Compta Analytique ABC

La comptabilité analytique selon la méthode ABC pour la sociétéSSM-SOCODAM-DAVUM


CHAPITRE I : présentation de la société SMM SOCODAM DAVUM........................................3SECTION I.Présentation de l’entreprise :.......................................................................................3

I Aspect juridique : ...................................................................................................................... 3 II Historique de la société : .......................................................................................................... 3 III Métier : .................................................................................................................................... 5 IV Marchés : ................................................................................................................................ 5 V Organisation : ........................................................................................................................... 5

SECTION II. Descriptif de l’activité:.............................................................................................6I Secteurs d’activité : ................................................................................................................... 6 VI Les départements de production : .......................................................................................... 6

1.Département Plancher :........................................................................................................62.Département Métallurgique :.............................................................................................183.Département Armature ......................................................................................................23

CHAPITRE II : la comptabilité analytique selon la méthode ABC.............................................24SECTION I.Partie théorique .........................................................................................................24

I Les coûts à base d’activités : ................................................................................................... 24 VII Description de la méthode : ................................................................................................ 25

Définition de l’activité :........................................................................................................25Modalités du raisonnement :.................................................................................................25

VIII Intérêt et limites de la méthode : ....................................................................................... 31 Intérêt :...................................................................................................................................31Problèmes :............................................................................................................................34

SECTION II.Partie pratique .........................................................................................................36I Calcul des coûts de production : ............................................................................................. 36

1.Imputation des charges : ....................................................................................................362.Coûts directs :.....................................................................................................................363.Coûts indirects :..................................................................................................................37Détermination des clés de répartition :..................................................................................37

ALLAOUI Ahmed ; N° 98 ; GFC Ecole Nationale de Commerce Projet de Fin d’Etude et de Gestion -Oujda- 1



CHAPITRE I : présentation de la société SMM SOCODAM DAVUM

Définition du secteur

SECTION I. Présentation de l’entreprise :

I Aspect juridique :Dénomination sociale : Société Marocaine Métallurgique-Socodam-Davum "SMM-CODAM-

DAVUM".Forme juridique : Société anonymeRegistre de commerce N° : 7Capital social : 203.76.600 dirhamsPrésidant Directeur Général : Saïda Lamrani KarimDirecteur Général Adjoint : Abdelfatah Jamal-Bennis Adresse du siège : Bd Ahl Loghlam - Sidi Moumen -B.P. 2570 –20250 Casablanca Tél. 022 75-47-47 Fax 022 75-47-15Adresse E-mail : [email protected]

II Historique de la société :




SMM SOCODAM DAVUM est une société anonyme dont l’actionnaire principal est le groupe SAFARI. Née en 1991 de la fusion de SOCODAM (société créée en 1945), le spécialiste des armatures pour béton armé et de SMM-DAVUM la société Marocaine Métallurgique (société née en 1919) le professionnel du Plancher préfabriqué et du négoce de produits métallurgiques. SMM-SOCODAM-DAVUM est aujourd’hui leader dans son secteur. Elle tire ses forces d’un savoir-faire acquis sur plusieurs décennies.

A partir de 1991, elle se lance dans un programme de restructuration visant à regrouper ses unités sur Casablanca et à profiter de la synergie de ses activités fusionnées.

Ainsi, elle investi jusqu'à 1993 plus de 30 millions de DH, dans la construction d'un nouveau siège social et le regroupement de ses activités.

En 1994, elle entame un plan de modernisation de son outil de production et une refonte progressive de son système organisationnel (plus de 20 millions de DH ont été investis à ce jour).

En 1998, elle entreprend la construction d'un nouvel atelier d'armatures totalement automatisé, unique dans son genre sur le territoire national (coût de l'investissement plus de 17 millions de DH). . Et dès l'année1999, la SMM-SOCODAM-DAVUM entamera pour son activité PLANCHER un nouvel investissement de plus de 10 millions de DH pour moderniser et améliorer ses capacités et productions actuelles.

En 2007, la SMM-SOCODAM-DAVUM se lance dans un nouveau projet de création d’un site de production à TIT MELLIL pour combler l’augmentation de la demande du marcher national et l’émergence du secteur BTP au Maroc, par l’augmentation de la proportion de production et aussi le renforcement de la capacité de stockage.

Connus des plus grandes entreprises Européennes de génie civil pour la qualité de ses prestations, certifiée ISO 9001 version 2000 ″qualité du système de management et de gestion″ l’attribution du droit d’usage de la marque de conformité aux normes Marocaines pour certaines de leurs produits ″ Ronds à Béton à haute adhérence soudables diamètre 5 à 10 mm″. La Smm-Socodam-Davum a participé aux ouvrages les plus importants et les plus beaux du Royaume :

Travaux publics et génie civil : Centrale thermique de Jorf Lasfar. (16 000 Tonnes)Mosquée Hassan II (26 000 Tonnes)Galerie de Matmata (16 000 Tonnes)Autoroutes (80 000 Tonnes)Aménagement de la baie de Casablanca ( 3 500 Tonnes)Irrigation de Doukkala (15 000 Tonnes)Dédoublement de la voie ferrée Fes-Meknès (40 000 Tonnes)Centre de transformation d’énergie par pompage STEP AFOURER (20 000 Tonnes)Viaduc sur ouad oum rabi Azemmour (15 000 Tonnes)Port Tanger Med ‘en cours’ (50 000 Tonnes)Voie ferrée Nadour-Taourirte ‘en cours’ (70 000 Tonnes)




Bâtiments : Hôtels ; hôpitaux ; facultés ; unité industrielle ; complexe d’habitations ;…

III Métier : La Société est organisée en trois départements commerciaux, à la fois autonomes et complémentaires :

• Le département Métallurgie• Le département BTP (Plancher).• Le département BTP (Armature).

Qui exercent les activités suivantes :

. Négoce de produits métallurgiques courants (produits plats et longs) et spéciaux

. Façonnage d'armatures en ronds à béton

. Fabrication de planchers préfabriqués

L'entreprise, avec l'acier comme métier de base, parachève, stocke et distribue ses produits à travers tout le marché national.

La diversité de ses produits fait d'elle la première société du Royaume dans son domaine d'activité.

IV Marchés :La Société opère sur les marchés suivants :

. Bâtiments et travaux publics (construction immobilière, infrastructure routière, ouvrage de génie civil ...)

. Industries mécaniques et métallurgiques (construction mécanique, chaudronnerie, emballage ...).

V Organisation :La société emploie un effectif global de 1024 personnes à fin juin 2008, (ingénieurs,

agents de maîtrise, techniciens…).« Voir –Organigramme-».Département Administratif et Financier Chef du département Mohamed SibahDépartement Logistique Chef du département par intérim Youssef MoubarikDépartement Technique et qualité Chef du département Driss CherkaouiDépartement développement Chef du département par intérim Abdelfatah Jamal-bennisDépartement SécuritéDépartement B.T.P Chef du département par intérim Badr Filali WahbiDépartement Commercoial AgencesDépartement Métallurgie Chef du département Mohamed Graoui




SECTION II. Descriptif de l’activité:

I Secteurs d’activité :Smm-Socodam-Davum fournit une gamme très large de produits :

√ Secteur du B.T.P .

. En acier à béton lisse et HLE : armatures filantes ; armatures coupées façonnées ; armatures coupées façonnées assemblées. .

. Plancher préfabriqué : poutrelle en acier treillis nue et enrobée ; panneaux de treillis soudés ; hourdis ; agglos ; redresse ; coupées façonnées ; posées ; façonnées ligaturées et soudées.

√ Secteur industriel .

. Laminés marchands : profils pleins (plats, larges plats, rond, carré) ; profils angulaires (cornières, tés, us). .

. Poutrelles : IPN, IPE, UPN, UAP, HEA, HEB. .

. Produits plats : tôles à chaud ; plaques ; tôles à froid : tôles électro-zinguées ; tôles galvanisées. .

. Parachèvement bobines : déroulage (standard ou à la demande) ; refendage ; tubes qualité 102. .

. Tubes et raccords : tubes soudés et sans soudure : raccords à souder ou filetés

. Aciers spéciaux : aciers de constructions laminés ou forgés ; aciers étirés ; tubes mécaniques ; fontes ; aciers à outils ; aciers, tôles, tubes en inox ; tôles résistants à l'abrasion et à la corrosion... . La vente des produits est toujours accompagnée d'un service de conseils et d'assistance gratuite.

VI Les départements de production :

La production des différents gammes de produits son répartie sur 3 départements chaque départements regroupe un ensembles de produits par famille :

1. Département Plancher :

Le département Plancher est réparti en deux selon la nature du produit. Le département Plancher acier s’occupe de la fabrication de matériaux de construction faits à base d’acier (poutrelle nues, fil tréfilé et panneaux treillis soudés redressé). Quant au département plancher béton, il fabrique les blocs en béton (hourdis et agglos) et les poutrelles enrobées.

1.1 Codification département plancher

Les familles de produits Plancher identifiées sont au nombre de 7 :




Centre Description Libellé (Famille de produits)

111 Tréfilage112 Poutrelle nue

113 Poutrelle enrobée (enrobage)114 Treillis soudés

115 Hourdis/Agglos116 Redressage

120 Plancher bureau d’études130 Plancher commercial

Tableau 1.1 : familles de produits

1.2 Plancher acier :

1.2.1 Section Tréfilage (111) : Description :

Définition des opérations incluses dans cette activité :

- Tréfiler le fil machineRessources utilisées :

- Ressources humaines

o Personnel tréfilage

- Equipements :

o Ligne de tréfilage TR01

o PONT ROULANT 5tonnes MA03

o Palan MA05

o Convoyeur à rouleaux CV01

o Chariot élévateur CE01

- Matières premières :

o Fil machineClient de cette activité :




- Redressage

- Poutrelle nue

- Treillis soudé

- Armature

- Client externeFournisseur de cette activité :

- Fournisseurs externes

- stockage MPUnité de mesure de l’activité :

- La quantité produite de tréfiler en kg par heure

Processus de fabrication :

Le tréfilage consiste à réduire le diamètre du fil machine pour augmentés sa résistance, par le laminage à froid après une phase de décalaminage. A sa sortie, le fil tréfilé a les épaisseurs suivantes en millimètre :

Inputs OutputsNuance Diamètre DiamètreTSA ¢ 5,5 ¢ 3.5 Lisse

¢ 4 Lisse ou Cranté¢ 4.5 Lisse- ¢5 Lisse

Calmé FM9 ¢ 7 ¢5 Lisse ou Cranté- ¢ 6 Cranté

TSA ¢ 8 ¢ 6 Cranté- ¢ 7 Cranté

TSA ¢ 10 - ¢ 8 CrantéTSA ¢ 12 - ¢ 10 Cranté

TSA ¢ 14 - ¢ 12 CrantéTSA ¢ 16 - ¢ 14 Cranté

Tableau 1.2.1 : l’aménage à froid




Dépréciation d’épaisseur de 1mm Dépréciation d’épaisseur de2mm

Pour les bobines lisses, les trois diamètres utilisés sont le 3.5¢, 4¢, et 5¢

Pour les bobines crantées, les diamètres utilisés sont le 4¢, 5.5¢, 6¢, 7¢, 8¢, 10¢,12¢ et 16¢

1.2.2 Section redressage (116) : Description :


- Redresser et couper le fil tréfiléRessources utilisées :


o personnel redressage

- Equipements :

o ligne de redressage RE01






o Fil tréfilé


¢ 5

¢ 7¢ 7

¢ 6

¢ 10¢ 10

¢ 8

¢ 12¢ 12

¢ 10

¢ 16¢ 16

¢ 14

¢ 5.5¢ 5.5

¢4 ¢4.5

¢ 5

¢3

¢ 8¢ 8

¢ 6

¢ 7

¢ 14¢ 14

¢ 12



Client de cette activité :

- Client extérieur

- Treillis soudé

- Poutrelle enrobée

Fournisseur de cette activité :

- Tréfilage

Unité de mesure de l’activité :

- Quantité produite (kg ou ML)


Les bobines de fil tréfilé alimentent 5 machines de redressage : celles-ci redressent le fil et le coupent pour obtenir des tiges qui alimenteront la ligne de fabrication des panneaux treillis soudés ou seront vendues en état.

