Master 2 PSTO : Compte-rendu de la Table ronde – Juin 2012 « La prise en compte de l’individu dans la stratégie d’entreprise »

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Compte-rendu de la Table Ronde

La prise en compte de l’individu dans la stratégie d’entreprise

22/06/2012

Organisée par les étudiants du Master de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations (PSTO)

En partenariat avec l’ADPSIM (association du Master PSTO)

Evènement ayant eu lieu à Aix-Marseille Université.

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Sommaire

Remerciements ....................................................................................................................................... 2

Introduction - Contexte de l’élaboration de la table ronde .................................................................... 3

Compte rendu - Table Ronde .................................................................................................................. 5

Conclusion ............................................................................................................................................. 11

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Remerciements

Au nom du Groupe projet Interface avec le Monde Socio-Economique (MSE), nous tenons à

remercier :

- Les intervenants de cette table ronde : M. Jacques Bec, Mme Nathalie Leclef, Mme

Emmanuelle Auzias, Mme Nathalie Baud et M.François Llovera, pour le temps qu’ils nous

ont accordés et l’intérêt de leur participation.

- Nos professeurs : M. Souville (Responsable du Master) et M. Singéry (Professeur référent du

Module de Conduite de projet), qui nous ont aidés tout au long de l’élaboration et de

l’organisation de cette table ronde.

- L’ADPSIM, pour leurs conseils en matière d’organisation d’évènements et aussi pour leur

participation financière.

- L’Université Aix-Marseille et l’UFR Art Lettres et Sciences Humaines – Psychologie et

Sciences de l’éducation, pour l’accueil dans leurs locaux.

- Tous les élèves du Master PSTO, pour leur aide et leur soutien tout au long du projet.

- Et enfin, tous les participants à cette table ronde pour leur attention et leur participation aux

échanges d’idées et de réflexions.

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Introduction - Contexte de l’élaboration de la table ronde

Le Master 2 de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations (PSTO) met l’accent sur le travail

en groupe et la gestion de différents projets en simultané afin de former les étudiants à travailler tel

que l’on peut l’être en situation professionnelle.

Au sein du module de Conduite de projet, dispensé par M. Singéry, les élèves de Master 2 devaient

former des groupes sur des projets à mener tout au long de l’année et concernant le Master.

Les 4 Groupes Projets : Interface avec l’équipe pédagogique ; Interface avec les étudiants ; Interface

avec l’international ; Interface avec l’association du master ; et enfin, Interface avec le monde socio-

économique.

Au sein du groupe projet « Interface avec le Monde Socio-économique » (Groupe Projet MSE),

composé des personnes suivantes : Mohamed Allou, Célia Barbéri, Christine Billard, Noëlie Calamote

et Alexandra Horvilleur ; l’objectif principal consistait à améliorer la visibilité du Master PSTO auprès

du monde professionnel par le biais de différentes actions.

Voici les actions principales menées tout au long de l’année : l’élaboration d’une Plaquette ; la

création d’un Blog ; la construction d’une Identité du Psychologue du travail ; du Publipostage ; et

enfin, ce qui nous concerne ici, l’élaboration d’une Table ronde.

Le sujet de cette table ronde a été choisi à partir d’un sondage fait sur Viadéo (site de réseaux

professionnel) par l’un des membres du Groupe Projet MSE auprès de différents professionnels en

leur posant cette question : « Selon vous, quelle est la problématique principale de l’Organisation

actuellement ? ». A partir de ce recueil de données, les membres du Groupe Projet MSE ont fait un

brainstorming sur le choix de la thématique de la table ronde, ayant pour objectif de trouver un sujet

au cœur de l’actualité, polémique et qui intéresse les professionnels.

Le choix final pour le thème de cette Table Ronde : La prise en compte du facteur humain dans la

stratégie d’entreprise.

