Conception classique (daprès Fayol) : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Conception classique (d’après Fayol) :

Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

Contrôler, c’est :

• Vérifier• Surveiller• Evaluer• Maîtriser

Définition du PCG :

Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de

l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures

correctives appropriées

Définition de Anthony (The Management Control Function- HBDP, Boston, 1988 )

• Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies.

• Différences entre :

Le contrôle budgétaire

Le contrôle opérationnel

Le contrôle stratégique

Le contrôle de gestion est différent :

• du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent

• de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur.

• de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.

La prévision opérationnelle :

Les séries chronologiques : – Tendances générales– Mouvements cycliques– Variations saisonnières– Variations accidentelles

Les techniques quantitatives de prévision :

– Lissages • valeurs hautes / valeurs basses• Moyennes mobiles• Moyennes mobiles centrées

– Recherche de tendances• Ajustement manuel• Méthode de la double moyenne• Méthode des moindres carrés

– Elimination des variations saisonnières (dessaisonnalisation)• Moyennes périodiques• Méthode du rapport au trend

– Corrélation • Corrélation simple• Corrélation multiple


Les méthodes d’exploration du futur : – Estimations et simulations

• Par les vendeurs• Par les clients• Simulations

– La prospective• Le scénario


Une attitude : – Rationalité et inconnues– Termes des prévisions– Contrôle du processus

Le processus budgétaire :

1. Le cadre

2. La mise en œuvre

I - Cadre du processus budgétaire :

A. Le principe

B. Le déroulement

C. La structure organisationnelle

Principes d’un processus budgétaire :

– Approche globale ?– La responsabilité budgétaire (centres de

responsabilité)– La solidarité nécessaire– La cohérence à long terme– L’actualisation


Couplage avec la méthode de direction

Exemple : Direction par Objectifs


Connexion avec la comptabilité

Objectifs similaires ?

Construction identique ?

Impératifs compatibles ?

Déroulement d’un processus budgétaire :

– Détermination des objectifs– Information sur les objectifs– Etudes préparatoires– Projets de budgets– Prébudgets– Budgets détaillés

Déroulement d’un processus budgétaire :

Les repères chronologiques…

La structure organisationnelle :

Quels centres de responsabilité ?

– Centres d’analyse

– Centres de coûts standardsLes actions à entreprendre n’entraînent que des dépenses. On en

mesure l’efficacité ou l’efficience.

– Centres de dépenses discrétionnairesPas de mesure l’efficacité ou l’efficience.

– Centres de recettes

– Centres de profitsPossibilité de combiner au mieux coûts et recettes.

– Centres d’investissementResponsabilité des actifs utilisés.


La nécessité d’une superposition

L’influence sur la stratégie

Alfred ChandlerLa structure hiérarchiqueLa structure fonctionnelleLa structure matricielle (approche en pool)


Le nœud de conflit budgétaire

– L’autonomie– Le besoin de sécurité– Le besoin

d’accomplissement (Chris Argyris)

– L’opposition motivation / planification

– L’opposition motivation / évaluation

Contrôle

Collègues

Subordonnés

Collègues

Supérieur

Dirigeant

Autorité budgétaire


L’animation budgétaire

La centralisation indéfinie

La théorie X (référentiel strict)

La théorie YDPO ou DPPO

La théorie Z (Ouchi)Autonomie et adhésionExemple Japon

Le système pénalités / récompenses


L’animation budgétaire

Le système pénalités / récompenses

La conception du management humain

La subordination hiérarchiqueLa participationLa contractualisationLa professionnalisation

II – La mise en œuvre budgétaire :

A. La trésorerie, élément central

B. Les différents budgets

C. La consolidation et le contrôle budgétaire

La trésorerie, élément central :

Le lien avec l’exigence comptable

• L’IASB• La Banque de France• L’ OEC


Le commentaire

• Thomson• Colgate• Union Technologie (p.63)