1.2.3 Section poutrelle nue (112) : Description :


- Fabriquer la poutrelle nueRessources utilisées :


o personnel fabrication poutrelle nue

- Equipements :

- ligne de fabrication poutrelle nue Machines EVG et AWM PN01

o pont roulant 2x3.2tonnes MA01


o Fil tréfilé


- Client extérieur

- Poutrelle enrobée


- Tréfilage


- Quantité produite en ML





Utilisée dans la confection du plancher, elle est constituée à partir du tréfilé par la machine AWM. Celle-ci à une taille standard, mais selon la demande du client, elle peut avoir différentes longueurs en faisant intervenir une personne pour couper.Elle est soit :

• Vendue directement en l’état au client• Ou transférée à la section plancher béton pour en faire la poutrelle enrobée.

Processus poutrelle nue (Machines EVG et AWM)


Alimentation en fil tréfilé

Redressage

Stockage

Découpage selon les longueurs demandées par les clients ou la section béton pour la poutrelle enrobée

Façonnage des étriers

Soudage Soudage électrique des étriers avec les aciers de base et le rond supérieur.

Découpe

Formation des étriers



1.2.4 Section treillis soudé (114) :

Description :


- Fabriquer le panneau treillis soudé

Ressources utilisées :


o personnel fabrication treillis soudé

- Equipements :

o ligne de fabrication treillis soudé TS01

o pont roulant 2x3.2tonnes MA01


o Fil tréfilé (fil de chaîne)

o Fil redressé (fil de trame)


- Client extérieur

- PE (mutation)

- HD/AG (Mutation)


- Tréfilage

- Redressage


-Quantité de panneaux treillis soudés par heure (nombre et kg)


On introduit le tréfilé dans une machine spéciale appelée « SCHLATTER » qui déroule le tréfilé de la bobine puis coupe les longueurs selon la demande programmée sur la machine et puis procède par la soudure des tiges en longueur et en largeur. (Taille standard 6000mmx2400mm ou 6mx2.4m).

Les panneaux treillis soudés sont fabriqués selon une dimension standard 2.4m en largeur et 6m en longueur avec une maille soit rectangulaire soit carrée.




Les standards de production des panneaux treillis soudés sont :


dp

ds

Fils de chaîne

Fils de trame



1.3 Plancher béton :

1.3.1 Section poutrelle enrobée (113) :

Description :


- Fabriquer la poutrelle enrobée

ALLAOUI Ahmed ; N° 98 ; GFC Ecole Nationale de Commerce Projet de Fin d’Etude et de Gestion -Oujda-

Diamètre Distance entre fils (mm)Fils de chaîne Fils de trame Fils de chaîne Fils de trame

3.5 3.5 200 300

4 4200 200150 150100 100

5 5200 200150 150100 100

6 6200 200150 150100 100

7 7200 200150 150100 100

8 8200 200150 150100 100

14



Ressources utilisées :


o personnel

- Equipements :

o Ligne de fabrication de poutrelles PE01 (Centrale à béton+coulisses)

o 3 chariots élévateurs pour la fabrication


o Sables de mer, gravette, ciment, eau du puits.Client de cette activité :

- Client extérieur


- Poutrelle nue

- Armatures (prestation de service)

- Fournisseurs externes Unité de mesure de l’activité :

- Quantité produite en ML


C’est la poutrelle nue, fabriquée par la section acier qui est enrobée par une couche de béton qui diffère en fonction des calibres des pieds de base de la poutrelle.

Une fois la poutrelle nue reçue, on prépare des moules d’enrobage puis on met les poutrelles nues dedans, puis on coule le béton selon l’épaisseur souhaitée : Opération d’enrobage de la poutrelle nue.

Les diamètres des aciers des poutrelles nues sont récapitulés dans le tableau suivant :

Hauteur Diamètre de base Diamètre rond supérieur

Diamètre Treillis de base

106 7 4,58 7 4,510 7 4,5

148 7 4,510 7 4,5

20 8 7 4,510 7 4,5

25 10 8 5

Dans le langage commun, pour distinguer un type de poutrelle, on spécifie la hauteur puis le diamètre de base. Le diamètre supérieur et le diamètre des étriers sont déduits automatiquement de la hauteur de poutrelles.

La production des poutrelles enrobées est soumit aux normes du CPT plancher.




1.3.2 Section Hourdis et agglos (115) : Description :


- Fabriquer les Hourdis et les agglosRessources utilisées :


o personnel

- Equipements :

o Ligne de fabrication Hourdis/Agglos (Presse Adler)

o 2 chariots élévateurs pour la fabrication


o Sable de mer, sable de concassage, gravette, ciment, eau du puits


- Clients externesFournisseur de cette activité :

- Fournisseurs externes : Unité de mesure de l’activité :

- Pièces fabriquées


En terme d’aspect, les hourdis sont presque identiques aux agglos, sauf qu’ils se diffèrent en terme d’usage :

• Hourdis : utilisés dans les planchers (dalle de compression)• Agglos : utilisés dans la construction des murs.Les hourdis et les Agglos sont fabriqués dans un atelier spécifique ; Le processus de

fabrication est le suivant : Malaxage :

Au niveau de l’atelier, il y a 6 silos1 de stockage de MP :• 3 silos pour la gravette• 1 silo pour le sable• 2 silos pour le ciment (70 tonnes chacun)

Les silos déversent le sable et la gravette dans des convoyeurs. Après remplissage de ces derniers, ils sont déversés dans un skip qui est à son tour remonté vers le malaxeur UCOMESA.

Ce circuit est identique pour le ciment.Au niveau du malaxeur, le ciment et le sable+gravette sont déversés (mélangés,

humidifiés, re-humidifiés)

1 Silos : grande armoire de stockage de la matière première pour entre directement en production, après un dosage.




Une fois malaxé, le mélange (ciment, gravette, sable, eau) est transporté par le biais d’un tapis convoyeur vers le silo récepteur de la presse.

Figure 1.3.2 : Processus de fabrication des Hourdis et agglos.

La presse :

Une fois le mélange acheminé à la presse de type ADLER A560S, il est automatiquement versé

dans un « tiroir » puis dans le moule du produit concerné moyennant l’opération d’agitation et

de pré-vibration.

Ensuite, à l’aide d’un pilier donneur, le mélange est pressé dans le moule afin d’éliminer tout

espace vide dans le produit.

Huit types de moules sont utilisés pour la fabrication des blocs en béton:

• 4 pour les hourdis (12/16/20/25cm)

• 4 pour les agglos (7.5/10/15/20cm)

Selon le type d’hourdis ou d’agglos fabriqués, le nombre de pièces obtenu par pente est récapitulé dans le tableau suivant :

Types Hourdis Agglos7.5 2810 2012 1615 1416 12


Achat MP ciment/sable/gravette

Achat MP ciment/sable/gravette

Stockage dans des silos

Stockage dans des silos

Dosage MP gravette+sable automatique

Dosage MP gravette+sable automatique

Transport ciment, sable et gravette via le skip vers le malaxeur

Transport ciment, sable et gravette via le skip vers le malaxeur

Mélange+malaxage, humidification, et re-humidification

Mélange+malaxage, humidification, et re-humidification

Transport mélange via le tapis convoyeur à la presse

Transport mélange via le tapis convoyeur à la presse



20 10 1025 8

- Caractéristiques géométriques

Les dimensions et formes d’hourdis dépendent de la poutrelle et éventuellement du plancher considéré. Les dimensions principales ne sont pas normalisées. Toutefois certains types de dimensions sont très demandés par les professionnels. Il s’agit :

Hourdis AgglosHauteur 12–16–20–25 cm 19 cmLargeur 50 cmLongueur 20 cm 50 cmEpaisseur 7-10-15-20 cm

Dans le langage courant pour distinguer un type d’hourdis on spécifie la hauteur (12, 16, 20, 25) pour l’agglo on spécifie l’épaisseur (7, 10, 15, 20)

Les seuils de tolérance admis en mm:

Hourdis AgglosHauteur ± 3 ± 4Largeur ± 5 Longueur ± 2 ± 5Epaisseur ± 4 et ± 5

séchage :

A la fin du processus de presse, le produit (hourdis ou agglos) est acheminé via un tapis roulant vers un ascenseur qui compte 11 étages à chaque étage en trouve deux planches doubles.

Une fois l’ascenseur totalement rempli, les 44 planches sont automatiquement transportées par le biais du chariot vers les étuves de séchage.

Chaque étuve compte 11 étages, chaque étage compte 5 poses, et chaque pose compte 4 planches (5x4x11= 220 planches)

Il y a 23 étuves de séchage, soit une capacité de 5060 planches.

Après 24 heurs a l’intérieur de l’étuve, le produit (hourdis ou agglos) il se transporte a l’aide d’un descenseur après sa palettisation1, vers les dépôt de stockage.

2. Département Métallurgique :

Le département métallurgique est réparti en deux selon la nature de l’activité production au bien négoce. Le département Parachèvement acier s’occupe de la production des matériaux 1 Palettisation : posé les planches d’ (hourdi/ agglos) les un sur les autres contre-pose, qui ne doit pas dépasse 7 niveaux.




industriels à base d’acier (refendage des bobines, planage des bobines, les tube). Quant au département Négoce Aciers, il commercialise les produits à base d’aciers (Aciers ordinaires, aciers spéciaux).

1.4 Codification département Métallurgique :

Les familles de produits Métallurgique identifiées sont au nombre de 6 :

Centre Description Libellé (Famille de

produits)211 Planage

212 Refendage 213 Tubes

230 Commercial négoce ordinaire240 Stockage négoce ordinaire

330 Commercial négoces spéciaux 340 Stockage négoces spéciaux

Tableau 3 : familles de produits

1.5 Parachèvement aciers :

1.5.1 Planage (211) :

Description :


- Cisaillage à longueur des tôtes.Ressources utilisées :





o Personnel Planage.

- Equipements :

o PLANEUSE BONAK

o PLANEUSE ARRASATE

o PONT ROULANT (25, 16,5 3.5, 2*5,2*1.6tonnes)


o Bobine d’aciers.Client de cette activité :




- La quantité produite de planage en Tonnes.


Le planage consiste à découper en langueur les bobines d’acier en Tôles, selon la demande du client, il peut découpé les bobines d’épaisseur 4mm à 15 mm et de largeur de 500 mm à 2 500mm, ″Les bobines planées sont premièrement déroulées et redressées dans la même machine″.

1.5.2 Refendage (212) : Description :


- Coupure en largueur des bobines.Ressources utilisées :


o Personnel Refendage.

- Equipements :

o REFENDEUSE RF01

o PONTS ROULANTS (25, 16,5 3.5, 2*5,2*1.6tonnes)


o Bobine d’aciers.Client de cette activité :

- Tubes







- La quantité produite de refendage en Tonnes.


Le Refendage consiste à découper en largeur les bobines d’acier en bobineaux. Les diamètres de découpage se diffèrent selon les exigences internes ou selon la demande du client : entre 5 mm à 10 mm et selon le type de bobines (bobines laminées à chaud ou laminées à froid). Quant à la largeur elle est comprise entre 500 mm et 2 000 mm. Avant le refendage, les bobines déroulées et redressées, puis découpées en enfin enroulées sous forme de bobineaux (feuillard).

1.5.3 Tubes (213):

Description :


- Profilage de tubes soudés.Ressources utilisées :


o Personnel du profilage tubes.

- Equipements :

o MACHINE À TUBE

o PONTS ROULANTS (25, 16,5 3.5, 2*5,2*1.6 tonnes)


o Bobineaux d’aciers (refendage).Client de cette activité :


- RefendegeUnité de mesure de l’activité :

- La quantité produite de Tubes en mètre linière.

