Conférence GERESO Gestion des Risques

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Gestion des risques

& Gestion de crise

Quel(s) rôle(s) pour les RH ?

Conférence Paroles d’Expert GERESO animée par Jean-David DARSA Jeudi 16 juin 2011 de 9h00 à 12h30

Gestion des risques & Gestion de crise – Quel(s) rôle(s) pour les RH ?Conférence Paroles d’Expert animée par Jean-David DARSA © GERESO 2011© GERESO 2010

Nos activités

Nos expertises

Retraite et protection sociale

Mobilité internationale

Paie et rémunérations

Comptabilité, fiscalité et gestion financière

Droit du travail

Ressources humaines

Management de projet et systèmes d’information

Management et leadership

Développement personnel et efficacité professionnelle

Gestion des risques & Gestion de crise – Quel(s) rôle(s) pour les RH ?Conférence Paroles d’Expert animée par Jean-David DARSA © GERESO 2011

Votre intervenant

Jean-David DARSA

• Consultant en gestion des risques et en gestion de crise• Auteur de plusieurs ouvrages dont La gestion des risques en entreprise

• Dirigeant de la société RISKEAL

Notre matinée

• De 9h00 à 12h00 - Intervention de Jean-David DARSA• 10h30 - Pause• De 12h00 à 12h30 – Questions / Réponses et dédicace d’ouvrages

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L’entreprise, un monde risqué

Au programme

Maîtriser les risques en présence

Savoir gérer une crise en entreprise

4 Du rôle critique des RH


Objectifs

• Sensibiliser à l’enjeu de la gestion des risques

• Proposer une méthodologie de maîtrise des risques

• Présenter les fondamentaux de gestion efficace d’une crise

• Comprendre le rôle central des RH dans les dispositifs

• Fédérer les équipes - Différencier l’entreprise

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BARINGS WORLDCOM PARMALAT

SHELL AHOLD MARIONNAUD

SocGen / Affaire KERVIEL PERRIER SUBPRIMES

LEHMAN BROTHERS AIG FANNIE MAC

CIT JAL TOYOTA RENAULT

BP (Deepwater Horizon) FUKUSHIMA…



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• 1 Création d’Entreprise sur 3 disparaît / 5 ans

•1 Entreprise sur 5 disparaît / incident Client

• Modèle stratégique inadapté = LJ (90 %)

• Erreur d’investissement sur 2 = LJ (50 %)

• 61 500 défaillances en 2009 - Record 1993 battu !


L’ entreprise :

un monde vivant soumis par natureà un environnement risqué

Nécessité permanente pour l’organisation

Identifier => Comprendre => Maîtriser

ses risques




Le premier Risk Manager de l’ Histoire avait tout compris !

• Observation de l’environnement

• Identification des risques : animaux, tribus adverses, Nature…

• Organisation de la défense : grottes, arbre, feu…

• Objectifs : assurer la survie individuelle / collective

Les Risques ne sont pas une invention du monde moderne !


Définition

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RISK MANAGEMENT

Absence de définition officielle

«Ensemble des politiques, des stratégies, des dispositifs etdes moyens humains, matériels et financiers mis en œuvrepar une entité organisationnelle visant à identifier, détecter,limiter et maîtriser les risques liés, directement ouindirectement, à ses activités »


Les risques en présence

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• Extrême diversité des risques : 1 000 +

• A chaque secteur d’activité, un contexte risque

• Entreprise : une expérience du risque spécifique

• Chaque processus, un faisceau dédié de risques

• Chaque individu : un rapport au risque particulier

• Profil risque individuel des acteurs à appréhender


Pourquoi maîtriser les risques ?