Les instruments de gestion du déficit

• Leads and lags• Les crédits• Les opérations

– Le partenariat– La titrisation


Les instruments de gestion de l’excédent

• Le placement• La gestion dynamique

– Optimisation– Anticipation


Le budget de trésorerie

• Les encaissements• Les décaissements• Les soldes


L’ajustement du Budget de Trésorerie

• La position de trésorerie• De la TZ au BBZ

D’où la nécessité d’une bonne consolidation budgétaire

Les différents budgets :

Le budget commercial

• Les prévisions de ventes• Les prévisions de frais

Le budget commercial :

Les prévisions de ventes

• La politique de prix• Segmentation des marchés et ventilation


Typologie des frais

• Charges de mercatique (non proportionnelles)– publicité– promotion– Parrainage, mécénat….

• Autres charges de distribution (par service)– Marketing : études, moyens/actions– Ventes : animation des équipes– Administration des ventes : fichiers clients, correspondance,

tournées– Emballage / expédition– Service après-vente


Les prévisions de frais

• Analyse classique– Coût du centre

– Rendement

– Activité

• Comportement des charges– coûts variables par segments

– coûts fixes directs par segments

– coûts fixes indirects par segments


Budgétisation des ventes et des frais de distribution

• Autant de budgets que de responsables• Budgets par périodes de ventes• Budgets par régions• Budgets par famille de produits

Le budget des approvisionnements :

Logistique et approvisionnement

La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où la demande existe

(Association Française des Logisticiens d’Entreprise)

• Missions de la logistique

– Assurer les approvisionnements (prévisions, achats, transports, manutention, entreposage)

– Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)

– Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)


Organisation de la logistique

– 1ère solution : pas de direction logistiqueSolution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de

coordination / gonflement des stocks

– 2ème solution : une direction logistique fonctionnellePlusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant

l’ensemble

– 3ème solution : une direction logistique opérationnelleAu maximum, elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, la

production, la distribution physique


Les éléments du budget

• Le prix d’achat des produits• Les dates d’achat ou de prise de commande• Les quantités à acheter• Les dates probables de livraison (entrées en stock)• Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de stock)

De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance

(analyse financière)


L’élément clef : le prix unitaire du produit acheté

Coût de revient des marchandisesÉléments du coût de productionÉlément primordial de la valorisation du stock

• Pour le prévoir : la conjoncture, le marché du produit, la concurrence, la demande

• Pour le commander , 2 cas: – Demande / livraison régulière– Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de

livraison


Le cas d’une demande et d’une livraison régulière

La règle : le délai de livraison entraîne le stock ;Le but est de satisfaire la demande et d’entraîner une charge

minimale

• Quelles cadence d’approvisionnement optimale ? Celle qui minimise le coût de constitution et d’existence du stock

• D’où provient le coût de stockage ? – Du coût de commande (différencier commande interne et externe)

– Le coût de possession du stock :» Coût physique et matériel de magasinage» Coût de gestion» Coût financier


La cadence optimale

Le modèle de Wilson

N = Nombre de commandes dans l’annéeF = frais entraînés par commandet = taux de coût de possessionC = Valeur annuelle des consommations

Stock moyen = C / 2NCoût de possession = Ct / 2N

Coût total du stock (Z) = NF + (Ct / 2N)La valeur N optimale (cadence optimale), Z doit être minimumNF + (Ct/2N) = FCt / 2, est constant (F, C, t sont des données)NF + (Ct / 2N) est minimale si :NF = Ct / 2N N² = Ct / 2F

Cadence optimale N = √Ct / 2F

Quantité de réapprovisionnementQ = K / N = K / √Ct / 2FAvec K = Consommation anuelle en quantité


Les critiques du modèle de Wilson

Limites classiques des modèles lorsque apparaissent des cas particuliers

exemples

• Prix d’achats dégressifs• Ristournes• Pointes saisonnières• Contraintes de stockage• Contraintes de financement


Le cas d’une demande irrégulière

Le principe : constitution d’un stock de sécurité

• Détermination mathématique Coût de possession, coût de rupture, probabilité de rupture

• Détermination empirique – Stock de sécurité = fraction du stock minimum

Incertitude dans le délai de livraison

Stock de sécurité complémentaire


Le cas d’une demande irrégulière

Quel règle de renouvellement des commandes ?

