Concevoir votre Tableaux de Bord Ressources Humaines

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Concevoir votre Tableaux de Bord Ressources Humaines. PARTIE I. Introduction. Conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ; Cohérence avec la stratégie. Audit. Le reporting social : - PowerPoint PPT Presentation

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PARTIE I.

Introduction

PARTIE I.

Introduction

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Audit

Conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;

Cohérence avec la stratégie

Contrôle de gestion sociale

Le reporting social : - reporting interne : hiérarchie- reporting externe : investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….

Le pilotage social : - permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH

INFORMER : Mesurer les résultats des politiques socialesDIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnementsPREVOIR : Alerter les responsables sur des dysfonctionnements et anticiperGERER : Améliorer la gestion sociale

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PARTIE II.

Le Tableau de Bord Prospectif

PARTIE II.

Le Tableau de Bord Prospectif

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RetourRetoursursur

capital engagécapital engagé

RetourRetoursursur

capital engagécapital engagé

FidélitéFidélitéde lade la

clientèleclientèle

FidélitéFidélitéde lade la

clientèleclientèle

SatisfactionSatisfactionClientClient

SatisfactionSatisfactionClientClient

PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons

PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons

QualitéQualitédes processusdes processus

QualitéQualitédes processusdes processus

DuréeDuréedes cyclesdes cycles

DuréeDuréedes cyclesdes cycles

CompétencesCompétencesdes salariésdes salariés

ImplicationImplicationdes salariésdes salariés

Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables

Axe financierAxe financier

Axe ClientAxe Client

Axe ProcessusAxe Processus

Axe ApprentissageAxe Apprentissage

Les variables RH :Leviers (« Drivers »)

de performancedans le

Modèle causes-effetsou « carte stratégique »du Balanced Scorecard

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VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIE

AXE AXE FINANCIERFINANCIER

AXE CLIENTAXE CLIENTAXEAXE

PROCESSUSPROCESSUSINTERNESINTERNES

AXEAXEAPPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE

INNOVATIONINNOVATION

Pour réaliser notre visionPour réaliser notre visioncomment devons-nouscomment devons-nousapparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?

Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?

Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?

Pour réaliser notre vision Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?

Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton)

Indicateurs sociauxIndicateurs sociauxVariables RHVariables RH

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VISION ET

STRATEGIERH

Axe Clients(Services

utilisateurs)(Personnel)

AxeAxe

FinancierFinancierAxe

Processus RH

AxeInnovation

Alignement Stratégique

Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH à laDe la fonction RH à laCréation de valeur ?Création de valeur ?

Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos clients internes ?perçus par nos clients internes ?

Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?

Comment la fonction RHComment la fonction RHPeut-elle maintenir l’aptitudePeut-elle maintenir l’aptitudeÀ l’innovation et à l’alignementÀ l’innovation et à l’alignementstratégique ?stratégique ?

Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »

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Valeur Valeur totaletotale

CapitalCapitalfinancierfinancierCapitalCapital

financierfinancierCapitalCapital

intellectuelintellectuelCapitalCapital

intellectuelintellectuel

CapitalCapitalphysiquephysiqueCapitalCapital

physiquephysiqueCapitalCapital

monétairemonétaireCapitalCapital

monétairemonétaireCapitalCapitalhumainhumainCapitalCapitalhumainhumain

Capital Capital structurelstructurelCapital Capital

structurelstructurel

CompétencesCompétencesCompétencesCompétences AttitudesAttitudesAttitudesAttitudesAgilitéAgilité

intellectuelleintellectuelleAgilitéAgilité

intellectuelleintellectuelleRelationsRelations

partenairespartenairesRelationsRelations

partenairespartenaires ProcessProcessProcessProcessInnovationInnovation

développementdéveloppementInnovationInnovation

développementdéveloppement

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

L’approche «capital humain»Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)

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La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Approche partielleApproche partielleApproche partagéeApproche partagéeApproche additiveApproche additiveApproche transversaleApproche transversaleApproche totaleApproche totale

Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC

Plusieurs approches :Plusieurs approches :

4 grandes logiques :4 grandes logiques :

