Concevoir des indicateurs pour le pilotage opérationnels: le cas des services d'incendie et de...

Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique29-30 novembre 2010 - Paris

Concevoir des indicateurs pourle pilotage opérationnel:

le cas des services de secours

Pr. Claude ROCHETInstitut de la Gestion Publique et du

développement EconomiqueMinistère de l’Economie, de l’Industrie et de

l’Emploi

Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique

2Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010

Contexte

Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document depolitique transversale récapitulant l’ensemble des actions de l’EtatLa loi de finances pour 2007 précise que :

« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° duI de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépensesengagées par les collectivités territoriales au titre des servicesdépartementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une visiond’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance,par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateursnormalisés au niveau national. »

Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAPdoivent donc être élaborés en conséquenceL’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de laperformance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.



Sommaire

Clarifier les concepts: de quoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir une architecture résilientebasée sur des S.I agiles


Clarifier les concepts:de quoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir unearchitecture résilientebasée sur des S.I agiles



Déminons quelques mots…..

Bénéficiaires (ou usagers):Les bénéficiaires du servicepublic renduLa valeur du service rendu peutse mesurer par une métriqueappropriéeLa relation bénéficiaire se bâtitautour de critères qualité quin’impliquent pas une relationfinancière et/ou commerciale

Performance:Faire les bonnes chosesLivrer le service attendu

Productivité:Bien faire les chosesAméliorer le rendement dansl’utilisation des moyens

Déclaration des Droits de l’Homme etdu citoyen (1789) :

Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme etdu citoyen nécessite une force publique : cette forcepublique est instituée pour l’avantage de tous et nonpour l’utilité particulière de ceux auxquels elle estconfiée. »

Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater,par eux-mêmes ou par leurs représentants, lanécessité de la contribution publique, de la consentirlibrement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer laquotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »

Article 15 – « La société a le droit de demandercompte à tout agent public de son administration. »



Qu’entend-on par performance?

PerformancePerformance

Objectifs Moyens

Résultats(Produits et impacts)

Effic

acité

Budgétisation, effectivité

CompétenceOrganisation

Travail collectifCapacité à

atteindre un butselon les critèresattendus (coûts,qualité, délais)

Efficience

(rendement)

Les produits et lesimpacts sont-ilsconformes aux

objectifs?

La consommationde moyens est-elle optimale?

Les allocations deressources sont-

elles encohérence avec

les objectifs?



Intégrer mesure de l’efficience et del’efficacité

Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société

Fait-on les bonnes choses?(Quoi?)

Fait-on bien les choses?(Comment?)

OutputOutputInputInput ProcessProcess OutcomesOutcomes

Mesures


8Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 8

La mesure de la performance doit être « FARCIE»

Les indicateurs de performance doivent être« SMART »

Construire les indicateurs: La mesure de la performanceest FARCIE et les indicateurs sont SMART

FocaliséeDe manière précise sur les objectifsprioritaires et les thèmes stratégiques duprogramme

AdaptéeElle est pertinente pour une utilisationeffective par TOUTES les parties prenantesconcernées (parlement, dir. de prog, public)

RobusteLe système de mesure est objectif, expliciteet permanent au-delà des changements deresponsables et des alternances

Comparable

Elle permet l’analyse comparative deprogramme à programme et avec dessystèmes étrangers et les évaluation ex-postpar rapport aux cibles initiales

Intégrée

Aux plans stratégiques, aux modes degestion, à l’organisation et à son pilotageeffectif, de manière à permettre un pilotageendogène de la performance

EquilibréeElle décrit toutes les dimensions del’organisation: impact des actions, gestiondes ressources, processus, compétences…

SpécifiquesIl décrit une valeur- cible deperformance pour un objectif précis

MesurablesPar un algorithme explicite, fiable etnon contestable

AtteignablesDans l’horizon de temps duprogramme et des rapports deperformance

RéalisablesPar l’administration qui en estchargée, en intégrant des défis et desruptures organisationnelles

TemporelsTout objectif non défini dans le tempsest nul


Clarifier les concepts:de quoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir unearchitecture résilientebasée sur des S.I agiles



Des processus et procédures, aux indicateurset tableaux de bord : démarche

1-Etat des lieuxCartographie

des processus

2-Analysede l’organisation

et des procédures

3-Objectifs,Indicateurs

Tableaux de bord

4-Architecturemétiers SI

Processus et procédures

Indicateurs et tableaux de bord



LégislateurDSC

PréfectureDépartementCommunes

AttentesExigencesBesoins

CitoyensTerritoire

LégislateurDSC

PréfectureDépartementCommunes

Satisfaction

CitoyensTerritoire

Parties intéressées Parties intéressées

« Ecouter » etorienter

Prévoir, analyser et couvrirles risques

Rendrecompte

Diriger leSDIS

Coopérationterritoriale

Organisation desopérations

Prévention

Mission Feux de Forêt

Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)

Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)

Mission Incendie (hors feux de forêt)

Ressourceshumaines Infrastructures

patrimoineFinance Informatiquetéléphonie

Administration

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13(Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)

Périmètre

Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)

Santé etsecoursmédical

Prévision

Autres types d’interventions



Approche système

Cartographie du SDIS 13

Procédures prioritaires• Tableaux de bord de pilotage• Analyse prospective• Vers l’Excellence

Approche Processus

Valeurs du service Implication des personnels

X X

Modèle Triple Impact°

Implication des Pilotes

Indicateurs d’activité et de contrôle

Indicateurs d’impact et de performance

Schéma des phases du projet SDIS 13



Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF

Enjeux stratégiques à20 ans et +

Plan stratégique à x ansPlan annuel deperformance

Systèmes degestion

Ministre, Parlement:Mission SC

Programmes

SDIS



Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant lesinformations quantitatives et qualitatives dans un format concis etlisible….

Situation générale

Faits marquants

___________________

___________________

_________

_______________

_______________________

_____________________________

Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clésInitiatives

____________________________

_________

_______________

_______________

_____________________________

Unité AvancementObjectifs Initiatives

Retour et recommandations

bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs

Tableau de bord du SDIS13



… et déclinable sur toute la chaîne de valeur


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement desinitiatives clésInitiatives

________________________________________________________________________________________________

UnitéAvancementObjectifs Initiatives


bénéficiairesProcessus RH Financie

r

Indicateurs

Tableau de bord du ΣΔΙΣ13


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des

initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________



bénéficiairesProcessusRH Financier

Indicateurs

Tableau de bord par axe stratégique


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




Indicateurs

Tableau de bord du CS


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




Indicateurs

Tableau de bord CS

Du SDIS au CS, une mêmestructure de pilotage, ce quisuppose:

-Des processus stabilisés,

-Des tables homogènes dedonnées

-De l’interopérabilité des S.I

-Un travail d’urbanisme etd’architecture des S.I


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




Indicateurs

Tableau de bord SDIS


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




Indicateurs



Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




Indicateurs



Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiativesclés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




Indicateurs

Tableau de bord par axe stratégique

Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ETpour le pilotage du SDIS ET pour chaque responsable de processus



Indicateurs de performance « Triple Impact »

Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectif

s

Moyens

Processus

Activité

Résultats

Concevoir la politiqueEvaluer la politique

Mettre en œuvre la politique

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politique

Politique de la valeur

Le principe de pilotage d’un établissement public

Etude et interactionsdes processus

Rédaction des référentiels

« Bien faire les choses »Livrer le service attendu

(EFFICACITE)

« Faire les bonnes choses »Améliorer le rendement

dans l’utilisation des moyens(EFFICIENCE)

« Formulation expressedes valeurs du service »

Indicateurs de productivité « Procédures »



Le déploiement en cascade: ex, le SDIS 13

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeur

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeurObjectis

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeur

SDIS 13 : Pilotage directorial

Groupements fonctionnels et territoriaux

Centres d’Incendie et Secours

De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours



Une production collective: Décomposition desprocessus en tâches et responsables

1818

ProcéduresFeux de Forêts


Clarifier les concepts: dequoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir unearchitecture résilientebasée sur des S.I agiles



Les trois piliers du SDIS

Pilotage stratégique

Produits et services, Impacts

Monde des données Monde des processus:•Macro-processus•Processus•Procédures

Monde des TIC

Modélisation des processus en intégrantles outils standards du marché

Intégrer la rigidité du SI dans lechamp de contraintes

Aligner les processus SI surles processus métiers

Les données sont autant entrées queproduites par les processus: le chantier

doit être entrepris en amont



La logique d’interaction « Client-fournisseur »

GTL(Gestion Technique et Logistique)

OPS(Opérations)

Qu’est-ce que j’attendscomme livrable de ceprocessus fournisseuret selon quels critères?

Comment je m’assureque je fournis leservice attendu selonles normes de qualitérequises?



Description des processus: la tortue de Crosby

Exigences:Que dois-je fournir?-Coûts qualité, délais-Nouvelles demandes

PROCESSUSExigences:Que doit-on me fournir?-Coûts qualité, délais-Nouvelles demandes

AVEC QUOI:-Matériels-SP, SPV-SI

AVEC QUI:- Quelles compétences?-Disponibilités

COMBIEN:-Mesure d’efficacité-Optimisation utilisation des moyens-Délais d’intervention-Disponibilité des matériels-…

COMMENT:-Respect des processus et procédures-Plans de contrôle-Systèmes d’information-Achats-Recrutement-Formation-Assurance qualité-…



Pour bâtir un indicateur, on va procéder endeux temps

1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent auximpacts souhaités

Indicateurd'entrée

PROCESSUSd'AMELIORATION

de la QUALITE(en production)