• 1er mode– Surveillance permanente du stock– Quantité de renouvellement constante– Intervalle de commande variable

• 2ème mode – Connaissance intermittente du stock– Intervalle de commande fixe– Quantité de renouvellement variable

Formule de Wilson


La cadence optimale

Q = Quantité à commanderB = Consommation prévue par unité de tempsP = Périodicité d’approvisionnementT = délai d’approvisionnement (par unité de temps)A =, Stock de sécurité (en nombre d’unité de temps)M = Quantité en stockE = Quantité à recevoir sur commandes antérieuresR = Quantité déjà affectée à une commande

Q = B (P + T + A) – (M + E) + R

Méthode utilisée notamment dans la MRP (Material Requirements Planning)


L’établissement du budget

– Choix du système de renouvellement des commandes (à date fixe ou à quantité constante)

– Choix d’un procédé de budgétisation (graphique et ou comptable avec fiche de stock)

– Etablissement des 4 sous budgets :• Budget des commandes• Budget des livraisons• Budget des consommations• Budget des stocks

– Valorisation


Le principe du stock nul :

Première solution

1. Objectif : fabriquer différentes références pour l’approvisionnement commercial

2. Mise en fabrication implique la quantité à produire (la rafale) pour minimiser le coût de lancement de la série

3. Les rafales entrent dans les stocks intermédiaires jusqu’à l’obtention du produit fini

La structure adaptée est dite en silos (départements séparés)


Le principe du stock nul

Deuxième solution

Le juste à temps est l’inverse de la solution précédente : la production est tirée par les commandes de clients

La structure adaptée est dite en pipeline

Dans tous les cas, utilité des fiches de flux : les Kanbans

Le budget des investissements :

Les méthodes de rentabilité des investissements

Récupération du capital investiVanTri

L’EVA de Stern et Stewart


La budgétisation de l’investissement

3 moments différents : au moment de l’engagement, lors du décaissement, au moment de la réception de l’investissement.

La procédure d’inscription des projets au budget :

1. Définition d’une enveloppe générale de financement ;

2. Définition de la fraction de l’enveloppe pour les impondérables ;

3. Etude des projets demandés par les différents responsables.


La procédure d’approbation individuelle

2 aspects :Une étude détaillée du projet (d’un point de vue technique, financier et humain);Une approbation par la ligne hiérarchique de la demande de financement

Les contrôles en cours de réalisation :

1. Un contrôle des montants ;2. Un contrôle des délais ;

Le calcul de post réalisation :

1. Un contrôle de la pertinence 2. Un contrôle de la procédure;

Le budget de la production :

La méthode américaine : MAP Multiple Resource Allocation Procedure vise à définir l’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel, matières, temps ; Le but est de réduire le coût de la production

Exemple : la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technic)

Le chemin critique est la durée la plus longue pour une procédure.

L’un des éléments fondamentaux est le temps de travail :

1. Temps d’activité2. Temps de chargement normal (au cours duquel le temps de travail est utilisé à la préparation et à l’exécution d’opérations de

production ; il comprend le nettoyage, l’entretien les transferts d’un poste à l’autre3. Temps de fonctionnement (temps de chargement diminué des réglages)4. Temps de marche (temps de fonctionnement diminué des temps de contrôle, de rectification…)

Il faut définir la cadence de production ;

Il faut définir l’unité de lancement et de mouvement (ULM) = le nombre de produits identiques travaillés de façon continue et qui font mouvement ensemble de poste à poste.