Logique de type « crédibilité »Logique de type « crédibilité »Logique de type « efficience»Logique de type « efficience»Logique de type « innovation »Logique de type « innovation »Logique de type « progressiste »Logique de type « progressiste »

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Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise

L’entreprise face à ses parties prenantes

EntrepriseEntreprise

EmployésEmployés

CadresCadres

PouvoirsPouvoirspublicspublics

FournisseursFournisseurs

ClientsClients

ActionnairesActionnaires

CréanciersCréanciers

CommunautéCommunauté

SécuritéSécuritéRémunérationRémunération

Satisfaction dansSatisfaction dansle travaille travail

Qualité Qualité des produitsdes produits

ServiceServiceValeurValeur

IntérêtsIntérêtsSécuritéSécuritédu capitaldu capital

ImpôtsImpôtsEmploiEmploi

StabilitéStabilitédes paiementsdes paiementsPérennitéPérennitéde l’activitéde l’activité

DividendesDividendesCapitalisationCapitalisation

boursièreboursière

EmploiEmploiEnvironnementEnvironnement

RémunérationRémunérationPrestigePrestigePouvoirPouvoir

D ’après Peter Doyle (1994)

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ROCE ROCE (6 à 8 %)(6 à 8 %)

CroissanceCroissancedu CA du CA

(+ 20 %)(+ 20 %)

RetourRetoursur ventessur ventes4 à 4,5 %4 à 4,5 %

Accroître la part de marchéAccroître la part de marché(15 à 20 %(15 à 20 %

Satisfaction clientSatisfaction client

Produit non toxiquesProduit non toxiquesProduits durablesProduits durables

RelationsRelationsclientsclients

RéputationRéputationImage RSEImage RSE

Processus de productionProcessus de production ServicesServices

Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses

Utilisation efficienteUtilisation efficienteDe l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie,Les matériauxLes matériaux

Satisfaction des employésSatisfaction des employés

Potentiel desPotentiel desemployésemployés

Infrastructures techniquesInfrastructures techniques

Climat pour l’action :Climat pour l’action :Sécurité et santé auSécurité et santé au

travailtravail

TravailTravaildesdesenfantsenfants

Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité

Axe financierAxe financier

Axe ClientAxe Client

Axe ProcessusAxe Processus

Axe ApprentissageAxe Apprentissage

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Etude de cas Société « BioAlim »Etude de cas Société « BioAlim »

• PME Agro-alimentaire

• Buts du dirigeant :Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin

d’attirer de nouveaux investisseursd’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen

• Positionnement stratégique : Positionnement stratégique : Différenciation fondée surDifférenciation fondée sur :: Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clientsProduits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation ProduitInnovation Produit

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Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsune image d’entreprise innovante

offrant des produits de qualité

Diversifier le CA en Franceet en Europe

Renforcer la satisfaction clientConquérir de nouveauxclients en France et en

Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Accroître la surface et les capacitésde production

Diminuer lesDéfauts qualité

Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et

transporteurs

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Développer la polyvalencedu personnel

Réduire l’absentéismeet le turnover

Réduire les accidentsdu travail

Développerla R & D

Instaurer une nouvelle politique de rémunération

Accroître l’effort de formation

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

BSCBSCde BioAlimde BioAlim

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Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsune image d’entreprise

innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits

Diversifier le CA en Franceet en Europe

Renforcer la satisfaction client

Conquérir de nouveauxclients en France et en

Europe

« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »

Accroître la surface et les capacitésde productionDiminuer les

Défauts qualité

Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et

transporteurs

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »

Développer la polyvalencedu personnel

Réduire l’absentéismeet le turnover

Réduire les accidentsdu travail

Développerla R & D

Instaurer une nouvellepolitique de rémunération

Accroître l’effort de formation

Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologie

Sensibiliser les RHaux règles de sécurité

Approche« Crédibilité »

« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »

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Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts

« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »

Développer auprès des clientsune image d’entreprise

innovante offrant des produits dequalité

Diversifier le CA en Franceet en Europe

Renforcer la satisfaction client

Conquérir de nouveauxclients en France et en

Europe

« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »

Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûtsde non qualité

Sécuriser et optimiserles relations avec lesFrs et transporteurs

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »

Développerla polyvalencedu personnel

Réduire les coûtsde l’absentéisme

et du turnover

Réduire les coûts desaccidents de travail

Développerla R & D

Instaurer une nouvellepolitique

de rémunération Accroître l’effort de formation

Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière

d’hygiène et de bactériologie

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologie

Sensibiliser les RHaux règles de sécurité

Approche« Efficience »

Réduire les consommations,d’énergie et de matières,…

SensibiliserLes RH auxéconomiesd’énergie etde matières

« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »

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« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »

Renforcer notre présence sur lesmarchés nationaux et internationaux

Maîtriser les Coûts

« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »

Développer auprès des clients une image d’entreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits

Diversifier le CA en Franceet en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »

Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Diminuer lesDéfauts qualité

Améliorer laproductivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »

Développerla polyvalencedu personnel

Développer unClimat social favorable

Réduire les accidentsdu travail

Développerla R & D

Politique de rémunération Effort de formation

Développer des process innovants

en matière d’hygiène

et de bactériologie

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologie

Sensibiliser les RHaux règles de sécurité

Approche« Innovation »

Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie

Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs

Innover endirection dela santé et

l’environnementdans les produits et le packaging

Accroître la rentabilité de l’entreprise

Respect l’égalité auTravail

Contribuerà

l’économielocale

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« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »

Maîtriser coûts et qualité

« Promouvoir auprès de nos clientsUn concept d’entreprise responsable,Innovante, garantissant la qualité »

Répondre aux attentes de la collectivitéet de l’ensemble des stakeholders

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »

Améliorer la productivité

Diminuer les non production

« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »

Développerla polyvalencedu personnel

Promouvoir en interneLes valeurs du D.D.

Réduire les accidentsdu travail

DévelopperLa

R & D

Former et développer la communication interne en faveur du développement durable

Sensibiliser le personnel

au respect desrègles d’hygiène

et de bactériologie

Sensibiliser les RHaux règles de sécurité

Approche« Progressiste»

Intégrer le D.D. dans lesRelations avec Frs et transporteurs

Innover endirection dela santé et

l’environnementdans les produits et le packaging

Assurer la pérennité de l’entreprise

Actions innovantes enversL’emploi des minorités Promouvoir les valeurs du

D.D.dans l’économie locale

Contribuer au développement durable (D.D.)

« Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise

Socialement responsable »

Développer des process innovants

en matière d’hygiène

et de bactériologie

Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie

et de matières

Renforcer lasatisfaction client

Diversifierla clientèle

Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale

Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés

Renforcer une présence nationale et internationale

Maintenir un niveau satisfaisantde rentabilité

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Le tableau de bord prospectif• Un nouvel outil de pilotage permet d’aller plus loin

Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition outre-Atlantique et y rencontre un succès certain.

• Il s’agit du « balanced scorecard » que l’on peut traduire par « tableau de bord équilibré » ou « tableau de bord prospectif » (TBP).

• Le balanced scorecard est issu des travaux d’un professeur : R.S. Kaplan et d’un consultant : D.P. Norton.

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Les différents enjeux du TBP Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par la collectivité et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.

Le TBP a pour principales finalités : •de communiquer la stratégie, •de focaliser sur l’atteinte des performances clés, •de décider d’actions globales à entreprendre. Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers.

Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme (apprentissage).

La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les invitant à se projeter sur divers horizons de temps.

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Les indicateurs du TBPEtape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » •Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes. •Que faut il apporter aux élus / administrés ? •Dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie (DRF_hTR) en euros par habitant - Produit des impositions directes en euros par habitant - Recettes réelles de fonctionnement en euros par habitant - Dépenses d’équipement brut en euros par habitant - Encours de dette en euros par habitant - Dépenses de personnel / dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie - Coefficient de mobilisation du potentiel fiscal (CMPF) * - - Dépenses d’équipement brut / recettes réelles de fonctionnement - Encours de la dette / recettes réelles de fonctionnement Etape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients » •Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les administrés ?•Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement,…etc…). Etape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus » •En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les élus ? •Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation. •Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de la collectivité (à identifier …). Etape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage » •Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. •Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans la collectivité : compétences, motivation, capacité à innover…

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PARTIE III.