Processus de fabrication : Le profilage des tubes consiste à souder en reliant les deux cotés des bobineaux (petites

bobineaux). Le soudage se fait par liaison des bornes des bobineaux son utilisation une soudeuse électrique.




Figure

2.2.3 : Processus de fabrication des Tubes.

1.6 Négoce aciers : Description :


- Vente des différents types d’aciers.Ressources utilisées :


o Personnel de négoces.

- Equipements :

o PONTS ROULANTS

- marchandises :

o Aciers ordinaires

o Aciers spéciaux Client de cette activité :


- Fournisseurs externesUnité de mesure de l’activité :

- La quantité vendue en Tonnes ou en mètre linière.


Entrer des bobineaux refendés

Entrer des bobineaux refendés

Déroulage et redressage des bobineaux

Déroulage et redressage des bobineaux

Donnés la forme du tube en question à la tôle dérouler

Donnés la forme du tube en question à la tôle dérouler

Soudage des deux borne du Tube à chaud

Soudage des deux borne du Tube à chaud

Découpage du Tube selon les langueurs désirées

Découpage du Tube selon les langueurs désirées



Les différents types d’acier :

Type d’aciers Nature d’aciers Exemple de marchandises

Aciers ordinaires

Produits longsLaminés marchands,

poutrelles….

Produits platsTôles à chaud, plaque, tôles à froid, tôles électro-zinguées,

galvanisées…

Tubes et profils creux

Tubes canalisation soudés et sans soudure, tubes serrurier et

construction, carrés, ronds, rectangulaires…

Fonds bombés -

Aciers spéciaux

AciersAciers au carbone et alliés,

aciers à outils, transformés à froid…

TôlesInox, tôles dillidur et abracorr,

bronze…

TubesTubes mécaniques, transformés

à froid …

3. Département Armature

1.7 Activité de coup et façonnage : Alimentation soit en bobine de fil tréfilé ou en barre d’acier (rond à béton). Coup selon

les formes du plan de l’ouvrage après décorticage. Des fois il s’agit unique d’un découpage en longueur

1.8 Activité de soudage : Soudage des aciers selon la structure définie par le client (Formes et structures

spéciales)

1.9 Activité d’assemblage :Assemblage soit au sein de l’usine ou sur chantiers des aciers coupés façonné. Après cet

étape il suffit de pose la structure sur chantier et de couler le béton

1.10 Activité de pose : Ça consiste à pose les aciers et les maintenir avec le fil recuit selon les numéros de

séquences définies sur plan




CHAPITRE II : la comptabilité analytique selon la méthode ABC

SECTION I. Partie théorique

I Les coûts à base d’activités :

Issue des travaux du CAM-I1, la méthode des coûts par activités (ou Activity-Based Costing ou encore méthode ABC) ne peut bien se comprendre que si on la replace dans la tradition anglo-saxonne au sein de laquelle elle prend naissance. La comptabilité américaine intègre largement la comptabilité de gestion dans la comptabilité générale. Aussi jusqu’à l’introduction de l’Activity-Based Costing, les charges indirectes de production sont regroupées en comptabilité générale dans un compte de frais généraux et éclatées sur les produits en proportion d’une unité d’œuvre ou d’un taux de frais (à l’origine, l’heure de travail direct de production, si le travail de l’ouvrier est prépondérant dans la structure des coûts et s’il n’y a pas de différence importante entre les taux de salaire, ou le coût des salaires directs, si le travail de l’ouvrier est prépondérant et s’il y a des différences entre les taux horaire ;plus récemment, l’heure-machine, lorsque le travail des équipements devient prépondérants). Ces charges ainsi ventilées ajoutées au coût des matières consommées, de l’énergie et de la main-d’œuvre directe déterminent le coût de production des produits fabriqués. En additionnant à ce coût le stock initial de produits et en retranchant le stock final, on obtient le coût de production des produits vendus permettant de calculer la gross margin (ou marge brute). Les autres frais indirects (charges administratives et charges de commercialisation) sont, soit considérés comme des charges de prorata le plus souvent du coût (ou du temps) de main-d’œuvre directe2.le coût de revient ainsi obtenu apparaît très conventionnel et peu utilisable pour prendre des décisions de gestion, d’où la recherche de techniques plus satisfaisantes.

Le mode de calcul ABC a également pour origine les nécessités suivantes :- Dans un contexte de juste-à-temps où les taches génératrices de gaspillages sont

systématiquement recherchées pour être éliminées (concept de valeur ajoutée utile), il n’est plus possible de tolérer que les frais généraux soient alloués aux produits d’une façon globale et imprécise, d’autant que la valeur du produit perçue par le client est de plus en plus liée au travail indirect (sérieux des contrôles, efficacité de la logistique et du service après-vente, action marketing sur l’image d’un produit sans modification de la production). Il faut identifier avec exactitude les relations de cause à effet existant entre les frais généraux et les produits ;

1. à sa création (1972), le CAM-I (computer Aided Manufacturing-international) est un consortium de recherche- développement situé à Arlington (Texas), qui a pour charge de financer des études dans le domaine de la productique. Début 1986, ce groupement se lance dans un projet consacré non plus à la technologie mais à la gestion : le programme Cost Management System (CMS). Il s’agit de construire un système de comptabilité de gestion adapté à l’environnement des industries fortement automatisées et intégrée. En 1988, les principes de base de l’approche retenue sont publiés dans : C.Berliner, J.Brimson(ed),Cost Management for Today’s Advanced Manufacturing, Boston,Harvard business School Press,1988. Aujourd’hui, cet organisme a gardé son sigle, mais les lettres signifient Consortium for Advanced Manufacturing International

2 A l’origine, la main-d’œuvre directe est un poste de charges important et les frais administratifs et de commercialisation représentent pue de choses. Ces éléments négligeables sont donc ventilés au prorata de la valeur de l’élément essentiel dans la structure du coût.




- Un produit est aujourd’hui le résultat d’un assemblage personnalisé de sous-ensembles standards pour satisfaire des segments de clientèle de plus en plus spécifiques. Les gammes de produits sont très sensibles aux évolutions des goûts des consommations : les produits se renouvellent les services évoluent. Une part croissante des consommations de ressources ne s’explique plus par le volume de production, mais par la diversité et la qualité des processus de fabrication et des produits. Il est donc nécessaire d’intégrer dans le calcul l’effet de cette différenciation ;

- Il est logique de centrer la modélisation du système d’information analytique sur les activités, car si les produits deviennent volatils, les activités de l’entreprise (passation des commandes, référencement des fournisseurs, facturation…) demeurent ;

- Un modèle comptable moins frustre devrait permettre le calcul du coût d’une plus grande diversité d’objets : produits, clients, processus.

Dans le contexte français, l’activity-based costing consiste à placer entre les centres de travail et les produits une catégorie intermédiaire : l’activité, calculer le coût des activités fournies par les différents centres, et regarder dans quelle proportion tel produit utilise telle activité, de manière à obtenir une évaluation des coûts des produits plus fiable.

La logique du système se résume ainsi :o Les activités consomment des ressources au niveau du process ;o Les produits consomment des activités.

L’analyse et le regroupement des activités amènent également à s’interrogés sur le niveau auquel il est le plus pertinent de calculer des coûts : faut-il en rester à l’activité, aller jusqu’au produit ou faire des calculs sur d’autres objets de coûts ?

VII Description de la méthode :

Définition de l’activité :

L’activité est une mission spécifique, ou un ensemble de tâches de même nature accomplies en vue de permettre un ajout de valeur à l’élaboration d’un produit.

D’une façon plus précise, P.Lorino1 la caractérise comme « un ensemble de tâches élémentaires :

Réalisées par un individu ou un groupe, Faisant appel à un savoir-faire spécifique, Homogènes du point de vue de leurs comportements de coûts et de performance, Permettant de fournir un output (la pièce fraisée, la qualification du fournisseur), A un client interne ou externe, A partir d’un panier d’imputs (travail, machines, information,…) »2.

L’hypothèse implicite qui est faite dans cette définition est que chaque output de l’activité fait appel à une séquence identique ou au mois comparable de tâches. Si tel n’est pas le cas, les outputs consommant le mois de ressources subventionneront ceux qui en consomment plus, et l’activité ne sera pas homogène

Modalités du raisonnement :A partir :

1 .P.Lorino, le contrôle de gestion stratégique, la gestion par les activités, Paris, Dunod, 1991, p.40.2 .notons que cette définition pourrait tout aussi bien être appliquée à la notion de centre d’analyse.




D’entretiens avec les différents responsables, De l’observation des départements sur une période donnée, D’auto-analyses de ce qui est fait par le personnel (cette démarche permet de

valider, de préciser ou de corriger le résultats précédents et de mobiliser les gens sur le projet),

Les centres de travail sont décomposés en activités élémentaires (voir le schéma 7.1.) et, sur la base d’une étude fine des pièces comptables, le coût de chaque centre de travail est ventilé entre les activités1, en faisant en sorte que pratiquement toutes les charges allouées soient directes par rapport aux activités (donc ventilées sans ambiguïté).

Cette phase ne doit par être confisquée par l’analyste, mais au contraire être partagée avec les membres de l’entreprise concernés. A ce stade, il est important de faire dialoguer les techniciens et les comptables (il faut constituer des groupes de réflexion), et de faire comprendre que la notion d’activité est forcément un compromis entre la réalité technique et ce que le système comptable est capable de cerner. Il est certes toujours possible d’affiner la saisie primaire de l’information, mais l’affiner trop est souvent inutile ; le nombre de clés de répartition risque de devenir trop important, la codification de l’information trop complexe, le personnel de saisie peut se lasser et codifier n’importe comment. On n’oubliera pas non plus que cette réflexion est toujours un peu biaisée par la structure des pouvoirs existants.

Le résultat de cette première étape dépend du degré d’exactitude recherché et de la qualité du système d’information mis en œuvre. En effet, les charges ne peuvent être directes par rapport aux activités que s’il existe des moyens d’information (des ressources drivers ou inducteurs de ressources fiables) permettant d’identifier de manière précise les consommations des différentes activités2 et si certaines ressources ne sont pas trop communes à plusieurs activités.

La phase suivante consiste à rechercher, pour chaque activité, le facteur explicatif essentiel (la cause) de sa variation de consommation de ressources. Ce facteur, appelé inducteur3, servira de moyen de mesure physique de l’activité4 et de base d’allocation des coûts de l’activité aux produits (ou aux objets de coût).

Les inducteurs possibles peuvent correspondre aux unités d’œuvre de la comptabilité analytique traditionnelle (l’heure de main-d’œuvre directe, l’heure machine, les quantités ou la valeur de la matière, le nombre de produits finis), c’est-à-dire à des causes dues au volume de fabrication, mais s’y ajoutent des inducteurs nouveaux liés à l’organisation (nombre de lots de fabrication, nombre de commandes ,nombre de livraison),à la complexité des processus de production et à la diversité des produits réalisés ( nombre de composants utilisés, nombre de modifications techniques sur une période, nombre de points de soudure). Bien évidemment du point de vue comptable, les activités retenues n’ont d’utilité que si l’on est capable d’identifier clairement leur inducteur5 (la cause qui fait fluctuer leur coût). Aussi, avant de parvenir à des concepts satisfaisants, des navettes entre les deux phases pourront s’avérer nécessaires.

1. Il est possible également de construire le modèle ex nihilo. Dans ce cas, le système de comptabilité générale est découpé directement en activités. C’est ce qui est effectué habituellement dans le cadre d’une comptabilité anglo-saxonne, puisque le concept de section homogène ou de centre d’analyse n’existe pas.2. Lors de la première année, on peut cependant admettre des ventilations selon des clés de répartition, si l’on se fixe comme objectif d’arriver rapidement à des affectations.3. Ou vecteur de coût.4. Une façon de bien comprendre ce qu’est un inducteur consiste à répondre à la question suivante :si vous deviez sous-traiter votre activité, par apport à quel élément accepteriez-vous d’être facturé ?5. De façon à pouvoir ventiler les coûts sur les objets de calcul sans ambiguïté.