Le budget de la production :

Recherche de productivité

Exemple de risques : les goulots d’étranglement, les sous activités partielles…

Il est possible d’utiliser de multiples ratios pour mesurer la productivité optimale:

1. Consommation / Produits fabriqués2. Consommation travail ouvrier / Produits fabriqués

Il est surtout nécessaire d’établir des standards et des normes

La qualification contrôleur de gestion doit épauler la qualification ingénieur (ou plus largement spécialiste d’activité)

Le budget des ressources humaines :

Les éléments du bilan social (loi du 12 juillet 1967)

EmploiRémunérationsHygiène et sécuritéAutres conditions de travailFormationRelations professionnellesAutres conditions de vie

La comptabilisation des ressources humainesLe principe : difficulté quantitative et qualitative

Évaluation par :• Coût d’origine• Coût de remplacement• Capitalisation du salaire• Coût d’opportunité• Valeur économique

Le budget des centres administratifs :

Les différents types de centres

La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction du personnel La direction informatique

+• La réflexion stratégique et la planification• Le contrôle de gestion• L’audit interne• La recherche et le développement• Le service de contrôle de la qualité• Le département d’études commerciales

Le principe : Des frais généraux ….…difficiles à contrôler

Le budget des centres administratifs :

La tendance : reconduction de l’enveloppe budgétaire

L’évolution : une approche par la valeur

La perspective d’une réduction des frais généraux

L’idée du BBZ :Reconstruction de l’appareil productif en commençant par les départements les

plus utiles, en finissant l’enveloppe budgétaire avec les moins utiles

Revoir n° 22Revoir n° 22

La consolidation et le contrôle budgétaire :

La gestion des arbitrages

La trésorerieLa direction générale

L’analyse a posteriori

Les écartsLe contrôle du processus

La gestion des arbitrages :

L’importance de la référence à la trésorerie

La pénurie financière, à l’origine des ajustements du contrôleur

Les ajustements temporels

La possibilité d’un budget flexibleLe budget flexible est un budget établi pour différents niveaux d’activité à partir d’un

modèle de comportement des charges

Les références à la prévision stratégique

En dernier ressort :

Le recours à l’arbitrage de la direction générale

La gestion des arbitrages :

L’intervention de la direction générale

Les arbitrages budgétaires peuvent être opérationnels ;

Ils ont souvent un caractère stratégique

Le contrôleur de gestion ne doit pas faire la stratégie ; il doit la contrôler

Les conflits budgétaires peuvent être arbitrés par la direction générale

L’analyse a posteriori :

La détermination des écarts

La procédure budgétaire correctement menée débouche sur une analyse des écarts à des fins de contrôle strict (réflexion a posteriori) ou à des fins de rectification

Le principe : étant donné qu’un écart est produit en général par plusieurs éléments, son analyse consiste à apprécier l’incidence de chacun d’eux en neutralisant les autres

Au plan pratique identification des sous-écarts;Par exemple : écart sur prix ; écart sur quantité

Ecart global = (qEcart global = (qee . P . Pee) – (q) – (qss . P . Pss))Ecart global = Varq . Ps + VarP .qEcart global = Varq . Ps + VarP .qss + VarP . Varq + VarP . VarqEcart global = écart sur quantité + écart sur prix + écart sur écartEcart global = écart sur quantité + écart sur prix + écart sur écart


La méthode des 4 écarts pour les charges fixes (ou méthode des contrôleurs de gestion ou méthode anglo saxonne)

1. Écart sur budget pour charges fixes (en principe pas de différence ; en réalité, modification du taux de ces charges fixes

2. Écart sur budget pour les charges variables (écart sur dépenses ; écart dû aux différences de coût unitaire des charges variables)

3. Écart de rendement (permet de déterminer si la productivité a été meilleure ou moins bonne que prévue)

4. Écart de capacité (permet de mesurer la différence due à la sous ou sur-activité par rapport au niveau d’activité normal


La méthode des 4 écarts

Fe : charges fixes effectivement supportéeshe : heures effectives correspondant à la production obtenueve : taux effectif de charges variableshs : heures standards correspondant à la production obtenuehn : heures normales correspondant à la capacité normale de productionvn : taux standard de charges variables (= charges variables standards / hn)

fn : taux standard de charges fixes (= charges fixes standards / hn)

écart global = (he ve + Fe ) - ( hs vn + fn hs )écart / budget charges fixes = (he ve + Fe ) - (he ve + fn hn )écart de dépense = (he ve + fn hn ) - (he vn + fn hn )écart de rendement = (he vn + fn hn ) - ( hs vn + fn hn )écart de capacité = (hs vn + fn hn ) - ( hs vn + fn hs )