Construire un tableau de bord

PARTIE III.

Construire un tableau de bord

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Pourquoi un tableau de bord ?

• - pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise- pour une prise de décision répartie- pour des informations adaptées à chaque décideur- pour le pilotage d’objectifs diversifiés

• - pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif

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L’outil d’analyse

• QQOQCP

• Pareto : 80/20

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CONCEVOIR SON TABLEAU DE BORD

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Améliorer la performance

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Ce qu’un tableau de bord n’est pas

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Le tableau de bord n'est pas un outil de contrôle

• Quelquefois, les tableaux de bord ne sont en fait que des supports de comptes rendus d'activités transmis au fil de la hiérarchie.

• Ce ne sont pas des outils d'amélioration de la performance mais de véritables instruments de contrôle des tâches des subordonnés.

• En guise d'aide à la décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions, félicitations ou blâme. – Félicitations "Vous avez atteint vos objectifs ? C'est très bien ! Nous

mettrons la barre un peu plus haut la prochaine fois !" – Ou blâme et culpabilisation "Vous avez failli une fois de plus ! Par

votre faute tout le service est dans le collimateur de la direction !"

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Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation de réunion

• Concevoir le tableau de bord que dans l'optique de la prochaine réunion.

• L'aspect esthétique – L'effet produit sur un grand écran, ne semblent être que la

préoccupation essentielle. – Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent

être choisis que dans cette seule optique.

• Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace.

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Le tableau de bord n'est pas un outil de constat

• Les tableaux de bord ne sont pas une invention récente. • Utilisés depuis le début du siècle, ils permettaient alors de

"constater" après coup la pertinence des choix réalisés. • Le contexte étant stable et les variations de faible amplitude, il était

toujours temps de réorienter la stratégie et d'affiner les plans. • Les maîtres-mots de la gestion étaient : Prévoir-> Planifier->

Contrôler.• Malheureusement, le contexte a fortement changé, • L'utilisation du tableau de bord comme outil de "constat" perdure.

– Afficher une comparaison entre le "Prévu" et le "Réalisé" – Ne permettent pas de réagir lorsqu'il est encore temps de corriger.

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Définition : le tableau de bord

• un outil

• visualisation simplifiée

• situations décrites

• constats effectués par les indicateurs.

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Pourquoi un tableau de bord ?

Il renvoie à des finalités différentes mais complémentaires.

•La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention,

•les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services,

Il implique

•De faire un véritable outil d’aide à la décision,

•De bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et appropriées.

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Un tableau de bord : pour qui ?

L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.

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Conclusion : le tableau de bord est

• un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent

• et d’identifier les tendances qui les influenceront• sur un horizon cohérent avec la nature de leurs

fonctions (Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

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4 éléments essentiels :

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Distinction des différents types de Tableaux

A. Tableau de suivi de l’activité

B. Tableau de bord

C. Tableau de bord prospectif

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Distinguer et ne pas confondre

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Les principales questions à se poser pour élaborer un tableau de bord :

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Les principales questions à se poser pour élaborer un tableau d’activité

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Fig 2-2 : Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de

responsabilité.

TdSA

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Méthodologie conseillée :

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Construire Les indicateurs

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Un projet en 4 étapes

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Qu’est ce qu’un indicateur ?

• Un chiffre qui « renseigne » sur un phénomène ou son évolution

• Un « dispositif d’agrégation optimale de l’information »

• Sa fonction est d’attirer l’attention sur un fait ou une tendance importante

• En général, il ne suffit pas pour porter un jugement sur la réussite d’une action

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Place des indicateurs dans l’évaluation

• Toute évaluation repose sur des chiffres

• Les indicateurs occupent un place très variable comme point d’appui des conclusions :

– Ils répondent parfois par eux-mêmes aux questions de l’évaluation

– En règle générale, ils demandent à être interprétés et complétés par des informations qualitatives

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• Activité• Les activités

majeurs de la CT qui influent sur l’image et les missions de SP

• Application

• Traitement

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49

Qualités d’un indicateurQualités d’un indicateur

• Valide• Sensible • Fiable • Simple • Utile • Abordable

Objectives should be SMART… Specific; Measurable, Attributable; Reachable; Trackable & Time-bound (i.e. by when should it be achieved)

