Conférence Modélisation des Compétences - IBM Forum SaaS DRH

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POUR UNE MODÉLISATION SIMPLE ET EFFICACE DE LA SIMPLE ET EFFICACE DE LA COMPÉTENCE COMPÉTENCE Forum Solutions-as-a-Service - 26 novembre 2010

description

A presentation about Competency Modelisation, and its application to SaaS Solutions for Human Capital Management (HCM) hosted by IBM. Speakers : TalentSoft, CrossKnowledge, Training Orchestra. All 3 companies are HCM SaaS Solution publishers. Talentsoft is the Integrated Talent Management European Leader. For all talent management processes : training, recruitment, appraisal, people reviews, human capital management and development, mobility, HR scenarios / talent planning, succession planning, mobility, compensation and benefits, job and competency repositories, etc. Employee Performance and Competency Management. Best in Class Solution-as-a-Service (SaaS, Cloud Computing).

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POUR UNE MODÉLISATION

SIMPLE ET EFFICACE DE LASIMPLE ET EFFICACE DE LA

COMPÉTENCECOMPÉTENCE

Forum Solutions-as-a-Service - 26 novembre 2010

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Présentation des intervenants

Jean-Marc PORTOLANO, SIRHIS

Dirige depuis 1994 le Cabinet SIRHIS,Systèmes d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale

Accompagne la mise en place et le déploiement d’une démarche et p g p pde méthodologies de Management par les compétences

Elabore des banques de données relatives aux savoir-faire des entreprises

Oriente les entreprises dans leur choix d’applications dédiées à la GPEC

Christine JAIS, INFOR

Caroline FAUCHERON, TALENTSOFT

SSIIRRHHIISS

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Agenda

1. Constats & mise en perspective

2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence

3. Modéliser la compétence selon l’organisationp g

4. Modéliser la compétence selon les processus

5. Synthèse & perspectives

6. Illustration : un cas client en mode SaaS

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1 C t t & i ti1. Constats & mise en perspective

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1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE1 1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE1.1 LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE

L’entreprise était surtout organisée L’entreprise’ i j d’h i tL entreprise était surtout organisée

autour de son offre et du savoir-faire de Production

s’organise aujourd’hui autourde la demande du consommateur, du marketing et de l’actionnaire

L t il Le travail comme Le travail commeexpérience collective

Le travail comme épreuve

individuelle

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1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE1 2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE1.2 LES ORGANISATIONS SONT EN EVOLUTION CONSTANTE

Une organisation du travail en réseau ou en mode projet, réajustée en permanence aux

Grande stabilité des Organigrammes réajustée en permanence aux

évolutions du marchédes Organigrammes

et des descriptions de fonctions

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1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE1 3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES1.3 LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES

Les gestionnaires RH ont RECRUTEMENT PREVISIONg

besoin de données collectives (M&L Termes)

PREVISIONEVOLUTIONMOBILITE

POLYVALENCEDescriptions globales & synthétiquesDescriptions globales & synthétiques

des compétencesQualifications, métiers, filières Etc…

QUALITESECURITELes Managers opérationnels SECURITE

PRODUCTIONFORMATIONPROCESS

POLYCOMPETENCE

Les Managers opérationnels ont besoin de données locales

(utilisation quotidienne)

Descriptions détaillées& individualisées des compétencesFonctions, projets, activités, tâches

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1. CONSTATS & MISE EN PERSPECTIVE1.4 L’EVALUATION DES COMPETENCES EST AU CENTRE DU CHOIX DE MODELE

Nombre d’évaluateurs nécessaires pour obtenir une note moyenne

qui ne varie plus avec des

128 en philosophie

73 en françaisqui ne varie plus avec des évaluations supplémentaires

Source : Etude Education Nationale

73 en français

16 en physique13 thé ti 13 en mathématiques

« Plus le Référent de l’évaluation est STABLE« Plus le Référent de l évaluation est STABLE(invariant) plus sûre et précise est la mesure»

Le choix du référent détermine la fiabilité de la mesure

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2 La définition de la compétence2. La définition de la compétence

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2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE2 1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?