De l’analyse des écarts au contrôle du processus

L’identification d’un écart, la recherche de ses causes, les solutions à mettre en œuvre pour qu’il ne réapparaisse pas; cette procédure a un coût. Il n’est pas certain que le gain soit à la mesure de ce coût (direct et indirect)

Il existe un seuil de tolérance des écarts provenant Du calcul économique De la validité de la méthode de standard

L’environnement incertain tout comme l’approche juste à temps conduisent à une remise en cause de l’analyse des écarts

système réorienté vers la maîtrise de l’outil de prévision

Abandon éventuel des analyses d’écarts (et aussi de leurs calculs !)

Préférence donnée aux tableaux de bord et au reporting

Vers un contrôle de gestion évolutif

1 Les besoins opérationnels

2 Le contrôle et la stratégie

Les besoins opérationnels

A) Reporting et tableaux de bord

B) Prix de cession internes et contrôle de gestion de groupe

Reporting et tableaux de bord :

Une idée commune : privilégier la flexibilité de l’organisation par la maîtrise de son information et la connaissance de ses objectifs

L’information est détenue par la base. Le contrôleur doit susciter sa remontée

L’organisation doit tendre vers un objectif commun et des sous objectifs compatibles. Le contrôleur doit permettre leurs diffusions

Le reporting :

Le système de reporting assure la remontée de l’information depuis les unités élémentaires jusqu’au sommet de l’entreprise. Il est très présent dans toutes les sociétés anglo saxonnes.

Les responsables de tous niveaux ont connaissance immédiate des résultats ;

Le reporting permet la mise en œuvre d’actions correctrices

Le reporting permet d’identifier les besoins des unités élémentaires de l’organisation

Le reporting est un facteur concret de consolidation dans une structure de groupe

Au total, le reporting est un outil clef pour le pilotage de l’entreprise

La constitution d’un reporting :

La base d’un système de reporting est comptable. Mais il ne s’agit pas d’une information brute, elle doit être retraitée et émise aussi souvent que nécessaire

Le premier problème est d’envisager la fréquence nécessaire au pilotage (ex boursier : par trimestre) en général, fréquence mensuelle

La définition des informations contenues dans le reporting répond à 3 impératifs : être exhaustives, être utiles au contrôle, être opérationnelles pour le décideur

La forme du traitement de l’information doit être définie par le contrôleur et constamment révisée en fonction des problèmes non ou mal décelés, en fonction des remarques des opérationnels (décisionnels ou non)

L’information peut intégrer beaucoup d’aspects de la comptabilité analytique. Il peut faire remonter aussi des informations qualitatives (issues du personnel par exemple)

La constitution d’un reporting :

Le reporting utilise plutôt les indicateurs de résultat : il indique comment le processus économique s’ est déroulé

Le reporting intervient en lien avec le processus comptable, déterminés après l’action

Le reporting doit se composer d’éléments facilement agrégeables

Le reporting doit être complété par un système de tableaux de bord

Le tableau de bord :

Un tableau de bord de gestion est différent du MIS (Management Information System)

Il représente la sélection des informations importantes issues de ce système et présentées de manière à être immédiatement opérationnelles pour les décideurs auxquels il est destiné.

Le tableau de bord structure la recherche d’informations dans la base de données et formalise leur restitution.

Deux éléments sont par conséquent indispensables à l’existence d’un véritable système de tableau de bord :

Un monitoring du système c’est-à-dire la définition d’une véritable approche de pilotage, comprenant la détermination claire de facteurs d’alarme et des éléments d’information nécessaire à la prise de décision opérationnelle (exemple : informations des ventes mensuelles d’une entité pour la détermination d’un rabais au client)

Une remontée des données importantes formalisées de manière régulière par un reporting

Le contrôleur contribue à définir le premier, il organise le second

Le système de tableaux de bord ne nécessite pas obligatoirement une organisation budgétaire

La constitution du tableau de bord :

Un tableau de bord de gestion doit être presque en temps réel : il dit comment le processus économique est en train de se dérouler

• Son actualisation doit être quasiment quotidienne• Les données qui le composent ne sont pas forcément comptables• Il présente surtout des informations d’activité ou de processus • Sa consultation doit être très rapide et visuelle• Les multiples tableaux de bord ne sont pas forcément agrégeables ; en

revanche, ils ne doivent pas être incompatibles.

