandeurs d’em-ploi sont toujours en hausse en 2010. c’est en particulier le cas des séniors, des deman-deurs en activité réduite et des chômeurs de longue durée. le spectre d’une précarisa-tion d’une partie des salariés à la recherche d’un emploi est à redouter.

ø Des secteurs en reprise et d’autres qui peinent à retrouver une pleine activité

l’industrie automobile (par l’incitation liée au dispositif de la « prime à la casse » qui a pris fin en décembre 2010) et l’industrie des biens intermédiaires connaissent en 2010 une nette hausse. c’est moins vrai pour les biens d’équipements. les services rendus aux entreprises progressent (services de travail temporaire, activités informatiques, transports, commerce de gros).

toutefois, des difficultés persistent dans les services rendus aux ménages : l’atonie du pouvoir d’achat et le niveau de chômage ne permettent pas de faire décoller en 2010 les services aux particuliers, le transport de voyageurs et le commerce de détail. la construction connaît un redémarrage pro-gressif notamment avec la stimulation de la rénovation par les éco-prêts à taux zéro.

l’année 2010 a été favorable pour la pêche et mitigée pour l’agriculture, cette dernière pâtissant de la sécheresse, des faibles prix payés à la production et de la hausse des prix des matières premières qui servent à l’alimentation du bétail.

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ouverture internationale

en France, après un fort recul des échanges en 2009, une embellie est enregistrée dès 2010, même si la fin d’année 2010 connaît un léger fléchissement.

la région des pays de la loire réalise 15,4 milliards d’exportations en 2010, soit 4 % du total national. il s’agit du 9e rang à l’exportation des régions françaises (10e

rang en 2009, avec 13,1 milliards d’euros d’exportations). on remarque toutefois que le niveau 2008 n’est pas retrouvé (17,7 milliards d’euros).

en région, la reprise des échanges observée en 2010, après le recul de 2009, ne permet pas encore de revenir au niveau connu en 2008. les hydrocarbures représentent 25 % de la valeur des importations régionales de l’année 2010 alors que les machines et équi-pements d’usage général n’en représentent que 5 %.

Source : Direction générale des douanes et droits indirects

® évolution import/export en france entre 2009 et début 2011

2009 2010 2011

Source : Direction générale des douanes et droits indirects

M €

Import

Export

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Source : CESER à partir des données de la Direction générale des douanes et droits indirects

® exportationS et importationS deS régionS françaiSeS métropolitaineS(hors ile-de-France et corse) entre avril 2010 et marS 2011

l’union européenne reste très largement la première zone cliente de la région avec plus de 62 % du total des exportations. l’alle-magne conserve son rang de premier pays client, suivie de l’espagne, du royaume-uni et de l’italie. au total, ces quatre pays représentent 41,5 % des exportations des pays de la loire.

le continent américain (14 % du total export du trafic ligérien) fait un bond de 70 % essentiellement dû à la reprise des ventes de bateaux de croisière vers les Bahamas qui deviennent en 2010 le 5e client de la région (831 m€ contre 6 m€ en 2009 !).

l’afrique, l’asie et le proche et moyen-orient sont les trois seules zones à avoir retrouvé ou dépassé leur niveau de 2008 d’avant-crise, ce qui peut être expliqué par la poursuite de croissance qu’ont connue ces régions du monde. néanmoins, leur poids relatif dans le total des exportations ligé-riennes reste encore faible (respectivement 9 %, 7 % et 3 %).

concernant les importations, l’allemagne reste en tête avec 11 %, mais l’espagne cède la deuxième place à la chine qui tota-lise 6,5 % des importations ligériennes.

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recherche et innovation

® l’innovation danS leS payS membreS de l’union européenne en 2010

la recherche-développement réalisée par les entreprises et les collectivités publiques contribue à améliorer le potentiel de connaissances disponibles.

en 2010, les leaders européens de l’inno-vation restent la suède, le danemark, la Finlande, l’allemagne et le royaume-uni.

la France est en recul : elle est en passe d’être rattrapée par la moyenne de l’ue à 27. en effet, la performance de la France progresse en 2010 par rapport à 2009, mais la moyenne à 27 progresse plus vite que la moyenne française. les atouts de la France demeurent une bonne qualité des ressources humaines et l’importance des accompagnements financiers publics à la r&d. les principales faiblesses de l’innovation française sont l’insuffisance de l’investissement privé, le manque global de partenariats industriels et des perfor-mances à l’exportation peu développées dans les secteurs des technologies de l’in-formation et de la communication (tic).

L’indice de synthèse de l’innovation va du résultat le plus bas possible (0) jusqu’à une performance maximale de 1. L’indice 2009 reflète les perfor-mances de 2007 à 2010 à partir de 29 indicateurs repartis en « inputs » et « ouputs » de la R&D et de l’inno-vation ; qualité de l’offre de formation universitaire, poids de l’investissement

public et privé en R&D, importance des moyens d’accompagnement publics, offre de capital-investissement, dépôt de nouvelles marques ou produits, accès aux réseaux haut débit et usage, densité des réseaux industriels, emploi dans les secteurs de haute technologie, perfor-mances à l’exportation dans les secteurs de haute technologie, etc.

Source : Tableau de bord européen 2010 de l’innovation

Clé de lecture de l’histogramme

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® dépenSe intérieure de recherche et développement en 2008

selon le bilan 2010 réalisé par l’association française pour les investissements interna-tionaux, la France a dénombré 782 nouveaux projets d’investissements étrangers, ce qui représente 31 815 emplois maintenus ou créés sur le territoire national. pour les pays de la loire, il s’agit de 22 projets et de 759 emplois concernés.

en pays de la loire, la dépense intérieure de recherche et développement (dird) en 2008 est portée pour un tiers par les établissements publics de recherche (304 m€) et pour les deux autres tiers par les entreprises (634 m€). la dird des pays de la loire représente ainsi 2,4 % de la dird de la France métropolitaine.

l’effectif total en r&d en 2008 est de 11 843 personnes pour la région (soit 3,1 % de l’effectif national). les entreprises régionales emploient 3 489 chercheurs (soit 2,7 % de l’effectif national employé en entreprises) et les établissements publics de recherche en emploient 2 931 (soit 3,1 % de l’effectif national). avec 16,3 chercheurs pour 10 000 habitants contre 23,6 en moyenne pour la province, les pays de la loire se positionnent à la 11e place.

concernant la distribution régionale du crédit impôt recherche, les écarts constatés entre les régions sont principalement dus à la localisation des maisons mères.

Source : CESER à partir des données du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche

Source : MESR DOESIP-DORI SIES

® diStribution régionale deS bénéficiaireS du crédit impôt recherche en 2008

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les Besoins De Main-D’Œuvre en PaYs De la loire

selon l’étude annuelle publiée par le pôle emploi avec le credoc, les profils recherchés dans la région concernent principalement la vente, le tourisme et les services. dans le secteur social et médico-social, une forte demande s’exprime pour recruter des pro-fessionnels de l’animation socioculturelle et des aides-soignants. pour mémoire, en 2010, les deux tiers des recrutements concernaient les services et notamment : l’hôtellerie-restauration, les services aux entreprises, la santé et les services aux particuliers.

notons que les ouvriers de l’industrie et du Btp représentent 13 % du total des projets de recrutements.

ø Les profils recherchés dans la région des Pays de la Loire

® leS profilS recherchéS danS la région

Source : BMO 2011-Pôle emploi-Credoc

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comme l’indique la carte ci-contre, les employeurs estiment que la situation est particulièrement tendue pour les recrute-ments dans les bassins d’emploi de Blain (avec 63,9 %), de mayenne (54,9 %), de sablé-sur-sarthe (53,9 %), des Herbiers (53,5 %) et de redon (51,9 %).

ø Localisation des projets de recrutement jugés difficiles en région

® proportion de recrutementS jugéS difficileS, Selon le baSSin de l’emploi

Source : BMO 2011-Pôle emploi-Credoc

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ParMi les conséQuences sociales De la crise : UNE AUGMENTATION DES BÉNÉFICIAIRES DU RSA ET UN ACCROISSEMENT DES MÉNAGES SURENDETTÉS

Fin 2010, c’est à près de 1,80 million de bénéficiaires qu’est versé le revenu de solidarité active par les caisses d’allocations familiales.

le nombre de bénéficiaires du rsa non majoré mis en place en 2009 a augmenté de 7 % entre décembre 2009 et décembre 2010 (6 % au niveau national pour la même période). l’augmentation du nombre de bénéficiaires s’explique principalement par le contexte socio-économique défavorable.

® nombre d’allocataireS du rmi ou de l’api puiS du rSi Socle, et nombre de bénéficiaireS du rSa activité Seul en france métropolitaine (en milliers)

Source : Cnaf - DSER.

Note de lecture : Le nombre de bénéfi-ciaires du RMI ou de l’allocation de parent isolé (API) puis du RSA socle passe de près de 1,30 million à 1,36 million entre fin décembre 2005 et fin décembre 2010, en données CVS. Par ailleurs, le nombre de bénéficiaires du RSA acti-vité seul s’élève à près de 446 000 fin décembre 2010, en données brutes.

