Conflits Au Travail

8/2/2019 Conflits Au Travail

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Les conflits enentrepriseTravaux de Groupes Autonomes

Vanessa Warnier

Marine Cayeux, Laura Claudel, Marie Hgron

IAE de Lille Licence 3 Management et Sciences Sociales Anne 2011


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Les conflits en entreprise

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ......................................................................................... 3

1. Premire approche des conflits en entreprise ......................................... 4

1.1 L'identification des conflits en entreprise ..................... ..................................... 4

1.2 Les conflits au travail, moteur de progrs ou facteur de rupture de l'intgration

pour l'entreprise? ........................................................................................................ 9

2. Les diffrentes prises de position face aux conflits .............................. 14

2.1 Le corps patronal ................................................................................................ 14

2.2 Le corps salarial .................................................................................................. 16

3. La gestion des conflits ......................................................................... 19

3.1 Prvenir les conflits ............................................................................................ 19

3.2 Une bonne gestion des conflits ............................................................................ 20

3.3 Les mthodes de rsolution des conflits .............................................................. 22

CONCLUSION ............................................................................................ 26

Bibliographie ............................................................................................... 27


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INTRODUCTION

Depuis le dbut de la crise conomique, de nombreux conflits en entreprise ont vu

le jour. En effet, la dgradation des conditions de travail, les dlocalisations, la baisse des

salaires contribuent mcontenter les salaris. De plus, les conflits prennent de nouvelles

formes et s'cartent de la grve, simple cessation collective et concerte du travail. Par ail-

leurs, les conflits dits radicaux et violents sont de plus en plus mdiatiss et semblent tre

une nouvelle alternative pour se faire entendre.

Un conflit peut tre dfini comme une opposition entre plusieurs entits aux volon-

ts diffrentes, qui s'affrontent dans le but d'affirmer leur position voire de l'imposer

l'autre. Lentreprise doit tre considre comme un corps social o des divergences

dintrt sexpriment de manire plus ou moins forte. Au sein de l'entreprise, il existe plu-

sieurs sortes de conflits: les conflits interpersonnels appels aussi conflits horizontaux et

les conflits verticaux. Nous nous attacherons davantage ceux-ci car ils sont les plus pr-

sents dans lactualit. Cette opposition entre les salaris et le patronat est historique et

existe depuis le XIXme sicle. Pendant les priodes de croissance conomique, elle mnerarement des conflits ouverts car le compromis social, auquel chaque entreprise thtre

dun conflit aspire, est aisment ralisable grce aux moyens financiers disponibles. Cest

durant les priodes de crise conomique quils clatent, la rpartition quitable des res-

sources devenant plus difficile raliser. Le conflit semble en premier lieu consister en une

manifestation du mcontentement. Or, ce sont souvent les causes de ces manifestations qui

clairent le plus sur la faon de trouver une solution. Dautre part, associer le conflit un

vnement ngatif est souvent strile car par dfinition le conflit exprime un problme,

quil faut solutionner. Cette rflexion nous amne nous demander :Quels sont les impacts des conflits en entreprise et comment les grer?

La premire partie de ce dossier sattache prsenter les diffrentes formes de conflits,

leurs causes et leurs consquences au sein des organisations. Dans la seconde partie, nous


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verrons que deux visions du conflit sopposent et gnent la gestion de celui-ci. Finalement,

nous tudierons les diffrentes manires de grer au mieux les conflits en entreprise.

1.

Premire approche des conflits en entreprise

1.1L'identification des conflits en entreprise

1.1.1 Lapparition de nouvelles formes de conflits

De nouvelles formes de conflits apparaissent. Les conflits hirarchiques en

entreprise peuvent se traduire par diffrentes formes et s'oprer aussi bien dans la

tranquillit que dans la clameur, voire la violence. Les signes dune conflictualit peuvent

tre latents, dans ce cas les conflits sont difficilement mesurables et n'aboutissent souvent

pas. Au contraire, ils peuvent se manifester librement et donneront dans ce cas, lieu des

conflits ouverts. On peut alors penser que ce dernier type de conflit est plus facile

identifier. Cependant, nous le verrons plus tard, la forte mdiatisation de certaines formes

de conflits est biaise par la logique d'intrt des mdias.

Les mobilisations salariales sont de plus en plus frquentes. La forme de

contestation la plus connue est sans nul doute les grves, qui sont entirement lgales et qui

permettent le droit d'expression aux salaris. Cependant, comme il l'a t dit en

introduction, d'autres types de conflits voient le jour depuis une quinzaine d'annes, au

dtriment des grves. Les occupations de locaux, le port de badge ou de brassard sont les

formes de conflits les plus calmes. Le turnover et l'absentisme sont galement des moyens

pour les salaris de manifester leur mcontentement; bien souvent, cela se traduit par des

avis darrt de travail et des dclarations daccidents de travail.

D'autres encore dgnrent et sont jugs comme excessifs, on les appelle modalits

d'actions violentes et illgales. Ce sont les formes d'action les plus mdiatises: menace

dexplosion de certaines usines et doutils de production, squestration de dirigeants. Un

exemple vocateur d'une telle situation serait celui de Cellatex en juillet 2000, o les

salaris ont menac de faire exploser leur usine et de dverser des produits toxiques dans la


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Meuse. Mtaleurop galement en 2003, ou encore de Caterpillar au printemps et l't

2009.

L'pisode le plus rcent est celui de la Fonderie Messier. A Bordeaux, dans une fonderie

Messier, une vingtaine de salaris retiennent leur prsident dans son bureau. Squestr, le prsident Xavier Narbonne pouvait boire et manger, mais refusait de ngocier sous la

pression. Les salaris revendiquaient une augmentation de salaire et l'arrt d'une procdure

engage contre un dlgu syndical. Une centaine de salaris se sont introduits dans le

bureau lorsque devait commencer un entretien avec un dlgu syndical. "Nous resterons

tant que la direction n'aura pas accept de lever la sanction et accept une augmentation de

salaire de 60 euros", dclarait un dlgu CGT. Sur place, se trouvait une inspectrice du

travail en tant que mdiatrice. Les ngociations ont fini par se faire concernant les salaires,

congs pays et heures supplmentaires. Selon un dlgu CGT, ce serait la menace de

sanction contre la grve et le recours la force d'un actionnaire de la socit qui aurait

dclench la dgnration du conflit.