Remarque :J. Brimson1, H. Bouquin2 mais aussi P.L. Bescos et C. Mendoza3 proposent de parler de « mesure d’activité » ou d’« inducteur d’activité » ( activity driver) lorsque le problème est de déterminer une unité de mesure permettant d’allouer les coûts des activités aux différents produits ( lorsqu’il s’agit de trouver une variable avec la quelle les coûts entretiennent une corrélation suffisante pour permettre de les ventiler sur cette base) et de réserver l’appellation inducteur de coût ou cost driver au facteur dont la survenance crée le coût (au facteur qui explique la corrélation trouvée). Exemple donné par H. Bouquin : une loi économique peut relier le coût de la facturation au nombre de factures. Mais à l’analyse, il apparaît que les causes profondes de ce coût sont le nombre de petits clients, le nombre de livraisons partielles ou encore le fait que les partenaires de l’entreprise exigent des livraisons fréquentes en petites quantités ( les clients sont organisés en juste-à-temps ). Exemple cité par J. Brimson : dans l’activité consistant à insérer des composants dans des tableaux électronique, les coûts fluctuent avec le nombre d’insertions. La mesure de l’activité est donc le nombre d’insertions. Cependant, le nombre d’insertions est dû à des facteurs comme le design du produit et la technologie disponible.

L’inducteur de coût serait-il une sorte de cause de la cause ? En fait ce que souligne la distinction, c’est que pour calculer un coût, une corrélation stable est nécessaire. Il faut que les coûts générés par l’activité soient homogènes, c’est-à-dire que l’inducteur respecte la condition d’équiproportionnalité ; dans ce cas, on peut se contenter d’une cause apparente. Mais pour manager la performance et agir sur le niveau du coût, il faut rechercher les causes profondes ou premières (c’est-à-dire les véritables inducteurs structurels). Cette position revient à considérer que, dans la méthode ABC, on garde la notion d’unité d’œuvre et que l’on réserve celle d’inducteur de coût à la gestion par les activités.

Cette distinction rend explicite le fait que, pour ventiler des coûts, on continue à se contenter de la cause principale, alors que la consommation de ressources peut être due à une combinaison de causes4. Elle a peut-être aussi été introduite, dans le but de montrer que l’unité d’œuvre (assimilable au concept d’inducteur d’activité) en est restée à la loi économique apparente et non à la recherche de la cause première des consommations (au contraire de l’inducteur de coût).

Bien évidemment, il n’y a que des avantages à essayer de faire en sorte que l’unité de mesure de l’activité soit l’inducteur de coût5 (simplicité, fiabilités du calcul).

Quand l’analyse a été menée correctement, le système obtenu à l’issue des deux premières étapes respecte les propriétés suivantes :

L’activité définit un savoir-faire individuel ou collectif nettement distinct, permettant de réaliser un output global, commun et unique ;

L’ensemble des actions constituant l’activité est suffisamment homogène pour répondre à des lois de comportement économique (coûts et performances) uniques, significatives et cohérentes ;

Les tâches nécessaires pour transformer les inputs en outputs se situent toutes à l’intérieur des limites de l’activité ;

1. J.A. Brimson, activity accounting : an activity-based costing approach, New York, Johan Wiley and sons, 1991,p1212. H.Bouquin, comptabilité de gestion, Paris, Sirey, 2e éd, 1997, p 146-148 et p291-292.3. P.L. Bescos , C.Mendoza, le management de la performance, Paris, éditions Comptables Malesherbes,1994,p 424. Une telle pratique nous paraît contestable, lorsque le calcul de coût concerne des services. Dans ce secteur, la consommation de coûts résulte souvent d’une combinaison d’inducteurs ; continuer à calculer à partir d’un inducteur unique risque donc d’introduire des biais importants (on commet une erreur de spécification de la fonction de coûts analysée). 5. Sous condition évidemment que celui-ci soit facilement quantifiable.




Le personnel de l’entreprise doit comprendre la logique du découpage et se reconnaître dans les activités définies ;

Dans leur quasi-totalité, les charges doivent pouvoir être rattachées sans ambiguïté aux activités retenues.

Schéma 7.1.- Recomposition du coût des centres de travail en coût par activités et en coût par centre de regroupement

Centres de Travail

Activités

Centres de Regroupement

La phase trois consiste à simplifier l’outil. Il apparaît généralement que plusieurs activités élémentaires (appartenant à un même centre de travail ou à des centres de travail différents) ont le même facteur explicatif de consommation de ressources consommées sont engendrées par un même inducteur, seront réunies dans des centres de regroupement1 cette simplification, nous dit P.Mévellec2, rend le système peu coûteux à exploiter et permet d’agir efficacement : une action sur des causes en nombre restreint bénéficie d’un effet de levier important, puisqu’elle va se propager à plusieurs activités à la fois. En agrégeant, « on accepte une perte en termes de quantité d’information, pour augmenter le sens de l’information produite ». Une telle préoccupation incite à choisir des inducteurs, certes explicatifs de la consommation de

1 Cette pratique cadre aussi parfaitement avec l’idée que pour satisfaire les besoins des clients, les activités doivent être transfonctionnelles.2.P. Mévellec, le calcul des coûts dans les organisations, Paris, Editions La Découverte, 1995, p.111.


CT1 CT3 CT4 CT5CT2

A1 A3 A6 A7 A8A2

A4 A5 A9 A10 A11 A12

CR 4CR 2 CR 3CR 1



ressources, mais ayant également un pouvoir de compactage élevé (représentatif de l’utilisation des ressources dans un grand nombre d’activités).

Une autre façon de simplifier est de rechercher les liens qui existent entre les activités pour réaliser un produit ou fournir un service donné (optique processus), puis de faire les regroupements selon ce concept. Un processus est en effet « un ensemble d’activités, reliées entre elles par des flux d’information ou de matières significatifs est qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini »1. L’optique est ici d’agréger en tenant compte des chaînes de causalités qui traversent l’entreprise. Le processus d’achat se déclanche chaque fois que le stock d’alerte est atteint et il suscite l’enchaînement des activités suivantes : choisir un fournisseur dans la liste de ceux qui sont homologués, passer la commande, réceptionner les marchandises, les manutentionner, contrôler la qualité, mettre à jour le fichier de stocks.

Le regroupement en processus est pertinent lorsqu’il est possible de définir un indicateur commun à l’ensemble des activités qui le constituent. Il est donc nécessaire d’identifier une mesure fortement corrélée à cet ensemble. A titre d’exemple, l’inducteur d’un processus d’achat pourrait être le temps passé ou une mesure de la complexité du processus (le nombre de composants gérés). La cause de déclanchement est aussi un inducteur possible, sous réserve que celle-ci soit quantifiable et qu’elle entraîne un comportement de coût homogène.

En centrant les processus sur la délivrance d’un attribut porteur de valeur pour le client, les degrés de services fournis au client (les consommations immatérielles) sont recensées et on intègre mieux le fait qu’un produit est à la fois un objet matériel et une prestation immatérielle.

Le travail de regroupement réalisé et le volume de l’inducteur mesuré, un coût unitaire de l’inducteur pourra être calculé : il est égal à la somme des charges réunies dans le centre de regroupement (ou le processus) sur le volume total de l’inducteur. Ce coût unitaire s’apparente au coût de l’unité d’œuvre mais, selon P.Mévellec2 il existe « des différences profondes dans son obtention : absence de distinction entre centres auxiliaire et principal, absence de déversements,…, retour à la notion de causalité ».

La phase quatre revient, en partant des nomenclatures de produits et de leurs gammes opératoires, à déterminer les différents sous-ensembles ou produits intermédiaires qui composent un produit et à cerner tous les assemblages particuliers qui sont réalisés. Les coûts des différents sous-ensembles sont alors calculés.

A chaque stade, le coût d’us sous-ensemble comprend des charges directes (essentiellement des coûts de matières) et des doses de charges provenant des centres de regroupement. Il est présenté (cf. le tableau7.1.) de façon à faire apparaître la cause des consommations de ressources. Sont ainsi distingués :

Des coûts volumiques, c’est-à-dire des consommations de ressources résultant du volume produit : matières, main-d’œuvre, heures machines ;

Des coûts de lot (ou coûts de mise en fabrication d’une série), c’est-à-dire une consommation de ressources due au mode d’organisation des opérations productives : coûts de l’ordre de fabrication, coût de réglage des machines, coût du contrôle de qualité, etc.;

Des coûts liés à l’existence même du sous-ensemble (ou de la référence), c’est-à-dire indépendants du volume fabriqué et du mode de fabrication : coût de maintenance du dossier technique, coût de gestion des informations concernant la référence, etc. ;

1. P. Lorino, Méthodes et pratiques de la performance, Paris Les Editions d’Organisation, 1997, p. 832. P. Mévellec, « coût complet à base d’activités : une étude comparative », Revue française de comptabilité, octobre 1990, p.88




Eventuellement, des coûts consommés pour maintenir une capacité (l’administration, l’entretien des bâtiments, les assurances, la recherche fondamentale, la formation). Il n’est pas possible de tracer avec précision la relation qui existe entre ces dépenses et les produits. Pour les imputer, on utilisera souvent un faux inducteur : la valeur ajoutée1 qui joue, dans ce cas un rôle similaire à l’assiette de frais de la méthode classique.

En final, un coût unitaire du sous-ensemble est déterminé en rapportant ces trois (ou quatre) catégories de coûts aux quantités produites.

Tableau 7.1.- calcul du coût d’un sous-ensemble (sans prendre en compte les coûts liés à l’existence d’une capacité)

QuantitéCoût

unitaireMontant

Coût volumiqueMatières X X

1. Pour cette raison, plusieurs auteurs se refusent à calculer des coûts complets.




Main-d’œuvre directeHeures machines

Coût du lotOrdres de fabricationContrôle qualité

Coût lié à l’existence du sous-ensemble

XX

XX

X

XX

XX

X

M1

M2

M3

Coût unitaire = (M1+M2+M3)/Quantités produites

Par empilement de coûts de sous-ensembles jusqu’au produit final, on établit (phase cinq) les coûts de production des produits.

Pour parvenir aux coût de revient (phase six), il faudra encore rattacher une dose de coûts commerciaux et de coûts administratifs aux produits, selon la même méthode : les frais commerciaux et les frais administratifs seront imputés à un produit donné, en fonction du volume de l’inducteur consommé.

VIII Intérêt et limites de la méthode :

Intérêt :

√ La technique des coûts par activités est un retour aux sources de l’inspiration comptable : elle met l’accent sur la nécessité de se calquer sur le processus réel de fabrication-vente et d’adopter un mode d’évaluation qui autorise le suivi des coûts « à la trace ». Elle insiste sur la nécessité de suivre la circulation de la ressource au travers des différentes activités et des objets de coût de la firme.

√ La notion de répartition des charges est abandonnée. Elle est remplacée par l’affectation des ressources consommées à des activités et une utilisation variable des activités par les produits. Au-delà de l’aspect technique, la distinction productif/improductif disparaît. On retient désormais une vision unitaire de l’entreprise : « sa productivité ne se partage pas, elle résulte de la conjonction des efforts des une et des autres »1

√ La qualité de la modélisation est améliorée (le modèle comptable est mieux spécifié). En ayant des découpages plus fins, le nombre de variables expliquant la consommation de ressources de subventionnement entre produits diminuent.

√ Dans sa phase initiale de découpage en activités fines, la démarche ABC peut constituer une bonne radioscopie du fonctionnement détaillé de l’entreprise2. En tant qu’étude ponctuelle, elle facilite la compréhension des méthodes de travail, de la cause des coûts et de leur emboîtement jusqu’à la vente du produit. Pour calculer des coûts, il conviendra cependant de regrouper rapidement les données (30 à 40 grandes activités suffisent), de manière à retrouver du sens et éviter les problèmes liés à la complexité.