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par ailleurs, selon le suivi de la Banque de France, le nombre de dossiers de suren- dettement des ménages est passé de 731 602 en avril 2009 à 768 123 en mars 2010. l’endettement moyen par dossier augmente également passant de 40 129 € en moyenne en avril 2009 à 45 227 € en mars 2010.

ConClusion

on observe donc une reprise de l’activité économique mais qui concerne inégalement les différents secteurs et, même si l’emploi intérimaire a fortement augmenté et que le taux de chômage est à la baisse, certaines catégories de demandeurs d’emploi enre-gistrent une hausse en 2010. la région des pays de la loire voit son économie repartir plutôt plus rapidement que la moyenne nationale mais avec des points d’inquiétude liés à la précarisation d’une partie de sa population.

® part de la population couverte par le rSa fin 2009 par département

Source : Cnaf - MSa, Insee - estimations de population

Quelles conDitions De réussite Pour une sous-traitance inDustrielle réGionale Pérenne ? PÉRIMÈTRE DE L'ÉTUDE ET CONTEXTE JURIDIQUE ET RÉGLEMENTAIRE

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Durant le xxe siècle, l’industrie a été l’une des sources importantes de croissance de l’emploi et de richesse

en France et en europe. cette croissance a connu divers essoufflements, notamment ceux liés aux chocs pétroliers de 1973 et 1979. depuis une dizaine d’années, on observe une montée en puissance des pays émergents d’asie, au premier rang desquels la chine et l’inde, ces deux derniers contribuant au tiers de l’accroissement du piB mondial.

en une trentaine d’années, les entreprises des pays développés ont progressivement externalisé une grande partie de leur pro-duction pour se concentrer sur leur cœur de métier et maintenir leur marge dans un environnement de baisse des prix. dans un même temps, les pays émergents ont monté en compétence et en attractivité qualité/prix. certains donneurs d’ordres se sont alors dangereusement éloignés de leur cœur de métier pour confier des tâches stratégiques à des sous-traitants parfois locaux mais également étrangers, avec le risque d’une disparition du savoir-faire local.

a partir de juillet 2008, la crise spéculative immobilière américaine a accentué une crise financière mondiale entraînant l’industrie

traditionnelle dans une phase de récession particulièrement grave provoquant de nom-breuses suppressions d’emplois. en pays de la loire et par répercussion, cette crise a durement touché les pme sous-traitantes qui ont vu leur activité souvent chuter de façon drastique et leurs relations avec les donneurs d’ordres se tendre. même si le soutien fort des acteurs publics et notamment de la région aura permis de limiter l’impact négatif de cette crise majeure en préservant autant que possible le socle traditionnel de son industrie, le tissu local en ressort toutefois fragilisé.

après la forte contraction de l’activité ces deux dernières années, la sous-traitance industrielle doit aujourd’hui relever des défis de concurrence et de compétitivité pour assurer sa pérennité. dans un environnement concurrentiel international accru, bousculé par une course effrénée à la financiarisation de l’économie et à la course au profit court terme, des gains de productivité importants ont été réalisés par les entreprises sous- traitantes grâce à leur capacité d’innovation, au dynamisme de leurs responsables et à l’adaptation de leurs salariés. certains donneurs d’ordres ont accompagné cette recherche de gains de productivité mais

certaines dérives se sont aussi développées, pouvant mettre en péril la pérennité du tissu local des pme sous-traitantes. c’est dans ce contexte que sont examinées les conditions d’activité des pme et de leurs salariés ainsi que les enjeux pour les grands donneurs d’ordres.

dans un premier temps, le présent document explique le périmètre d’étude et retrace rapi-dement l’évolution réglementaire de la sous-traitance, avant de mettre en exergue les relations contrastées entre les grands don-neurs d’ordres et les pme sous-traitantes.

dans un second temps, à partir d’auditions menées dans les entreprises, dans trois grands domaines d’activité industrielle régionale que sont la construction navale, l’automobile, et le textile/habillement, les multiples réponses développées par les pme face aux donneurs d’ordres ces dernières années seront examinées.

enfin, bien que l’action publique ne se limite pas au seul échelon régional, des pistes d’actions de soutien régional sont proposées pour accompagner le dynamisme des entre-preneurs locaux et leurs donneurs d’ordres dans un partenariat « gagnant-gagnant » tout en évitant des relations de dépendance économique à trop haut risque.

ø Périmètre de l’étude

ø Contexte législatif et règlementaire de la sous-traitance

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compte tenu des délais impartis, et en complément d’une première réflexion sur la sous-traitance aéronautique menée en 2007, plusieurs filières ont été retenues :

• la construction navale , implantée essentiellement sur le bassin nazairien, premier pôle national pour ce secteur qui emploie de nombreux sous-traitants locaux et étrangers et dont l’activité reste très dépendante du mouvement cyclique des commandes des donneurs d’ordres. de nombreuses pme audition-nées travaillent à la fois pour la construc-tion navale et pour l’aéronautique, ce qui

Définition

la loi du 31 décembre 1975 définit juridi-quement le contrat de la sous-traitance comme « l’opération par laquelle un entrepreneur confie par un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une autre per-sonne appelée sous-traitant l’exécution de tout ou partie du contrat d’entreprise ou d’une partie du marché public conclu avec le maître de l’ouvrage. »

il existe plusieurs catégories de sous-traitance :

• la sous-traitance de spécialité : le donneur d’ordres fait appel à un « spécia-liste » disposant des équipements, des

matériels et de la compétence adaptés aux besoins du donneur d’ordres ;

• la sous-traitance de capacité : une entre-prise est dans l’incapacité de répondre, à un moment donné, à des commandes supplémentaires ;

• la sous-traitance de marché : une entre-prise confie à une autre entreprise un marché conclu avec un maître d’ouvrage. cela met donc en relation le maître d’ou-vrage, l’entreprise commanditaire et le sous-traitant.

il existe une distinction entre la sous-traitance de marché et la sous-traitance industrielle . la commission européennedans sa communication en date du

a également permis de mettre en parallèle les différentes pratiques ;

• l’automobile en raison d’une présence dense de pme sous-traitantes implantées sur l’ensemble du territoire régional avec un nombre important dans le départe-ment de la sarthe ; à quelques exceptions, les pme locales sont essentiellement des pme de deuxième et troisième rangs qui fournissent leur production aux équipe-mentiers de premier rang, eux-mêmes principaux clients des constructeurs automobiles ;

• le textile et de l’habillement, principale-ment sur le bassin choletais : cette filière s’est fortement restructurée depuis vingt ans avec des délocalisations de nombreux sites de productions mais les pme sous-traitantes locales ont mis en œuvre des politiques industrielles pour maintenir une partie de l’activité à forte valeur ajoutée sur le territoire régional.

18 décembre 1978 définit la sous-traitance industrielle comme suit : « une entreprise, le " donneur d’ordres ", charge, suivant ses directives, une autre entreprise, le " sous-traitant ", de la fabrication de produits, de la prestation de services ou de l’exécu-tion de travaux qui sont destinés à être fournis au donneur d’ordres ou exécutés pour son compte ». elle peut donner lieu à un contrat d’entreprise ou à un contrat de vente d’objets à fabriquer, ou à un contrat entrant dans le champ d’application de la loi du 31 décembre 1975.

si ces définitions permettent de mieux cerner les différentes sortes de sous-traitance, la réalité est le plus souvent

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Des relations contrastées entre donneurs d'ordres et PME sous-traitantes

nuancée avec des imbrications entre sous-traitance de spécialité et de capacité et des entreprises qui peuvent être souvent à la fois sous-traitantes et donneur d’ordres.

l’ensemble de ces situations a donné lieu à l’adoption de plusieurs textes successifs de loi :

• la loi Spinetta du 4 janvier 1978 : les actions mettant en cause la responsa-bilité des sous-traitants sont soumises aux mêmes délais de prescription que celles qui mettent en cause la responsa-bilité des constructeurs, à savoir dix ans à compter de la réception ;

• la loi Murcef du 11 décembre 2001 avec :

– interdiction de sous-traitance totale : si la sous-traitance totale demeure autorisée en cas de marché privé, elle est maintenant légalement interdite en cas de marché public (seul le titulaire du marché public est visé) ;

– limitation du paiement direct aux sous-traitants de premier rang : lorsque le maître de l’ouvrage desti-nataire final des travaux est une per-sonne publique, les sous-traitants de l’entreprise principale doivent béné-ficier du paiement direct, mais pas les sous-traitants de 2e et 3e rang ;

– indication des sous-traitants dans la soumission ou en cours d’exécution du marché : l’entrepreneur principal doit, lors de la soumission, indiquer au maître de l’ouvrage la nature et le montant de chacune des prestations qu’il envisage de sous-traiter ainsi que les sous-traitants auxquels il envisage de faire appel.