Qu’est-ce que c’est ?

2.1 POURQUOI MODÉLISER LA COMPÉTENCE ?

qModéliser des compétences consiste à représenter les éléments essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et quantifiable des données qualitatives, de structurer les données,quantifiable des données qualitatives, de structurer les données, les traitements, et les flux d'informations.

Pour quoi faire ? • Les évaluer,• Conserver les informations et les historiques,Conserver les informations et les historiques,• Réaliser des études, • Etablir des requêtes, • Réaliser des statistiques• Réaliser des statistiques, • Effectuer des projections, des simulations,• Identifier et suivre les «signaux faibles ou discrets»,

/

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• …/…

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2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE2 2 DEFINIR L’OBJET UNE DÉFINITION CONSENSUELLE

Une définition semble satisfaire les gestionnaires comme les opérationnels

2.2 DEFINIR «L’OBJET» : UNE DÉFINITION CONSENSUELLE

Production & performance

ManagementOpérationnel performance

Flux et gestion 

Opérationnel

Gestionnaire« Capacité à faire dans un

i t

gdes « stocks » 

Evaluation

RH

environnement»Evaluation Formation Pédagogie

Formateur

Reconnaissance& promotion  Collaborateur

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2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS

Le modèle linéaire est lié à des règlementations. Il décrit une check-list de tâches liées à des

habilitations, des sécurités, des normes de qualité.

La structure du modèle arborescent est liée à l’organisation. La description des compétences

provient directement des fonctionsprovient directement des fonctions.

La structure du modèle matriciel est liée aux activités.La description des compétences est indépendante

de l’organisation et provient des processus.

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de l organisation et provient des processus.

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2. LA DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE2 3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS

Un choix dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise, avec un fort impact sur les pratiques de Management

2.3 LES PRINCIPAUX MODÈLES EXISTANTS

avec un fort impact sur les pratiques de Management

Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation de la performancedevra privilégier le modèle arborescent de la compétenceRenouvellement

à forte périodicitédevra privilégier le modèle arborescent de la compétence

Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction Ex de fonctionnalité : Identifier les personnes performantes sur leur fonction

U t té i l tôt i té l’é l ti d i f iRenouvellement àFaible périodicité

Une stratégie plutôt orientée vers l’évaluation des savoir-faire, la mobilité, la formation ou la VAE devra privilégier

le modèle matriciel de la compétencele modèle matriciel de la compétence

Ex de fonctionnalité : Identifier les besoins de formation d’une personne sur sa fonction

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3. Modéliser la compétence

selon l’organisation

IDENTIFIER DÉCRIRE CLASSER ÉVALUER MESURER

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3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION3 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

Modèle par défaut = Modèle en arborescence

Le modèle de description des compétences provient directement de l’analyse des fonctions de l’entreprise.

Les compétences sont respectivement identifiées, décrites en suivant la logique de leur position dans g q p

l’organigramme.

L’invariant qui sert de Référent aux descriptions et aux évaluations, c’est l’organigramme.

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3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

•Assurer la responsabilité du développement d'un produit ou d'une gamme de produits depuis sa création jusqu'à sa commercialisation. •Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché et des attentes des utilisateursA l bilité d dé l t d' b h t l' d t à l'é l ti dMISSIONS ET FINALITÉS

3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

Fonction 1Manager DAF

•Assurer la responsabilité du développement d'une branche et l'adapter à l'évolution du marché commercialisation.•Adapter le produit ou la gamme à l'évolution du marché•Atteindre les objectifs fixés dans le respect de la politique de l’entreprise•S'assurer de la bonne utilisation et satisfaction des produits vendus auprès de ses clients.