Cependant, il est intressant de se demander quelle est rellement l'importance de

ces conflits radicaux et violents. En effet, l'poque de l'abondance des informations, il est

ncessaire de prendre en compte l'influence des mdias et le rle qu'ils ont dans

l'identification des conflits en France.

Sophie Broud, matre de confrences en sciences politiques, nous informe ce sujet. A

l'heure actuelle, les formes de conflits dites radicales et violentes sont les plus mdiatises.

Cependant, il convient de relativiser la part relle de ceux-ci dans les conflits en entreprise.

En effet, l'enqute REPONSE a dmontr que sur la priode 2002-2004, les pratiques

contestataires comme les squestrations de patrons ou les menaces de destructions de biens

ou de l'environnement sont restes marginales. Les mdias, dans leur logique d'intrts,

mettent davantage en avant les conflits dits durs , laissant ainsi penser lopinion

publique qu'ils ont pris une part majeure dans les modalits d'action. De la mme faon,

l'enqute REPONSE a prouv l'existence d'une multitude de formes de conflits, allant du

boycott des runions leur envahissement et en passant par le port de brassards et de

badges, qui sont toutes des formes de conflit non violentes.

De plus, plusieurs travaux sur les mdias ont prouv que la mdiatisation d'un conflit

ncessitait une dimension politique dcisive ou une forte lisibilit dans l'opinion. De cette


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manire, les salaris, conscients de cette logique de mdiatisation, l'intgrent dans leur

stratgie de mobilisation et prvoient davantage de mouvements violents et illgaux pour

tre sr que leurs mcontentements seront entendus. Ils estiment ainsi avoir plus de

chances pour que les pouvoirs publics ragissent face l'abondance des mdias concernant

leurs revendications. On retrouve ici le schma d'un cercle vicieux o salaris et mdiass'utilisent rciproquement pour faire ragir les autorits.

Ainsi, pour ne pas tre biaise, la mesure des conflits ne doit pas se faire uniquement par la

mdiatisation de ceux-ci, qui est axe davantage sur les conflits radicaux et violents.

La principale consquence de toutes ces formes de conflits demeure le manque

d'efficacit des salaris, qui se traduit par la baisse de productivit et un fort taux de m-

qualit. Les rebuts, les erreurs, les rejets et les fluctuations de production sont ainsi plus

frquents dans un contexte conflictuel. Il existe plusieurs signes accompagnateurs des

conflits, tels que la perte de temps, la baisse d'efficacit et d'nergie, lpuisement ou burn

out, la dgradation du climat de confiance et le dsengagement. Ils ont pour principale

consquence une baisse de la production dans l'entreprise.

Par ailleurs, le stress engendr par les conflits au travail, qu'ils soient horizontaux ou

verticaux, dveloppe de plus en plus certaines formes de pathologies physiques ou

mentales ainsi que des suicides. Tous ces lments conflictuels amnent se questionner

sur les raisons qui poussent les salaris exprimer leur mcontentement de manire

pacifique ou violente.

1.1.2 Les conflits verticaux sont aliments par de nombreuses causes

Le pouvoir se dfinit comme la capacit pour certains individus d'agir sur ses

semblables. Or, les salaris sont tiraills entre les diffrentes sources de pouvoir,

principalement les cadres dirigeants. Lorsque les premiers signes de mcontentement des

salaris apparaissent, le corps patronal ne se concentre gnralement pas sur le fond du

problme mais plutt sur des problmes techniques caractrisant le travail en question. Ce

n'est que lors de l'clatement d'un conflit que les dirigeants peuvent se retrouver contraints

de requrir aux revendications des salaris. C'est pourquoi ces derniers choisissent souvent

cette issue pour faire connatre leur mcontentement.


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Dans un premier temps, les conflits peuvent tre lis aux problmes lis au systme

organisationnel et aux dysfonctionnements de l'organisation initis par les dirigeants. En

effet, dans 8 cas sur 10, les conflits sont dus la situation d'emploi et aux problmes

d'organisation du travail ; dans 6 cas sur 10, ils sont dus au travail lui-mme.

Le manque de communication est un problme rcurrent dans les organisations actuelles.On parle dsormais de dficit de dialogue social et du manque frquent des remontes

dinformations, principalement concernant les mcontentements et les remarques des

salaris la direction. Dans certaines organisations complexes, l'information circule mal et

les tches et responsabilits sont difficiles rpartir. Par exemple, si personne n'a t dfini

pour une tche prcise, alors elle sera souvent non accomplie et il y a de grands risques

pour que ce malentendu dbouche par la suite sur un conflit. Par exemple, la multiplication

des grves dans les services publics restent continuellement un chec et reproduisent le

schma d'un cercle vicieux pour cause d'un manque de dialogue social dans ce secteur.

Un autre exemple qui illustre bien cette ide est celui de Savelys, filiale GDF Suez. Au

bout d'une semaine, les grvistes demandaient encore l'instauration d'un dialogue social qui

n'avait toujours pas eu lieu.

Il existe galement chez les salaris un sentiment grandissant de fatalit et d'injustice face

aux structurations et restructurations industrielles. Celles-ci se traduisent principalement

par la destruction massive d'emploi travers les licenciements abusifs et les dlocalisations.

En effet, dans un contexte de disparitions des frontires et de concurrence accrue, les

entreprises choisissent de fermer leurs portes en France pour aller s'implanter dans les pays

o le cot de la main d'uvre est plus faible. Les restructurations industrielles se traduisent

galement par l'intensification du travail. De nombreux auteurs ont travaill sur les

conditions de travail infliges aux salaris et leur dgradation depuis plusieurs dcennies.

Michel Gollac s'intresse aux diverses formes que peut prendre l'intensit du travail et

entend par ce terme l'augmentation des risques ainsi que des pnibilits physiques et

psychologiques. Il numre ainsi divers facteurs l'origine de l'intensification tels que le

fort contrle des tches, le rythme de travail intense, la polyvalence, la rigidit des

procdures, l'valuation des performances, la lourdeur des horaires, la rptitivit. Aux

pnibilits physiques s'ajoutent les pnibilits psychologiques. En effet, les salaris doivent

remplir des objectifs, respecter des procdures, agir en fonction des moyens et de

l'environnement tout en apprenant travailler dans l'urgence, parfois en fonction d'ordres

contradictoires et dans un contexte de conflit avec la hirarchie.


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La deuxime raison des conflits verticaux en entreprise prend le nom de conflits

hirarchiques qui concernent aujourd'hui un conflit sur quatre. Les litiges entre salaris et

patrons ou salaris et managers sont les plus frquents.