• la loi de Sauvegarde des entreprises du 26 juillet 2005 : pour renforcer la pro-tection du sous-traitant, la loi du 26 juillet 2005 a étendu l’action directe au béné-fice du sous-traitant en matière de sous-traitance industrielle : le sous-traitant impayé peut, s’il a été agréé, entreprendre contre le maître d’ouvrage une action en paiement si l’entrepreneur principal ne paie pas.

la réforme De 2010constatant que l’arsenal de textes exis-tants prohibe déjà la plupart des mauvaises pratiques dénoncées par les sous-traitants, le rapport du 30 août 2010 de jean-claude Volot, médiateur des relations inter-indus-trielles et de la sous-traitance, propose une nouvelle démarche consistant à :

• réhumaniser la relation entre clients etfournisseurs,

• insister sur la nécessité pour les PME d’assurer leur indépendance stratégique,

• favoriser pour les grandes entreprisesleur conscience de responsabilité de filière.

un guide pour la qualité des relations contractuelles clients-fournisseurs est paru en février 2011 et la diffusion de modèles de contrats de sous-traitance ou d’échanges commerciaux est également prévue.

des chartes de bonnes pratiques existent dans les différentes filières (c’est le cas pour chacune des filières ici étudiées : construc-tion navale, automobile et habillement/tex-tile) : elles ont permis aux différents acteurs locaux d’échanger sur les difficultés rencon-

trées et de se concerter sur le projet d’un texte mais il faut désormais que ces chartes entrent dans les pratiques quotidiennes, dans les cultures d’entreprises.

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QUELLES CONDITIONS DE RÉUSSITE POUR UNE SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE RÉGIONALE PÉRENNE ?

Des relations contrastées ENTRE DONNEURS D’ORDRES ET PME SOUS-TRAITANTES

ø Avantages et inconvénients de la sous-traitance

la sous-traitance présente de nombreux avantages pour les entreprises, tels que la réduction des coûts et délais de mise en œuvre, une meilleure flexibilité pour faire face aux pointes d’activité et une valeur ajoutée de connaissance pointue apportée par une expertise extérieure.

il existe en revanche certains risques tels la perte de contrôle des innovations ou de la confidentialité liée au transfert de savoir-faire. une situation de dépendance peut aussi survenir entre sous-traitant et donneur d’ordres.

les pratiques varient selon les filières. si le contrat reste au centre de la réalité quoti-dienne (situation de plus en plus prégnante dans la navale et l’automobile autour de politiques dures vis-à-vis des sous-trai-tants), le textile et l’habillement voient la majeure partie de leur coopération fondée sur des relations de gré à gré sans contrac-tualisation, ce qui soulève d’autres ques-tions de risque entre le sous-traitant et son donneur d’ordres.

20


ø L’accompagnement de certains donneurs d’ordres auprès de sous-traitants locaux

il ressort des auditions réalisées que plu-sieurs responsables de pme sous-traitantes reconnaissent que leurs donneurs d’ordres leur ont permis de mieux développer leur activité. ils constatent notamment un pro-grès dans les méthodes d’organisation pour atteindre un meilleur niveau de productivité. les incitations de ces donneurs d’ordres ont souvent amorcé ou amplifié les recherches des pme à mieux satisfaire leurs clients.

ainsi, les démarches d’accompagnement juridique par les donneurs d’ordres au profit des pme sous-traitantes ont été réguliè-rement soulignées, ce qui en matière de méthode de production a permis de mieux

s’organiser dans le respect des règles du code du travail. en outre, sous l’impulsion de quelques donneurs d’ordres, certaines pme ont souvent mis en place des procé-dures de sécurité afin de limiter les risques d’accidents de travail et ont aussi engagé dans les années 90 et 2000 des procé-dures de normalisation afin d’améliorer leur qualité. des « experts » ont été missionnés par les grands donneurs d’ordres pour se rendre auprès de leurs sous-traitants afin d’améliorer la productivité et travailler au maintien de la production à flux tendu, avec le minimum de stocks, sans rupture dans la production.

aujourd’hui, des ré-organisations comme le lean-manufacturing (voir encadré ci-après), après avoir été mises en place dans l’in-dustrie automobile sont mises en œuvre par d’autres filières comme la construction navale. Bien utilisées, ces méthodes de production accroissent la compétitivité pour éviter la délocalisation, visent une plus grande autonomie et doivent concourir à un meilleur épanouissement professionnel du salarié.

Alors que le modèle fordien était axé vers une production de masse de biens avec peu de modèles différents mais permettant de répondre rapidement à un marché en forte croissance, le lean-manufacturing (lean signifiant maigre, sans gras) permet de répondre à une demande plus exigeante de la clientèle avec des séries plus courtes (raccourcissement de la durée de vie des modèles et multiplication des lots au cours de la durée de vie du produit).Mis en œuvre au Japon après la Seconde Guerre mondiale par le créateur de la marque automobile Toyota, le lean-manu-facturing (ou production au plus juste) fait la chasse aux gaspillages tout en maximi-sant la productivité par une gestion au plus juste des processus et des ressources : la

disponibilité des machines et des équipe-ments est optimisée tout en cherchant à augmenter le nombre de produits sans défaut. Cette démarche vise à l’améliora-tion continue en s’appuyant sur la parti-cipation active de l’ensemble des salariés.Mais cette forme d’organisation du travail est aussi décriée en raison des rythmes de travail imposés aux salariés, des normes quantitatives et qualitatives définies chaque jour, de l’ampleur des objectifs à atteindre par équipe et du management de la qualité sous forme d’autocontrôle des salariés. Les critiques font surtout état de dégradation de la santé des salariés (davantage soumis aux troubles musculo-squelettiques liés à la multiplication des gestes répétitifs dans un système où

tout est optimisé pour limiter l’arrêt des machines et les déplacements inutiles) mais aussi des menaces sur la sécurité, le salarié prenant plus de risque pour rem-plir les objectifs de cadence qui lui sont demandés.Depuis la mise en pratique du lean-manu-facturing depuis une trentaine d’années dans l ’industrie automobile française, certains demandent une adaptation des modalités d’application de cette organisa-tion du travail avec plus de discernement et d’humanité, en prenant par exemple en considération la pyramide des âges des salariés : on ne peut pas exiger le même rythme de travail quels que soient les caractéristiques morphologiques et l’âge du salarié.

® le lean-manufacturing

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ø Les apports des sous-traitants aux donneurs d’ordres

ø Pour la plupart des sous-traitants, durcissement de la relation entre donneurs d’ordres et sous-traitants

pour certaines filières et dans certains cas précis, la qualité du savoir-faire et la perfor-mance déployées par le sous-traitant ont développé des relations de confiance fortes avec le donneur d’ordres. c’est notamment le cas des pme sous-traitantes de la filière du textile et de l’habillement qui ont déve-loppé l’excellence fondée sur la qualité du savoir-faire et la réactivité, et peuvent ainsi mieux respecter des délais de livraison très

les entreprises de la sous-traitance évo-luent dans un environnement difficile. elles pâtissent du développement d’une concur-rence très vive entre donneurs d’ordres entre eux, ici et à l’international ; elles sont en relation commerciale avec des cadres supérieurs ou dirigeants sans attachement particulier avec le territoire sur lequel ils opèrent ; elles font aussi face à l’émergence des pays à faible coût de production qui fondent leurs stratégies de développement aujourd’hui sur la production industrielle mais demain sur toute la chaîne de valeur ajoutée y compris l’innovation.

avant la crise récente, les relations entre les sous-traitants et les donneurs d’ordres s’étaient déjà tendues. la crise a eu un

courts et répondre aux exigences de leurs principaux clients du luxe (la production de masse ayant été délocalisée depuis plus de vingt ans dans les pays où il est possible de produire à bas coût). ce climat de relations commerciales fondées sur les délais et la qualité et non sur le seul prix de la prestation devraient être plus communément déve-loppé : or, si ces situations ne sont pas excep-tionnelles, elles restent encore trop rares.

effet révélateur qui a exacerbé une forme dure de politique des achats. en effet, certaines pme sous-traitantes ont dû faire face à un accroissement de leurs charges (conséquence pour partie de la hausse des cours des matières premières). dans le même temps, et pour continuer à travailler avec leurs donneurs d’ordres principaux, elles n’ont pas eu d’autre alternative que de consentir à une compression de leurs prix de vente pour s’inscrire dans la tendance globale du « low cost ». ces deux tendances conjuguées ont provoqué un effet ciseaux qui a fortement réduit leurs marges béné-ficiaires. la situation a été difficile à sur-monter lorsque l’entreprise était fortement dépendante d’un donneur d’ordres principal

ou spécialisée dans un produit dont l’envi-ronnement concurrentiel était développé. certaines pme ont connu des difficultés de trésorerie et ont dû parfois déposer le bilan, ce qui dans certains secteurs a appauvri l’offre locale : un sous-traitant qui travaille essentiellement pour l’automobile et l’aéro-nautique a notamment expliqué que de 17 entreprises sous-traitantes travaillant sur le même type d’activité il y a dix ans, il n’en restait plus que 3 actuellement dans la région.

au fur et à mesure que le critère « prix » devenait plus prégnant, les critères de « délai de livraison » et de « qualité » pas-saient au second plan, ce qui a induit une détérioration de la chaîne qualité. a noter

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Face à des relations contrastées entre donneurs d’ordres et pme sous-traitantes, les pme ont développé des réponses multiples pour maintenir et développer leur activité.

par le risque important de pénalités très élevées en cas de retard de livraison.