Nous avons pris le parti de choisir des intervenants différents et complémentaires vis-à-vis du sujet :

- M. Jacques Bec : Responsable formation dans la fonction publique, intervenant au sein du

Master PSTO ;

- Mme Nathalie Leclef : Responsable, Fondatrice du cabinet de recrutement Solut-Is, coaching

auprès des managers ; - Mme Emmanuelle Auzias : Responsable formation et Chef projet GPEC, Gemalto ;

- Mme Nathalie Baud : Directrice et Fondatrice de Perspectives & Ressources, Consultante en

communication ;

- M. François Llovera : Juriste RH à la Chambre de Commerce et de l’Industrie Marseille

Provence (CCIMP), réalisant sa Thèse sur les Risques Psychosociaux.

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La Table ronde était définie en 2 temps :

- Une partie débat et échanges entre intervenants avec des thématiques proposées

- Une partie questions et remarques entre les participants et les intervenants.

Les deux parties se sont finalement entremêlées au plaisir des échanges et des réflexions.

Voici donc un compte rendu consistant à vous faire part des thématiques ayant émergé des échanges

entre les intervenants et avec les participants. Il est important de signaler qu’il peut sembler non

exhaustif car il est difficile de retranscrire une discussion dans sa globalité, cependant, nous avons

tenté d’y faire figurer toutes les idées et notions émises lors de ce débat.

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Compte rendu - Table Ronde

Facteur humain

Un élément de la thématique (La prise en compte du facteur humain dans la stratégie d’entreprise) a

été soulevé et une réflexion s’est construite autour : le Facteur humain. En effet ce terme a été remis

en cause et son utilisation a été questionnée par l’ensemble des intervenants.

Dimension humaine

En entreprise, à la place du terme « facteur Humain », on pourrait plutôt parler de « personne »,

d' « individu », d' « humain », d'entreprise à « taille ou échelle humaine », on met en perspective la

« dimension humaine ».

Facteur résiduel

Pour l’un des intervenants, le terme « facteur humain » lui faisait penser au « facteur résiduel » : il

nous explique qu’avec la délocalisation, il y a eu l'émergence de concept d'usine « clef en main » à

exporter mais que l’on s’était aperçu que ça ne fonctionnait pas comme prévu. Afin de trouver

l'origine de ce phénomène récurrent, on l'a appelé « facteur résiduel » ne sachant pas réellement ce

qu’on pouvait mettre derrière.

« Facteur humain » pourrait donc être pour certain, un terme réductif au même titre que « facteur

résiduel ».

Prise en compte de l’individu

Dans les années 1970 jusqu'à environ 1981, la prise en compte des individus a été définie comme

« statufiée et prévisible dans un cadre stable » dans le secteur public. Max Weber parle du

« fonctionnaire qui est placé dans une case et dans une organisation précise qui définit son travail ».

Mettre en perspective le facteur humain

La période et la situation actuelle ne permettent pas de traiter le facteur humain dans une définition

générale, il faut le mettre en perspective comme ont pu le faire Renaud Sainsaulieu et Jean-Pierre

Boutinet par exemple.

Facteur des ressources humaines

Il serait pertinent d’envisager le facteur humain comme le facteur des Ressources Humaines, un

facteur de production mais avec une notion de protection de cette population en situation de travail

car le facteur humain est le facteur faible dans l'équation.

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Stratégie d’entreprise

La stratégie d'entreprise est partout. Un exemple de création d’une entreprise de camion à pizza est

partagée puisque là aussi doit être mise en place une stratégie pour survivre et se développer. La

stratégie peut être consciente ou non, volontaire ou non, affichée ou non.

Vision globale

Il est important d’inclure à la stratégie les ressources humaines, les motivations, les carrières

individuelles, etc. Les « Top Managers » (managers, proches de la direction, participant à la définition

des objectifs et des plans quant à l’organisation) et décideurs raisonnent en termes de compétences.

L'approche collective du travail se heurte à l'approche individuelle du travail dans leur définition de la

stratégie d'entreprise.

Anticipation et projection

Il faudrait faire en sorte que l'individu se retrouve dans la stratégie d'entreprise pour prévenir la

démotivation, l'absence de perspective. Il est important que le salarié puisse se projeter dedans et

c'est le rôle des Ressources Humaines et des Managers de proximité

(chargé d'encadrer des équipes tout en étant à leur écoute et en les soutenant dans leur travail) que

de lui apporter les clefs pour sa compréhension et sa lecture.