D'une part, le corps patronal ayant pour priorit la rentabilit et le profit, ses intrts sont

divergents de ceux du corps salarial. Les deux n'ont pas reu le mme type de formation etsont donc orients vers des objectifs diffrents, aussi bien personnels que sectoriels. Les

objectifs personnels se traduisent par des conflits d'intrts entre patrons et salaris tandis

que les objectifs sectoriels concernent la divergence d'intrts entre deux secteurs d'une

entreprise. Par exemple, la finalit de la branche production sera de fabriquer un produit de

srie et donc homogne alors que celle du marketing sera d'adapter le produit au client. Les

salaris se retrouvent donc tiraills entre leur responsable de production et ceux des autres

branches. Les conflits entre les diffrentes fonctions ou individus, prennent ainsi la forme

de conflits de pouvoir, chacun cherchant influencer l'autre. Dans la mme logique

d'intrts, les salaires et les temps de travail rgis par les conventions collectives sont par

ailleurs source de conflits entre patrons et salaris.

D'autre part et toujours dans un contexte concurrentiel, les mthodes actuelles de

management des hommes oublient souvent l'tre humain et amnent les salaris un

sentiment de frustration, de dvalorisation et de dnigrement. Le management par le stress

fait son apparition depuis quelques annes. Les perscutions publiques, le harclement

moral et les brimades, qui sont une forme d'intimidation et de mauvais traitement infligs

aux plus faibles, sont de nouveaux moyens pour stresser et optimiser l'efficacit des

salaris. D'aprs Alternatives conomiques, la violence et le harclement moral affectent 5

20% des travailleurs europens. On voque ainsi de plus en plus souvent le terme d'abus

de pouvoir de la part des managers. Ainsi, les salaris ont le sentiment d'tre perdant dans

leur relation de travail et survient une crise de confiance envers les patrons.

Face ces exigences, la difficult grer le rapport l'autorit est un problme

grandissant dans une entreprise, qui s'accrot pour les managers femmes. En effet, leur

apparition sur le march du travail est relativement rcente, un grand nombre d'hommes

prouvent davantage de difficults leur obir. En outre, la divergence d'intrts avec les

dirigeants, les dures mthodes de management et la dgradation des conditions de travail

sont d'autant plus difficiles accepter que le besoin de reconnaissance des salaris n'est

souvent pas assouvi. En effet, les managers n'oublient pas de leur rappeler leurs rsultats


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ngatifs mais ils ne cherchent pas forcment rcompenser les efforts. Or, les franais

accordent une grande importance leur vie professionnelle et se sentent facilement frustrs

lorsqu'ils ont l'impression d'tre inutiles dans l'entreprise.

Enfin, il existe parfois une instrumentalisation des conflits de la part des militants

d'extrme gauche pour accentuer la colre des salaris envers le corps patronal.

Notons que la plupart des conflits tmoignent de la volont des salaris de s'intgrer

dans l'entreprise et des efforts qui sont faits pour parvenir leurs fins. Le conflit peut

galement tre vu comme le symptme de la recherche du changement au sein de

l'entreprise.

1.2Les conflits au travail, moteur de progrs ou facteur de rupture de l'intgration pourl'entreprise?

1.2.1 Des conflits moteurs de progrs pour lentreprise

Selon le sociologue Georg Simmel, les conflits contribuent lvolution de la socit. En

effet, il tudie les conflits sociaux ainsi que les conflits dans les institutions tatiques et il

constate que si les causes de ces conflits sont multiples leur fonction est unique : rtablir

lunit de ce qui a t rompu. Les conflits assurent la cohsion du groupe en organisant le

changement social et en assurant le nouvel quilibre.

Quand les conflits prennent la place de moteur du progrs pour lentreprise, cest

que la gestion de celui-ci a fait preuve d'un bon droulement. Or, c'est souvent le chef

d'entreprise qui va jouer un rle crucial, mme s'il faut cependant que l'entreprise soit dans

une phase positive, qu'elle ne soit pas en phase de restructuration ou de crise car les

dirigeants ne seront pas en mesure de rgler le conflit de manire conciliante et il ne sera

pas moteur de progrs.

Dans certains cas, le chef dentreprise peut donc avoir considr que si un conflit existe,

cest parce quun problme existe. Les salaris montrent leur mcontentement travers

diffrentes manifestations mais ce que retient le chef dentreprise est plus le

mcontentement que les manifestations. Il retient que ce qui affecte le fonctionnement de

son entreprise nest pas le soulvement de ses salaris proprement dit mais la cause de ce

soulvement, le problme auquel ils sont confronts. Ce genre de conflit et de gestion des


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conflits semble se faire rare. Cependant, il existe et est trs frquent dans toutes les

entreprises o le dialogue et lcoute mutuelle priment, cest sa discrtion qui fait quil est

peu mis en lumire.

Les dirigeants peuvent tre interpells sur une question lie un conflit par un vnement

tel quune plainte des salaris ou des partenaires sociaux. Lvnement peut aussi tre unedgradation des indicateurs de sant au travail tels que laugmentation de labsentisme ou

des inaptitudes au poste de travail. Cependant, lobligation de prvention de tous les

risques professionnels y compris les risques psycho-sociaux peut inciter les dirigeants

agir dans le sens des salaris avant quune revendication ne soit ncessaire.

Un dirigeant qui accepte daffronter le problme sans le nier aura plus de chance de

mesurer au mieux la prise de risque pour son entreprise. Lintervention dinterlocuteurs

externes permet aussi de rassurer le dirigeant qui se voit garantir une certaine neutralit au

sein de son entreprise.

De plus, une dmarche de rsolution des conflits, et donc des problmes de lentreprise,

dveloppe souvent de meilleures relations sociales au sein de celle-ci. En effet, une

dynamique de confiance est mise en place par le dialogue. Aussi, la rsolution du conflit

permet de rsoudre les problmes organisationnels qui y sont lis. En effet, les

changements organisationnels y sont plus facilement implants toujours grce la

dynamique du dialogue.

L'exemple de Novacarb illustre cela. Novacarb est une entreprise spcialise dans la

production et la commercialisation de carbonate de sodium en Lorraine qui emploie

environ 300 personnes. Cette entreprise sest retrouve face au drame du suicide dun

agent de matrise son domicile. Ce suicide a provoqu dans un premier temps des

interrogations dans la hirarchie et chez les collgues de lagent de matrise, savoir si une

part de la responsabilit de ce geste tait due lentreprise.