dans les cas les plus extrêmes, qui ne repré-sentent pas la majorité des cas, certains donneurs d’ordres utilisent des pratiques dénoncées par l’actuel médiateur des rela-tions inter-entreprises industrielles et de la sous-traitance, jean-claude Volot. pour notre région, les dérives ont surtout été dénoncées dans l’automobile sur les sous-traitants de rang 2 et 3. il s’agit essentielle-ment de la captation par le donneur d’ordres des innovations développées par des pme sous-traitantes, de la rupture unilatérale sans préavis de la commande et parfois du contournement de la règle des délais de paiement par une externalisation de la fac-turation hors d’europe. il a été aussi dénoncé des cahiers des charges tellement volumi-neux que leur respect devenait concrète-ment impossible, ou des clauses financières pouvant potentiellement mettre en péril la pérennité économique du sous-traitant signataire.

le durcissement des relations entre certains donneurs d’ordres et leurs sous-traitants et la recherche permanente de gains de productivité, en particulier dans le travail à la chaîne, ont eu des conséquences néfastes sur la performance sociale. en effet, la crainte de perdre son emploi, la détérioration des conditions de travail dans certaines pme, la polyvalence exigée des agents avec des cadences plus élevées a entraîné pour les salariés les plus fragiles un accroissement des troubles psychiques et musculo-squelettiques.

cependant, pour les pme sous-traitantes du textile/habillement qui travaillent essen-tiellement pour le luxe, la rapidité de livrai-son et l’excellence de la qualité restent des priorités, sauf pendant la crise lorsque les prix ont fait l’objet d’âpres négociations.

pour la construction navale, l’aéronautique et le secteur automobile, en externalisant progressivement des pans entiers de l’ac-tivité, les responsables d’achats, interlo-cuteurs du donneur d’ordres, ont changé : par ailleurs, les responsables de pme sous-traitantes regrettent le changement de la relation auparavant fondée sur les aspects techniques de la production pour une ges-tion stricte et unique du contrat. depuis quelques années, il s’agit moins de résoudre ensemble, donneur d’ordres et sous-trai-tant, des aléas de production que de s’af-fronter sur des clauses non respectées du cahier des charges... cela reste moins vrai pour le secteur du textile/habillement dans la mesure où les commandes sont passées souvent dans l’urgence avec peu, voire sans formalisation contractuelle, ce qui n’est pas sans poser des problèmes sur les volumes lorsque ceux-ci sont revus de façon arbi-traire par le client.

Fréquemment relevée par les pme, celles ci dénoncent la regrettable progression de la culture du litige dans les relations don-neurs d’ordres/sous-traitants. les litiges se résolvent certes « à l’amiable », sans porter l’affaire en justice, mais laissent des traces et altèrent la relation de confiance parfois ancienne qui s’était tissée entre le donneur d’ordres et le sous-traitant. les donneurs d’ordres expliquent cette modification de culture par l’évolution juridique du contexte économique et de la société en général et

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ø La ré-internalisation de certaines tâches

Conscients de leurs handicaps (grande dépendance vis-à-vis du donneur d ’ordres avec

déplacement des marchés vers les pays émergents, fragilité en cas de contraction de leur activité, un développement commercial limité, une fa iblesse structurel le en recherche et développement), les PME sous-traitantes ont cherché différentes réponses face à leurs principaux donneurs d’ordres.


Des réPonses contrastées DES PME SOUS-TRAITANTES FACE À LEURS PRINCIPAUX DONNEURS D’ORDRES

ces dernières années, certaines pme sous-traitantes, elles-mêmes donneuses d’ordres, ont repris en interne des fonc-tions auparavant sous-traitées. dans une entreprise sous-traitante de tuyauterie et de serrurerie par exemple, cela consiste à ouvrir un atelier de peinture alors que cette activité était auparavant sous-traitée par l’entreprise.

le but de cette « ré-internalisation » est d’obtenir un meilleur rapport qualité/prix : en effet, cela permet de maîtriser les prix en limitant le cumul des marges bénéficiaires des intermédiaires, d’assurer un meilleur suivi de la qualité et d’avoir le contrôle direct sur les délais de réalisation et d’ajustement de la prestation après sa livraison.

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reCherCher les gains De proDuCtivité et la baisse Des Coûts

a travers l’ensemble des auditions, on per-çoit la recherche constante des méthodes et des agencements des ateliers pour per-mettre d’augmenter la productivité.

dans le secteur du textile par exemple, de nombreuses pme sous-traitantes ont déve-loppé la polyvalence des tâches de leurs opératrices afin d’accroître la réactivité et limiter au maximum la durée entre la prise de la commande et la livraison des produits au client. dans le secteur de l’automobile, le savoir-faire s’est allié à un fort niveau d’innovation ou à la recherche d’aides technologiques afin de baisser les coûts et de se singulariser par rapport à l’offre concurrentielle.

les entreprises étant souvent de petite taille, les responsables restent plus à l’écoute des suggestions proposées par les salariés pour améliorer l’organisation. cette remontée régulière de l’information à partir des équipes opérationnelles permet, par de petites adaptations le plus souvent, de remédier aux dysfonctionnements ou aux délais d’attente de certaines opérations.

ø L’adaptation des modes d’organisation interne pour accroître la productivité

s’aDapter pour faire faCe aux aléas ConjonCturels et à la Compression Des prix

les pics conjoncturels de l’activité sont gérés diversement par les entreprises. certaines pme ont recours à l’intérim de façon importante. d’autres, parfois pour absorber ces pics conjoncturels mais sur-tout pour rechercher une baisse des coûts, privilégient le recours à de la main-d’œuvre étrangère qualifiée (soit issue d’entreprises étrangères soit de filiales de groupes créées par les entreprises françaises à l’étranger) mais reconnaissent le risque d’une perte de savoir-faire local.

notons toutefois que, malgré la com-pression des prix exigée par les donneurs d’ordres, certains responsables de pme se refusent pour des raisons personnelles de philosophie d’entreprise et d’attachement au territoire à faire appel à de la main- d’œuvre étrangère et préfèrent passer à côté de certains contrats plutôt que de se tourner vers cette solution « de facilité » selon eux.

moDuler les ressourCes humaines De l’entreprise

enfin, la gestion des ressources humaines est souvent modulée pour ne conserver que des équipes de gestion resserrées concentrées sur « l’opérationnel ». cette adaptation permet certes d’obtenir une augmentation de la compétitivité à court terme mais elle pose le problème à moyen et long terme de la survie de l’entreprise : en effet, cette organisation a minima des fonc-tions jugées à tort comme « improductives » parce que non directement liées à la pro-duction, bride le développement commer-cial et la recherche de l’innovation. cela se fait donc au détriment de la diversification de l’activité et de l’indépendance écono-mique du sous-traitant vis-à-vis de ses principaux donneurs d’ordres. il ne faut toutefois pas généraliser ce constat car certaines pme, et en particulier dans le textile, ne se contentent pas de produire de la « minute de travail » mais axent leur développement sur les fonctions amont de recherche et développement par bureau d’études intégré. cette maturité de clairvoyance a permis aux entreprises dont les responsables ont été rencontrés de survivre aux différentes vagues de déloca-lisation des productions de masse opérées depuis plus de vingt ans.

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ø La mise en œuvre de différentes démarches collectives

les pôles De Compétitivité

les pôles de compétitivité ont été instaurés par la loi de finances de 2005 qui les définit comme : « le regroupement sur un même territoire d’entreprises, d’établissements d’enseignement supérieur et d’organismes de recherche publics ou privés qui ont voca-tion à travailler en synergie pour mettre en œuvre des projets de développement éco-nomique pour l’innovation. »

dans la région des pays de la loire et à titre d’exemple dans les domaines industriels qui nous occupent ici, le pôle emc2 regroupe 208 entreprises qui représentent 32 180 salariés travaillant sur les ensembles métal-liques et composites complexes. ce pôle regroupe des donneurs d’ordres implantés en région comme stX France cruise sa, airbus, auto châssis international (renault), les pme et les établissements de recherche et de formation (ecole centrale de nantes, ecole des mines de nantes, université de nantes, université du maine, arts et métiers paristech angers…). la labellisation d’un projet de r&d par le pôle emc2 permet notamment de faciliter l’obtention de finan-cements publics.

les responsables de pme rencontrés ne sont pas tournés vers les pôles de compé-titivité et ils s’interrogent sur les modes de gouvernance et les modalités de participa-tion des pme locales à plus grande échelle et en plus grand nombre. il est vrai que le

financement de projets de r&d leur appa-raît souvent comme éloigné de leur réalité quotidienne. ils y perçoivent aussi un risque de voir s’accaparer par les grands donneurs d’ordres le projet d’innovation et la plus-value dégagée.

les regroupements D’entreprises

on observe des regroupements anciens et structurés et d’autres de taille plus réduite.

neopolia, à titre d’exemple, a été fondée en 2003 et regroupe 145 entreprises. elle est organisée autour de 5 filières : la navale, l’oil and gas, le ferroviaire, l’aéronautique et depuis avril 2011 les énergies marines renouvelables. l’un des objectifs principaux est de coordonner l’offre des pme locales et de décrocher en commun des contrats. cette structure est appréciée mais là encore les responsables qui ne connaissent pas suffisamment le fonctionnement de neopolia n’y voient pas une solution rapide à leurs problèmes quotidiens. les représen-tants de ce regroupement expliquent que neopolia a permis de développer 66 millions d’euros de chiffre d’affaires, représentant 400 emplois.

la DiversifiCation De l’aCtivité De Certaines pme pour sortir De la DépenDanCe mono-proDuit ou mono-Client

il s’agit de stratégies souvent amorcées avant la crise par des responsables de pme qui ont acquis la certitude que la diver-sification de clients et de l’offre permet d’échapper aux violents retournements de conjoncture. a cet effet, les entreprises du textile ont développé une vigilance toute particulière sur ce point et leur dépendance économique vis-à-vis d’un client dépasse rarement 17 % du chiffre d’affaires annuel, alors que dans l’automobile, la navale et l’aéronautique les taux de dépendance envers un client varient le plus souvent entre 40 et 90 %.