1. P. Mévellec, outils de gestion, La pertinence retrouvée, Paris, Editions Malesherbes, 1991, p.93.2. Une démarche de reconfiguration des processus peut requérir d’identifier plusieurs centaines d’activités au sein d’une usine.




√ Au plan stratégique1, le système permet de mesurer l’incidence sur les activités de l’entreprise de telle ou telle décision relative à un produit (recours à la sous-traitance, commendes personnalisées). A partir de la structure du coût de revient, il est possible de remonter aux activités élémentaires et d’évaluer les répercussions sur les différents centres de responsabilité. La connaissance des liens entre chaque composante de l’organisation est accrue.

√ On peut également centrer l’analyse davantage sur l’étude des activités que sur celles des produits, ce qui n’est pas dépourvu d’utilité lorsque les avantages compétitifs proviennent d’activités sans lien direct avec les opérations d’élaboration des produits (incorporation de services dans le produit). Il devient possible d’isoler les activités nécessaires à la production d’attributs porteurs de valeur, et de comparer le coût de celle-ci au supplément de recette obtenue.

√ Cette méthode permet aussi de calculer facilement des coûts de processus (séquence d’activités différentes reliées par des relations clients-fournisseurs qui s’enchaînent à partir d’un facteur de déclenchement commun). Par exemple, dans un contexte de juste-à-temps et de création de valeur pour le client, il est intéressant d’estimer le coût du processus de traitement d’une commande (correspondant à l’enchaînement suivant : enregistrement de la commande par le service commercial, planification de sa fabrication par le service gestion de la production, contrôles de qualité en cours et/ou en fin de fabrication, conditionnement et expédition, facturation et recouvrement), car la performance résulte aussi de la façon dont les activités de cette chaîne se combinent.

Le coût des processus ne varie que lentement, sauf situation de réorganisation importante. Pour la fraction hors matière, un calcul, une à deux fois par an, devrait donc suffire.

Le coût d’un processus met l’accent sur la nécessaire interdépendance qui doit exister entre les fonctions de l’entreprise. Il focalise l’attention sur le fait que la performance ne dépend pas seulement du coût de chaque département, mais tout autant du coût dû aux interactions entre les départements.

Schéma 7.2.- Usage des informations issues de la méthode des coûts par activités

Allocation des coûts

1 S. Evraert, P. Mévellec, « Les systémes de coûts par activités : réconcilier le calcul du coût des produits et le contrôle de gestion », Revue française de gestion, janvier-fevrier 1991, n° 82, p.91-102



Res

sour

ces

Act

ivité

s

Indu

cteu

rs

Mes

ures

de

perf

orm

anc

e

Ges

tion

des

ac

tivit

és

Coû

t de

s pr

odu

its


Analyse duProcessus Mode

d’améliorationcontinue

Source : d’après N. Raffish, B. Tuney, in The CAM-I Glossary of Activity Based Management, Arlington, CAM-I, 1991.

√ Lorsque l’environnement devient turbulent, il convient d’être flexible au maximum. Le problème est « de réenvisager la gestion de l’ensemble des activités de l’entreprise de manière à les réorganiser constamment pour qu’elles soient à même de délivrer aux clients potentiels un couple produit-service doté du bouquet d’attributs auquel ces clients accordent une valeur »1. Dans ce contexte, les produits sont trop éphémères et les changements organisationnels trop rapides, pour que la fonction et le produit restent les bases structurantes du calcul de coût. Les nouveaux fondements seront le savoir-faire, les grands processus transversaux (processus de création d’un produit nouveau, gestion de la qualité, gestion des fournisseurs et sous-traitants, principaux processus de production, logistique de distribution, etc.) qui interviennent dans la maîtrise des facturs-clés de succès de la firme et qui déterminent sa compétence distinctive. L’accent est mis à fond sur les processus majeurs, car la compétitivité de l’entreprise se gagne par la maîtrise de ces processus, et non par tel ou tel produit. Le produit, comme objet principal de coût, a tendance à disparaître au profit des processus directement liés aux choix stratégiques.

√ L’emploi des coûts par activités autorise un usage modéré des refacturations internes. Avec la notion d’activité, l’influence des prestations fournies par un centre fournisseur, sur le fonctionnement et le coût d’un centre client, est immédiatement lisible.

√ La suppression de la distinction : centre auxiliaire/centre principal, vite la répartition secondaire des charges indirectes, souvent source d’arbitraire et d’approximations dans la calcul.

Toutefois, ce point de vus ne fait pas l’unanimité des tenants de la méthode. Par exemple, P. Lorino2 reprend la distinction, en introduisant la décomposition entre activité primaire et 1. P. Mévellec, « Modèle d’entreprise et système de calcul de coûts », in ECOSIP, cohérence, pertinence et évaluation, Paris, Economica, 1996, p.189.2. P. Lorino, Méthodes et protiques de la performance, Paris, Editions d’Organisation, 1997, p.345 et suivantes.




activité secondaire. Les activités primaires sont des activités traçables : on sait les affecter aux objets de coût selon une mesure logique parce que le niveau de consommation de l’activité est effectivement lié à cet objet. Les activités secondaires sont non traçables par rapport à l’objet de coût : elles ont leur propre inducteurs, mais leurs dépenses se déversent dans d’autres activités sans que l’on soit capable de les relier de façon évidente à l’objet de coût. L’auteur suggère que les charges des activités secondaires soient ventilées dans les activités primaires clientes, puis que les activités primaires ayant le même inducteur soient regroupées dans des centres d’analyse.

Par rapport à la méthode traditionnelle, le déversement secondaire → primaire (ou auxiliaire → principal) est intra-centre, alors qu’il est inter-centres dans le plan comptable de 1982 (Français).amis les centre d’analyse se ventilent sur les produits, en maintenant la proportion entre activité secondaire et activité primaire qui a prévalu au moment du premier déversement. Or rien ne garantit que, selon les produits, les activités support gardent la même proportion. Rien ne garantit non plus que les produits utilisent les mêmes activités primaires et donc les mêmes activités secondaires du centre d’analyse. On retombe sur le défaut dénoncé dans la méthode traditionnelle et, en définitive, les coûts par activités n’apportent pas de solution originale pour les activités support peu traçables par rapport aux produits : soit on recourt aux coûts partiels (on n’impute que la partie traçable)1, soit on calcule un coût complet mais la partie activités non traçables par rapport aux produits reste ventilée de façon artificielle. Dans ce dernier cas cependant, l’effort d’analyse fait que le montant imputé de façon arbitraire est plus faible.

Problèmes :

√ Connaître le volume des différents inducteurs suppose de disposer de données physiques, ce qui demande de mettre en place des systèmes de comptage dans des activités qui n’ont pas forcément l’habitude de faire l’objet de mesure pour plusieurs d’entre elles (les activités de gestion de production) ces systèmes existent, mais le couplage au système comptable est créer (réalisation, par exemple, d’interconnexions entre le logiciel de gestion de production et le logiciel comptable).

Avant de commencer la réflexion sur la mise en place d’un système ABC, il est donc essentiel de s’assurer que les données nécessaires sont disponibles. Il n’est pas question d’éliminer les problèmes en répartition les charges comme avant, selon des clés de répartition ou au prorata des heures directes ; le nombre de catégories étant plus important, l’erreur globale sur le calcul ne ferait qu’augmenter. Il est toutefois admissible de regrouper dans un centre toutes les activités qui n’ont pu être reliées à un inducteur précis et de les faire intervenir en fin de calcul. Mais pour que le coût obtenu soit significatif, il est obligatoire que les activités concernées aient un poids marginal.

√ Répartir le temps de travail d’une personne entre les différentes activités qu’elle réalise n’est pas toujours aisé, surtout s’il s’agit de tâches administratives (tâches non stabilisées et de brève durée). Il est tentant d’en déduire que cette répartition a toujours un caractère arbitraire.

√ La mise en œuvre d’un système de coûts par activités coûte cher en temps et en argent. Il faut sonder le personnel, dépouiller des masses de documents, tester de nombreuses hypothèses… Aussi avant toute implantation d’envergure, il est avisé d’effectuer des essais sur un site pilote dans des domaines où les évaluations de coûts ne sont pas

1. Par exemple, M. Lebas, in « comptabilité analytique basée sur les activités, analyse et gestion des activités », Revue Française de comptabilité, n° 226, septembre 1991, p. 57, penche explicitement pour cette solution.




satisfaisantes. si les résultats expérimentaux diffèrent peu des résultats de la comptabilité classique, il paraît sage de renoncer à la méthode.

Il faut aussi apprécier la résistance organisationnelle au changement et l’augmentation des coûts de transaction que cette imputation va engendrer. Si, par exemple, l’analyse indique que le coût du produit A est surestimé de 20%, alors que celui du produit B est sous-estimé de 20% le responsable du produit B a trois réponses possibles :

Demander une analyse complémentaire ; Rejeter, discréditer ou ignorer ces conclusions ; Les accepter et réagir en conséquence.

Les deux premières réactions se traduisent par des coûts de transaction supplémentaires. Elle auront bien souvent pour source les difficultés externes (impossibilité de changer le prix de vente) ou internes (toute politique de réduction de coût deviendrait conflictuelle) du dirigent à mener une action adéquate.

L’adoption de la troisième attitude mène également à l’accroissement des coûts de transaction. En effet, l’acceptation des résultats de l’analyse oblige soit :

à augmenter les revenus que procure le produit (en augmentant le volume vendu et/ou le prix de vente), ce qui entraîne une modification de l’approche des clients et des relation avec les concurrents et donc accroît les coûts de transaction et de négociation ; à réduire le coût de revient, ce qui amène des changements dans la conception du produit ou dans son processus de fabrication et de vente. L’un et l’autre demandent des efforts plurifonctionnels et remettent en cause des situations acquises (risques de licenciement), d’où une augmentation des coûts transactionnels ; à supprimer le produit, ce qui se heurte à des barrières psychologiques non négligeables et entraîne des inhibitions.

Au total, la nouvelle méthode peut créer plus de déstabilisations que d’améliorations. Une mise en œuvre réussie suppose de gérer les traumatismes que l’implantation ne manquera pas de créer et d’avoir pour préoccupation constante de rechercher à les diminuer.

√ Un trop grand nombre d’activités risque de rendre le modèle trop complexe et peu compréhensible par les utilisateurs. Un bon système de suivi des coûts doit être juste (c’est-à-dire conforme à la réalité) mais pas nécessairement trop précis (pointilleux du point de vue de la mesure). Comme le souligne C. Lesage1, si la méthode ABC permet de mieux comprendre quelle est l’origine des coûts (la pertinence et la cohérence du modèle augmente), un nombre trop élevé d’activités tend à réduire cette cohérence, car les mesures à effectuer sont plus nombreuses, ce qui tend à augmenter l’erreur globale, sauf à accroître la précision de chacune de celles-ci pour la conserver. Si la méthode ABC permet de mieux cerner les causes de coûts, elle n’améliore pas forcément la précision de l’évaluation.

√ Pour les produits utilisant des activités indirectes importantes, plutôt que d’élaborer un système de calcul compliqué qui prend en compte la variété des produits réalisés, il est possible de réorganiser les sites de production en cherchant à les spécialiser, de façon à mieux rattacher les activités « indirectes » aux produits. Sur chaque site, un système de calcul de coûts simple pourra alors être en place.

√ Le regroupement des activités qui partagent le même inducteur permet une simplification du système de calcul, mais il conduit aussi à agréger des activités appartenant à des processus et à des centres de responsabilité différents. Ce fait peut

1 C. Lesage, Traitement de l’information imparfaite et analyse de coûts, application au modèle coût-volume-profit, Thèse rennes, 1999, p. 52 et suivantes.




poser problème, lorsque l’information est utilisée pour gérer des activités : de ce point de vue, un regroupement par processus semble plus pertinent.