Assurer la cohérence des évaluations annuelles d’un domaine d'activités ou d'une DirectionTransformer une vision en actions de management, anticiper les tendancesPiloter l’adéquation entre les moyens et les objectifs d’une DirectionAnimer des problématiques transversales à une DirectionDimensionner un effectif en vue de la meilleure adéquation charges/effectifs

COMPÉTENCESASSOCIÉES À LA

•Etablir des prévisions et définir les moyens à mettre en œuvre,S i l t é i

Equilibrer qualité de service/coût économique selon les priorités fixéesConsolider les objectifs d’une Direction., les répartir entre équipes/collaborateursTraduire des orientations politiques et stratégiques en actes de management

FONCTION DE MANAGER

•Suivre la trésorerie•Mettre en place des tableaux de bord pour recueillir et contrôler les résultats,•Procéder à des comparaisons entre les réalisations et les objectifs à atteindre•Analyser les écarts pour faire des recommandations à sa hiérarchie

Maîtriser les enregistrement des factures, déclarations, règlements...Interpréter les états de contrôle des applications comptables et budgétairesEffectuer toutes opérations comptables ponctuelles (résultats de fin d’année)Calculer une provision à constituer, un amortissement, etc.Superviser tout ou partie des déclarations fiscales

MISSIONS ET FINALITÉS

COMPÉTENCESÉ É

Fonction 2Gestionnaire

DAFAnalyser et valider les dossiers préparatoires à l’arrêté des comptesRéaliser le bilan, établir le compte de résultats d'une opérationEffectuer le suivi budgétaire d’un évènementRéaliser des simulations budgétaires simples

ASSOCIÉES AUX ACTIVITÉSDE GESTIONNAIRE

•Assurer, dans le cadre des instructions données, tous les règlements clients ainsi que des tâches diverses de Secrétariat ( fournitures de bureau, réservations, etc.)

•Enchaîner commandes et menus simples dans une application liée à l’activité•Exploiter la messagerie Outlook : envoyer, recevoir, transmettre un message, calendrier•Utiliser un moteur de recherche sur Internet•Lancer un publipostage à partir de macros préétablies•Utiliser les fonctionnalités de base d’un traitement de texte du type Word

MISSIONS ET FINALITÉS

COMPÉTENCESASSOCIÉES AUX ACTIVITÉS

Fonction 3Assistant(e)

DAF

Fonction 3Assistant(e)

DAF

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Utiliser les fonctionnalités de base d un traitement de texte du type Word•Utiliser les fonctionnalités de base d’un tableur du type ExcelD’ASSISTANT(E)

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3. MODÉLISER LA COMPÉTENCES PAR L’ORGANISATION3 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

E3.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

EF1 F3

Activités mises en œuvredans l’entreprise

F2

DIRECTION FINANCIERE

SERVICEFABRICATION

DIRECTIONCOMMERCIALE

Les compétencesLes compétencesdécrites

suivent la hiérarchiedes responsabilités.

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RÉFÉRENTIELS D’EMPLOIS ET DE COMPÉTENCES

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3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATIONC SS CO É C S O È O SC3.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

Le niveauniveau de compétence est utilisé de 2 façons différentes

1. L’entreprise ne fixe pas de niveaux d’exigence. Les « niveaux » sont essentiellement utilisés en tant que niveaux d’évaluation de la performance.

4 : Dépassé3 : Atteint2 : Partiellement atteint1 N tt i t

2. L’entreprise l’utilise pour fixer des niveaux d’exigence. L’intitulé de la compétence est identique C’est le niveau hiérarchique qui est l’élément structurant et différencie

1 : Non atteint

est identique. C est le niveau hiérarchique qui est l élément structurant et différencie l’importance de la compétence.

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3. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATIONÉ È

Une difficulté importante à surmonter pour le modèle arborescent

3.3 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

En associant LE RÉFÉRENT utilisé pour l’évaluation En associantla description des

compétences à l’emploi ou à l’organigramme

pdes compétences,

repose sur une réalité en constante évolution et produit des ou à l organigramme, descriptions rapidement obsolètes

LE MODÈLE ARBORESCENT DE DESCRIPTION DES COMPÉTENCES GÉNÈRE DESÉVALUATIONS DÉCALÉES NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE RENDÉVALUATIONS DÉCALÉES, NÉCESSITE UNE MISE À JOUR PERMANENTE, RENDLES COMPARAISONS COMPLEXES ET FAUSSE LES DÉMARCHES DE GESTION