À l’initiative de quelques responsables de pme qui ont une stratégie de « niches » sur des marchés bien spécifiques, d’autres regroupements plus modestes se font jour, y compris autour de mises en commun de moyens techniques et humains. ces initiatives, isolées et encore trop rares par comparaison avec les modèles italiens ou allemands attachés aux regroupements de proximité, permettent de proposer une offre cohérente et plus complète et de démarcher à l’étranger ce qu’une pme seule fait plus difficilement.

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Des réponses contrastées des PME sous-traitantes face à leurs principaux donneurs d’ordres


les Pistes D’action et D’accoMPaGneMent POUR PÉRENNISER LA SOUS-TRAITANCE INDUSTRIELLE LOCALE

ø Agir sur l’image du contexte professionnel pour donner envie

on constate que les différents métiers des filières automobile, construction navale et textile/habillement souffrent d’une déconsidération. le grand public perçoit l’image médiatisée et souvent déformante de filière uniquement en crise et soumise aux délocalisations.

certes, il s’agit d’une partie de la réalité mais la quasi-totalité des responsables de pme ont déploré le décalage entre la vision de leurs métiers au sein du grand public et la réalité quotidienne avec les défis intéressants à relever, la maîtrise d’un savoir-faire de grande précision, etc.

Mettre en place des actions de communication tournées non pas vers les métiers mais vers les atouts de la filière concernée pour donner envie aux jeunes de s’engager dans les formations.

® propoSition 1

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on le voit notamment avec le développe-ment de l’énergie marine renouvelable, les compétences locales peuvent permettre de répondre partiellement mais elles ne sont pas encore suffisamment développées pour se positionner avec force sur les nouveaux marchés. les qualifications nécessaires pour la soudure par exemple doivent être développées en recherchant une mutua-lisation de ces compétences sur plusieurs filières.

ø Anticiper les besoins de formation et soutenir les actions collectives de formation

ø Accompagner la réflexion stratégique des PME pour les aider à sortir de la dépendance mono-produit et mono-client

il est nécessaire d’accompagner les muta-tions en développant les formations d’achat à l’international, des fonctions tournées vers la recherche et développement notamment. mais avant d’accompagner la création de nouvelles formations, il convient surtout de coordonner l’offre et de chercher à l’optimiser.

Coordonner une veille locale et un recensement des besoins à venir dans les filières liées à la sous-traitance, adapter les parcours de formation débouchant sur des titres professionnels reconnus qui soient inscrits au répertoire national des certifications professionnelles et soutenir les actions collectives de formation initiées par les entreprises.

Développer des actions ponctuelles qui facilitent l’identification et l’information des savoir-faire et les orientations futures des marchés : démarches de type « audit flash » dans les entreprises, missions sur des salons professionnels avec recueil des améliorations à envisager ensuite en interne, etc.

® propoSition 2

® propoSition 3

le problème majeur de certains sous-trai-tants demeure la dépendance économique vis-à-vis de leur principal donneur d’ordres. des responsables de pme parviennent pro-gressivement à diminuer cette dépendance économique mais des actions ponctuelles, notamment en lien avec le réseau des chambres consulaires, restent à développer.

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a titre d’exemple dans le secteur de la construction navale, la plupart des res-ponsables de pme interrogés soulignent la nécessité d’accompagner les projets pour que les financements régionaux profitent

ø Définir une approche « innovation régionale »

ø Accompagner les investissements des donneurs d’ordres vers des équipements industriels lourds et structurants

ø Conditionner le versement des aides attribuées aux donneurs d’ordres à l’adhésion et au respect du pacte PME

il ne s’agit pas tant de créer de nouveaux dispositifs, qui sont consommateurs de temps pour les responsables de pme, mais plutôt de proposer des formules « légères » et ponctuelles auprès des responsables de pme pour les aider à mieux cerner leurs savoir-faire. cela permettrait de mieux iden-tifier les orientations du marché et à inciter les pme à créer des produits propres en s’appuyant sur leurs procédés innovants.

il serait normal d’exiger que les grands donneurs d’ordre adhèrent au pacte pme. l’ile-de-France, rhône-alpes et la région paca ont voulu sensibiliser ceux présents sur leur territoire en les invitant à signer plus

Réfléchir à une approche « innovation régionale » qui offre aux PME un meilleur accès aux différents outils et moyens disponibles sur la région.

Conditionner le versement des aides attribuées aux donneurs d’ordres à l’adhésion et au respect du Pacte PME.

Accompagner les projets d’investissement d’équipements industriels lourds et structurants qui améliorent l’attractivité économique.

® propoSition 4

® propoSition 5

® propoSition 6

le passage à une sous-traitance de spécia-lité exige un effort particulier et soutenu en matière d’innovation. Face aux enjeux d’un développement hors des logiques secto-rielles, l’animation économique territoriale, jugée insuffisante ou difficilement lisible, doit mieux se déployer sur des accompa-gnements des pme/pmi en recherche de diversification à vocation économique plus élargie.

aux équipements industriels lourds comme la couverture d’une cale notamment, à l’ins-tar d’exemples de certains investissements allemands. ils estiment que cela permettrait de mieux préparer l’avenir.

solennellement avec leur préfet de région leur adhésion au pacte pme. pourtant 4e région industrielle, les pays de la loire ne se sont toujours pas manifestés.


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ø Favoriser les actions tendant à promouvoir le « made in france » en Pays de la Loire

ø Conditionner l’éligibilité au fonds régional de co-investissement en priorité aux entreprises qui font travailler des sous-traitants locaux

de nombreuses pme ont mis en exergue la fierté de réaliser du travail de grande qualité avec un savoir-faire reconnu de leur client mais également à l’international. les actions qui peuvent permettre de promouvoir le « made in France » doivent être soutenues, étant entendu qu’il s’agit bien de produits ou services très majoritairement fabriqués en France.

En complément du « made in France », favoriser l’émergence d’une identité forte « Pays de la Loire ».

Conditionner les appuis du fonds régional de co-investissement en priorité à des entreprises qui font travailler les sous-traitants locaux.

® propoSition 7

® propoSition 8

il convient d’être vigilant sur l’attribution des appuis financiers et notamment ceux délivrés dans le cadre du futur Fonds régio-nal de co-investissement afin que ces aides bénéficient en priorité aux entreprises sous-traitantes locales.

la responsabilité territoriale des entreprises aidées doit être rappelée et les dispositifs d’appui financier doivent non seulement permettre d’irriguer le tissu local de pme mais conforter un capitalisme d’entreprise « patient ».

la région, attachée à conserver durable-ment son tissu de pme, pourrait de son côté développer une énergique incitation des donneurs d’ordre à privilégier le déve-loppement de relations plus fortes avec les sous-traitants présents sur notre territoire y compris dans le secteur automobile, où sans y être présents ils font beaucoup appel à nos pme territoriales.

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annexes

ATOUTS DE LA SOUS-TRAITANCE FAIBLESSES DE LA SOUS-TRAITANCE

stratégie de regroupements de Pme

des initiatives de regroupements d’entreprises intéressantes. objectif : se positionner sur des marchés qu’il n’aurait pas été possible d’obtenir seul.

la mise en place des développeurs de neopolia ouvre des portes vers de la diversification.

développement de l’internationalisation pour certaines Pme

Forte réactivité de certains entrepreneurs locaux qui développent des solutions à plusieurs pme pour des marchés à l’export.

diversification des activités pour certaines Pme

au plus fort de la crise, la diversification des activités a permis de répartir les salariés sur les activités performantes.

stratégie pour gagner en productivité et en compétitivité

pour limiter le cumul des marges des intermédiaires et améliorer le niveau de réactivité, développement en direct d’activités complémentaires.

des Pme parfois offensives en matière de recherche et développement

certaines pme sont en recherche constante d’innovation via leur bureau d’études.

une attitude saine face aux aides publiques

la plupart des pme ne courent pas après les aides.

encore une trop grande dépendance de certaines Pme vis-à-vis de leur donneur d’ordres principal

des entreprises souvent économiquement très dépendantes des donneurs d’ordres (avec encore 50, 60, 70 % de leur ca dépendant d’un seul donneur d’ordres).

les pme sous-traitantes ont souvent été créées par d’anciens cadres du donneur d’ordres qui ont gardé une dépendance économique forte avec celui-ci.

des politiques commerciales à court terme qui mettent le tissu local en péril

certaines entreprises, en difficulté vis-à-vis de leur banque, acceptent de prendre des marchés au rabais et cassent les prix marché avec le risque de ne plus assurer leurs contrats.

un développement commercial insuffisant

concentration sur les fonctions productives au détriment de la diversification.

des difficultés de recrutement sur des métiers jugés peu attractifs

une industrie de main-d’œuvre qui a du mal à trouver du personnel : soudeurs, tuyauteurs, plombiers, tôliers-chaudronniers ou électriciens qualifiés. les pme sont parfois amenées à refuser des contrats faute de main-d’œuvre.

le personnel formé est sollicité par des concurrents ou des donneurs d’ordres qui se positionnent en offrant plus.