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50

Choix des indicateurs

• faire le choix d ’indicateurs facile à produire

• être sélectif : 20/80soit 20% des activités qui représentent 80% du budget ou 80% des résultats

• ne retenir que quelques critères essentiels de mesure des activités

• ne pas chercher l ’exhaustivité

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51

Les indicateurs doivent :

• être représentatifs de l ’activité mesurée

• se prêter à une analyse (interprétable en terme de gestion : comparaison par rapport à un objectif, une norme, un standard…)

• être datés et quantifiés

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DEFINITION : indicateurs physiques

TypologieTypologie

INDICATEURS

d ’acti

vité

sociaux

DEFINITION : facteurs intervenant sur l ’organisation susceptible de modifier son environnement

EXEMPLES : nb de journées de formation, nb de m² entretenus,fréquentation des équipements

EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de présence des agents...

DEFINITION : combinaison d’indicateurs d ’activité et d’indicateurs sociaux

d ’efficacité

qualité/productivité

financie

rs

EXEMPLES : coût horaire de mise à disposition du stade nautique, coût d ’une heure de surveillance des cantines...

DEFINITION : nb de m² entretenus par agent, taux d ’encadrement des enfants en crèche…

DEFINTION : suivi des budgets et coûts de prestations, d ’activités

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Comment choisir les indicateurs?Comment choisir les indicateurs?

Que veut-on observer ?

• Bien circonscrire la question qui se pose

• Identifier et décrire les problématiques

• Préciser éventuellement les angles de l’analyse

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Choix des indicateursEn lien avec la cartographie stratégique, les leviers

de performance (RH, processus, qualité, benchmarking,…), et les possibilités de recueil

Ne pas les multiplierNe pas les multiplier• Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs)

• Pertinent (représente l’élément mesuré)

• Mesurable (indicateur défini et significatif)

• Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent)• Reproductible (dans le temps et l’espace, en interne, en

externe)

• Accessible (système d’informations)

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Présentation commentée de différents tableaux

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Exemples d’indicateurs

Pour un TdB RH

Exemples d’indicateurs

Pour un TdB RH

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Indicateurs Economiques

et financiers

Les indicateurs Ressources Humaines

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Indicateurs économiques et financiers

•Ratios de productivitéC.A. / Effectif Valeur ajoutée / EffectifValeur Ajoutée / Masse salariale Production / Effectif

Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

Mesure de la contribution économique du personnel

•Ratios de dépenses en RHFrais de personnel / EffectifMasse salariale / C.A.

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•Human Economic Value Added (HEVA) :

Valeur Ajoutée Economique (EVA)

Effectifs

•Human Capital Value Added (HCVA) :

CA – (Charges – Rémunérations)

Effectifs

Profitabilité par employé

•Human Capital Return on Investment (HCROI):

CA – (Charges – Rémunérations)

Rémunérations

Ratios financiers

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Indicateurs structurels

Les indicateurs Ressources Humaines

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Indicateurs structurels Indicateurs structurels

Effectif cadre et techniciens Effectif total

•Taux d’encadrement :

•Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directsEffectif total

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« Champignon » « Poire écrasée » « Pelote de laine »

« Ballon de rugby »

La pyramide des âges

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Indicateurs liés à l’emploiTaux d’ancienneté : Nb de personnes ayant - de x années ds l’organisation

effectif moyen dans l’organisation

Lorsque x < 5 ans un ratio normal doit être compris entre 0.1 et 0.2, en deçà il s’agit d’un manque de renouvellement du personnel, au-delà, c’est l’expérience collective qui risque de faire défaut.