Indicateur derisque

Indicateur desortie

d'activité

Pland'actions

Indicateurd'impactimmédiat

Indicateur d'impactintermédiaire

Indicateurd'impact

ultime

Objectifs cibles d’impactObjectifs cibles de gestionObjectifs ciblesde la commande

2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés

Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali deprogression



Qualité dudimensionnementdes moyensaffectés

Résolution desimpacts liés àl’accident

Etudier l’accidentologieà des fins d’amélioration

Retour immédiatdu SP sur leterrain

Satisfactiondesbénéficiairesinternes

Couverture desaccidents survenus

ENVIRONNEMENTFacteurs d'influence externes

Indicateurd'entrée

PROCESSUSd'AMELIORATION

de la QUALITE(en production)

Demandesd’interventionspréventives internesauprès des SP

Indicateur derisque

Indicateur desortie

d'activité

Pland'actions

Indicateurd'impactimmédiat

Evaluation desrisques liés àl’intervention

Indicateur d'impactintermédiaire

Indicateurd'impact

ultime

Retour d’expérienceà chaud

Demandesd’interventionscuratives

Qualité del’alerte

Qualité dela mise enoeuvre

Satisfactiondesbénéficiairesexternes

Le modèle « Triple Impact™ » appliqué auprocessus « soutien sanitaire »



Le lien avec le SI est le moment de vérité dela démarche

Modélisation desprocessus

Tableau de bordprospectif ettriple impact



Le chantier « Données »

Pilotage stratégique

Produits et services, Impacts

Monde des données Monde des processus:•Macro-processus•Processus•Procédures

Monde des TIC



Introduction :Deux chantiers en parallèle

Processus

Données

De quelles données avonsnous besoin pour piloter les

processus?

Système informatique

Données pertinentes

Amélioration par l’expériencede la qualité des donnée

Propriétaire de données

Propriétaire de processus



Définir les données de référence: le MasterData Management

Définition

Le MDM est un dispositif mettant en œuvre des processus pour gouverner des données métierspartagées par les différents domaines de l’organisation, et ce, afin leur apporter de la valeur ajoutée entermes de qualité, de fiabilité et d’unicité pour en faire des données de référence.

Comment ladonnées est-elle

décrite?

Où est-elledisponible?

Quoi: Que décrit-elle?



Le modèle de méta-données sur 3 processus:Mesurer l’arrivée sur les lieux

Appel Urgent

Evènement

Ordre demissionIntervention

Véhicule

Equipage

Sapeur -Pompier

Sortie deSecours

Prise d’appel Traitement de l’alerte Sortie des secours

Mon

de d

e l’i

nfor

mat

ion

Mon

de p

hysi

que

Définit

Déclenche Définit

Déclenche

Est associé

Est associé Est associé



Un travail collectif associant tous les acteurs



S’organiser pour piloter

Propriétaire

Propriétaire

Propriétaire

Propriétaire

Propriétaire

ManagerManagerManagerManager

Propriétaire de processus et dedonnées:- chargé d’établir et de maintenir lafiche descriptive de processus, devérifier que les processus ajustés sontcohérents avec le référentiel logiciel.Il participe à la planification duprogramme d'amélioration de sonprocessus et des plans d'améliorationdes unitésIl intervient comme « tuteur » del'action de définition de processus quesouhaite conduire une unité.Il connaît l'existant au niveau del’entreprise et a une visibilité sur lestravaux déjà réalisés.

Revue de processus

Revue de m

étiers

Revues de direction



Déroulement d’une revue de direction

Fiches dedescription

des processuset des

données

•Indicateurs•RETEX•Audits

Pland’évolution

Améliorationpermanente et

nouveauxprojets


Le projet FIRE

un exemple d’intégration université, industrie etperformance de la politique publique de sécurité civile

Intégrer innovation externe et innovation interne



Le choc des cultures : Innovationsinterne et externes

3434

Objectifs :

• Anticiper l’évolution durisque sur zonesstratégiques

• Evaluer le risque à partir dedonnées in situ

(micro données relatives à la T°,Humidité relative…)

• Améliorer le niveau deréactivité des secours sur« feu naissant »

• Prioriser la gestion desévénements simultanés



Scénarisation

Cartographie des allocations de moyens etbanque de processus

Processus agiles et scalables

Configurations d’interventions

RETEX Interventions pertinentes

Amélioration

Lier innovationinterne et innovationexterne



Retour surinvestissement

• Optimisation de laréponse opérationnelledu SDIS

• Réduction des coûtsopérationnelsd’intervention

• Réduction des coûtsinduits par limitationdes conséquences desévènements.

3636

CONCLUSION


Merci pour votre attention

[email protected]@finances.gouvgouv..frfrClaude.Claude.rochet@[email protected]

Ouf…

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Business

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