Faible recherche et développement pour la plupart des entreprises sous-traitantes

assez peu de r&d même s’il ne faut pas oublier des « petites » innovations internes qui induisent des gains importants de productivité.

Construction navale et aéronautique

31

Construction navale et aéronautiquePOINTS D’APPUIS AVEC LES DONNEURS D’ORDRES POINTS DE VIGILANCE AVEC LES DONNEURS D’ORDRES

une forte incitation à améliorer la compétitivité des Pme sous-traitantes

a chaque renouvellement de contrat, le donneur d’ordres demande la remise à plat de l’organisation de la pme pour accroître la productivité. avantage : amélioration des process

inconvénient : réduction des marges bénéficiaires.

la politique d’investissement a été guidée par l’évolution des normes et par les exigences du client mais cela se passe dans un climat de collaboration.

pour la première fois depuis des années, la mise en œuvre du programme lean a conduit le donneur d’ordres à interroger ses sous-traitants sur les pistes d’amélioration.

Pendant la contraction de l’activité, certains donneurs d’ordres répartissent les commandes pour maintenir le tissu local de Pme

le donneur d’ordres à prix égal a privilégié les sous-traitants locaux plutôt qu’étrangers, il a impulsé des améliorations d’organisation avec une plus grande efficience du personnel, des améliorations des procédures de sécurité avec des correspondants sécurité ce qui a entraîné une baisse du nombre d’accidents du travail.

en période de crise récente, on a senti que le donneur d’ordres a eu la volonté de maintenir les sous-traitants locaux, y compris en partageant les marchés pour donner du travail au plus grand nombre.

en dépit de l’instabilité de l’actionnariat chez le donneur d’ordres principal, celui-ci est resté assez fidèle au fil des années. l’exigence sur les contrats est plus perceptible ces dernières années.

une aide ponctuelle du donneur d’ordres appréciée des sous-traitants

les services juridiques du donneur d’ordres ont permis de mieux faire respecter le droit du travail par une remise à plat des contrats de travail de l’entreprise.

l’entreprise a participé à cap compétence en 2006 et cela a beaucoup apporté sur l’organisation interne.

une politique d’investissement soutenue par le donneur d’ordres dans une relation de confiance (ex. renouvellement de dix ponts roulants).

des politiques d’achat jugées trop draconiennes

certains donneurs d’ordres comme stX cherchent surtout à réduire les prix, d’autres comme airbus sont très à cheval sur la qualité et la satisfaction du client, l’entreprise sous-traitante doit donc s’adapter à ces logiques parfois antagonistes.

la politique d’achat et la lecture stricte du contrat ont conduit pour la première fois depuis 15 ans à verser des pénalités de retard élevées sur une commande et les relations se sont fortement tendues.

appel au recours raisonné de la main-d’œuvre étrangère à bas coût

appel à la vigilance des donneurs d’ordres et de certains sous-traitants sur l’emploi de la main-d’œuvre étrangère à bas coût : risque d’abandon de pans entiers du savoir-faire local.

les pme demandent un traitement équitable avec les entreprises étrangères sur le plan des exigences des certifications.

développer les innovations des sous-traitants sans entraîner une captation de ces innovations par le donneur d’ordres

Faire progresser donneurs d’ordres et sous-traitants par le transfert mutuel des innovations tout en cherchant à préserver les sous-traitants de leur droit de propriété industrielle : il faut trouver un juste équilibre dans le transfert de technologies.

des tensions en raison de relations de domination sur la conduite des chantiers et d’une moindre dimension technique

la réalité de la sous-traitance fait que les pme se heurtent souvent aux « petits chefs » (sic) des donneurs d’ordres.

auparavant, les pme sous-traitantes avaient à faire à des contrôleurs de travaux qui connaissaient les différents métiers et les difficultés de chantier, aujourd’hui ce sont des gestionnaires de contrat, plus administratifs ; pour renouer des relations de confiance et de proximité, il faut revenir à nos métiers de base.

le donneur d’ordres a incité ses sous-traitants à se restructurer mais les pme n’ont pas le sentiment que le donneur d’ordres se soit imposé la même cure d’amaigrissement.

des réorganisations de grands groupes qui inquiètent les sous-traitants sur la compréhension des spécificités du site industriel

inquiétudes de certaines pme de voir le service achats d’airbus relocalisé à toulouse car l’éloignement est peu propice à la compréhension du site de la loire-atlantique et rompt les relations humaines qui s’étaient tissées au fil des années.

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Construction navale et aéronautique

CONSTATS ET PRÉCONISATIONS AUPRÈS DE LA RÉGION

accompagner les donneurs d’ordres

accompagner les grands donneurs d’ordres car si l’un d’eux disparaît, c’est le réseau entier de sous-traitants qui disparaît.

Favoriser la mutualisation des moyens et la diversification des activités

aplanir les surcharges et les sous-charges par la mutualisation et la recherche des pistes de diversification.

développer l’activité par du ca complémentaire par une demande collaborative (via des développeurs commerciaux mutualisés).

privilégier plutôt les projets collaboratifs que le développement des entreprises de taille intermédiaire (eti).

la région a permis grâce à ses aides d’engager des stratégies ambitieuses de développement commercial mutualisé (développeurs commerciaux), de soutenir l’innovation via les clusters.

Comprendre la nécessité de la réduction des charges salariales et de l’adaptation des règles du code du travail

dans un contexte industriel très concurrentiel, dans quelle mesure la baisse des charges salariales peut-elle éviter le recours à la main-d’œuvre étrangère ?

les besoins d’assouplissement du code du travail : notamment sur l’impossibilité de renouveler un contrat intérimaire au-delà de 18 mois même s'il souhaite conserver son statut d’intérimaire, ce qui est assez fréquent dans le bassin nazairien.

veiller à avoir une politique d’achat public exemplaire

etre vigilant sur l’équité des candidats dans les procédures d’achat public et sur la rédaction des cahiers des charges pour qu’ils ne soient pas rédigés dans le but qu'un seul candidat puisse obtenir le marché public.

Promouvoir les métiers manuels et les formations qui mènent à ces métiers

Formation : inverser la tendance de la dévalorisation des métiers manuels, indispensables à l’activité dans la navale.

s’assurer que les aides bénéficient bien aux entreprises régionales

les aides apportées doivent servir aux entreprises locales ou régionales.

Promouvoir les liens de proximité

il faut promouvoir les liens de proximité qui sont la clé des relations de confiance.

identifier la portée des aides accordées

Quel retour sur investissement pour les aides accordées à des structures collectives comme le regroupement d’entreprises neopolia ou le pôle de compétitivité emc2 ? Besoin d’une évaluation claire entre le coût de ces structures et l’activité développée et les emplois maintenus ou créés : cela pose la question plus large de l’évaluation des aides publiques.

accompagner les Pme dans l’identification des savoir-faire

les pme doivent identifier leurs savoir-faire : il peut être utile de remettre sur pied des « audits-flash » avec des consultants de qualité pour identifier les deux/trois savoir-faire fondamentaux de l’entreprise, il y a assez souvent des surprises sur l’étendue de ces savoir-faire.

Promouvoir innovation et diversification

inciter les pme à se mettre en recherche d’innovation et de diversification : l’effort de cette démarche est permanent.

Poursuivre la communication institutionnelle positive pour montrer les atouts de cette filière pour la région

parvenir à faire passer la différence entre « la situation économique en France par les médias et certains hommes politiques » et les réalités positives rencontrées au quotidien par les entreprises.