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Indicateurs liés au recrutement

Les indicateurs Ressources Humaines

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• Délai d’embauche :

temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat

• Sélectivité :

Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées

• Qualité du recrutement :

Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période

• Coût moyen du recrutement :

Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période

Indicateurs liés au recrutement

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Indicateurs d’intégration

• Taux des départs Nb de départs / Effectif moyen

• Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements Nombre de départs

• Taux de prolongation des Nb de prolongation de PEpériode d’essai (PE) Nb d’entrées

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Indicateurs de mobilité

• Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs

• Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs

• Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties

• Turn overs (Entrées + Sorties) / Effectifs

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Turnover :

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

Mesure de stabilité :

Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

Total des démissions / Total des départs

Taux de démission :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

Indicateurs liés à la rétention

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Les indicateurs Ressources Humaines

Indicateurs Maladie

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Mesure du risque professionnelMesure du risque professionnel

•Accidents du travailAccidents du travail

Taux de fréquence avec incapacité permanente :Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000

Taux de gravité des incapacités temporaires :Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

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Indicateurs liés à la maladie

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Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000

Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000

Indicateurs liés aux accidents

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Les indicateurs Ressources Humaines

Indicateurs de la formation

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•Effort de formation :Montant consacré à la formation / Masse salariale

•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation :Nombre de salariés formés / EffectifNombre de participants / Nombre d’inscrits

Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)

•Budget réalisé / Budget prévu

•Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

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Formation• Autres indicateurs possibles

• Organismes dispensateurs de formations : connaître le volume de formation selon l’organisme dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social)

• Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation : connaître le nombre d’agents qui n’ont pas suivi de formation dans l’année (Indicateur Bilan Social)

• Durée moyenne d’une formation : Nombre de jours formation/nombre de départs en formation• Nombre moyen de journées de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent

moyen• Cause de non réalisation : connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été réalisées• Plan de formation : déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation

• Décision au regard des indicateurs• Mise en place de plans de formation individualisé pour chaque collaborateur.

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Indicateurs de rémunération

Les indicateurs Ressources Humaines

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Concepts d’analyse de la masse salariale

Augmentations collectives : générales ou catégorielles

Augmentations individuelles : en % de la MSGlissement : augmentation sans changement dans la

qualification ou la nature du travail

Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté

Technicité : augmentation liée au changement de qualification

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Effet de report :Effet de report :Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N

EEffet d’effectif :ffet d’effectif :Évolution de la MS causée par la variation des effectifsau cours de périodes étudiées

EEffet de structure :ffet de structure :Évolution de la MS causée par le changement dans larépartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées

EEffet de noria :ffet de noria :Évolution de la MS causée par les mouvements d’entréeset de sorties du personnel au cours de la période étudiée

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Indicateurs rémunération•Ratio de rémunération moyenne :Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

•Ratio d’accroissement des rémunérations :% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur

•Ratio de progression du pouvoir d’achat :Indice des salaires / Indice des prix

•Ratios de hiérarchie des salaires :Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaires les plus faibles

•Ratio de promotion :Nombre de promotions annuelles / effectif

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Taux d’erreurs paie :Nombre d’erreurs paie

Nombre de bulletins de salaires édités

Retards :Nombre de j de retard mensuel en moyenne

Coûts moyen bulletins de salaires :Coût des services paye

nombre de bulletins édités

Rémunération : traitement de la paie

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Le rapport social : 35 indicateurs obligatoires y figurent -> 5 : lien direct avec la diversité : effectifs hommes/femmes, effectifs handicapés, participants aux actions de formation des hommes et des femmes, rémunération moyenne annuelle brute des hommes et des femmes, effectif en contrat d’alternance

« L’organisme doit définir et mettre en œuvre des outils adaptés pour mesurer la diversité quand cela est possible, pour analyser ses pratiques, pour identifier les plaintes (réclamations) internes ou externes provenant de remontée directes et/ou via les partenaires sociaux, des entretiens d‘évaluation, des collaborateurs quittant l’organisme. Ces outils doivent garantir la confidentialité et/ou l’anonymat. L’organisme doit évaluer lasatisfaction de son personnel en matière de diversité. »

(Label Diversité, Afnor, Domaine 5 : Evaluation et axesd’amélioration de la politique diversité).

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Diversité : Quelques exemples d’indicateurs de suivi …

Nombre de recrutements hommes / femmesNombre de recrutements de personnes handicapéesNombre de recrutements par tranches d’âgeAnalyse des effectifs par

◦ Catégorie◦ Niveau de formation◦ Canal de recrutement◦ Etc …

Et les vôtres ?