Dans un second temps, deux ractions se sont opposes : certains disant que lentreprise

ntait pas en cause, dautres cherchant absolument trouver des coupables. Deux ans plus

tard, un autre suicide a lieu, sur le lieu de travail cette fois-ci.

Face une situation de tension grave, le directeur du site M. Schaff choisit de faire

intervenir le CHSCT (Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail) mais

celui-ci est dtourn des fins de revendications salariales. Cependant, par la suite,

dautres salaris se rvlent plus modrs et demandent une rflexion interne dans le but


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dviter quun suicide ne se reproduise. Le directeur revoit alors sa position et dcide

dagir pour son entreprise.

Un groupe de rflexion est cr et met en place une enqute pidmiologique. Elle met

alors en vidence de nombreux points ngatifs sur lambiance de travail dans

lentreprise tels que le manque de plaisir et dimplication au travail, une chargemotionnelle accrue et un fort besoin de rcupration des salaris. De plus, elle rvle une

peur face au projet de fusion avec un autre secteur. Cette enqute a surtout ouvert le champ

au dialogue et au dbat dans toute lentreprise sur les problmes rencontrs et les points

durs amliorer, ce qui a permis dattnuer lambiance de conflit.

1.2.2 Les conflits, rupture de lintgration en entreprise

Si certains conflits peuvent tre considrs comme normaux au sens

sociologique du terme et ainsi contribuer lvolution de lentreprise, dautres peuvent

devenir pathologiques et conduire une rupture au sein de lentreprise.

D'une part, le conflit peut avoir pour point de dpart une rupture de la perception du

projet commun. Le ressenti dans l'entreprise entre les salaris, les managers et le chef

d'entreprise se dgrade alors. Par exemple, le rle du manager peut poser problme

lorsqu'il cherche intervenir dans le travail concret du salari. En effet, les salaris

considrent qu'ils savent ce qu'ils ont faire et comment ils doivent le faire. Une

intervention du manager passe alors aux yeux des salaris soit pour une agression soit pour

une infantilisation.

D'autre part, les salaris sont de plus en plus individualiss par l'entreprise. Les

nouvelles techniques d'entretien d'valuation semblent instaurer une ambiance de

comptition entre eux. La culture franaise du management tait auparavant une culture de

l'honneur, de la collectivit et de l'esprit d'quipe. C'est pourquoi l'introduction croissante

de l'individualisme constitue une rupture de l'intgration par rapport au travail qui peut

mener des mcontentements et l'clatement d'un conflit.

Cependant, un conflit qui rompt lintgration entre les patrons et les salaris est un

conflit o la gestion a t entrane par une certaine violence ou un manque total de


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dialogue. En effet, du ct des salaris comme des patrons, le dialogue devient impossible

et lincomprhension empche la rsolution du conflit. De plus, les conflits dits radicaux

ou violents sont plus spectaculaires et semblent donc plus prsents. Cependant comme

nous l'avons dit prcdemment, ces conflits restent rares et cest leur violence propre qui

les met en lumire. Plusieurs exemples de conflits s'tant drouls en 2009 et en 2010illustrent la situation.

En mars 2009, les salaris de lusine Sony situe dans les Landes ont squestr le

PDG de Sony France durant une nuit. Cette action violente est le rsultat dun long conflit

qui durait depuis 18 mois et o les salaris ne parvenaient pas dialoguer avec la direction.

Aprs la libration du PDG, ils ont pu obtenir des conditions de dpart amliores telles

que le traitement des seniors, l'allongement du cong de reclassement et l'enveloppe

complmentaire sur la formation qualifiante. Cependant, ils se considrent moins bien

traits que leurs collgues du Haut-Rhin qui ont obtenu une indemnit suprieure au

minimum lgal. Enfin, les salaris considrent que le groupe Sony aurait pu reconvertir

leur site mais a prfr le fermer pour en ouvrir un autre en Europe de l'est, o la main

duvre est bien moins chre.

Ces vnements permettent dexpliquer en partie pourquoi le conflit a dgnr et a

conduit la squestration du PDG. Les salaris narrivaient pas obtenir de leurs

dirigeants des conditions de dpart quils considraient comme dcentes alors que leurs

collgues les avaient obtenues. Dautre part, les salaris supposaient que leur entreprise

allait tre dlocalise en Europe de lEst, ils ne pouvaient que le supposer car le dialogue

avec la direction tait coup, celle-ci ne leur donnait pas dinformation. Cest ce sentiment

dinjustice et le manque de dialogue qui ont renforc leur colre. Ici la mauvaise gestion

par la direction de limportant changement au niveau du site a provoqu une rupture totale

avec les salaris.

Un des plus gros conflits de France depuis la crise conomique est celui de lusine

Continental de Clairoix. Dbut 2010, la direction annonce la fermeture de lusine qui

emploie 1 120 salaris en justifiant sa dcision par un problme de surproduction et de

baisse de la demande. Les salaris contredisent cette justification : cest une

dlocalisation rampante vers les pays low cost . Ils rclament alors une prime

exceptionnelle de 200 000 , le maintien des salaires jusqu'en 2012 et la retraite partir de


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52 ans. La direction finit par accepter de doubler lindemnit lgale de dpart et de

maintenir les salaires jusquen dcembre 2012. Cependant, la colre des salaris de lusine

est telle quils saccagent la prfecture de Compigne. En effet, le tribunal refuse leur

demande dannulation de la procdure de fermeture de lusine.


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2. Les diffrentes prises de position face aux conflits2.1 Le corps patronal

Pour les chefs dentreprise, un conflit correspond une dsorganisation de lentit

dont ils sont responsables. Dans une moindre mesure, le conflit peut se solder par une perte

de cohsion dans lentreprise entre les salaris, les managers et la direction. Cette perte de

cohsion peut avoir pour consquence une perte defficacit. Certains conflits plus durs tels

que la grve ont pour consquences une diminution du temps de travail, une baisse de la

production, une baisse des ventes et ainsi une perte de profits pour le chef dentreprise.

Pour aller plus loin, un conflit peut faire subir, au groupe dans lequel il se produit, une

mauvaise image vis--vis des parties prenantes telles que les clients. En plus de cela, les

annes 2009 et 2010 ont vu la monte des actions radicales et parfois violentes dans les

conflits en entreprise. Le patron peut, ds lors, devenir une victime de cette violence sil est,

par exemple, squestr par les grvistes. Compte tenu de toutes ces consquences du

conflit ouvert, il est possible de comprendre o se situe le chef dentreprise face aux

conflits; il ne les souhaite pas et les refuse dans certains cas.