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automobile


un savoir-faire de qualité avec parfois une forte valeur ajoutée

un tissu encore dense qui permet de répondre aux commandes

450 entreprises régionales consacrent 20 % au moins de leur activité dans le secteur automobile.

une réactivité forte, en particulier dans la période récente de contraction de l’activité

pendant la crise, les entreprises qui travaillent sur la série ont pu anticiper la chute d’activité et leurs drH ont mis sur pied des formations ainsi que du chômage partiel sans diminuer drastiquement les effectifs.

des formations courtes qui contribuent à former efficacement le personnel

les formations courtes par les organismes hors éducation nationale semblent apparemment mieux répondre aux besoins des entreprises car elles sont plus souples à créer.

un positionnement concurrentiel qui permet de sortir du lot

certains sous-traitants sont positionnés sur des niches technologiques (ex. fabrication en série de véhicules électriques).

des marchés mondiaux, éloignés de nos sites régionaux, qui incitent à la délocalisation

les marchés se déplacent et les constructeurs incitent les équipementiers et leurs sous-traitants à les rejoindre dans les pays à bas coût. proximité des marchés émergents.

une surcapacité de production liée à un marché saturé et à une absence de diversification.

un tissu de petites Pme réactives mais souvent fragiles en cas de contraction de l’activité

petites tailles des pme : 80 % des entreprises régionales travaillant pour l’automobile comptent moins de 50 salariés.

ce sont surtout des entreprises de rang 2, seulement une quarantaine d’entreprises de rang 1.

impact fort de la crise sur les entreprises de machines spéciales et d’outillages : elles ont moins su bénéficier des mesures mises en place par les pouvoirs publics.

les moulistes ont beaucoup souffert de la crise en raison des gels des projets. morcellement de la profession avec une myriade de petites structures et un « saucissonnage » des lots de moules.

des politiques commerciales à court terme sans véritable vision stratégique

certaines pme se sont engagées dans ce secteur par opportunisme ou en appui ponctuel. la proximité avec le donneur d’ordres et le volume de pièces commandées procurent un certain confort à court terme.

une gestion des ressources humaines très axée sur le quotidien et les besoins immédiats.

assez peu de coopérations inter-entreprises.

un financement insuffisant de la recherche et développement

le financement de la r&d reste problématique : sur les 20 dernières années, le prix de la r&d était répercuté sur le prix des pièces produites : ce n’est plus vrai aujourd’hui. la plupart du temps, les pme innovantes s’autofinancent, seules quelques-unes font la démarche d’obtenir des aides.

une insuffisance du soutien bancaire pour financer des investissements pourtant cruciaux pour le développement de l’activité

difficultés pour certaines pme de financer leurs investissements par manque de soutien des banques ce qui entraîne le refus de marchés et bride le développement de l’activité.

une structuration de l’emploi qui certes assure la flexibilité mais qui fragilise les salariés

structuration de l’emploi : des cdi mais aussi beaucoup d’intérimaires qui servent de « variable d’ajustement » en cas de reprise ou de contraction de l’activité.

un savoir-faire qui risque de disparaître

pyramide des âges vieillissante qui pose le problème de la pérennité du savoir-faire.

des difficultés de recrutement sur des métiers jugés peu attractifs.

difficultés de recrutement, notamment vers les métiers plus manuels de tourneurs, fraiseurs, injecteurs, car l’industrie automobile n’a pas bonne réputation.

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POINTS D’APPUIS AVEC LES DONNEURS D’ORDRES

POINTS DE VIGILANCE AVEC LES DONNEURS D’ORDRES

une prise de conscience chez certains constructeurs pour redonner de la visibilité aux Pme sous-traitantes

une politique d’achat stricte a ses limites : une prise de conscience émerge chez certains constructeurs, notamment chez psa mais pas encore chez renault. des outils permettant une meilleure visibilité des volumes ont été mis en place entre certains constructeurs et les entreprises de rang 1 mais cette information a du mal à être diffusée au-delà du rang 1.

des initiatives pour anticiper et désamorcer les litiges

la plateforme de la filière automobile (pFa) a supervisé la mise en œuvre d’une charte de bonne conduite dans la relation client/fournisseur de la filière automobile. un réseau de médiateurs a été mis en place mais il est difficile pour une pme de dénoncer seule les dérives du système, l’action serait plus facile si elle était collective.

les chartes constituent sans doute une prise de conscience (attention à ce que cela ne soit pas surtout un outil de communication)..

une pression constante sur les prix et la compétitivité

Forte pression sur la productivité : développement du lean manufacturing avec ses travers (troubles musculo-squelettiques, forte pression sur les rendements individuels).

montée en puissance du low cost avec une forte compression des prix qui induit une détérioration de la chaîne qualité. politique d’achat exclusivement basée sur le prix.

disparition de la relation technique gagnant/gagnant au profit d’une relation achat/finance.

raréfaction de l’offre : actuellement 3 concurrents alors qu’ils étaient 17 il y a 10 ans.

sous-traitant contraint de réaliser des investissements lourds pour obtenir des marchés.

impossibilité pour les sous-traitants de répercuter au moins une partie de la hausse des coûts des matières premières sachant que le donneur d’ordres exige une baisse des prix d’achats (effet ciseaux).

entre la pme sous-traitante et « l’expert en ordonnancement de production » (envoyé par le donneur d’ordres), divergence d’avis sur la façon de réorganiser la ligne pour accroître la productivité.

développement d’une culture du litige (ex. pour une étiquette de travers sur une pièce, le lot est considéré comme non conforme).

des dérives dénoncées mais qui persistent

un ensemble de dérives dénoncées par le médiateur ont été confirmées : remise de prix imposée unilatéralement par le donneur d’ordres, quick saving (droit d’entrée payant pour décrocher un marché), clauses générales d’achat abusives, enchères inversées, rétro-commissions, non-respect de la loi de modernisation de l’économie concernant la facturation, cahier des charges tellement volumineux qu’il est impossible de le respecter dans sa totalité, non-respect de la propriété industrielle des innovations des pme, clauses léonines dans le contrat qui peuvent mettre à genoux une pme.

les plus petites entreprises sont parfois « captives » dans la filière et aimeraient se diversifier mais elles ont un développement commercial limité.

les dégâts de ces pratiques se font surtout sentir sur les rangs 2 et 3 : les rangs 1 sont souvent ceux qui imposent les réductions les plus fortes à leurs sous-traitants.

un prix d’achat plus en phase avec les investissements r&d

négociation des prototypes au prix unitaire de la série. avant, le prix prototype correspondait au prix série multiplié par 10.

automobile

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automobile


reconnaissance pour le soutien régional pendant la crise

Bilan après crise : les aides publiques ont fortement soutenu l’activité mais certains affirment que les aides ont l'effet pervers de retarder les restructurations nécessaires de la filière et que ces restructurations ne seront probablement que différées.

Certains responsables de Pme s’interrogent sur la portée des aides publiques

Questionnement sur l’utilité réelle des aides publiques aux grands projets : servent-elles vraiment l’emploi et les territoires ?

Faire appliquer la charte de conditionnalité des aides en confrontant l’objectif de développement initial avec la retranscription concrète sur le territoire.

mutualiser les moyens, notamment en r&d, et développer les initiatives collectives

Favoriser les mutualisations des moyens comme la plateforme calculateur cisna qui peut être utilisée à la journée par une entreprise ce qui lui permet d’utiliser des logiciels (au coût d’achat très élevé) de calcul mécanique, thermique, aérodynamique, dynamique de véhicules, calculs crash.

Favoriser l’accès des pme à la r&d.

développer l’esprit cluster avec formation, recherche et entreprises pour parvenir à une offre coordonnée qui rend le territoire attractif.

Favoriser les coopérations inter-entreprises.

Promouvoir une intervention pour la diminution des charges salariales

pour certains responsables : il faut agir sur le coût du travail, en diminuant les charges patronales notamment, afin de permettre une amplitude de progression plus importante entre le début de carrière et la fin de carrière des ouvriers spécialisés.

etre attentif à ce que les projets des pôles de compétitivité ne soient pas accaparés par les donneurs d’ordres

etre vigilant pour que les pôles de compétitivité et les plateformes régionales d’innovation (pri) continuent à développer l’activité sans que cela aboutisse à une domination des donneurs d’ordres sur ces pôles et plateformes régionales d’innovation.

agir sur les formations

Favoriser la formation spécialisée et notamment pour les soudeurs, chaudronniers et peintres au pistolet.

Favoriser la transmission du savoir : apprentissage, tutorat senior-junior.

axer les formations initiales vers moins de théorie et plus d’opérationnel.

accompagner les nouvelles orientations stratégiques industrielles de demain

accompagner les nouvelles orientations stratégiques industrielles (ex. véhicules électriques qui demandent une nouvelle organisation de la production et des composants).

de nouvelles filières émergent (ex. éolien off shore) mais toutes les pme sous-traitantes ne pourront pas travailler pour l’éolien car ce marché n’est pas infini.

donner une identité forte à la région

donner une identité forte à la région permettrait de développer la visibilité du territoire et donc son attractivité.

inciter les donneurs d’ordres à donner à leurs sous-traitants de la visibilité sur l’activité

inciter à une meilleure information entre les rangs des sous-traitants (notamment entre les équipementiers de rang 1 et ceux des rangs suivants) : cela permettrait de diminuer un peu les tensions des trésoreries d’entreprises.