√ Lorsque le modèle ABC définit l’inducteur, il reprend l’hypothèse de proportionnalité des coûts par rapport au volume et l’étend à d’autres facteurs de variabilité. il n’envisage pas que les charges indirectes puissent être soumises à des économies d’échelle ou à des effets d’apprentissage. Or cette hypothèse est loin d’être toujours vérifiée ; par exemple, E. Noreen et N. Soderstrom1 ont montré que les changes indirects des hôpitaux de l’Etat de Washington ne variaient par proportionnellement avec les consommations d’activités.

√ Si l’installation est décidée, faut-il intégrer le nouveau système à l’ancien ou doit-on le faire fonctionner en autonome ? Au démarrage l’intégration n’est pas souhaitable, car elle risque de mettre en péril le système comptable traditionnel. Ultérieurement, dans la mesure où la méthode du coût complet traditionnel reste valable pour les obligations fiscales et des évaluations à court terme, alors que le nouveau système éclaire plutôt les décisions stratégiques2, une séparation des deux système apparaît justifiée. Mais une fusion du système traditionnel et du système ABC permet aussi de mieux suivre la performance des processus.

SECTION II. Partie pratique

I Calcul des coûts de production :

1. Imputation des charges :

A partir de la balance cumulée fin avril des charges3 ; qui se divisé sur les différents centres de productions « plancher, socometale, aciers spéciaux, armature » et centres de coût direct : l’ensemble des services qui entre indirectement dans la production et qui doivent être supportés par les centres de production « achat, administratif, gestion de stock, commun SSD, commun TML, direction générale, maintenance, qualité, transports ».

Pour chaque centre qui soit de production ou de coût direct il faut faire la distinction entre les charges qui doivent être reparties est les autres qui ne doivent pas entrer dans le calcul du coût de production, et aussi vérifier les charges s’il sont vraiment enregistrer dans les comptes correspondants pour faire cette distinction on les a réparties par imputation :

-oui : pour les charges qui entrent dans le calcul du coût de production ; -non : pour les charges à ne pas inclure dans le calcul du coûts de production.4

Voir : « extraie de la balance cumulée après imputation ;-ANNEXE 1-»

2. Coûts directs :

Après l’imputation des charges liées au coût de production, on passe à la répartition des coûts directs par département et par section. On se basons sur -la balance après imputation- qui représente une répartition par département des charges et même par section a l’intérieur de chaque département (111… ; 120;… ;230… ;330… ;430 ;…930)5 :

1. E. Noreen, N. Soderstrom, « Are overhead costs strictly proportional to activity? Evidence from hospital department”,journal of accounting and Economics, vol. 17, 1994, p.255-278.2. Ayant d’ailleurs essentiellement cet usage, beaucoup d’auteurs considèrent que le nouveau système ne devrait procéder à des calculs de coûts qu’une à deux fois dans l’année.3. Balance cumulé : communiqué par le service comptable ; il représente l’ensembles des charges de l’entreprise qui sont enregistre « annexe 1 »4. Certain des imputé non peut entre dans le calcul du coût de revient voir la suite.5 Voir liste des centres « annexe »




-pour avoir les coûts directs de plancher il faut créer un tableau qui donne la somme des coûts directs « tableau croise dynamique ». Ce tableau il nous donne une répartition des coûts directs -imputés OUI pour le département plancher- sur les différents sections de production (111 ;112 ;113 ;114 ;115 ;116) appart les centres (120 : bureau d’études ; 130 : commercial), car ces deux centres ils ne représentent pas des sections de production.

Voir : « coût direct plancher ;-ANNEXE 2-»

Remarque : la balance cumulée communiquée par le service comptable représente l’affectation des charges par section à l’intérieur de chaque département (colonne Ana 1).

3. Coûts indirects :

Après la répartition des coûts directs, il faut faire la répartition des centres de coûts indirects sur les départements de production est sur les sections de chaque département, les centres qui font l’objet de coûts indirects sont : -service achat ;-service maintenance ;-gestion de stocks ;-bureau d’études plancher ;-électricité ;-location et primes d’assurances.

L’ensemble de ces coûts, ils sont représentés dans un tableau qui donne le total à répartir de chaque centre de coûts, ces totaux regroupent les charges imputées -OUI-.

Pour arriver à une répartition des centres de coûts indirects significative, représentative et la plus proche à la réalité, il faut définir des clés de répartition pour chaque centre, la détermination de ces clés de répartition se fait sur la base des suggestions des responsables de ces services.

Détermination des clés de répartition :Chaque centre de coût doit avoir une clé de répartition sur la base de la quelle les coûts de

chaque centre seront réparties à la fois par département de production et par section de production, ces clés de répartition sont soit communiqués par les responsables de ces services, soit ils font l’objet de calcul sur la base des suggestions des responsables.

Remarque : la clé de répartition d’un centre de coût par section peut changer selon les départements. C’est-à-dire on peut avoir pour les sections du département plancher la clé X et pour les sections du département parachèvement la clé Y, et Z comme clé de répartition pour les sections des autres départements (Armature ; Négoce). « Voir le cas ci-après de la répartition par section du service achat ». Mais, pour la répartition de chaque centre de coûts il faut avoir la même clé de répartition par section à l’intérieur de chaque département. D’autre part il faut avoir la même clé de répartition pour chaque centre de coût sur l’ensemble des départements de production, car en ne peut pas répartir un coût selon plusieurs clés à la fois.

1.1 Clés de répartition service achat :

A. Clés de répartition par départements :

Pour répartir les coûts du service achats sur les départements de production il fallait choisir la clé de répartition la plus objective et la plus représentative, pour cela on a décidés de poser la question sur la responsable du service achats.




Après avoir poser la question : quelle est la tâche (les tâches) qui faut la prendre comme clés de répartition ? Comment la calculée ? La responsable elle nous a énumérée les tâches de ce service :

o Réglementation des frais de douane et de l’importation ;o L'accomplissement des FPR1 : la facturation des demandes d’achat quelque soit

la nature de ces achats ″matières premières ; marchandises ; matières consommables ; fournitures ; etc.″, et qui soit nationaux ou étrangers.

Ensuite elle nous a proposé de prendre les FPR comme clé de répartition vu que la plus part du travail, du service achats ″que se soit en terme de temps de travail, où de fourniture…″ se focalise sur l’accomplissement des FPR.

Mais il faut faire la distinction, entre les FPR qui font l’objet d’achats a l’intérieur du Maroc et les FPR d’achat de l’étranger ; les FPR étrangères sont plus compliqués, chaque FPR étranger doit faire l’objet de plusieurs éléments :

- bon de commande : la commande de marchandise où matière première auprès du fournisseur ;

- attestation : établie avec le transitaire et le transporteur qui confirme l’arrivage de la marchandise ;

- engagement d’importation : engagement de l’entreprise vis-à-vis de la douane pour avoir le bon de dépense;

- l’élaboration et l’envoi de l’ordre de virement à la banque domiciliaire.Pourtant, les FPR d’achats locaux ne posent pas les mêmes problèmes que les FPR

étrangers, ils font l’objet d’un simple bon de commande. Pour ce la il fallait poser la question sur la moyenne entre les deux types des FPR (étranger, Maroc), pour que la répartition soit équilibrée.

Pour faire cette comparaison elle a proposé la comparaison entre le temps passé pour l’élaboration d’une FPR Maroc, et le temps nécessaire pour l’établissement d’une autre FPR étranger. Après cette comparaison on a trouvez qu’une FPR étranger est l’équivalant de 10 FPR Maroc.

Donc pour faire la répartition des coûts du service achats sur les départements de production, il faut regrouper les FPR par départements, et par la suite faire la distinction entre les FPR étrangers et les FPR Maroc de chaque département. Pour calculer la clé de répartition il faut unifier les unités de mesures pour cela il faut multiplier le nombre des FPR étrangers par le cœfficient « 10 » par rapport au FPR Maroc, après il faut calculer le pourcentage de chaque département, puis faire la répartition du service achats par département.« Voir –ANNEXES 3.1/3.2-».

B. Clés de répartition par sections :Pour la répartition du service achats sur les différentes sections de production de chaque

département, les clés de répartitions sont déterminées selon le processus de fabrication de chaque département pour le département parachèvements la clé de répartition choisie c’été la production de chaque département vu que ce département à pour matière première commun pour l’ensembles des sections (les bobines) ; pour l’activité plancher on a pris comme clés de répartition le nombre des FPR selon la nature de la matière première de chaque section, et vu que les matières premières achetées pour ce département sont destinées à trois sections soit l’enrobage, l’hourdis/agglos et tréfilage, pour les autres sections de ce département, il ne font pas l’objet d’achat de matière première puisqu’elles utilisent les produits de la section tréfilage comme matière première. Pour cela la part du département plancher dont les coûts du service achat ne sera réparti que sur ces trois sections (tréfilage, hourdis/agglos et enrobage). Est vu que 1 Les FPR : document qui représente la fiche du prix de revient par facture des achats de l’entreprise




les matières premières a base d’acier sont uniquement utilisable pour la section tréfilage, mais pour les sections de productions à base (du ciment, sable de mer et sable concassage) ; « poutrelle enrober ; hourdis/agglos », Pour ce cas on a fait la répartition selon la consommation des agrégats par chacune d’eux, est vu que la production des poutrelles enrober se fait au site de TIT MELLIL (TML) et la fabrication des Hourdis/agglos ce fait au siége (SMM). La répartition de la consommation entre les deux sections, est concrétisée par la répartition selon les mouvements de stock à destination TML ou à destination SMM à partir du pourcentage des quantités consommées par chaque site on peut répartir les FPR de nature agrégats sur les sections : poutrelle enrober et hourdis/agglos.

Puisque chaque section peut avoir une multitude de matière première et pour faire la répartition par nature de matière première, il fallait regrouper l’ensembles des matières premières par section de production et aussi regroupé les différents types de marchandises, par section de négoce. (cf. le tableau 8.1.). Cette distinction va être utiliser dans la répartition par section du département plancher.

Donc après avoir calculer les pourcentages de consommation pour les trois centres il faut imputer pour chaque section une partie des coûts du service achat selon le pourcentage de consommation de chaque section.« Voir –ANNEXE 4.1/4.2-».

Tableau 8.1. Le détail des matières premières et des marchandises par section :

Département centres de regroupement Matières premières / marchandises

Plancher AGREGATS1GRAVETTEAD; 1SABLEAD;

1CIMENTAD

plancher FIL MACHINE1FLTS…; 1FLCAL07…;

1FLTS107…

ParachèvementPARACHEVEMENT

2BOBLAC…; 2BOBLAF…; 2BOBGAL…

armature ARMATURE4TOR0600S…; 4DX….;

4FILRECJP…; 4FMTS…; 4TOR…

Négoce ACIERS SPECIEUX3T…; 3E …; 3XC42R…;

342CD4R…; 334CE0… ; 3S300R…




Négoce ACIERS ORDINAIRES2UPN…; 2C…; 2RONDSERR…; 2T…; 2HEA…; 2IPE…; 2PLAT…

1.2 Clés de répartition service maintenance :


Afin de Connaître le coût de la maintenance qui sera imputé directement au département en question. Et pour la répartition de ce service par départements, la clé de répartition utilisé et celle communiqué par le responsable de ce service, qui consiste à répartir les coûts de la maintenance par départements à partir du coût de l'intervention de la main d’œuvre qui travail pour chaque départements c’est-à-dire que les coûts de la maintenance seront réparties sur la base du coût d’intervention pour chaque départements.« Voir –ANNEXE 5.1/5.2-».

B. Clés de répartition par section :

Pour la répartition du service maintenance par section, il représente le cas standard vu que, d’une part il a la même clé de répartition pour l’ensemble des départements et en plus cette clé de répartition est la même par sections pour les différents sections des l’ensemble des départements.