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3. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR L’ORGANISATION3 4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT3.4 MESURER LES ÉCARTS DANS LE MODÈLE ARBORESCENT

FONCTION

Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour

FONCTIONPERSONNE

Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons. La mesure des écarts

est en grande partie représentée visuellement

Comparer des arborescences requiert des algorithmes mathématiques ou des règles

complexes, difficilement compréhensibles par desFONCTION

PERSONNE complexes, difficilement compréhensibles par des tiers non initiés

(type recherche opérationnelle)

Δ ΔΔ Δ

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4. Modéliser la compétence

selon les processus

IDENTIFIER DÉCRIRE CLASSER ÉVALUER MESURER

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4. MODÉLISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

Analyse processus = Modèle matriciel

4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

y p

Rappel : Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie

Le modèle matriciel repose sur une démarche volontaire destinée à modéliser les

phénomènes d’apprentissage en entreprisephénomènes d apprentissage en entreprise

dissocie la description des compétences de l’organigramme

identifie les principaux processus mis en œuvre

dissocie la description des compétences de l organigramme

hiérarchise les activités par rapport à leur complexité

L’invariant qui sert de référent à la description des compétences, ce sont les connaissances liées aux processus

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ce sont les connaissances liées aux processus

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4. MODELISER LA COMPÉTENCE PAR LES PROCESSUS4 1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

EActivités mises en œuvre

dans l’entrepriseD1 D9

4.1 IDENTIFIER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

ED1, D8,D12 D1, D9

D9,D12

D4, D5,D12

,

BESOIN CONCEPTION FABRICATION VENTE

Pour chaque phase de processus,Pour chaque phase de processus, on identifie les domaines

de connaissances nécessaires. Ces domaines sont INVARIANTS

quelle que soit l’organisation RÉ É É

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quelle que soit l organisation RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS4 1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.1 DÉCRIRE LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

Activités mises en œuvredans l’entreprise

5 Niveaux de complexité

0 1 2 3 4 5

MECANIQUE

ELECTRICITE

N Domaines

ELECTRICITE

SECURITE

CHIMIELes activités sont regroupées CHIMIE

Etc...

g pdans des domaines de

connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité

RÉ É É

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p pRÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUSC SS CO É C S O È C

PRINCIPE : TOUTE ACTIVITE APPARTIENT A UN DOMAINE DE CONNAISSANCES ET UN NIVEAU DE COMPLEXITE

4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS4 2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

1. La hiérarchisation des compétences est relative aux processus d’apprentissage(lien avec l’ingénierie de formation) C’est la complexité propre à l’acquisition du

4.2 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

(lien avec l ingénierie de formation). C est la complexité propre à l acquisition du savoir-faire qui est prise en compte. Les niveaux de description ne sont pas des niveaux d’évaluation.

2 Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine2. Chaque compétence est unique et possède un marqueur relatif à son domaine de connaissances et à son niveau de complexité.

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS4 3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.3 CLASSER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

3 notions représentées et décrites par un langage unique :3 notions représentées et décrites par un langage unique : le référentiel des compétences

1. LE « REQUIS » résume les activités dont la maîtrise est attendue pour une « Fonction, une mission ou un projet » donné(s).

2. LE « PROUVE » désigne et représente les activités évaluées en niveaux de maîtrisede maîtrise.

3 L’« ACQUIS » désigne et représente l’accumulation de l’ensemble des3. L « ACQUIS » désigne et représente l accumulation de l ensemble des activités évaluées résumées en domaines & niveaux de connaissances.

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

En liant la description L’INVARIANT qui sert de référence

4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

En liant la description des compétencesaux processus et

L INVARIANT qui sert de référence à l’évaluation des compétences,

repose sur les processus, lesquels sont à priori plus pérennes

aux connaissances sont à priori plus pérennes

que les organisations

BESOIN CONCEPTION FABRICATION LIVRAISON

CETTE RÉFÉRENCE A LA PÉRENNITÉ DES PROCESSUS ET DES CONNAISSANCES,

Di i l’é l ti d l ét d ll d l f- Dissocie l’évaluation de la compétence de celle de la performance - Produit des évaluations stabilisées- Ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle

Rend légitime des comparaisons de gestion

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- Rend légitime des comparaisons de gestion

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS4 4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.4 EVALUER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

LE «REQUIS»désigne les

LE «PROUVE»désigne les

NON MAÎTRISÉ, À ACQUÉRIR

NIVEAUX DE MAITRISEdésigne les

activités attenduesdésigne les

activités évaluées

CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRESEXÉCUTE LES ACTES STANDARD

MAÎTRISE DANS TOUS LES CAS

AU DELÀ DU NIVEAU REQUISPEUT MONTRER ET EXPLIQUER

NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ

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4. LE MODÈLE DE COMPÉTENCES PAR LES PROCESSUS4 6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL4.6 MESURER LA COMPÉTENCE DANS LE MODÈLE MATRICIEL

FONCTIONPERSONNE

1. Utilisation des mêmes outils tels les graphes visuels de type Kiviat pour effectuer les

comparaisonscomparaisons(Ex : Fonction/Personne)

2 L i t t i i tFONCTION

PERSONNE 2. La comparaison entre matrices requiert un algorithme de type statistique pour mesurer des écarts

- compréhensible et explicable par les gestionnaires

PERSONNE

compréhensible et explicable par les gestionnaires - fondé sur la complexité réelle des activités

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Page 31

5 Synthèse et perspectives5. Synthèse et perspectives

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5. SYNTHESE & PERSPECTIVES5 1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE

Le besoin Domaines de connaissances

5.1 UNE DESCRIPTION INVARIANTE DES COMPÉTENCES CONCILIE

de synthèsedes gestionnaires

Le référentiel des compétences

est transversal à l’organisation de

l ’entreprisel ’entreprise

L b i

Activités

Le besoin de précision

des opérationnels

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des opérationnels

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5. SYNTHESE & PERSPECTIVES5 2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES5.2 PLUS DE 50% DES PROCESSUS D’ENTREPRISE SONT IDENTIQUES

Chaque processus d’entreprise contient ses invariants compétences

AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes

Chaque processus d entreprise contient ses invariants compétences

AdministrationAdministrationFabricationFabrication VentesVentes

Dans une solution en mode SaaS accessible à tous, il est aisé d i ibl d f i d éfé i l d éet devient possible de fournir des référentiels de compétences

pré-chargés, correspondant aux processus de chaque entreprise

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de chaque entreprise

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5. SYNTHESE & PERSPECTIVES5 3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES

Dans la plupart des entreprises, il existe un tronc commun de

5.3 LES CONNAISSANCES LIÉES AUX PROCESSUS SONT STABLES

connaissances génériques, fonctionnelles ou techniques.

Exemples de domaines communs :

1. Administration du personnel2. Bureautique & outils collaboratifs3. Communication & expression orales4. Comptabilité5. Gestion d’entreprise6. Logistique7. Management8. Marketing9. Techniques commerciales10. Etc.

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Page 35

5. SYNTHESE & PERSPECTIVES5 4 CQFD5.4 CQFD

En résumé, il devient possible d’associer de façon

i t t é i dèl d tinnovante et économique un modèle de contenus

avec un modèle de distribution…avec un modèle de distribution…

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Page 36

6 Illustration : un cas client6. Illustration : un cas client en mode SaaS

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6.1 CONTEXTE ET ENJEUX DU PROJET

Activité du client : Filiale commerciale France d’un Groupe allemand de 1 000 collaborateurs,

l d d l f b i ti é i d té i l édi lleader dans la fabrication mécanique de matériel médical. Compétence, Qualité et Innovation.

Enjeux RH :Enjeux RH : Gérer les Ressources Humaines de façon prévisionnelle (100 pers.) Détecter, évaluer et gérer la mobilité des talents pour répondre aux objectifs

de performance et de développement international Innover constamment et maintenir le haut niveau de service offert

Objectifs du projet : M tt l dé h d’é l ti d ét (20 fil d f ti Mettre en place une démarche d’évaluation des compétences (20 profils de fonctions

à établir), en complément de l’évaluation de la performance.