Le systme de valeur du chef dentreprise est souvent caricatur et la sociologie les

oublie dans son tude. Cependant, il est possible de les voir en termes sociologiques

comme des individus tant bien pourvus en capital conomique mais assez peu en capital

culturel. Cette vision (sans exclure les patrons cultivs et ceux en difficults financires)

permet dclairer encore plus sur la raison de la mfiance face aux conflits. Ainsi, leur

intrt majeur pour le profit et la rentabilit les amne souvent oublier le bien tre des

salaris. Si l'on prend l'exemple des grves de la SNCF, M. Louis Gallois, PDG, insiste sur

les consquences srieuses en termes de recette et d'image commerciale .

Si lavantage semble donn gnralement au patron en matire dautorit sur le lieu

de travail travers le lien de subordination, ceux-ci se plaignent de ne pas tre assez

couts lors de litiges de droit. Lorsque le conflit dintrt se transforme en conflit de droit

entre un patron et un salari, le problme se rgle au conseil de Prudhommes. Or, dans

tre patron aujourdhui en France, Richard Gaudet explique que 90% des dcisions aux

Prudhommes sont favorables aux salaris. De plus, selon lui, les salaris ayant commis


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des manuvres douteuses lors du procs ne sont quasiment jamais soumis la

compensation de tout ou partie des frais de procdures et honoraires davocat.

Dautre part, les patrons de sites appartenant de grands groupes trangers sont soumis

une situation difficile lors de lclatement dun conflit. En effet, les dcisions de ces

conglomrats trangers sont trs souvent dconnectes du local. Les patrons locaux seretrouvent donc souvent sans aucune marge de manuvre face la dcision des uns et la

colre des autres.

Cependant, comme il l'a t dit, il existe aussi des patrons ouverts aux difficults

qu'prouvent leurs salaris. Face la possibilit d'un conflit, certains peuvent s'intresser

avant tout aux sources du problme. Par exemple l'entreprise Steelcase, qui est une

entreprise de fabrication de mobilier de bureau tablie en Lorraine qui emploie environ 300

personnes, illustre cette ide. Aprs la crise conomique du dbut des annes 2000, cette

entreprise se retrouve face une question claire : la fabrication de mobilier de bureau en

France peut-elle tre comptitive ? Pour y rpondre, la direction dcide de changer les

modes organisationnels et de rorganiser ses usines. Cette rorganisation a pour

consquence trois plans sociaux dune part et des modifications dans les habitudes de

travail des salaris dautre part. Ces deux consquences ont gnr du stress au sein de

lentreprise.

Le mcontentement apparait vite chez les partenaires sociaux qui rclament une raction de

la direction face la monte du stress chez les salaris. Face ces mcontentements, le

directeur de lunit M. Strubel reste ouvert : jai pris ces revendications trs au srieux et

ai voulu y trouver un remde . Sa raction ne tarde pas, avec laide de la CRAM (caisse

rgionale dassurance maladie) de sa rgion et dun rfrent dans le domaine du stress, il

met en place une dmarche de prvention du stress. Cette dmarche consiste analyser les

causes et consquences du stress, communiquer sur laction en cours au sein de

lentreprise et rvaluer limpact de ces actions aprs quelques mois. M. Strubel souligne

que cette dmarche en tant que raction face au conflit a beaucoup apport lentreprise

qui a su mieux prendre en compte ses salaris autant au niveau individuel que collectif et

ainsi amliorer les conditions de production.

D'autre part, le Medef (mouvement des entreprises de France) considre quil est

important pour le patronat de savoir lutter contre lmergence des conflits. C'est pourquoi


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le syndicat propose un guide des bonnes conduites destin aux chefs d'entreprise pour grer

les conflits d'intrts compos de 5 solutions:

- Organiser une rflexion au sein de l'entreprise et sensibiliser les collaborateurs entablissant un code de conduite.

- Identifier les conflits d'intrts potentiels en s'interrogeant sur les avantages quel'on pourrait tirer de chaque situation. Tous ne sont pas identifis par la loi, alors

que le dirigeant, lui, en sera tenu responsable dans tous les cas.

- tre transparent et dposer une dclaration d'intrts auprs des associs, desactionnaires, du DRH ou du responsable hirarchique, en fonction de l'apprciation

que l'on fait du risque. Tout en tenant compte du respect de la vie prive et de la

confidentialit des affaires.

- Mettre en place des mesures complmentaires ce que la loi impose, en fonction dela situation de l'entreprise : interdiction, approbation pralable, abstention de

participer un vote, nomination d'administrateurs indpendants.

- Contrler la bonne application des mesures prises. La nomination d'un interlocuteurrfrent peut tre un moyen simple de veiller au respect des engagements.

2.2 Le corps salarial

Concernant l'opinion des salaris quant ces conflits, les raisons de leur

mcontentement ont t avances dans la premire partie. En effet, le manque de

communication, les restructurations industrielles, la proccupation des patrons pour la

rentabilit, les mthodes de management sont autant de motifs qui dbouchent sur des

conflits. Le systme de valeurs des salaris tant compltement diffrent de ceux des

dirigeants, les intrts divergent.

Cependant, l'individualisation des salaris telle qu'on a pu la dcrire dans la premire

partie tend baisser l'action collective. De plus, le systme de valeurs propre aux salaris a

pour consquence une divergence d'intrts entre patrons et salaris. Notons que la prise de

risque d'engendrer un conflit n'est pas ngligeable et partir est parfois plus facile que de

protester.