Problème de communication

La stratégie d'entreprise est essentielle mais incomprise, mal communiquée ou trop communiquée, il

y a un réel problème de communication autour. Ici un service interne de communication ou des

consultants externes expert en communication interne pourrait intervenir pour remédier à ce

problème.

Stratégie et GPEC

En tant que spécialistes des Ressources Humaines, il est parfois difficile de se sentir utile par rapport

à la stratégie. Il s’agit avant tout d’un problème de communication, plus simple à régler dans les

Petites à Moyennes entreprises (PME) où la stratégie est plus accessible que dans de grands groupes.

La stratégie cadre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : en y travaillant

dessus, les Directeurs des Ressources Humaines (DRH), ont d’ailleurs lié de façon plus évidente

l’impact d’une GPEC sur la stratégie de l’emploi.

Stratégie et l’humain

Il ne faut pas oublier l’importance de la taille humaine de l’entreprise. Il existe des enjeux tournant

autour du management de proximité avec parfois même la mise à disposition d’espaces spéciaux

pour discuter plus librement de ses objectifs de carrière. Dans la construction du management, ce qui

serait indispensable c’est de discuter de sa propre contribution et du lien à faire avec la stratégie. Il

faudrait donc aménager des temps de partage. Quelque soit la taille de l’entreprise, il est nécessaire

qu’il y ait de la proximité car il y a des impacts sur la stratégie future.

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Stratégie et management de proximité

Lors du recrutement de cadres, lorsque des questions sont posées sur la stratégie au management

qui recrute, on s’aperçoit souvent que les valeurs ne sont jamais bien acquises, alors qu’elles sont

primordiales à cette étape. Les managers devraient pouvoir exprimer la stratégie mais ne savent pas

toujours en parler, ils ne savent pas toujours quels mots mettre dessus.

La prise en compte du facteur humain est un sujet très vaste. La stratégie est essentielle et s’il existe

de beaux schémas en entreprise, la réalité du terrain est différente. Le management de proximité ne

peut se faire qu’à l’échelle humaine, elle exige des tactiques. On devrait pouvoir œuvrer à chaque

instant sur de petites choses, comme par exemple le relationnel. En tant que manager, on est en face

d’individus, avec leurs angoisses, leurs soucis, etc. Le management doit « mettre de l’huile dans les

rouages » et il y a des outils pour cela, (comme les entretiens individuels ou collectifs). Ce facteur

serait donc largement à prendre en compte dans la stratégie.

D’autre part, le « middle management » (encadrement intermédiaire : fonctions exercées par des

cadres agissant entre la direction générale et d’autres cadres) doit être aidé par les Ressources

Humaines. En effet, il est à la fois central et difficile à gérer. Il existe également un souci de

génération dans les mentalités. Le travail n’a pas la même importance, il adresse des objets

différents. Il n’est pas toujours facile, dans le management, d’avoir un impact sur l’évitement du

stress de ses équipes, cela nécessite une certaine méthodologie.

Ecart entre collaborateurs et management

Il y a une certaine déconnexion entre le management et les compétences techniques réelles des

salariés. Il est important d’y remédier et de tout mettre en œuvre pour que les managers soit au fait

de la réalité. Ici encore l’intervention d’un consultant externe pourrait être la bienvenue pour un

regard objectif sur la situation.

Dérives du management de proximité

Il y a plusieurs dérives au management de proximité comme l'empathie totale, le statut magnifié du

manager ou des salariés, l'évitement total ou l'adhésion totale : il faudrait donc faire attention à

respecter des limites acceptables, trouver un juste milieu dans son type de management, ce qui n’est

pas toujours évident.

Le manager de proximité

Le manager de proximité doit montrer de l'intérêt pour tous, tout en veillant à sa légitimité

professionnelle et sans utiliser des ressources de manipulation, c'est-à-dire en faisant preuve d'une

déontologie managériale qui soit stratégique et tactique. Souvent on a l'image d'un manager en

« costume-cravate » : le costume managérial c'est l'apparence et la déontologie.