En lien avec un système budgétaire, le tableau de bord permet de repérer plus rapidement les écarts et de reformaliser rapidement de nouvelles prévisions

La construction du tableau de bord :

Les indicateurs clefs peuvent être définies de plusieurs manières

• Approche système (informations sur tous les éléments clefs du système y compris l’environnement et les activités latérales)

• Méthode des cartes cognitives (systèmes d’objectifs / axes stratégiques / actions possibles / chaînes d‘argumentation)

• Apprentissage progressif • Suivi des plans d’action (déclinaison prévue dès la

planification)

La construction du tableau de bord :

La validation des indicateurs choisis

Un indicateur doit être FiableJusteprécis

Le test d’un indicateur• Analyse de sa signification• Étude des actions qu’il induit• Etude de son équité • Étude de sa fiabilité

Le corollaire du tableau de bord :

L’intégration dans la démarche stratégique

Le cheminement dans la mise en place des tableaux de bord de gestion

1. Identification d’objectifs par DAS2. Identification des FCS (KSF)3. Intégration des FCS aux tableaux de bord des centres de

responsabilité4. Mise au point d’indicateurs de succès ou de variables clés5. Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des

résultats6. Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de

diffusion des documents

Le corollaire du tableau de bord :

La perspective d’un tableau de bord général

1. L’utilisation des Business Designa. Rendement des ventes (Ebit / CA)b. Croissance de la rentabilité (projections de croissance

d’activité)c. Rentabilité économique (Actif / CA)d. Index de contrôle stratégique (échelle de 1 à 10)e. Valeur boursière / CA

2. Utilisation de la valorisation

3. Utilisation de la création de valeurcf n°63

Le contrôle de gestion de groupe :

Le contrôle de gestion de groupe est à la fois plus difficile et encore plus essentiel que dans une structure simple.

Le contrôle de gestion est un ciment de la structure :• Il unifie les objectifs• Il unifie les remontées d’informations• Il unifie les résultats

Le contrôle de gestion est un élément-clef de l’évolution :• Il mesure la synergie• Il permet la valorisation partielle

Le contrôle de gestion est au cœur des choix de stratégie :• Rôle du contrôleur en cas de centralisation• Rôle du contrôleur en cas d’autonomie

Les prix de cessions internes :

Un système de prix de cessions internes est le corollaire de toute organisation en centres de responsabilités

Les prix de cessions internes permettent :• Une mesure objective des centres de responsabilité• Une gestion autonome des centres• Une optimisation de la gestion de l’ensemble

Les différentes méthodes de calcul des prix de cessions internes.

Une évaluation par référence aux coûts coût complet L’absorption des charges fixes du fournisseur La marge bénéficiaire Le coût marginal (le plus faible possible)

La référence au marché Le simple prix du marché La diminution par la commission La politique du double prix

Le problème de la fiscalité notamment internationale

L’approche stratégique :

Les choix de prévision stratégique

Une prévision continuelle ou ponctuelle Une prévision formalisée Un prévision intégrée

Budget glissant Plan opérationnel Plan stratégique


La planification stratégique

Les DAS / Les BU Les matrices Les stratégies base ressource Le business design La formalisation stratégique

Les plans La consolidation Le contrôle


Les types de décisions stratégiques

La gestion stratégique d’une continuité Stratégies de coûts Stratégies de différenciation

Les virages stratégiques La spécialisation La diversification

Les stratégies relationnelles


La planification opérationnelle : le business plan

Analyse marketing Produits et services Plan de production Management Plan financier Les risques / les opportunités / les stratégies

envisagées

Conception classique (daprès Fayol) : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

Documents

Transcript of Conception classique (daprès Fayol) : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.