Du ct de l'opinion des salaris, les organisations syndicales et les institutions

reprsentatives du personnel jouent un rle crucial dans les ngociations et sont un


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indicateur supplmentaire pour mesurer les conflits. En l'absence de politique sociale, elles

exercent une pression dite syndicale sur les employeurs. Dans les secteurs o elles ne

sont pas ou peu prsentes, l'amlioration des conditions de travail des salaris est peu

probable, et le rapport de force est donc souvent du ct des employeurs. Bien souvent, les

secteurs concerns par le manque de syndicats sont ceux faible effectif (moins de 11salaris) et peu organiss, tels que les services divers marchands (coiffure...). Par exemple,

lors des mouvements de grve dans le secteur portuaire, les dockers ont eu un impact

majeur sur les conflits et sur l'arrt des activits. Cependant, les salaris qui se mobilisent

par le biais d'actions atypiques ne sont pas toujours soutenus par les syndicats. En effet, les

syndicats rpriment souvent ce genre d'actions, on en vient mme parler de

discrimination syndicale. Par exemple, lors du conflit chez Continental en 2009, si l'on en

croit le porte parole des salaris, Xavier Mathieu, les syndicats n'ont fait preuve d'aucun

soutien. D'ailleurs, si l'on en croit les chiffres officiels, le taux de syndicalisation ne cesse

de diminuer. Or, c'est lorsqu'une ngociation salariale ne peut s'effectuer dans le cadre lgal,

c'est--dire par le biais des syndicats, qu'apparaissent les conflits ouverts.

Il y a deux ans, le dispositif des ruptures organisationnelles a t mis en place,

consistant pour salaris et employeurs rompre le contrat de travail d'un commun accord.

Ce mode de rupture de contrat a pour objectif de simplifier le droit du licenciement mais

par consquent de faciliter le recrutement. En effet, si les contrats dure indtermine

sont plus faciles rompre, alors les employeurs auront moins de rticence engager des

candidats sous cette forme de contrat et donc embaucher davantage. Cependant, il est

difficile de s'assurer que le salari soit rellement consentant dans ce type de contrat car il

peut trs bien avoir reu des pressions de la part de l'employeur pour rompre le contrat. Par

ailleurs, ce dernier a tout intrt privilgier une rupture conventionnelle un licenciement,

mais il aura davantage d'intrt inciter le salari dmissionner plutt qu' signer une

rupture conventionnelle. Le dispositif peut donc tre bnfique au salari que sous

certaines conditions.

Selon la revue L'expansion, travailler est loin d'tre moins pnible aujourd'hui qu'il

y a une cinquantaine d'annes, contrairement ce qui peut tre dit. Trois franais sur quatre

travaillent dans les services, et donc occuperaient des postes jugs non pnibles, aussi bien

en terme de qualit de travail qu'en terme de quantit, les 35 heures seraient rarement


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dpasses. Cependant, si l'on en croit la Direction de l'animation de la recherche, des

tudes et des statistiques, la pnibilit au travail concernait encore 40% des emplois en

2003. Les chiffres concernant l'intensification du travail ont explos; en 2005, 25% des

salaris se voient imposer des normes de production trs courtes, contre 5% en 1984.

Concernant la violence au travail, les chiffres sont difficiles obtenir. Les rares qui

sont trouvs rvlent une violence accrue: d'aprs l'Institut de veille sanitaire, 16% des

salaris ont t victimes d'au moins un pisode de violence leur travail sur toute une

anne. Par ailleurs, le stress au travail engendr par les mthodes de management est une

ralit. Selon le ministre du Travail, 34% des salaris se sentent stresss par leur travail.

Ces diffrentes formes de souffrances engendrent automatiquement des pathologies, les

premires tant la dpression et les maladies cardio-vasculaires.

De plus, l'absence de reconnaissance aggrave le malaise. Selon Thierry Rochefort de

l'Agence Nationale pour l'amlioration des conditions de travail, l'individualisation

croissante, l'affaiblissement des syndicats, la baisse du nombre de managers de proximit,

des directeurs RH trop souvent polariss sur les contraintes juridiques contribuent

l'isolement des individus, la baisse des conditions de travail et est souvent dvastateur.

De plus, 95% des salaris affirment qu'on leur demande toujours de produire davantage,

plus vite et moindre cot et 89% estiment que les entreprises recherchent uniquement la

performance financire pour satisfaire leurs actionnaires. Selon Franois Dupuy, les

entreprises ne fonctionnent pas bien, 90% des sonds jugent que la mesure de la

performance gnre du stress. Il faut revenir sur ces notions fondamentales, au temps o

les gens disaient avoir un mtier et non un travail.


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3. La gestion des conflitsLe conflit est un lment permanent de la vie des organisations. A premire vue, on

peut penser que les conflits sont nfastes pour lentreprise, mais nous lavons vu, sils sont

bien grs, ils peuvent engendrer des consquences positives (innovations, amlioration

des conditions de travail ). Cependant sils ne sont pas grs, ou mal, ils peuvent avoir de

graves consquences aussi bien sur les individus (baisse des performances, dmotivation )

que sur lorganisation (baisse de la productivit ).

Le conflit peut tre une alternative pour des individus ou des groupes souhaitant

affirmer leurs droits, dfendre leurs intrts ou renforcer une position. Certains individus

choisissent le conflit pour se faire entendre, et on ne peut pas les empcher. Et si on tente

de comprendre les revendications de ces individus, on peut trouver des compromis

satisfaisant aussi bien lintrt de lorganisation que les intrts particuliers.

La prvention et la gestion des conflits exigent beaucoup de temps et dnergie.

Plus le conflit est important, plus long sera le temps de la rsolution.

On peut alors se demander comment faire face aux conflits dans lentreprise,

comment les rguler et les rsoudre.

Pour retrouver un quilibre au sein de lentreprise, certains mcanismes doivent tre

mis en place pour grer au mieux les conflits.

3.1 Prvenir les conflits

Il est impossible dviter les conflits dans lentreprise. Au contraire, il faut essayer de

les prvenir ; prvenir ne signifie pas les empcher.

Il faut donc admettre lexistence des conflits au travail. Nier le malaise aggrave les

tensions entre les parties et risque de mettre en danger lquilibre de lquipe , prvient le

consultant Bernard Gbzo, spcialiste de la violence au travail.

En effet, un conflit quon laisse saccrotre en appelle dautres.


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Par ailleurs, un conflit nexiste pas seulement parce quune organisation est en

dysfonctionnement, ou parce que lenvironnement est trop contraignant, mais aussi parce

que des personnes lont dcid.

La prvention des conflits est une pratique destine rguler les tensions invitables

prsentes dans toute organisation.Lorsque lon peroit des signes de dsaccord, de rancur, de jalousie, ou de frustration

chez les salaris, il faut ragir. Ces signes proviennent souvent de problmes de

communication. Elle est au cur de toutes les situations, y compris au cur de celles qui

peuvent engendrer des conflits, ou directement au cur de situations de conflits dj

dclars.