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MENACE

Action effective laissant présager

DANGER

Source potentielle

RISQUE

La notion de risque comporte les

dimensions de :

Probabilité d’occurrence

ExpositionÀ une perte

RelationCoût / Risque


Terminologie

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DETECTABILITE

SEVERITE

OCCURENCE

RISQUEX

X


Les risques en présence

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Macro

Micro

RISQUES GEOPOLITIQUES / RISQUES ECONOMIQUES

RISQUES STRATEGIQUES

RISQUES FINANCIERS

RISQUES OPERATIONNELS / INDUSTRIELS

RISQUES JURIDIQUES / INFOS / RH

RISQUE IMAGE / REPUTATION

KNOWLEDGE MGMT

AUTRES

INTEGRITE

Individu

Groupe


Risques géopolitiques

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• Instabilité politique, économique, sociale…

• Guerre, terrorisme, blocus, conflits, mouvements sociaux

• Maîtrise des contraintes locales (règlements, social, fiscal)

• Qualité des infrastructures, repossession actifs, CA, RN

• Russie, Amérique latine, Yémen, Turquie, Pakistan…


Risques géopolitiques


Risques économiques

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• Conjoncture économique : inflation, croissance, PIB

• Déséquilibre des fondamentaux de la chaîne de valeur

• Cherté / Rareté des ressources (mat., fin., compétences)

• Crise , changements comportementaux majeurs

• Anticiper et maîtriser les tendances structurelles


Risques économiques

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Risques stratégiques : l’enjeu majeur

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Risques financiers

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• Un enjeu permanent et essentiel, une multitude de risques

• Trésorerie (cash flow), Crédit (défaillance client)

• Taux de change, taux d’intérêt, structure fin., Dettes

• Marchés financiers, Fiscal, Comptable, structure Coûts

• Opportunité de délocalisation, structure de la chaîne de valeur

• Délinquance financière, prise de contrôle, investissement, perte …


Risques financiers

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Risques opérationnels

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• Une dispersion marquée de risques impactant l’entreprise

• Infrastructure : accès, énergie, télécom, sécurité…

• Fraude interne, fraude externe, contrefaçon, vol

• Pratiques sociales, sécurité des salariés, des clients (EHS)

• Produits, Services, Pratiques Commerciales, Dommages auxactifs, interruption d’activité, qualité, rupture de continuité

• Production, approvisionnement, logistique, transport

• Maîtrise des activités externalisées, archives, documents…


Risques opérationnels

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Risques juridiques

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• Qualité des contrats clients, fournisseurs, sous-traitants, salariés

• Prestations critiques, prestations externalisées, droit de suite

• Contrats d’assurances, baux commerciaux, franchise

• Droit social, Commercial, Travail, Propriété, Consommation…


Risques informatiques

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• Qualité de la stratégie, mode projets

• Pilotage et exploitation, couverture applicative

• Sécurité informatique (physique, logique)

• Vulnérabilité (données, confidentialité, intégrité)

• Fiabilité des mécanismes de restauration, contrôle


Risques sociaux et psychosociaux

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• Climat social, interaction, qualité du dialogue

• Turnover, compétences, homme-clé, GPEC, formation

• Respect des obligations sociales (paie, bilan social, DU, retraites)

• Psychosocial : stress, mal-être, harcèlements, suicide, conduitesaddictives, agressions physiques, verbales, séquestration…


Risque d’image / réputation

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• Complexité de la construction de l’image• Déconstruction rapide / évolution de la Société• Contrefaçon, fraude, réputation, diffamation• Rumeurs, gestion de crise, image vis-à-vis des tiers• Communication interne/externe


Risque « Gestion de la Connaissance »

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• Actif essentiel de l’entreprise : est-il capitalisé ?

• Processus d’élaboration, de validation, de diffusion,d’actualisation et d’archivage de la Connaissance (processus,procédures, modes opératoires, instructions)

• Pérennité des pratiques et des savoirs : documenter, partager

• Gestion opérationnelle de la connaissance (procéduresaccessibles, disponibles, lisibles, claires, opérationnelles…)

• Que fait-on si ? Pré-requis des PCA


Risque « Gestion de la Connaissance »


Autres Risques

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• Risque de sur-qualité• Risque environnemental (subi – causé)• Défaillance du contrôle interne• Perte de certification, labels, d’autorisation• Risques organisationnels• Défaillance de pilotage, de mode projet• Défaillance des dispositifs de gouvernance• …


Risque d’intégrité : le risque ultime

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• Déontologie : « la science de ce qu’il faut faire »

• Assurer la conformité des produits, des services et des pratiques

• Contrôler la conformité des opérations

• Sensibiliser et former les équipes à l’intégrité

Il s’agit d’une responsabilité individuelle, morale, éthique…

« Il n’est de risques que d’hommes »


