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Une immersion dans

la transition Agile de Promutuel

Présenté au Symposium

du PMI de Montréal

Novembre 2012

Objectifs

Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d’une transition agile

• Les motivations• Les impacts et les enjeux

o Gestion du changemento Équipeso Contrôle de la qualitéo Cliento Performanceo Gouvernance

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Groupe Promutuel

• Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de l’association coopérative au Québec

• Formée de vingt-sept mutuelles indépendantes , le Groupe Promutuel représente un des plus importants assureurs de dommages au Québec

• + 500 000 membres assurés

• Chiffre d’affaires annuel de plus de 550 millions de dollars

• Environ 1 650 employés dont plus de 300 à la Fédération située à Québec

Constats

En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de 5 ans• Jusqu’à 180 personnes sur le projet!

Évaluation des processus de développement par le CRIM:

Constat Conséquence

Inefficacités dans le processus en cascades qualité

Éloignement des utilisateurs a-t-on toujours livré le bon produit

Roulement élevé de personnel difficultés de recrutement

Documentation lourde activités sans valeur ajoutée

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Les objectifs visés en 2008

• Améliorer la qualité

• Livrer le bon produit

• Diminuer le roulement du personnel

• Réduire les activités sans valeur ajoutée

Nos intentions

• « Agiliser » le processus de développement

• « Leaniser » la structure organisationnelle

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Gérer le changement

• « Top down » : annonce du virage à venir du Vice-Président à

tous les employés

• Élaboration d’un plan de communication

• Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiches informatives

• Présence du VP-SI dans le lancement des projets pilotes

• Soutien d’une firme externe spécialisée au début

• Champion interne pour supporter Scrum Masters et équipes

projets

• Formation Scrum des équipes juste-à-temps

Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable

Gérer le changement (suite)

L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…

Voici les principaux changements que nous avons apporté à l’organisation pour favoriser le passage à l’agilité, s’y adapter et aider à régler nos enjeux.

Un changement n’arrive jamais seul!

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Structure VP-SI

VP-SI

Conception Réalisation Opérations

Nos principaux leviers de changements

Stabilité du personnel dans les équipes

Harmonisation des pratiques de travail

Qualité en premier

Nous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de l’agilité

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Scrum

Maintenance

du carnet de

projet

Les équipes

• Maximum de 10 personnes par équipe de projet par ScrumMaster

• Personnel dédié

• Création d’une équipe de support – personnel en rotation

• Création d’un centre de support au développement

• L’équipe de projet qui fait l’évaluation (référencé) du projet (planning poker)

Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire

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Contrôle de la qualité

• Le client fait partie intégrante de l’équipe

• Le client peut voir et toucher un produit partiel après une

itération de 20 jours

• La majorité des tests se font au fur et à mesure

• La documentation est pour nous et non le client: support et

évolution

• Il y a diminution des points de relais de

l’information/commandes de travail

C’est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés

Contrôle de la qualité (suite)

• Automatisation des essais à tous les niveaux suivant une logique coûts/bénéfices

• Automatisation des graduations

• Outils d’aide à la revue de code

• Intégration en continu: métriques sur les essais et couverture du code

Les pratiques d’ingénierie ont été revues et corrigées: c’est loin d’être inné!

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Le client

• Mauvaise compréhension du rôle de Product Owner :

o De pilote système à décideur

• Un apprentissage difficile: choix des priorités et des compromis

o Selon la date de livraison

o Selon le budget

• Qui est le client pour les projets d’infrastructures technologiques?

Le client est au centre de nos préoccupations!

Statistiques

Depuis 2009:

• Près de 40 projets complétés en mode agile

• Cinq projets d’infrastructures technologiques

• Des projets de 200 à 4 000 jrs-personnes

• Un projet en cours de plus de 10 000 jrs-personnes

• Aujourd’hui, 100% des projets applicatifs en mode Agile Scrum

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Performance

Suivant les PFC (Points de fonction COSMIC)

Pour les projets applicatifs:

Avant 2009: Maintenant: 26 heures du PFC � 14 heures du PFC

Globalement, suivant les données de ISBSG v9 qui contient plus de 3000 projets, dont quelques projets québécois et canadiens, nous sommes passés du 3ième quartile (27,7) à la médiane (15,1).

*Le 1er quartile est de 7,4 hrs/PFC.

Gouvernance

• Un changement dans le vocabulaire: des sprints et des PO!

• Des indicateurs de reddition qui conviennent à un mode plus traditionnel

• La collaboration plus que la négociation de contrat: DDC

• Des projets corporatifs et non seulement informatiques

Une adaptation: du donnant-donnant

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Gestion du portfolio de projets

• Vision globale du portefeuille

• Possibilité de sous-projets

• Il y avait un vide entre la réalité plancher des équipiers Scrum et la reddition financière requise par le « management »

• Outil développé maison

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Rappel sur les objectifs

• Améliorer la qualité

• Livrer le bon produit

• Diminuer le roulement du personnel

• Réduire les activités sans valeur ajoutée

Conclusion

• De plus en plus, nous livrons le bon produit à temps et avec plus de qualité

• Les employés sont plus impliqués – moins de roulement

• L’agilité implique l’amélioration continue• La diminution d’activités sans valeur ajoutée se reflète dans

une meilleure productivité mesurée

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Conclusion (suite)

• L’agilité, c’est possible mais il est utopique de penser qu’elle sera comprise et appliquée de la même façon par tous.

• Il faut un effort soutenu de formation et d’accompagnement (nouveaux et anciens)

Questions

?

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Valeurs et principes appliqués duManifeste agile

• Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur de progrès d’un projet (moins de documentation exhaustive)

• La collaboration plus que la négociation de contrat

• Client et développeurs collaborent quotidiennement

• Satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement

• Les individus et les interactions plus que les outils et les processus

• À intervalles réguliers, l’équipe s’interroge sur les manières de devenir plus efficaces

• Le projet doit avancer à un rythme soutenable