Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la performance

C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013

Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNLClaude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP

C.Emond et C. GoudreaultQuali•Scope 2013 2

Les approches de planification et de contrôle classiques comme lagestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisentsurtout sur la mesure de la performance en termes de respect desdélais et des budgets

Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux dessymptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de cesvariations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tardpour prévenir)

C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et decoûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des partiesprenantes d'un projet

Cependant, sans un engagement fort et soutenu des partiesprenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pasde bonne performance en termes de délais et de coûts, et encoremoins en termes de réalisation des bénéfices de projet

Notre préambule


Dans un premier temps, démontrer que l'engagement des parties prenantes n’est pas

facilement acquis, qu’il précède la performance entermes de respect des contenus, échéanciers et coûts

la force et le maintien de cet engagement sontessentiels à la bonne performance et au succès d'unprojet

Dans un deuxième temps, présenter une approcheet des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés surnos propres expériences en projet, permettant de bâtir etde maintenir l'engagement des équipes de projets et, cefaisant, d'augmenter le niveau de performance et desuccès des projets

L’objectif de cette conférence


Contenu de la conférence La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les

coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs

de la performance Les conditions de l’engagement continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison

d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement

◦ Le «last planner»◦ La mesure collective de la performance d’équipe

Assurer la «haute performance» en continu◦ L’amélioration continue en cours de projet

Conclusions


Les conditions de l’engagement en continu

Les résultats de l’approche traditionnelle «dans lesdélais et dans les coûts»

Alignement des intérêts individuels et engagementcomme prédécesseurs de la performance

La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet

Planifier et mesurer la «performance»: commencerpar le commencement

Assurer la «haute performance» en continu

L’équipe sedépl’oie

La raison d’être des projets et l’environnementturbulent du 21e siècle

Conclusions


La notion de succèsen projet?La notion de « qualité »en projet?

Le voyage

La destination


Gestion ETLIVRAISON des

attentes des partiesprenantes

Organisation du travailpour optimiserl’utilisation des

ressources … etatteindre les objectifs

Communication etcollaboration

continues

Meilleurscomportements(savoir-être)

Meilleurespratiques(savoir-faire)

Gestionde projet

Utilisation d’unprocessus pratique degestion . . .avec un butclairement défini

Planification

Exécution

ClôtureDémarrage

Suivi & Contrôle


Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projetsUn ensemble de tendances qui favorisent le besoind’innover... donc la multiplication des projets:

Globalisation des marchés (compétition) Fenêtres d’opportunités plus petites Le « Time to Market » de plus en plus rapide Production « à la demande » Ressources de plus en plus limitées Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC) Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un

environnement en changement permanento D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus

rapidement possible avant que les conditions deviennentdéfavorables


Nature volatile des équipes de projetsLes personnes qui travaillent sur des projets dans uneorganisation typique: ont à travailler sur plusieurs projets à la fois participent à des projets qui sont multidisciplinaires et

impliquent plusieurs services partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et

du travail de projet travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la

priorité pour l’organisation n’est pas claire … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles

travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron(l’urgence du jour)


Nature volatile des équipes de projetsEt en plus…..

https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ


Ce n’est plus ÇA

…MAIS ÇA

La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOShumains nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)

Ils font ce qu’on leur demande !!!!

J’espère qu’ils savent ce qu’ils fontet qu’ils veulent le faire !!


La perfection des moyens et laconfusion des buts semblentcaractériser notre époque.

Albert Einstein

L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...Aligner les différents intérêts afind’obtenir l’engagement des individus!


De la nécessité d’aligner les différents intérêts










Conclusions


un ensemble limité de personnes qui

(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)

font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'encollaborant

(ratio extrant/intrant sous-optimal)

(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)

des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS(pas nécesssairement les bons extrants)

(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,souvent sans savoir POURQUOI)

QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =Les firmes d'experts et de matérialisation des«spécifications» (entrepreneurs en construction,fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifsindividuels et corporatifs convergents

.

- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant»

QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN

étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes.Un POURQUOI=basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) quipeuvent évoluer.Un POUR QUI RESTREINT=LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUIUTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, lesunes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées

EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????

La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:

dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)

(OÙ)

PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLERESULTATS: ??


http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf

1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable

2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à

livrer complètement les bénéfices d’affairesdisponibles….manquant souvent la cible deplus de 50%


«Sans une approche structurée, comme la gestionde la réalisation des bénéfices de projets, la plupartdes organisations réalisent probablement entre 10%et 25% des bénéfices potentiels»

SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits RealisationManagement», 2nd edition, Gower, 2010


Gestion de projet efficiente

Gestion de projet plus performante

La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible










Conclusions


Haute directionHaute direction

ChargChargééss dede projetprojet

Bureau deBureau de projets

projetstechnicienstechniciensChercheurs

ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels

rationnels

Chefs Expertise

Chefs Expertise

L’enjeu majeur =l’alignement des partiesprenantes EN CONTINU

De la nécessité d’être aligné


https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI


http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ


Charlotte Goudreaultet Quali•Scope 2012

TEMPS

LES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT

L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LAPERFORMANCE D’UN PROJET

LE «PAIEMENT» DESBÉNÉFICES ASSURE UNEPERFORMANCE DURABLEET LE SUCCÈS ULTIME DUPROJET



http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx










Conclusions


CONFIANCEMUTUELLE

VISIONCOMMUNE

COMPÉTENCES

SABOTAGE

CONFUSION

ANXIÉTÉ

AUCUNCHANGEMENT

GLOBAL

SINON

SENTIMENTD’URGENCEGÉNÉRALISÉ

CONDITION

8 conditionsessentielles àl’émergence

d’unengagementcollectif et

durable


RECONNAIS-SANCE

(incitatifs)

RESSOURCES

PLAN D’ACTIONPARTICIPATIF

BÉNÉFICESMUTUELSRAPIDES À

COURT TERME

CHANGEMENTALÉATOIRE(courbe de Rogers)

FAUXDÉMARRAGE

DÉCOURA-GEMENT ET

PERTE DEMOMENTUM

COLÈRE

CONDITION SINON

8 conditionsessentielles àl’émergence

d’unengagementcollectif et

durable










Conclusions


4 valeurs

1. L’humain au centre desprojets (V1)

2. Se faire mutuellementconfiance , être solidaireset collaborer plutôt quecontrôler (V2)

3. S’adapter et vivre ensemblele changement (V3)

4. Des bénéfices pour tous(V4)

10 principes

1. Responsabilisation , auto-organisation et leadershipdistribué (P1)

2. Capacité (P2)3. Désirabilité (P3)4. Créativité et adaptabilité (P4)5. Simplicité (P5)

6. Management par promesses(P6)

7. Équipes intégrées (P7)8. Proximité (P8)9. Pas de surprise (P9)10.Accélération des bénéfices

(P10)

4 principaux outils

1. Planification participativedynamique (O1)

2. Livraisons fréquentes (O2)3. Espaces collaboratifs et

réunions d’alignementfréquentes (O3)

4. PPC (Pourcent promessescomplétées - «valeur‘réelle’ acquise») (O4)

Cadreconceptuel

«Agile»(rev03, 2013)

ManagementBio-Agile

http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba



«Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND?• POUR QUI:

• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclutl’équipe de projet directement assignée à sa réalisation

• QUAND:• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers

livrables… parfois pour plusieurs années, pour les partiesprenantes qui utilisent les livrables du projet

• DURANT la réalisation du projet et de chacune de sesphases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables etpour ceux qui les réalisent


L'ensemble des parties prenantes du projetCOLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui

(ALIGNEMENT DU QUI)

réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ

ET ADAPTABILITÉ

(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)

LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS

(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)

QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:

- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet

(son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)

.

réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:

- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),

réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration

(V1,V2)

LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DEMATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):

- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)

(POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)

(POUR QUI)..

.

.

.

ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)

RÉSULTATS:

La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:

dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)

(OÙ)

PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE


Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»

«CAPACITÉ»

Attentes sur lesréalisations

associées auxEfforts

(ma capacité)

Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations

(les possibilitésde retour)

Valence ouvaleur duRésultat

(ce que çareprésentepour moi)

Niveau demotivationX X =

La formule de motivation de Vroom


Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le

pourquoi Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres

ressources requises…..et disponibilité individuelle (dansun contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement paségale à 100 %)



«DÉSIRABILITÉ»

Attentes sur lesréalisations

associées auxEfforts

(ma capacité)

Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations

(les possibilitésde retour)

Valence ouvaleur duRésultat

(ce que çareprésentepour moi)

Niveau demotivationX X =

La formule de motivation de Vroom



Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaboreren équipe

Le «what’s in it for me» Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette

partie du projet Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi

essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour euxmêmes

Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeuimportant à gérer



«Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»et la composition de l’équipe de projet en mode Agile

L’équipe inclut toutes lesparties prenantes, ycompris les utilisateursultimes des livrables,autant que possible

UTILISATEURSSUTILISATEURSS


Gestion de projet efficiente

Gestion de projet plus performante

Gestion de projet agile= performance optimale

La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7soit la valeur optimale d’un projet






Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement




Conclusions


«Alignement et Engagement» =1. Demander les attentes des

membres de l’équipe de projetAVANT même de planifier leprojet, AFIN D’EN TENIR COMPTEDANS LA PLANIFICATION ET LESUIVI DU PROJET

Exemple


Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™

™ Lean Construction Institute

«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)

• Qui est le dernier planificateur ?– Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-

traitant, installateur, «utilisateur»)• Principes de base:

− Planification participative – celui qui fait le travail est celuiqui fait les promesses

− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et lecontrôle de son travail

− Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant(reconnaissance, croissance)

«Alignement et Engagement» =2. Planifier ensemble


La monde du PMBoKSDP/WBS

La monde de la GP AgileKanban/Scrumban/Story Board

Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉet de la DÉSIRABILITÉ pour chacun

«Alignement et Engagement» =2. Planifier ensemble


«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»

et performance d’équipe ensemble

Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plustôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,fin d’étape, lors de changements importants, etc.)


Source:«Le management del’intelligence collective»,Olivier Zara




44

Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur laperformance d’équipe et…..

….. pour la mesurer ensemble




45

Exemple



Nouvelle équipe ( 1 mois)










Conclusions


«Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégrationdes «leçons apprises» en continu

• Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprintet, à partir de cette information et des changements apportés au carnetdu produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours duprochain sprint = bilan de type «contenu technique»

• Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du derniersprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, desprocessus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments dusprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient êtreaméliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenucomportemental», bénéfices / valeur pour les individus

Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010

Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration

immédiate des leçons apprises


48

La rétrospective «Étoile de mer»• Amener les gens à écrire des choses

sur ce diagramme de dispersion desdifférents points mentionnés est unetechnique visuelle d'estimation de lasanté globale de votre projet … et dece qui est possible d’améliorer

• La plupart des thèmes de cette étoilede mer permettent aux gens deproposer des actions concrètesd’amélioration au lieu de simplementdire que quelque chose ne marchepas.




49

«Étoile de mer» simplifiée

http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfishhttps://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer




50

Exemple



Nouvelle équipe ( 1 mois)

Équipiers de longue date ( 18 mois)










Conclusions


8 conditions pour l’émergence d’un engagement collectif et durable


Le rêve de tout gestionnaire de projet!

Est-ce que toutes les parties prenantesdu projet partagent, au moins en partie,le même rêve ?


Délais& Coûts

BÉNÉFICES

Ges

tio

n d

e p

roje

t A

gile

“Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendude résultats, de bénéfices et de valeur d’affaires autant qu’individuels*…Nousavons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - lavision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur»pour tous*”

Jed Simms*notre ajout


https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg


Questions et discussion

www.qualiscope.ca


[email protected]@qualiscope.ca

Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la performance

Business

Transcript of Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la performance