Risque d’intégrité

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Maîtriser les risques

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• Identifier le « domaine des possibles » avec exhaustivité etpragmatisme

• Définir les classes de risques prioritaires à considérer par l’entité

• Critériser les risques, les valoriser et appréhender ceuxprésentant l’impact le plus important

• Définir et mettre en œuvre une stratégie de couverture et depilotage des risques (ne pas se limiter au diagnostic)

• Il n’existe pas de réponse unique ou idéale en matière de risque

• Tous contributeurs à la pérennité de l’organisation


PAUSE !

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La méthode IDEAL ®

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I

Une approche pragmatique, opérationnelle, efficace

Prioriser face à la pénurie latente de ressources

dentification des Risques

éfinition des Risques Prioritaires

valuation des meilleures stratégies de couverture

pplication des stratégies optimales de couverture

imitation dans le temps des risques (suivi, pilotage)

D

LAE


Cartographie des risques

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• Représenter graphiquement les principaux enjeux à considérer

• Approches multiples : groupe, filiale, B.U, Département, Service

• Approche Processus, Sous-processus, Métier, Fonction

• Qualification du facteur Risque pour chaque enjeu : D x S x O

• Etre exhaustif, non limitatif (attention à la zone de confort !)

• Gestion des priorités : travailler les enjeux majeurs !


Cartographie des risques

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Maîtriser les risques

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1/ EVITEMENT

2/ CONTOURNEMENT

3/ ACCEPTATION

4/ ACCEPTATION AVEC REDUCTION

5/ REDUCTION

6/ TRANSFERT (Vente – Assurance – Financement)


Le coût du Risque

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• Coût économique subi par l’entreprise en cas de concrétisationd’un ou de plusieurs risques (de 1 000 € à 100 000 000 000 €…)

• Coût net du risque = coût économique résiduel entre :

Coût des ressources mobilisées de manière préventive(animation des dispositifs, formation, pilotage, PCA…)

Coût des stratégies de couverture mises en œuvre (assurancesnotamment, primes de risques, coût d’opportunité…)

Coût du risque constaté in fine quand il se concrétise

Réduire le coût du risque pour l’organisation


Quand le risque se concrétise…

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C’est quoi, une crise ?

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• Vient du grec KRISIS : « faculté de décider, distinguer unedécision entre deux choix possibles »

• Situation atypique, susceptible de remettre en cause la pérennitéde l’entreprise => Risque(s) concrétisé(s)

• Prise de décision permanente permettant d’en maîtriser les effetsdirects, indirects, impactant à court, moyen ou long terme….

• Mise en œuvre de moyens spécifiques, mobilisation dédiée

• Un dysfonctionnement, un problème, une difficulté : une crise ?


Gestion de crise

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• Définir ce qui constituera une crise pour l’entreprise

• Dénominateurs communs à une situation de crise :

• Incertitude• Gravité• Soudaineté• Transversalité• Complexité

• Un temps contraint, une urgence nécessaire

• Une obligation de maîtrise de la communication interne/externe


Gestion de crise

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3 Types de crises :

• Celles spécifiques à l’entreprise (pas les concurrents)• Celles générales, impactant tous les acteurs• Celles qui sont imprévues, souvent de source externe

3 phases :

• Avant – Pendant - Après• Constitution d’une cellule de crise (définition de la crise)• Gestion de la crise proprement dite• Gestion de l’après-crise ; retour d’expérience, capitalisation• En situation de crise, imprévu toujours à l’œuvre (persistance)


Gestion de crise

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1) Signes précurseurs

2) Entrée en crise

3) Montée en puissance

4) Amorce de décrue

5) Sortie de crise

6) Retour à la normale


Cellule de crise

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Constitution d’une cellule de crise (préventif)

• Missions :• Cohérence des actions• Gestion de la connaissance, maîtrise de la décision• Fonctionnement propre, Activation, Rex

• Acteurs :• Nombre limité, profil (disponibilité, réactivité, confiance)• Pragmatisme, valeur, loyauté, discrétion


Principes de gestion de crise

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• Un seul décideur

• Gestion précise de l’information, de la décision

• Maîtrise de la communication interne et externe

• Traçabilité des actions et des décisions (REX)

• PCA, PRA, mécanismes (activation, logistique…)

• Principe de persistance

• Priorité à la crise, adaptation, action permanente


Exemples de crises

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• Décès d’un dirigeant, d’un cadre, d’un salarié..