Donc la répartition du service maintenance sur les sections des différent départements il ce fait de la même manier que la répartition par département à partir de l’intervention de la main d’œuvre qui travail pour chaque sections.

À partir de cette clé de répartition il faut imputé à chaque section sa part dans l’ensemble des charges du département maintenance. Qui est calculée à partir du pourcentage occuper.« Voir –ANNEXE 5.1/5.2-».

1.3 Clés de répartition service gestion de stock :

La répartition du service gestion de stock, pose un problème vu que ce service se compose de 3 sous-services « service gestion de stock/manutention 610; service stock produits béton activité plancher 613 ; service stock magasin pièces de rechanges et consommables 616» qui doivent être réparties d’une manière indépendante entre eux. Chaque sous-services il aura sa propre répartition par départements et par sections, pour cela il faut déterminait la clé de répartition adéquate pour chaque sous-services.

Pour le sous-service gestion de stock/manutention 610, et le stock magasin pièces de rechanges et consommables 616, ils serrent répartis par départements et puit par sections.

Pour le sous-service stock produits béton activité plancher 613, il serra réparti directement par sections, vu qu’il est spécifique à un seul département.





La répartition sera faite par partie c’est-à-dire la distinction selon le sous-service qui fait l’objet de la répartition.

√ Clé de répartition du 610 : service gestion de stock/manutention :

Le sous-service gestion de stock/manutention-610- représente une activité intermédiaire entre la production et l’achat, «le magasinage de la matière première et des pièces de rechanges ». Ses tâches principales consistent premièrement à décharger les camions de provision dans les magasins de stockages1, deuxièmement il assure le chargement des camions en produits finis ; et en plus il alimente les départements de productions en matière première et il contrôle les mouvements de stocks est le suivi de ces mouvements. Pour assure l’ensembles de ces tâches le sous-service gestion de stock/manutention -610-, il travail suivant une méthode de séparation des tâches, donc chaque personne et spécialisé dans une tâche bien précise « déchargement ; chargement ou bien le contrôle » ; en plus de la spécialisation par nature de la tâche les employés de ce sous-service ils sont affectés par départements ou services « Plancher(aciers/béton); Parachèvements ; négoce aciers (spéciaux/ordinaires); Armatures ; magasin pièces de rechanges » ce qui veux dire qu’ils ne travails pas pour plusieurs départements à la fois.

Pour cela la clé de répartition de 610 -manutention- est le nombre de personnels employés par départements (services), mais le problème qui se posait à ce moment là c’est la détermination de l’affectation réel de chaque employé du service gestion de stock. Pour arriver a cette distinction on a élaborer un questionnaire sous forme de sondage qui a était distribue aux responsables du service et à l’ensemble des chefs des départements de production pour s’avoir clairement le personnels du gestion de stock –manutention- qui travails pour chaque départements.

Se sondage il port précisément sur l’affectation de chaque employé, le site d’affectation (site siège SSD ; site TML) et le statut (cadre, mensuel, horaire, temporaire)2.« Voir –ANNEXE 6 -».

Parmi les conclusions tiré de ce sondage ces qu’il faut mettre à jour la liste des affectation du personnel communiquée par le service personnel qui n’est pas adéquate avec les information collectées dans ce sondage, par exemple un cadre a change d’affectation (du service Gestion de stock au service Transport), mais il n’a pas été encorde mis à jour par le service personnel, et même des agents du service Transport qui sont affectés à la Gestion de Stock.

Remarque : dans le cas ou un employé a changes d’affectation, dans le même mois, c’est-à-dire qu’il travaillait pour un département bien précis est il a changes de départements quelque soit la raison (manque d’effectifs, augmentation de la production,…) il sera affecté au dernier département ou il a travaillé dans ce mois, même si la période passée dans ce département ne constitue pas la grande part de son travail pour ce mois. Par exemple un employé a travaillait pour les trois départements, dans le même mois, au début dans le département Armature pendant deux semaines, puis dans le Parachèvement durant une semaine et à la fin du mois il a travaillé pour le plancher durant une semaine ; l’affectation qui va prendre à la fin du mois est celle du dernière département pour lequel il travaille actuellement dans ce cas il sera affecte

1 Magasin de stockage : des lieux de stockage de la matière première pour les départements de production (plancher ; parachèvement ; armature), comme interface pour l’alimentation des machine.2 La différence entre mensuel, horaire et temporaire : les mensuel il a un salaire fixe par mois par contre les horaire leurs salaire varies avec le nombre d’heures travailles par mois, dans les deux cas l’employé travails avec une contrat de travail à durée indéterminée, pour les temporaire il représente la catégorie des employés avec contrat de travail à durée déterminée, eux aussi ils ont un salaire sur la base des heures de travail (ce cas se trouve surtout dans le département Armature, plus précisément dans les chantier ).




pour le département plancher pour tous le mois. Cette démarche est applique pour l’ensemble des départements et services non pas spécifique à la gestion du stock.

À partir de ce sondage, qui nous donne le détail de l’affectation de la main d’œuvre du service Gestion de Stock par département, avec une distinction au niveau du département plancher, entre plancher béton et plancher acier et au niveau du département métallurgique négoce, entre négoce aciers spéciaux et négoce aciers ordinaires ; on a put avoir une clé de répartition pour le sous-service Gestion de Stock/manutention -610-, basée sur le nombre du personnel qui travail pour chaque département, qui nous permet d’avoir un pourcentage pour chaque département en terme de main d’œuvre, ce pourcentage il sera considérer comme la clé de répartition pour ce sous-service., pour chaque département on va affecté une part des coûts de la Gestion du stock/manutention -610-, cette part représente le pourcentage de ce département dans la répartition de -610-. « Voir –ANNEXE 7-».

Remarque : le sous-service Gestion de Stock/Manutention -610-, il ne travaille pas que pour les départements de productions, mais aussi pour le service maintenance -Magasin pièces de rechange et consommables- au niveau du déchargements et stockages des pièces de rechanges, pour cela ce sous-service doit être répartie, sur les départements de productions, et en plus sur le service maintenance qui subi lui aussi une partie des coûts de la gestion du stock, cette part il sera imputé directement au coûts de ce dernière,ensuit il sera répartie sur les différents départements de production.

√ Clé de répartition du 616 : stock magasin pièces de rechanges et consommables:

La tâche principale du sous-service stock de pièces de rechanges et consommables-616- c’est le stockage et la livraison des pièces de rechanges au service maintenance. Ses pièces de rechanges qui pourrant être utilise dans la maintenance de n’importe quels départements de production.

Pour répartir ce sous-service il fallait choisir la clé de répartition ad-hoc avec la nature de ce service, et vu que la consommation et les mouvements de stock de ces pièces de rechanges constitues le vrais outil dévaluation de l’activité de ce sous-service, pour cela on a choisis de le répartir sur la basé de la consommation de chaque département en matière de pièces de rechanges, cette consommation est communiqué par le responsable du service maintenance, qui nous donne l’information sur la consommation mensuelle des pièces de rechanges par départements.« Voir –ANNEXE 8-».

Donc, la répartition des coûts du sous-service stock de pièces de rechanges et consommables-616- ce fait à partir de la part consommée par chaque départements (services) de la totalité des pièces de rechanges consommées par mois. Les coûts imputés pour chaque département seront déterminer sur la base de la clé de répartition (le pourcentage de consommation calculés par département).« Voir –ANNEXE 7-».

B. Clés de répartition par sections :Pour la répartition par section des coûts du service gestion de stock, elle aussi se fait par

sous-service, avec des clés de répartition qui ces diffères d’un département à l’autre et d’une section à l’autre. Pour cela, il faut choisir pour chaque département ou service la clé de répartition la plus adéquate.




√ Clé de répartition du 610 : service gestion de stock/manutention :

Après avoir réparti les coûts de ce sous-cervice par départements, il faut que les coûts de chaque département soient répartir par sections. Pour cette répartition par section il faut bien définir pour chaque département sa clé de répartition la plus représentative et qui assure une répartition significative.

1.Pour le département parachèvement la clé de répartition ne pose pas problème, il est déterminait à partir de la main d’œuvre, puisque l’affectation du personnel est claire. D’après le sondage précédant1, l’activité métallurgie à douze personne de la gestion de stock, huit pour le département négoce acier ordinaire et quatre employés parmi le personnel de la gestion de stock son attacher au département parachèvement. La répartition de ces derniers par section ne pose pas de problème ‘vu leurs effectifs’, cette main d’œuvre sera affectés comme suites2 : Deux employés affectés à la section planage. Un employé affecté à la section Refendage. Un employé affecté à la section tubes.

La clé de répartition du sous-service gestion de stock/manutention 610, par section sera semblable à la clé de répartition par département, c’est la main d’œuvre affecté par section. Donc, le coût de ce sous-service il sera réparti sur les sections du département parachèvement, en fonction du personnel de ce sous-service affecté par sections. « Voir –ANNEXE 9.1-».

2.pour le département plancher la répartition par section des coûts de ce sous-service ne peut pas être de la même manière que la répartition du département parachèvement, ce problème est dû, d’une part au nombre élevé des employés affecté a ce département et d’autre part il est difficile de s’avoir précisément l’affectation de chaque employé par section, par exemple un employé de ce sous-service spécialise dans le déchargement, il peut effectué la même tâche pour les différents sections dans la même journée. D’ou la nécessité de choisir une autre clé de répartition facile a calculé et en plus qui représente la réalité.

Pour choisir la clé de répartition par section on se basés sur l’activité de ce sous-service qui consiste à déchargé la matière première et charger les produits finis, et vu que la matière première de ce département se divise en deux selon la nature de la section : Les agrégat : pour les produits à base de béton (hourdi ; agglos ; poutrelle en robé). Le fil machine : pour les produits aciers (tréfilage ; poutrelle nue ; treille soudé ; redressage).

Mais il se pose le problème de s’avoir la section pour la quelle la matière première a été destinée.

Pour cela on a choisis de le répartir sur la base des mouvements de stock des produits finis, de chaque section vue que les mouvements sont déterminés par sections de qui donnée une séparation entre les sections et permet de mieux affectés à chaque section sa charge exacte.

1 Sondage ‘questionnaire’ qui port sur l’affectation du personnel du service gestion de stock, présente dans l’annexe 62 L’affectation du personnel attaches au département parachèvement par section et communiquée par le chef du département parachèvement




La clé de répartition par sections de Plancher sera calculée à partir du nombre de mouvements par section.

« Voir –ANNEXE 9.2-».Donc la répartition du coût de plancher (coût du service gestion de stock) il sera sur

la base des mouvements de stock par sections de production.« Voir –ANNEXE 9.1-».

3.pour le département Armature la répartition par section

√ Clé de répartition du 616 : stock magasin pièces de rechanges et consommables :

La répartition des coûts de ce sous-service par sections se fait à partir de la consommation des pièces des rechanges par sections pour l’ensemble des départements de production. Cette clé de répartition est la même utilise dans la répartition par départements, communiqué par le responsable du service maintenance, qui donne la consommation de pièce de rechange par section.« Voir –ANNEXE 8-».

Chaque section supporte un coût indirect de stock magasin pièces de rechanges et consommables -616-, équivalent au pourcentage de la consommation en pièces de rechange.« Voir –ANNEXE 9.3-».

√ 613: service stock produits béton activité plancher :

Le coût de stock produits béton activité plancher-613- il sera totalement affecté a la section enrobage. Car le coût de -613- il ne comprend que la charge d’allocation du décès d’un employé du service poutrelle enrobé.« Voir –ANNEXE 9.4-».

1.4 Quote-part du coût d’électricité et des charges de location et prime d’assurance :

La répartition du coût d’électricité et des charges locatif et prime d’assurance, constitue une spécificité par apport au autres coûts, cette dissemblance consiste dans le fait que ces charges constituent un coût qui doit être réparti sur la totalité des services et départements de l’entreprise, chacun d’entre eux support une quote-part de ces coûts. Vu que ces charges sont exploitées par l’ensemble des composent de l’entreprise, la répartition de ces charges doit être accompli avant de passer à la répartition des coûts indirects des différents services.