Obligation légale

A la question de l'obligation légale, la réponse est, qu’à priori, il vaut mieux la respecter par rapport à

la loi qui est le fruit des 20 dernières années, de la dimension sociale du droit et de la santé.

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Postes en Santé et Sécurité au Travail (SST)

Il y a des postes dédiés notamment à la prévention des risques, à la construction ou

l’accompagnement à la construction du Document unique. Des consultants spécialistes en santé et

sécurité au travail peuvent intervenir à cet effet en entreprise pour faire par exemple de la

prévention mais aussi des diagnostics, des audits, etc. dans le but d’améliorer les conditions de

travail des salariés et leur bien-être au travail.

Les lois en SST notamment

Il existe entre autres un dispositif sur la pénibilité au travail, sur la GPEC, sur les Accords Stress, sur

les Accords Séniors et sur le harcèlement moral. A titre d’exemple, en Mai 2008, il y a eu un

élargissement de la définition du harcèlement moral. Une méthode managériale peut être prise

comme du harcèlement moral : il faut être vigilent à cela.

Limites de ces lois

Ces dispositifs et réglementations viennent se heurter à plusieurs lois sur la flexibilité économique

des entreprises et il y a l’exploitation de la coordination de deux d’entre eux qui entrainent un aspect

nocif avec des valeurs comme, par exemple, le fait de pouvoir faire une pause qu'au bout de 6 heures

de travail cumulées, etc. En d’autres termes, il y a quelques fois des choses pas forcément censées

dans les possibilités légales.

Deux types de stratégies possibles

Il y a 2 types de stratégies possibles : celle de l'entreprise avec pour objectif de diminuer les moyens

et d'augmenter la production et puis il y a celle consistant à adapter le travail à l'Homme et de lui

donner les moyens d'atteindre des objectifs ambitieux mais réalisables.

Appliquer une règle pour être dans la loi

L'application d’une loi est souvent faite à la « va-vite » et sans percevoir les intérêts et son utilité

(comme le nombre de handicapés à recruter par exemple). On se dépêche pour tout faire pour ne

pas payer la taxe mais les réels enjeux ne sont pas véritablement pris en compte.

Ecart Accords et Objectifs réels

Beaucoup d'accords sont signés en entreprise mais il y a toujours un écart avec les objectifs, il y a un

réel problème du sens de la prise de décision.

Les accords en entreprise

Il y a énormément d’accords qui sont signés. Le problème des Ressources Humaines repose sur le fait

qu’ils signent des accords essentiellement pour être en conformité avec la loi. D’autre part, il n’existe

pas de vraie cohérence et de compréhensions des textes, il y a un manque de prise de recul.

Quand il y a un problème, on fait des lois (senior, stress, pénibilité) et même le législateur n’a pas

forcement prévu leurs articulation en avance de phase.

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On constate parfois des créations de commissions desquelles on écarte les Instances Représentatives

du Personnel (IRP) pour éviter le dialogue social.

Qui décide de la stratégie ?

La stratégie est le fruit de la réflexion de la gouvernance, des actionnaires, et même des contrôleurs

de gestions. Elle se décline en axes politiques.

Le bien-être au travail

On a introduit la notion de « bien être au travail » mais au-delà des indicateurs de stress, on manque

d’information et de moyens de mesure. Le PDG de l’un des plus gros groupe agroalimentaire français

est « fer de lance » dans la notion de bien être au travail. Quelque soit le problème de base, il y a une

obligation de résultats pour le bien-être des salariés. On notera que le Comité d’Hygiène, de Sécurité

et des Conditions de Travail (CHSCT) n’a été introduit dans le public que depuis 2009.

Loi LOLF

La Loi Organique sur les Lois de Finances (en 2001, sous Laurent Fabius, Ministre de l’Economie et

des Finances) a été conçue dans un souci de déconcentration et de responsabilisation. Il en résulte

que lorsque l’on n’obtient pas de crédit, on fait attendre les fournisseurs. La France est un pays

centralisé et on a davantage besoin de déconcentration que de décentralisation. La LOLF aurait pu

permettre une responsabilisation plus importante des cadres intermédiaires, malheureusement, le

facteur de participation n’a pas marché.