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Indicateurs du climat social

Les indicateurs Ressources Humaines

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Indicateurs de climat

•Turnover :

Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen

•Mesure de stabilité :

Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois

Calcul de l’ancienneté du personnel

Total des démissions / Total des départs

•Taux de démission :

Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen

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• Absentéisme :Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période

Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques

Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem

Durée totale des absences / Effectif

Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences

Nbre d’absences / Effectifs

Nbre d’absents / Effectifs

Mesures de gravitéMesures de gravité : :

OuOu

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•Conflictualité

Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grève :

Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit

Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période

Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes

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Autres indicateurs de crise :

Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)

Augmentation du nombre d’accidents de travail

Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…)

•Satisfaction du personnel :Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)

•Implication du personnel :

Questionnaire sur l’implication organisationnelle

•Alignement stratégique :

Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laVision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

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Mesurer la satisfaction

Les indicateurs Ressources Humaines

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Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)

1.1. De vos possibilités d’avancementDe vos possibilités d’avancement2.2. Des conditions de travailDes conditions de travail3.3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en tempsDes possibilités de faire des choses différentes de temps en temps4.4. De votre importance aux yeux des autresDe votre importance aux yeux des autres5.5. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateursDe la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs6.6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisionsDe la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions7.7. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscienceDe la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience8.8. De la stabilité de votre emploiDe la stabilité de votre emploi9.9. Des possibilités d’aider les gens dans l’entrepriseDes possibilités d’aider les gens dans l’entreprise10.10. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faireDes possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire11.11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacitésDes possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités12.12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquéesDe la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées13.13. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisezDe votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez14.14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiativeDes possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative15.15. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travailDes possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail16.16. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travailDes possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail17.17. Des possibilités de travailler seul dans votre emploiDes possibilités de travailler seul dans votre emploi18.18. De la manière dont vos collègues s’entendent entre euxDe la manière dont vos collègues s’entendent entre eux19.19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travailDes compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail20.20. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travailDu sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)

Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?

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Mesurer l’implication organisationnelle

Les indicateurs Ressources Humaines

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Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)

1.1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussirattendu pour aider l’entreprise à réussir2.2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entrepriseJe parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidableoù être membre est formidable3.3. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)4.4. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre deJ’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprisecette entreprise1.1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entrepriseJe suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise6.6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de

l’entreprisel’entreprise7.7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure oùJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé)mon travail resterait le même (score inversé)8.8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mêmeCette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même9.9. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire

changerchangerd’entreprise (score inversé)d’entreprise (score inversé)

10.10. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour pour cette entreprisecette entreprise

11.11. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)inversé)

12.12. Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprisel’entreprisesur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)

13.13. Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entrepriseJe me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise14.14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travaillerPour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler15.15. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc

inversé)inversé)

Echelle de 1 à 7

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La sonde sociale de Bernard MARTORY

Les indicateurs Ressources Humaines

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Micro absentéismeMicro absentéismeNbre d’absences de – de 3 jNbre d’absences de – de 3 j

Nbre d’heures travailléesNbre d’heures travaillées Départs desDéparts desNouveaux entrantsNouveaux entrants

Départs de moins d’1 anDéparts de moins d’1 anEntrées correspondantesEntrées correspondantes

Petits incidentsPetits incidentsAffectant les salariésAffectant les salariésNombre sur le trimestreNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre

Micro-conflitsMicro-conflitsRevendicationsRevendications

DélégationsDélégationsNombre sur le trimestreNombre sur le trimestre

Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre

Image externeImage externeNombre de candidaturesNombre de candidaturesNombre de postes offertsNombre de postes offerts

Equilibre salarialEquilibre salarialVar. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise

Var. Salaires secteurVar. Salaires secteur

Trimestre 1Trimestre 1

Trimestre 2Trimestre 2

Sonde sur le climatSonde sur le climatSocialSocial

B. MartoryB. Martory

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Tableau de bord stratégique Balanced scorecard

• Vision stratégique

Axe organisation

Axe clientAxe financier

AxeAmélioration

ObjectifsOrientationsstratégiques

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Tableau de bord sociétal

Société civile

Environnement Client

Actionnaire

RH

TBS