A. Quote-part du coût d’électricité :.La répartition de la consommation d’électricité se fait sur deux étapes majeures, la

première étape se base sur la répartition de cette consommation sur l’ensemble des services et départements de l’entreprise, sur la base des consommations enregistrés par les différents compteurs de l’entreprise. Et dans une deuxième étape il faut ajoute les coûts des différents services aux coûts indirects, avant la répartition de ce service par département et par sections.

La consommation (charges) d’électricité se compose de deux parts, une partie représente la consommation du site de TIT MELLIL et l’autre partie la consommation du siége SSD.

√ Site SSD :




Pour la consommation de ce dernier (siége SSD) il est répartie par compteurs chacun de ces compteurs donne la consommation d’électricité par atelier où par service indépendamment par à part aux autres compteurs. Ces compteurs sont aux nombres de sept:

Compteurs Atelier/ bâtiment Sections

EL01 Atelier plancher acier Poutrelle nue ; Tréfilage

EL02 Atelier plancher acier Poutrelle nue ; Tréfilage

EL03 Atelier armatureCoup et façonnage; Pose;

Soudage ; Assemblage

EL04 Atelier plancher acier Panneaux teille soudé

EL05 Administration Bâtiment

EL06 Atelier parachèvement Planage ; Refendage ; Tube

EL06 Négoce Négoce

EL07 Atelier plancher béton Hourdis ; Agglos

La répartition des coûts d’électricité se fait par ateliers est après par sections le schéma suivant représente les départements, ateliers, sections et services brancher par compteurs « le circuit d’imputation du coût d’électricité par départements et par sections et aussi par services ». -figure 3.4.1-


Bâtiment



ALLAOUI Ahmed ; N° 98 ; GFC Ecole Nationale de Commerce Projet de Fin d’Etude et de Gestion -Oujda-46

Figure 3.4.1 : les départements, sections et services branchés à chaque compteur

EL

06

Mét

allu

rgiq

ue

Négoce Aciers

Parachèvement

O rd in ai re

Re fe nd ag e

Pl

an ag e

Tu be

Sp éc ia ux

EL

05

Bât

imen

t

Les différents services ; bureaux ; magasins et locaux non utilisés directement dans la production.

Soudage

Assemblage

EL

03

Armature

Coup et façonnage

Pose

Com

pteurs

Départem

ents

Ateliers

Sections

EL

01E

L02

EL

04E

L07

Pla

nche

r

Plancher acier

Hourdis/AgglosPlancher béton

Tréfilage

Treille soudé

Poutrelle nue

Bra

nch

emen

t d

es c

omp

teu

rs

Bâtiment



Remarques :

la section pose du département Armature, elle n’est branchée à aucun compteur, est il ne consomme pas d’électricité, car cette activité se base sur chantier est non pas à l’intérieur des ateliers. Voire si après.

le compteur EL 05 brancher au bâtiment regroupe l’ensemble des services de l’entreprise, qui ne sont pas directement lies à la production. Les composants de ce compteur sont représentés dans la figure ci-dessous ‘la figure 3.4.2’.

Figure 3.4.2 : Les services ; bureaux ; magasins et locaux non utilisés directement dans la production.

Sur la base de Ce branchement des compteurs qui sont branchés par départements se qui facilite la répartition des coûts d’électricité par départements. Pour cette répartition à chaque département ‘bâtiment’, une quote-part du coût sera affecté sur la base de la consommation enregistrée par compteurs en kilo Watt.

La clé de répartition d’électricité par département (consommation par atelier), est donnée par le services maintenance, sur la base de cette clé en peut calculé un pourcentage de consommation par département. Le service maintenance donne la consommation aussi par compteurs.« Voir –ANNEXE 10.1 ; Voir –ANNEXE 10.2-».

ALLAOUI Ahmed ; N° 98 ; GFC Ecole Nationale de Commerce Projet de Fin d’Etude et de Gestion -Oujda-

Service achat

Commercial armatures

Service personnel

Service comptabilité

Service Juridique & contentieux

Service transport

Service maintenance

Service Informatique

Bureau d'étude armature

TrésorerieDirection Générale Qualité

Bureau d'étude plancher

Commercial plancherp

Bâtiment

Service Commercial négoce

Service Commercial inox

Magasin pièce de rechange

47



A la base de ce pourcentage chaque composent de l’entreprise (département, et aussi le bâtiment administrative), il aura une quote-part de la charge d’électricité, cette quote-part qui fera l’objet d’une répartition par section ou service par la suite.

La répartition par atelier sera comme suite :

Tableau 3.4.1 : répartition d’électricité par ateliers (départements / bâtiment)

Atelier/ bâtiment

Répartition

Plancher acierPlancher

bétonArmatures

métallurgique Parachèveme

nt Bâtiment

Coût total d’électricité La totalité du coût d’électricité consommée par le site SSD : xxxx, xx DH=ĉ

Consommation par compteurs

xxxx, xx KW = A

xxxx, xx KW= B

xxxx, xx KW = C

xxxx, xx KW =D

xxxx, xx KW =E

Pourcentage de répartition

A÷ (A+B+C+D+E)

=A’%

B÷ (A+B+C+D+E)=

B’%

C÷ (A+B+C+D+E)=

C’%

D÷ (A+B+C+D+E)=

D’%

E÷ (A+B+C+D+E)=

E’%

Quote-part (ĉ * A’%) (ĉ * B’%) (ĉ * C’%) (ĉ * D’%) (ĉ * E’%).

Après la répartition par compteurs (ateliers), le problème qui se pose est la répartition de cette quote-part par sections puisque les compteurs nous donnent la consommation par département et non pas par sections. Pour cette deuxième répartition, il faut donc définir des nouvelles clés de répartition par sections pour chaque département.

Pour la répartition par section des différents département « Plancher ; Armature ; Parachèvement ; Négoces », on trouve deux cas selon le branchement des compteurs, le cas des compteurs branchés directement à une seule section et le cas ou le compteur est branchées aux plusieurs sections (voire figure 3.4.1) :

• Dans le première cas la répartition par section se fait elle aussi sur la base de la consommation de chaque compteur c’est la même que la répartition par atelier.

• Dans le deuxième cas la répartition il ne peut pas être réalisée sur la base de la consommation des compteurs, regroupant plusieurs sections, ce cas se pose pour les compteurs « EL01 ; EL02 ; EL06 ». pour mener cette répartition par section là aussi on trouve deux situations :

La première situation : Répartition sur la base des puissance et les heures productives




Elle se pose pour les deux départements Plancher et Métallurgique, pour ces départements on se base sur les puissances installées1 par machines de chaque section, et les heures productives2 de chaque machine collectée chaque mois. ‘‘On prenons les heurs productive seulement pour évité d’affecté des coûts à des machine qui non pas consommais d’énergie dans un mois donne’’.

Les deux tableaux suivants donnes les puissances installées et les heures productives par sections.

Tableau 3.4.2 : Les puissances et les heures productives des machines par sections pour le département plancher et le département Métallurgique:

Département SectionsTransformat

eurMachines

Heurs machines

Puissance installée

Plancher

tréfilageEL01/ EL02

2 ligne de laminage a froid

810,25 400 ; 400

Poutrelle nueEL01/ EL02

AWM, EVG

374,50 580 ; 520

Poutrelle enrobée

Tit Mellil

Ligne d'enrobag

e ; Centrale à

béton ; Grue

20 ; 45 ; 27

Treille soudé EL04Ligne de

PTS296.65 560

Hourdis/agglos EL07Presse Adler

420

MétallurgieParachèvement

Planage

EL06

2 Planeuses

98,26 300 ; 130

RefendageREFEND

EUSE49,56

135

Tube machine

à tube90,48 520

NégoceAciers spéciaux 2 Scies à

rubans4 ; 8

Aciers ordinaires

1 Les puissances installés : la consommation moyenne qui peut Atteindre une machine2 Les heurs productive : les heurs au la machine travaille réellement non seulement brancher.




Tableau 3.4.3 : Calcul de la répartition d’électricité par sections exemple département plancher :

PlancherNature de branchement des

compteurs Branchement sur plusieurs

sectionsBranchement direct par section

Sections Tréfilage Poutrelle nueTreille soudé

Poutrelle enrobe

Hourdis/ agglos

Coût par CompteursQuote-part du coût d’électricité

par compteurs ĉ1

Pour c’est sections la quote-part d’électricité affecté par sections

est égale au coût affecté par compteurs dans le tableau 3.4.1

Quote-part de la

consommation d’électricité

Puissances installe

P1 ; P2 P1’ ; P2’

Heures machines

H1 H2

Consommation théorique

H1*(P1+P2)=C1

H2*(P1’+P2’)=C2

Quote-partC1/∑Ci=Q1%

C1/∑Ci=Q2%

Répartition Q1%*ĉ Q2%*ĉ

La même chose pour la répartition des coûts d’électricité par sections du département métallurgique, sauf que pour ce département la répartition d’électricité se fait seulement sur les sections du parachèvement « planage ; refendage ; tube », cette élimination des sections du négoce est justifier par le fait qu’il ne consomme pas assai d’électricité, puissances installé ne dépasse pas 12 KW pour les deux machines, et en plus la durée de travaille de ces machines n’est pas assai excessive par apport au heurs du travailles des autres machines.

Les machines du département négoce ce constitues des scies à rubans utilisées pour le découpage des aciers spéciaux selon les exigences des clients.« Voir –ANNEXE 11.1-».

la deuxième situation : Répartition sur la base des quantités produites

Pour la répartition de la consommation d’électricité, du département Armature par section, la première méthode de répartition base sur les puissances installes et les heures productives, ne peut pas être utilisé pour le département Armature, vu qu’on peut pas faire la distinction entre les machines de chaque sections. Puisque chaque machine peut à la fois produire pour l’ensemble des sections « Assemblage ; Soudage ; Coup et façonnage ».

Pour répartir les coûts d’électricité du département armature par section, est vu que la distinction par machine est impossible, la répartition de cette charge par section sera sure la base de la production mensuelle. De tel sorte que pour chaque section un coût il sera affecté, à partir de la part de cette section dans la production total de ce département, comme étant la clé de répartition de l’armature.

1 La quote-part de l’électricité consommée par compteurs voire tableau 3.4.1




« Voir –ANNEXE 11.2-».

Tableau 3.4.4 : Calcul de la répartition d’électricité par sections pour le département Armature :

Département ArmatureTotal

Sections Assemblage Soudage Coup et façonnageProduction

du moisP1 P2 P3 ∑Pi

Clés de répartition

P1/∑Pi=P1% P2/∑Pi=P2% P3/∑Pi=P3% 100%

Quote-part P1%*ĉ P2%*ĉ P3%*ĉ ĉ

A partir de là, la répartition de la consommation d’électricité du site SSD par département et par section, est achevée il reste à répartir la consommation d’électricité du bâtiment premièrement par service et par la suite par sections (départements), les différents services qui fessant l’objets de cette répartition sont ceux de la Figure 3.4.2.

√ Site TIT MELLIL :

Par exemple la partie consommée par le service achat, elle sera ajoutée aux charges de ce service par la suite la totalité sera répartie par départements et par sections.

Service Charges Coût

d’électricité

Charges de location et prime

d’assuranceTotal

Achat 204 039

2 399,30 10 465,14 216 904

Abréviations

ABC : Activity-Based Costing.SSD : Dénomination sociale de l’entreprise SMM SOCODAM DAVUM, siège sociale et

site de production.SMM : Société Marocaine Métallurgique.TML : TIT MELLIL deuxième site de production. FPR : Fiche du Prix de Revient.BTP : Bâtiments et Travaux Public.CPT : Cahier de Prescription Techniques


Compta Analytique ABC

Documents

Transcript of Compta Analytique ABC