L’un des intervenants évoque l’intérêt de comparer le secteur privé avec le public qui s’appuie sur les

concours, une évolution automatique lié à l’ancienneté, où il n’existe pas de GPEC, et où la démission

est unilatérale.

Entreprise et créativité

L’exemple d’une grande entreprise dont la force s’est faite sur sa créativité a été apporté. Par la

suite, le changement du management financier ne lui a plus permis d’être une force de proposition

aussi avancée.

L’esprit d’équipe

L’esprit d’équipe pourrait être le sujet d’une nouvelle table ronde. Cela s’étend à la richesse des

réseaux. Un PDG doit donner l’impulsion via son état d’esprit. Il faudrait que les gens aient une sorte

de contrat moral pour réussir (Théorie de l’engagement de M. Robert-Vincent Joule a été évoquée).

Trop souvent, on se sent verrouillé mais il faudrait réussir à repousser les frontières. L’esprit d’équipe

est l’un des points forts des entreprises anglo-saxonnes.

Solution alternative

L’une des personnes du public donne l’exemple d’un bon outil pour l’autocritique : l’utilisation du

dessin, qui permet la discussion. En cas de stress, l’utilisation du dessin permettrait d’avancer et de

faire sourire.

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Cependant, il est important de rappeler que la prise en compte du facteur humain n’est pas

forcement la préoccupation des dirigeants.

Le turn-over

Il est nécessaire d’avoir une capacité d’attractivité pour inciter et attirer les personnes. Une

entreprise ne parvenant pas à recruter pourrait manquer de créativité. Il est important de réfléchir à

la manière dont on met en lien les indicateurs RH. Il faudrait la mise en place d’une stratégie qui

intègre l’environnement, les contraintes et les éléments financiers, pour pouvoir parler de

développement.

Ya t’il un déni des indicateurs ? Il est important de se poser les bonnes questions, aller vers la GPEC

(pour les entreprises de plus de 300 salariés) : cela marche à tous les niveaux.

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) requiert des objets, méthodes et nécessite une attention

à la déontologie. Les consultants, de part leur rôle externe, peuvent jouer un grand rôle dans la GRH,

en insufflant des idées avec diplomatie et avec des illustrations d’exemples, ils peuvent être

facilitateurs de communication. Les responsables ont besoins d’idées qu’ils n’ont pas le temps de

produire.

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Conclusion

Cette table ronde a permis à des professionnels et des étudiants d’échanger sur une thématique

étant au cœur de l’actualité et dont les enjeux sont importants : La prise en compte du facteur

humain dans la stratégie d’entreprise.

Il est difficile de retranscrire ce qui s’est dit lors de ce débat car cela relevait davantage de la

discussion. Ce compte-rendu a donc pu être perçu comme restant « en surface » vis-à-vis du sujet

mais nous voulions apporter un élément écrit, une trace pour ceux qui étaient là mais surtout pour

ceux qui n’ont pas pu venir le jour de l’évènement.

Au vues de ce qui s’est dit au cours du débat, et au fil des échanges nous pourrions conclure par le

fait qu’il n’est pas toujours facile de prendre en compte les individus dès la définition de la stratégie

d’entreprise, en revanche, des acteurs clefs internes ou externes à la société peuvent intervenir dans

l’amélioration de la considération que l’on a pour chacun des salariés.

A titre d’exemple, nous avons évoqué entre autres le rôle du manager de proximité, qui peut

favoriser de bonnes conditions de travail pour ses collaborateurs mais il y a également les

consultants externes qui ont leur rôle à jouer, notamment les spécialistes du bien-être au travail,

pour améliorer les conditions de travail mais aussi apporter un regard extérieur et nouveau à

l’entreprise.

Chaque société a un positionnement différent face à ce sujet mais il est important d’en tenir compte

et que chacune des entreprises mette en œuvre ce qu’elle peut en ce qui concerne la prise en

compte du facteur humain. D’autant qu’en plus de la santé des individus, à long terme, c’est de la

santé de la société dont il faudra se soucier : mieux vaut donc prévenir que guérir.