Si le responsable dtecte des signes, il doit alors tenter de saisir rapidement si une crise est

mineure ou majeure. Une crise mineure peut tre vite rgle par un ajustement des

comportements, une rorganisation minime. Elle ne ncessite pas de techniques

particulires de rsolution. Une crise majeure, par contre, demande tre gre de manire

efficace, le plus tt possible ; nous verrons les mthodes employer dans la dernire partie.

3.2 Une bonne gestion des conflits

Avant de faire intervenir

un mdiateur ou un

consultant en management, le

manager peut tenter de

rsoudre lui-mme le conflit.

Le patron doit essayer dtre

le plus impartial possible car

les parties ont tendances se

focaliser essentiellement sur

la rivalit qui les oppose.

Elles en arrivent mme

parfois perdre de vue

lobjet mme du conflit.


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1.2.1 Les tapes

Les tapes suivantes vont laider analyser et assurer une bonne gestion du conflit :

- Identifier et slectionner le problmeLe patron doit alors se demander : quels sont les vrais problmes ? Que se passe-t-il

rellement ?

Il sagit ici de distinguer nettement laffrontement entre les parties et le diffrend qui les

oppose.

- Analyser le problmeIl faut ensuite analyser la situation. Pour cela, il faut comprendre les dcalages qui ont

conduit au conflit. Le patron tentera alors de reconstituer le processus de dgradation des

relations et de lister les signaux dalarmes tels que les arrts maladie ou les accidents.

- Dgager les solutions possiblesCette tape doit se faire en prsence des deux parties. Lcoute de lautre est le point

important de cette phase. Chacun doit exprimer son but et ses besoins afin de pouvoir

trouver une solution satisfaisant les deux parties. De l dcouleront plusieurs solutions.

- Choisir et planifier une solution- Mettre en uvre la solution

Une fois la solution trouve et accepte, il faut dterminer les actions suivre par chacun.

- Evaluer la solution

3.2.2 Les diffrents styles de gestion

En fonction des situations de conflit, le dirigeant peut adopter plusieurs styles de

gestion.

Dans le cas dun conflit o les deux parties souhaitent trouver une solution, la

collaboration est la mieux adapte. Cest un style de gestion coopratif en face face.

Tout comme la collaboration, lacceptation est un style coopratif mais sans face face.

Lorsque l'on se rend compte que lon sest tromp ou que le conflit a moins dimportance

quon ne le pensait, lacceptation va tre adapte.

On opte pour la contestation lorsque des dcisions doivent tre prises rapidement. Cest un

style de gestion non coopratif en face face.


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Par ailleurs, lvitement est un style non coopratif mais sans face face. On vite un

conflit lorsque lon ne voit pas la possibilit de changer les choses. Notons que ce style est

proscrire car viter un conflit ne le rsout pas.

Enfin, le compromis est un arrangement, une entente entre les deux parties. Il est adapt

dans le cas de problmes sans grande importance.

3.3 Les mthodes de rsolution des conflits

Aprs avoir vu les tapes que lon peut suivre pour grer au mieux un conflit, il est

intressant dtudier les mthodes utilises pour les rsoudre. Nous avons choisi de nous

focaliser sur la mdiation, qui nous semble tre la mthode la plus efficace. Puis nous

voquerons celle de la ngociation, du recours hirarchique et de larbitrage.

3.3.1 La mdiation

La mdiation dont nous allons parler seffectue par des mdiateurs extrieurs

lentreprise qui fait appel eux.

Le mtier de mdiateur, qui est apparu dans les annes 1960-1970, consiste rsoudre

aussi bien des conflits entre salaris et entre employ et patron est du ressort du mdiateur

dentreprise. On estime entre 70 90% le taux de russite de ces mdiateurs. Ces

mdiateurs sont en fait des experts en relations .

Contrairement aux autres acteurs de rsolution des conflits, le mdiateur est neutre.

En effet, le ngociateur, par exemple, reprsente une partie et tente de trouver une solution

en sa faveur, alors que le mdiateur est neutre, il ne prend pas partie. De plus, il amne les

parties trouver elles mmes la solution, il ne propose pas les solutions contrairement au

conciliateur. Il nimpose pas non plus une solution, comme dans larbitrage.

Cependant, la mdiation est encore peu dveloppe dans les entreprises franaises.

Or, selon Dominique Chevailler, mdiatrice auprs de BNP Paribas, une mdiation est

rapide, peu chre, recre de la communication et cre de limplication des membres de

lentreprise .


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Les entreprises nont pas encore le reflexe du mdiateur, parce quelles sont encore dans

une logique de confrontation plutt que de dialogue.

Pour recourir la mdiation, il faut obligatoirement sassurer du consentement des deux

parties. Cest ce quatteste un salari, en msentente avec son patron. Aprs une tentative

manque de rconciliation, une mdiation leur a t propose. Suite cela, ils ont tamens faire un travail de rflexion sur eux-mmes, analyser le pourquoi de ce

conflit Aprs quelques entretiens, la situation sest dtendue et chacun a su trouver ce

qui le bloquait chez lautre. Grce cela, ils organisent dsormais des runions pour se

dire les choses , cela favorise ainsi une meilleure communication au sein de lquipe.

Nous avons dit prcdemment que les entreprises franaises sont encore quelque

peu sur leur rserve face cette mthode de rsolution de conflit, mais de grands groupes

en crise y ont souvent recours. Cest le cas du groupe Orange France Tlcom :

LA MDIATION AU SEIN DU GROUPE ORANGE FRANCE TLCOM

Un mdiateur national sera mis en place pour les salaris "les plus fragiles" dici la fin de

lanne France Tlcom-Orange, a annonc vendredi dans un entretien au Parisien,

Stphane Richard, le directeur gnral du groupe branl par plusieurs dizaines de suicides

depuis 2008.

"Les choses se sont amliores mme si on na pas encore atteint la situation dapaisement,de srnit, laquelle jaspire", a dclar M. Richard.

"Nous avons plus de 100.000 salaris en France. Parmi eux, il ma sembl important dechercher apporter des solutions aux quelques centaines de personnes les plus fragilesdans notre entreprise et qui ne trouvent pas aujourdhui de rponses en proximit, poursuit-il. Ce sont des situations souvent complexes et parfois symboliques de la persistance de

blocages"."Avant la fin de lanne" sera cre une "structure de mdiation nationale qui sera prside

par Jean-Franois Colin, lun des meilleurs spcialistes des relations humaines dans lesentreprises", a-t-il expliqu. M. Colin a t directeur des ressources humaines la SNCF, Air France, a dirig lAgence nationale pour lEmploi et a t conseiller social de lancien

prsident Franois Mitterrand.