• Suicide, garde à vue, harcèlement moral ou sexuel

• Empoisonnement produit, atteinte à l’environnement

• Grèves, mouvements de foule, séquestration

• Perte d’un processus critique de l’entreprise

• Atteinte à la clientèle, risque d’image

• Rumeurs, atteinte à l’intégrité, etc.


PCA - PRA

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Démarche méthodologique :• Inventaire des processus et tâches critiques par entité/unité• Identification des processus critiques• Rédaction des PCA par groupe de travail transversal / Tests

PCA Classiques :• Pannes informatiques, énergie, télécom, accès locaux…• Perte de processus opérationnel, industriel, logistique…• Absence de signataires, de décideurs, de managers…

Ne pas négliger les PRA (Plan de Reprise d’ Activité)


Vers une Politique Risque

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Un vecteur essentiel de fédération des équipes• Tous les acteurs doivent contribuer• Un indicateur d’alignement commun : la pérennité• Assurer la cohérence stratégie globale / stratégie risque

Un élément fort de différenciation de l’entreprise• Chaque entreprise : un profil risque différent• Prise et gestion des risques : créateur de Valeur• Sans prise de risque : il n’y a pas d’entreprise• Un véritable levier managérial pour les dirigeants


Rôle(s) critique(s) pour les RH

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Une mission d’identification des profils risque des acteurs

• Un acteur, un profil risque (risk adverse, risk taker…)• Maturité de l’acteur face au risque ? Pragmatisme ?• Le rapport au risque : un talent, une compétence à considérer

Une mission d’animateur de l’enjeu « Risque »

• Plan(s) de formation risques métier, fonction, processus ?• Faire émerger une réflexion collective en gestion des risques • Faire naître une culture commune du risque



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Une mission d’intégration de profils risque hétérogènes

• Une équipe = mixité de « profils risque »• Sans prise de risque, pas de création de valeur• Mobiliser les acteurs autour de l’enjeu « risque / crise »

Une mission de fédération des équipes

• Un indicateur d’alignement partagé : la pérennité• Un outil de différenciation de l’organisation• Renforcer la culture risque au sein de l’entreprise



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Une mission opérationnelle associée à l’enjeu

• Définition des risques et des stratégies de couverture « RH »• Participation active en cellule de crise• Communication interne/externe, gestion des ressources

Une mission d’éveil auprès des instances

• Allocation de ressources à l’enjeu souvent mal perçu• Renforcer et partager l’adhésion autour d’une stratégie collective• Solliciter l’attention à l’enjeu, trop souvent non affecté


Actions à conduire

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• Sensibiliser l’équipe dirigeante à l’enjeu Risque / Crise

• Envisager la réalisation d’une première cartographie des risques

• Former les équipes à l’enjeu : approche générale, classes de risques spécifiques

• Contribuer à définir un plan d’actions orienté «pérennité »

• Identifier les différents moyens de contribution des acteurs à l’enjeu : communication interne/externe, collecte des incidents,

• Faire vivre le dispositif


Conclusions

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Gérer les risques / les crises de l’entreprise

• Une démarche permanente et nécessaire• Maîtriser le coût du risque : un enjeu essentiel• Identifier, Comprendre, Maîtriser les risques avec méthode

Il n’est de risques que d’ Hommes

• Indicateur d’alignement collectif : la pérennité de l’entreprise• Tous les salariés contribuent à la maîtrise des risques• Mettez en œuvre une véritable Stratégie Risque


Conclusions

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« Les évènements ne sont jamais absolus, leurs résultats

dépendent entièrement des individus : le malheur est un

marchepied pour le génie (…), un trésor pour l’homme

habile, pour les faibles un abîme »

Honoré de Balzac

César Birotteau


Un grand merci pour votre attention !

Questions – Echange - Dédicaces

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