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un savoir-faire de grande qualité et reconnu internationalement

reconnaissance internationale du savoir-faire français.

une très forte réactivité des Pme

Forte réactivité pour satisfaire les exigences des clients en délais de livraison et en qualité des produits.

réorientation vers le luxe et les « marchés de niches » où la qualité du savoir-faire est reconnue.

les pme ont développé la polyvalence de leurs salariés ce qui permet de s’adapter à l’activité.

organisation du travail par groupes autonomes car structure industrielle mais fonctionnement proche de l’artisanat, « on a une main ».

des investissements utiles pour maintenir le niveau des prestations (machine pour stabiliser la matière, machines pour les coutures collées).

passage de la production de masse au développement commercial (création de marques en se basant sur les forces de l’entreprise).

une diversification des clients pour éviter la dépendance économique

les pme ont développé une forte diversification des clients pour limiter leur dépendance économique vis-à-vis des plus gros clients.

une grande diversité des produits proposés et une recherche constante de création

développement d’une large gamme de produits et de techniques ce qui permet de sortir d’une trop forte spécialisation par famille de produits.

innovation : forte politique de créations de nouveaux modèles : « des usines de production de créations ».

la formation interne du personnel

Formation continue du personnel, en particulier pendant la chute d’activité lors de la crise, afin de développer la polyvalence des opératrices.

certaines pme ont fait un gros travail de valorisation des compétences auprès de leurs salariés et cela se ressent dans l’impact auprès des clients.

une attitude saine face aux aides publiques

pme qui ne « courent pas après les aides » (sic)..

risque d’une délocalisation des sites de production du luxe

risque de développement des compétences sur le luxe délocalisées dans les pays à bas coûts : se battre pour maintenir le savoir-faire.

Comportements prédateurs de certains groupes

inquiétude sur les rachats d’ateliers par de grands groupes industriels : risque d’une perte d’indépendance, de « perdre son âme » et de passer en sous-traitant de rang 2 si ces groupes captent les plus gros marchés et s’imposent auprès des clients comme sous-traitants de rang 1.

une absence de visibilité sur l’activité

pour certaines pme, une absence de visibilité de l’activité qui nécessite une relance permanente des clients pour maintenir le niveau d’activité.

inquiétude sur le marché japonais qui représente une zone importante d’achat de produits de luxe.

des formations initiales qui mettent trop l’accent sur les outils numériques au détriment de la maîtrise des techniques de base.

manque de compétences françaises en production : les formations actuelles privilégient trop le numérique au détriment des bases manuelles essentielles.

Peu d’ouverture à l’international

des exportations limitées chez les pme sous-traitantes alors que la production des séries est revendue par leurs clients à l’international.

des niveaux de salaires assez réduits

des rémunérations qui restent modestes ce qui ne facilite pas le recrutement de monteuses-prototypeuses.

textile et habillement

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POINTS D’APPUIS AVEC LES DONNEURS D’ORDRES

POINTS DE VIGILANCE AVEC LES DONNEURS D’ORDRES

des exigences fortes des clients mais le dialogue reste possible

le délai de livraison (exigence de forte réactivité) et la qualité du produit restent les priorités des clients des pme sous-traitantes (le prix n’est pas toujours la priorité).

la raison : activités essentiellement tournées vers le luxe (« seul marché capable de maintenir des marges acceptables pour les façonniers français » et les « marchés de niches » où la qualité du savoir-faire est reconnu (stretch).

dialogue assez direct et transparent avec les donneurs d’ordres, tout en conservant ses savoir-faire maison.

les clients apportent une vision et poussent au développement des compétences

apport de compétences.

obligation à la formation pour donner satisfaction aux clients.

développement des bureaux d’études (ce qui a permis d’étendre les prestations proposées).

mutualisation des savoir-faire des entreprises sous-traitantes pour répondre à des marchés.

un savoir-faire des Pme reconnu par les donneurs d’ordres

le rapport clarisse reille (stratégie textile / habillement) a permis d’améliorer la relation entre les donneurs d’ordres et leurs sous-traitants. relations plus respectueuses envers les sous-traitants.

une politique d’achat qui s’est tendue lors de la contraction de l’activité pendant la crise

pendant la crise, tension des relations donneurs d’ordres/sous- traitants : forte pression sur les prix. depuis retour à la normale mais certains trouvent que les donneurs d’ordres sont restés plus sévères sur les prix. le coût façon ne représente pourtant que 15 % du prix de vente au consommateur.

un lien contractuel peu formalisé

absence de contrat dans la relation entre clients et sous-traitants.

des difficultés pour prévoir les charges de travail

pour certaines pme, l’absence de lisibilité de l’activité impose une relance permanente des clients pour maintenir le niveau d’activité.

les charges salariales limitent la capacité de réponse aux commandes

coût du travail.

Veiller au maintien de l’activité. (ex. lobbying ponctuel et couronné de succès pour 9 sous-traitants employant 600 salariés pour éviter le départ de contrats lVmH en italie).

un manque de connaissance de notre expertise locale

manque de visibilité de notre savoir-faire textile régional.

des difficultés de recrutement sur des métiers jugés peu attractifs


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ajuster la formation aux besoins de la filière

Besoin d’approfondir les connaissances et les pratiques manuelles en Bts (puis en licence professionnelle en alternance).

adapter les formations greta aux besoins des entreprises : en constituant des groupes homogènes et en créant des modules spécifiques pour les personnes découvrant le métier ; en allongeant la durée de la formation (une durée de neuf mois est insuffisante).

mettre en place une plateforme d’échanges pour identifier les besoins ponctuels en matière d’emplois, identifier les compétences sur le territoire et envisager des formations spécifiques (s’appuyer sur des actions menées récemment par pole emploi et des pme locales).

attente d’aide de la région pour la formation interne en entreprise.

améliorer la pratique de l’anglais chez les chefs d’entreprise et les assistantes.

accompagner l’ouverture à l’international

clarifier l’offre de conseils à l’international. Besoin d’un seul organisme régional pour l’exportation. etudier un module export simplifié « sur-mesure ».

développer le soutien régional permettant aux façonniers français de participer aux salons étrangers.

mutualisation pour prospecter à l’étranger. objectif : rendre visibles les façonniers régionaux et intéresser les donneurs d’ordres étrangers.

accompagner la mutation de la filière

soutenir les entreprises qui souhaitent passer de la sous-traitance à la co-traitance.

développer les aides aux conseils pour les façonniers mutant vers la création de marque.

développer une politique offensive de communication pour présenter les atouts de la filière et redonner envie

une campagne nationale pour redorer l’image du textile et de l’habillement.

pourquoi ne pas mettre en place un showroom (grande vitrine régionale présentant les savoir-faire et les marques) qui augmenterait la visibilité et l’attractivité de la filière ?

mettre en place « un label » ou créer une marque « fabriqué en pays de la loire » pour redonner de l’information à la clientèle et faire connaître les savoir-faire.

soutenir les actions collectives

promouvoir les regroupements des entreprises pour renverser le rapport de force (cela permet de « trier les clients » au lieu d’être dépendant de leurs commandes) mais il n’est pas simple de trouver une vraie complémentarité et la coopération est difficile lorsque la concurrence est directe entre plusieurs pme.

encourager les initiatives d’entreprises qui se regroupent pour mettre en place des actions de formations communes (par exemple 4 pme ont travaillé avec le greta pour mettre sur pied un contrat de professionnalisation).

mutualisation avec un bureau d’agents indépendants vendant diverses marques. coordonner les savoir-faire du territoire pour faire masse et soutenir des initiatives telles que le réseau du Bellay qui s’est constitué pour faire la promotion des activités de conception-création-fabrication dans le secteur du luxe.

déception sur les aides apportées aux projets communs : le critère de groupe est pris en compte par la région seulement à partir de 8 entreprises : c’est trop lourd, 4 entreprises doivent suffire pour développer un projet commun et le rendre opérationnel.

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Pour les éléments de conjonctureCatherine BouchetDirectrice régionale Pays de la Loire de la Banque de France

david martineau Directeur des Etudes à l’INSEE des Pays de la Loire

Pour le sujet sur la sous-traitance remerciements à l’ensemble des responsables d’entreprise et aux représentants du personnel rencontrés, ainsi qu’à :

nicolas debonDirecteur de l'action économique, Communauté d’agglomération de la région nazairienne et de l’estuaire

Frédéric dupe Chef de projet à l’Institut Automobile du Mans

Jacques Hardelay Directeur Général de STX Europe

Jean-noël naulleau Secrétaire général de l’Union des industries et métiers de la métallurgie Vendée

Guy noguet Chargé de mission Entreprises, Communauté d’agglomération de la région nazairienne et de l’estuaire

Bertrand Paquet Directeur des Achats de STX Europe

Jean-Claude Pelleteur Président de Neopolia, pôle industriel Atlantique

Christian Pouplier Directeur de l’Institut Automobile du Mans

armelle rebuffet Directrice CCI international Pays de la Loire

laurent vandenbor Délégué général de Ouest mode industries et Secrétaire général de Forthac Ouest-Atlantique

reMercieMents

Conseil eConomique soCial environnemental des PaYs de la loireHôtel de la région 1 rue de la loire 44966 nantes cedex 9 tél. 02 28 20 55 80 Fax 02 28 20 50 44 www.ceser.paysdelaloire.fr

directeur de la publication Benoit cailliau

Co-directeur de la publication Bernard de castelbajac

Coordination et réalisation philippe guédon et Karine chevillard

Crédits photos région des pays de la loire

Création graphique le Kwalé - nantes (44)

Coordination technique rédactuel - nantes (44)

impression lng - sainte-luce-sur-loire (44)

imprimé en juillet 2011 sur papier recyclé cyclus reprint avec des encres végétales écologiques dépôt légal 2e semestre 2011

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