Conduite de projets (informatiques)

Eric Bourreau Thrse Libourel1

Rappel de la premire partieDfinition et terminologieProjet (besoin objectif) gestion d unprojet(estim,planif,pilot,suivi)

Le dcoupage d unprojetles principes (temporel, fonctionnel, both) les modles existants (PBS, OBS, Merise)

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Plan de la premire partieDfinition et terminologiequ'est-cequunprojet? gestion d'un projet pilotage/conduite d'un projet

Ledcoupagedunprojetles principes de dcoupage les modles existants (MERISE, cycle) risque, stratgie et plan de dveloppement3

Plan de la deuxime partieDcoupage de projets (suite)Risque, Stratgie, Plan de dveloppement

Estimation des chargesCharge et dure Les besoins Les mthodes

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DCOUPAGE DE PROJETAnalyse du risqueLes risques dans les projets systmes d information Les facteurs de risque Le profil de risque d unprojet

La stratgie de dveloppement Le plan de dveloppement5

ANALYSE DU RISQUEDfinition classiqueRisque = cot des consquences d unvnement x frquence probable de cet vnement Non retenue dans le domaine des S.I.

Le risque dans les S.I.La ralisation du risque peut porter sur le processus. => risque = risque d chec.6

ANALYSE DU RISQUEEn pratiquePour les grandes entreprises,Taux d chec%09=environ. 1/3 abandon, 3/4 en dpassement de budget et/oudlai,2/1nayantpasatteintl objectif.

Conduireefficacementunprojet,cest connatre et anticiper les facteurs de risque d chec.7

ANALYSE DU RISQUEFacteurs de risqueFacteurs issus des proprits du projet luimmeTaille du projet Difficult technique nouveaut technologique

Degr d intgration flux, complexit, htrognit des acteurs

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ANALYSE DU RISQUEFacteurs de risqueFacteurs issus de l environnementdu projetConfiguration organisationnelle tenduedelentreprisetoucheparleprojet

Changement tendue du changement des systme de gestion et d informationparl objectifduprojet

Instabilitdelquipeduprojet Problmes de transfert de connaissance9

ANALYSE DU RISQUEProfil de risque d unprojetNature du risque0 1Taille du projet Difficult technique Degr d intgration Config. Organisationnelle Changement Instabilit de l quipe de projet10

Degr du risque pour le projet 2 3 4 5

ANALYSE DU RISQUEProfil avec risque extrmeNature du risque0 1Taille du projet Difficult technique Degr d intgration Config. Organisationnelle Changement Instabilit de l quipe de projet11

Degr du risque pour le projet 2 3 4 5

STRATGIE DE DVELOPPEMENTChoisir un modle de dveloppement Mettre en place du dispositif de coordination Choisir les modalits de participation des utilisateurs Mettre en place un tableau de bord permettant le pilotage du projet12

STRATGIE DE DVELOPPEMENTGrer le risque par les biais des choix prcdentsRisque li la taille :Visibilit faible => dveloppement en spirale quipe importante => dispositif de coordination formelle, tableau de bord formalis. Seule la formalisation permet de maintenir la cohrence face au nombre...13

STRATGIE DE DVELOPPEMENTGrer le risque par les biais des choix prcdents (2)Risque technique :Li la programmation => dveloppement en cascade ou modle en W Li la nouveaut => modle en W

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STRATGIE DE DVELOPPEMENTGrer le risque par les biais des choix prcdents (3)Risque li l intgration:appelle une coordination personnelle. Modle en V (facilite l intgrationmodulaire).

Configuration organisationnelleRecherche d unconsensusdcisionnel Modle du cycle RAD15

STRATGIE DE DVELOPPEMENTGrer le risque par les biais des choix prcdents (4)Risque li au changement :Se gre par la participation des diffrents acteurs. Modle de dveloppement volutif (si les contraintes de budget et de dlai sont faibles).

Instabilit de l quipeduprojetSupervision directe.16

PLAN DE DVELOPPEMENTConcrtisation de la stratgie de dveloppement Comporte trois processusCelui qui vise la production d une application Celui qui cherche ce que les dcisions ncessaires soient prises Celui qui gre les changements lis au nouvel tat du S.I.

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PLAN DE DVELOPPEMENTAnalyse des risques du projetObjectifs du Processus de production

Objectifs du Processus de dcisionStratgie de dveloppement:Modle de dveloppement Dispositif de coordination Modalit de participation Tableau de bord

Objectifs du Processus de changement

Fin du plan de dveloppement18

ESTIMATION DES CHARGESCharge et dureNotions de baseLa CHARGE reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendamment du nombre de personnes. Elle permet d obteniruncotprvisionnel. Elle s exprimeenmois/homme. Elle aide dfinir la taille d unprojet. Projet < 6 m/H => trs petit Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).19

ESTIMATION DES CHARGESCharge et dureNotions de baseLa DURE est le temps consomm par le projet. Elle dpend du nombre de personnes, mais l valuationn estpasisotrope (100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1 personne pendant 100 mois)

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Les besoins en estimationAu niveau du projet global Au niveau de l tapeOrdre de grandeur : semaine/homme Ajuster le dcoupage Sous-traiter Prvoir des dlais pour planifier l ordonnancementdestapes

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Les besoins en estimationAu niveau de la phaseFaire une planification prcise Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts Prvoir l affectationdesressources

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Les besoins en estimationAu niveau de la tcheAffectation des ressources individuelles Planification au niveau le plus fin

Visibilit croissante du projet vers la tche Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit

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LES MTHODES D ESTIMATIONLoi de Parkinson : letravailsedilatejusqu remplir le temps disponible mthode du march : la charge correspond au prixproposerpourremporterlappeld offre. Thorme Eric Bourreau : Il faut toujours plus de temps que prvu, mme en tenant compte du thormedEricBourreau Quatre vraies mthodes :Delphi, Cocomo/Diebold, valuation analytique et points fonctionnels 24

LES MTHODES D ESTIMATIONSchma gnralConstruire une BC rassemblant l expertisedesprojetsantrieurs Faire une estimation de la taille du projet l aided uneunitdemesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet Rpartir la charge entre les diffrentes tapes.25

La mthode de rpartition proportionnelleS appuiesurledcoupagetemporel classique Trois types d utilisationEstimation globale du projet que l oncherche rpartir dans le temps : descendante Evaluation d unedestapesaumoyend une autre mthode, et on veut gnraliser : ascendante En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique

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La mthode de rpartition proportionnelleEtape TUDE PRALABLE TUDE DTAILLE TUDE TECHNIQUE RALISATION MISE EN UVRE ratio 10% du total du projet (hors mise en uvre) 20 30 % du total du projet 5 15% de la charge de ralisation 40 60 % du total du projet 30 40 % de la charge de ralisation

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La mthode de rpartition proportionnelleCes ratios sont issus de l exprience Ce sont des recommandations Dans l tapeTUDEPRALABLE,on utilise une rpartition proportionnelle entre phasesObservation : 30 40 % Conception/Organisation 50 60 % Apprciation : 10 %28

La mthode de rpartition proportionnelleL TUDEDTAILLEestlaplus difficile valuer Deux critres de variation :La couverture : partie du domaine tudie.PETITS PROJETS : TUDE PRALABLE ET TUDE DTAILLE CONFONDUES SANS SURCHARGE POUR L EP

La maille : prcision de la description.29

La mthode de rpartition proportionnelleLachargedelTUDETECHNIQUEest lie la charge de ralisation (ventuellementaugmentedun facteur de nouveaut) La charge de l tapedeRALISATION estlielETUDEDTAILLE.On value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ED.

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La mthode de rpartition proportionnelleLachargedeltapedeMISEEN UVREnerelvepasdunsystme standard.Elle est proportionnelle la complexit des programmes crits, et au nombre de sites. Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit tre complt par les problmes de basculement (ancien systme vers nouveau)31

La mthode de rpartition proportionnelleLa mthode est aussi applique pour l estimationdescharges complmentaires au dveloppement de l applicationTchedencadrementdeprojet Recette Documentation utilisateur

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Charges complmentairesTche ratio Encadrement du projet : - Etape de ralisation 20 % de la charge de ralisation - Autres tapes 10% de la charge de ltape Recette 20% de la charge de ralisation Documentation 5% de la charge de utilisateur ralisation

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La mthode DELPHIElabore en 1948 par la Rand Corporation Fonde sur le jugement d experts Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts jusqu obtentiond uneconvergence.34

LES MTHODES MODLE : COCOMO ET DIEBOLDConstructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981 Deux hypothses :Un informaticien value mieux la taille du logiciel dvelopper que la quantit de travail ncessaire Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme gnration)35

LES MTHODES MODLE : COCOMO ET DIEBOLDLunit:l instructionsource Le modle permet d obtenirlachargede ralisation en m/H et le dlai normal recommand Formules de calcul : Charge en mois/Homme = a (Kisl)bKisl = kilo instruction source teste36

LES MTHODES MODLE : COCOMO ET DIEBOLD Dure normale en mois = c(charge)d Les paramtres a, b, c et d dpendent de la catgorie du projet. Soit l la taille du logiciel.Projet simple si l< 50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe.

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LA MTHODE COCOMOType de projet Charge en Dure en mois mois homme Simple C= 3,2 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38 Moyen Complexe C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

C= 2,8 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32

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La mthode COCOMO : exempleSoit un projet visant dvelopper un logiciel de 40 000 instructions source C estunpetit projet par la taille du logiciel.39

Charge = 3,2 (40)1,05 = 154 mois/homme Dure normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de l quipe= 71 / 451= 9 personnes.

LA MTHODE COCOMOIl faut tenir compte des facteurs correcteurs destimationdecharge. Quatre sources de risque sur l estimationExigences attendues du logiciel caractristiquesdelenvironnement technique (matriel) Caractristiquesdelquipeprojet Environnement du projet lui-mme

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LA MTHODE COCOMOLes facteurs logiciels sont :Fiabilit du logiciel : influence forte si exigence dans ce sens Base de donnes : mesur par le ratio (volume de donnes gres en octets) /(taille du logiciel en lignes) L influencedufacteurestfaiblesileratio1000

Complexit : celle des algorithmes Tempsdexcution:crucialsitempsrel41

LA MTHODE COCOMOLes facteurs matriels sont :Taille mmoire : s ilestncessairede l optimiser Stabilit de l environnement:celledu logiciel de base Contrainte de dlai : se mesure par rapport au dlai calcul normal .

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LA MTHODE COCOMODmarche en cinq tapes:Estimation du nombre d instructions source. Calcul de la charge brute . Slection des facteurs correcteurs Calcul de la charge nette = produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute Evaluation de la dure sur la charge nette.43

LA MTHODE DIEBOLDVersion antrieure et simplifie de COCOMO. Connat le nombre d instructionscrire et donne le temps en jours Temps(jours) = (complexit)*(savoirfaire)*(connaissance)*(kisl)

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LA MTHODE DIEBOLDComplexit : celle du logiciel.10