Contraintes :Contraintes : Intégration de la démarche dans un système d’assurance qualité Mise en œuvre dans des délais très courts : 2 mois à partir janvier 2010

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6.2 MISE EN ŒUVRE DU PROJET

Une approche compétences globale (modèle de contenu), associée à une solution en mode SaaS (modèle de distribution)

1. L’approche compétences de SIRHIS : une méthode globale

Accès à la banque de contenus compétences SIRHIS Création d’un socle de compétences commun

1 seul formulaire d’évaluation pour toutes les fonctions, la liste des é l défi i i d i i l l filcompétences et la définition des niveaux varient selon les profils

2. Le choix d’un SIRH en mode SaaS : une gestion intégrée de tous les talents

Centralisation et traitement de toutes les informations collaborateurs Intégration du référentiel métiers/compétences bâti par SIRHIS au cœur de la solution Gestion et consolidation des entretiens d’évaluation de 20 fonctions différentes, ,

sur la base de ce référentiel compétences Détection et optimisation du potentiel des tous les collaborateurs : exploitation des

résultats des évaluations et gestion de la mobilité.

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6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES

Analyse des processus : 20 domaines de connaissances identifiés

1. Actes cliniques2. Administration du personnel3. Bureautique & outils collaboratifs4 Commerce promotion et vente4. Commerce, promotion et vente5. Communication & expression écrites6. Comptabilité7. Conduite & suivi de la relation client8. Gestion9. L'Entreprise & l'offre produits et services10. L'environnement professionnel dentaire et médical11. Juridique, contrats, normes et règlementations12. Hygiène et désinfection13. Instrumentation médicale14. Langue étrangère15. Logistique, support  administratif ou technique16. Management17 Marketing17. Marketing18. Matériels et systèmes informatiques19. Réseaux et Télécommunications20. Techniques et supports de communication

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6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES

16 DOMAINES EXISTANTS, IMMÉDIATEMENT SÉLECTIONNÉS ET AJUSTÉSAVEC LEURS ACTIVITÉS DEPUIS UNE BANQUE

DE DONNÉES COMPÉTENCES

1. Administration du personnel2. Bureautique & outils collaboratifs3. Commerce, promotion et vente4. Communication & expression écrites5. Comptabilité6. Conduite & suivi de la relation client7. Connaissance de l'Entreprise & de l'offre produits/servicesp p /8. Gestion9. Juridique, contrats, normes et règlementations10. Langue étrangère11. Logistique, support  administratif ou technique12 Management12. Management13. Marketing14. Matériels et systèmes informatiques15. Réseaux et Télécommunications16. Techniques et supports de communication

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6.2 PHASE 1 : ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL COMPÉTENCES

4 DOMAINES TRÈS SPÉCIFIQUESNON DISPONIBLES RÉDIGÉS

PAR LES EXPERTSET ARTICULÉS SUR LA BASE DES

GMODULES DE FORMATION DU GROUPE

Anatomie & actes cliniques Hygiène et désinfection Instrumentation médicale L'environnement professionnel médical

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6.2 Phase 2 : profilage détaillé des compétences requises

20 FONCTIONS « PROFILÉES » SUR LE RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCESPARTIELLEMENT ASSOCIÉES AUX MODULES DE FORMATION DE L’ENTREPRISE

GLOBALES EN DOMAINES & NIVEAUX DÉTAILLÉES EN ACTIVITÉS CHOISIES

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6.2 PHASE 3 : VISION GLOBALE DES COMPÉTENCES REQUISES

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6.2 PHASE 4 : ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

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6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS

Les solutions en Mode SaaSLes solutions en Mode SaaS

• Ces solutions en ligne s’opposent auxprogiciels traditionnels, qui nécessitentune infrastructure spécifique, installéeen interne dans l’entrepriseen interne dans l’entreprise.

• Le mode SaaS ‐ Solution‐as‐a‐Service ou Software‐as‐a‐Service ‐ permet de confier entièrementaux éditeurs l’exploitation des solutions, dans le cadre d’un service accessible par internet, surla base d’un loyer mensuel ou annuel, comprenant non seulement les fonctionnalités et lagestion des données, mais aussi le coût des moyens informatiques mis en œuvre, l’évolutiondes versions et la maintenance des applications.