France Tlcom a aussi annonc vendredi une grande opration de communication interne destination des salaris, baptise "Hello tour", qui passera par prs dune trentaine devilles et servira montrer la diversit des activits du groupe et "renforcer le sentimentdappartenance".M. Richard admet quavec les syndicats "la confiance nest pas totalement rtablie". "Je ne

prtends pas que la crise est rgle, ajoute-t-il. On ne fait pas prendre un virage un navirecomme France Tlcom aussi vite quun hors-bord".


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La "structure de mdiation" concernera notamment les salaris loigns de lentreprisepour des dpressions ou des longues maladies.Pour Pierre Dubois (CFDT), ce nest "pas une mauvaise ide" si on peut aussi intgrer dansce dispositif "les salaris trs loigns de leur bassin de vie" du fait des mobilits."Le rseau RH de France Tlcom est tellement loin de ses missions premires que tous les

cas de rintgrations de personnes malades depuis plusieurs annes se passent mal",remarque Nabyl Beldjoudi (Force ouvrire), jugeant "trs bien" lintervention dunmdiateur.Pour Pierre Morville (CFE-CGC-Unsa), "cela procde dun bon sentiment" mais dautresmesures sont "plus attendues", comme par exemple le renforcement du rseau desmdecins du travail et des assistantes sociales."Ce nest pas ce quattendent les salaris", juge aussi Patrice Diochet (CFTC), qui craintque le mdiateur soit "trop loin des proccupations des salaris"."La question de la prise en compte des cas les plus fragiles est pose depuis longtemps",ajoute Christian Mathorel (CGT), mais dans le mot mdiation, "il y a lide dunecoresponsabilit que nous rcusons. La situation est entirement de la responsabilit delentreprise", affirme-t-il.Patrick Ackermann (Sud-PTT) a jug de son ct que "la question ne peut se limiter autraitement de quelques centaines de cas dcrts insolubles".France Tlcom a t branle par une srie de suicides qui a mis au jour une grave crisesociale interne. Direction et syndicats ont dnombr 35 suicides en 2008 et 2009. Depuis

janvier, 23 salaris se sont encore suicids.Le systme de management a notamment t mis en cause.

Comme le montre ce cas, la mdiation est avant tout une reprise de dialogue. Elleest uniquement centre sur la rsolution du conflit, elle ne prend pas en compte les

tmoignages de tiers, pouvant crer des clans et empirer le climat de tension au sein de

lentreprise. Elle peut alors parfois mettre en vidence la ncessit dun licenciement ou

dune redfinition de poste.

Les entreprises font appel aux mdiateurs principalement lorsque le conflit a dj explos

mais le rle du mdiateur est galement de prvenir les risques. Faire appel un mdiateur

ds que des signes apparaissent serait une conomie de temps, dnergie et dargent pour

toutes les entreprises.


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3.3.2 Les autres mthodes de rsolution

Dautres mthodes de rsolution sont utilises par les managers. Tout dabord, la

ngociation est une mthode qui tente dattnuer ou dliminer le conflit entre les deux

parties en conciliant les points de vue opposs. La ngociation peut tre soit conflictuellesoit cooprative. Dans le cas de la ngociation conflictuelle, il existe un gagnant et un

perdant. La ngociation cooprative est le cas de laboutissement un consensus (adhsion

commune une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement

une partie de ses rclamations par lune des personnes) ou un compromis (concession

rciproque des deux parties).

Le recours hirarchique permet de rsoudre un problme rapidement et sans

discussion. Cette mthode fait appel un suprieur hirarchique qui va tenter de trancher

de manire autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manire dfinitive. Ce type de

rsolution de conflit est ncessaire dans des situations durgence mais pose le problme de

la dure de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hirarchiques imposent une

solution sans rsoudre rellement le problme de rancur entre les individus.

Enfin, larbitrage est ralis par une autorit extrieure au conflit, qui va dcider de

la manire dont il doit tre rsolu. Il se fonde gnralement sur lexamen des faits et des

droits des deux parties. Cette mthode ncessite que le conflit ne soit pas trop avanc car

les parties doivent donner leur consentement, ce qui est en soi un premier pas vers la

rconciliation .


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CONCLUSION

La meilleure gestion des conflits dpend avant tout de la nature du conflit, dune

part. Dautre part, une bonne gestion des conflits dpend malgr tout de la sant cono-

mique de lentreprise dans laquelle il se droule.

Les conflits en entreprise sont donc multiples et en volution constante. En effet, de

la grve aux conflits lis aux systmes organisationnels, ils ne sont plus les mmes

aujourdhui quil y a quelques dcennies. Cependant, cest ltude de leurs causes qui est le

meilleur chemin vers une rsolution dans le but que le conflit devienne moteur et non

rupture pour lorganisation. Les conflits verticaux sont les plus visibles. En effet, la presse

distingue deux visions du conflit : celle du patronat et celle des salaris. Ces deux visions

sopposent mais elles peuvent se rejoindre dans les meilleurs cas. Finalement, il existe des

mthodes simples de gestion des conflits telles que la prvention, la mdiation, la

ngociation ou encore le recours hirarchique. Ce ne sont pas des recettes miracles

mais elles donnent des pistes pour empcher que le conflit finisse par rendre caduc

lexistence mme de lentreprise.


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Bibliographie

Ouvrages

REYNAUD Jean-Daniel (1982) Sociologie des conflits du travail, PUF, Que sais-je ?

ROUSSEAU P., Comprendre et grer les conflits dans les entreprises et les organisations.

Articles

Liaisons sociales, hors srie, 29 dcembre 2010

Personnel, fvrier 2010 volution des comportements sociaux et nouvelles formes de

conflictualit, pp 68-70

Travail et scurit n649, pp. 32-35

Les Echos magazine, mars 2011

LExpansion, mars 2011

Gestion, Hiver 2007, Prvenir et rsoudre les conflits en milieu de travail

Les Echos 9 Novembre 2010, p.12

Sites internet

http://www.vocatis.fr http://www.alter-co

http://www.humanite.fr

http://www.creation-entreprise.fr

http://www.domactu.com

http://www.integration-entreprise.com

http://www.leparisien.fr

http://www.leJDD.fr

Film

Travailler en mourir , France 5

Conflits Au Travail

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