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6.2 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS

Choix d’une solution RH en mode SaaS : approche Top/Down & Bottom/Up

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6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS

U è b t à l d iè i d l l ti

Bénéfices du mode SaaS

Un accès web permanent à la dernière version de la solution

Une rapidité de mise en œuvre, une facilité de prise en main, des coûts divisés par 3

Une forte personnalisation : les RH ont la main

Une accessibilité par tous les employés – RH, managers et collaborateurs – selon l ôl t l d it l RH t éi té l RH t dé l i éleur rôle et leurs droits : les processus RH sont réinventés, la RH est « décloisonnée »

Les collaborateurs enrichissent eux-mêmes leur profil (expériences, compétences…)et les RH font vivre et évoluer le référentiel emplois et compétencesp p

Une gestion collaborative de tous les talents (top-down / Bottom-up) :tous les collaborateurs de l’entreprise sont acteurs de leur développement

Des tableaux de bord clé en main, favorisant l’analyse et la prise de décision

Serveurs dédiés virtualisation dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe

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Serveurs dédiés, virtualisation, dans le centre informatique IBM le plus sécurisé en Europe

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6.3 PHASE 5 : GESTION DES ÉVALUATIONS EN MODE SAAS

Bénéfices pour le client

Une historisation et une consolidation de toutes les informations talents

Un référentiel emplois et compétences, prêt à l’emploi, intégré au cœur de la solution, et accessible à tous les collaborateurs

Une évaluation des compétences et de la performance reposant sur ce référentiel et impliquant tous les collaborateurs et managers opérationnels

U f t li ti l d ti à l’id ti d f l i d’é l ti Une forte personnalisation : la reproduction à l’identique des formulaires d’évaluation, et le paramétrage des workflows de validation par la fonction RH

Une gestion et un pilotage de la campagne d’évaluation en temps réelg p g p g p

Une optimisation du potentiel de tous les collaborateurs grâce à l’exploitation réelle des résultats des évaluations

Une aide à la décision grâce à des tableaux de bord RH et statistiques

Une gestion des évaluations liée aux autres processus RH : recrutement, formation,

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g p , ,mobilité, rémunération…

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DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES DEPUIS 17 ANS, SIRHIS ÉLABORE DES BANQUES DE DONNÉES BANQUES DE DONNÉES RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONSRELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES &RELATIVES AUX COMPÉTENCES DES ENTREPRISES & DES ADMINISTRATIONSDES ADMINISTRATIONS

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Le Club Alliances : Une Alliance des Compétences métier éti f ti f tipar métier, fonction par fonction

Les membres du « Club Alliances » se regroupent autour d’IBM pour apporter aux entreprises des solutions métier complètes en mode p« as-a-service ».

U S l ti S i t Une Solution-as-a-Service est typiquement fournie comme un service permanent, payé à l’usage, et non pl s simplement comme net non plus simplement comme un assemblage de matériels, de logiciels et de prestations.

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Le Club Alliances aide ses membres à :

Créer des partenariats et Alliances pertinents Co-formaliser, co-promouvoir, co-vendre, co-délivrer des

solutions innovantes à forte valeur ajoutée. Mutualiser et partager les meilleures pratiques dans les domaines

du « as a service » [SaaS, BPO, Externalisation, Infogérance…] Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM à la Avoir accès à la puissance informatique fournie par IBM, à la

demande, en mode « as-a-service » !

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Les partenaires du Club Alliances Ressources Humaines :

Pour en savoir plus ou nous contacter :Pour en savoir plus ou nous contacter :

Notre blog : http://clubdrh.blogspot.com/Notre site : http://ressources-humaines.solution-as-a-service.com/

Le site du Club Alliances : http://www.cluballiances.com/

Notre email : drh@solution-as-a-service comNotre email : [email protected]éléphone : 01 71 16 19 60

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Merci et à bientôt !Merci et à bientôt !Le Club Alliances,

c’est aussi 5 autres filières métier présentes sur ce Forum :

Vente – Marketing

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