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Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus 1 Chapitre AU TERME DE CE CHAPITRE, VOUS SAUREZ 1. Définir la notion de marketing et identifier les étapes successives de la démarche marketing. 2. Expliquer l’importance d’une bonne compréhension des clients et du marché, et identifier les concepts fondamentaux associés. 3. Déterminer les éléments clés d’une stratégie marketing orientée vers le client. 4. Expliquer la gestion de la relation client et identifier les stratégies permettant à la fois de créer de la valeur à l’intention du client et de dégager en retour du profit pour l’entreprise. 5. Décrire les grandes tendances et les principales forces qui sont en train de transformer le paysage marketing. © 2010 Pearson Education France – Principes de marketing, 10e éd – Gary Armstrong, Philip Kotler

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P a r t i e 1Comprendre le marketing et ses processus

1Chapitre

� AU TERME DE CE CHAPITRE,VOUS SAUREZ

1. Définir la notion de marketing et identifier les

étapes successives de la démarche marketing.

2. Expliquer l’importance d’une bonne

compréhension des clients et du marché, et

identifier les concepts fondamentaux associés.

3. Déterminer les éléments clés d’une stratégie

marketing orientée vers le client.

4. Expliquer la gestion de la relation client et

identifier les stratégies permettant à la fois de

créer de la valeur à l’intention du client et de

dégager en retour du profit pour l’entreprise.

5. Décrire les grandes tendances et les principales

forces qui sont en train de transformer le paysage

marketing.

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Les entreprises accordent aujourd’hui une importance extrême au marketing, et se concen-

trent en priorité sur la clientèle. Pour satisfaire les besoins de leurs clients et leur apporter un

surcroît de valeur, elles définissent avec précision les marchés visés et incitent chacun de

leurs employés à bâtir des relations durables avec les clients. Comme l’explique Sam

Walton, fondateur de Wal-Mart, la plus grande entreprise de distribution au monde : «Le

seul vrai patron, c’est le client. Il peut jeter tout le monde à la rue, depuis le P-DG jusqu’au

manutentionnaire : il lui suffit pour cela d’aller dépenser son argent ailleurs.»

1. Qu’est-ce que le marketing ?Plus que toute autre fonction de l’entreprise, le marketing se situe dans un rapport direct

avec la clientèle. Avant d’entrer davantage dans le détail, disons simplement qu’il vise

pour l’essentiel à créer des relations rentables avec les clients. Il poursuit en fait un double

objectif : séduire de nouveaux clients par la promesse d’une valeur supérieure, et conser-

ver la clientèle existante pour qu’elle augmente ses achats, en lui apportant la plus grande

satisfaction possible à long terme.

Si Wal-Mart s’est imposée comme la plus grande entreprise de distribution au

monde, c’est parce qu’elle a pris soin de tenir sa promesse : «Toujours les prix les plus

bas. Toujours !» Quant à Apple, son slogan «Think Different» s’appuie sur des innova-

tions orientées clients et plébiscitées par eux, comme l’Iphone ou l’Ipod. Ces entreprises

savent pertinemment que l’attention accordée aux clients se traduit au bout du compte par

un accroissement des bénéfices et des parts de marché.

Un marketing solide se révèle essentiel au succès d’une organisation, quelle qu’elle

soit. Cela vaut non seulement pour les grandes entreprises commerciales telles que

Procter & Gamble, Renault, Carrefour, Apple ou Accor, mais aussi pour les organismes à

but non lucratif – universités, hôpitaux, musées, organisations humanitaires, et même les

partis politiques.

Le marketing fait partie intégrante de notre vie ; il y est même omniprésent, comme

en témoignent la variété des produits disponibles en grande surface et les publicités qui

remplissent nos écrans de télévision, nos magazines, nos boîtes aux lettres ou nos pages

web. Le marketing s’immisce dans la quasi-totalité de nos occupations quotidiennes : à la

2 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

La définition du marketing

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maison, à l’école, au travail, dans nos activités de loisir… Pour autant, il ne s’agit là que

de la partie visible. En coulisse, des milliers de personnes s’activent en permanence pour

comprendre les besoins des consommateurs, gagner leur attention et influencer leurs

achats.

Le présent ouvrage propose une introduction complète et rigoureuse aux concepts fon-

damentaux et aux pratiques actuelles du marketing. Dans ce premier chapitre, nous commen-

cerons par définir le terme même de marketing et la notion de démarche marketing.

1.1 Le marketing

Qu’est-ce donc que le marketing? Pour la plupart des gens, il ne s’agit que de vente et de

publicité, souvent décrites, de façon péjorative, comme de la manipulation, ou du «boni-

ment». En réalité, la vente et la publicité ne constituent que la partie la plus visible du

marketing.

L’objectif du marketing est beaucoup plus large et ambitieux : il s’agit de satisfaire

les besoins de la clientèle. Si le responsable marketing fait l’effort de comprendre les

besoins de ses clients, s’il développe des produits et des services capables de leur appor-

ter un surcroît de valeur, et s’il assure une tarification, une distribution et une promotion

efficaces de ces produits, il n’éprouvera dès lors aucune difficulté à les vendre. En consé-

quence, vente et publicité ne constituent finalement qu’une petite partie d’un «mix mar-

keting » beaucoup plus vaste, formé d’un ensemble d’outils qui se coordonnent pour

satisfaire les besoins du client et construire avec lui une relation solide.

D’un point de vue général, le marketing est un processus social et managérial qui

permet à des personnes ou à des organisations de créer de la valeur et de l’échanger avec

d’autres, afin d’obtenir ce dont elles ont besoin1, et d’en retirer de la satisfaction. Dans le

contexte plus étroit de l’entreprise, le marketing suppose l’établissement de relations

d’échange rentables avec les clients, fondées sur la notion de valeur à long terme.

1.2 La démarche marketing

La figure 1.1 propose un modèle schématique de la démarche marketing, divisé en cinq

étapes. Les quatre premières consistent pour l’entreprise à comprendre ses clients, à leur

apporter de la valeur et à bâtir avec eux des relations solides. La dernière lui permet de

récolter les fruits de ses efforts : en créant de la valeur pour ses clients, l’entreprise peut

ensuite en retirer pour elle-même par le biais des ventes, des bénéfices et du capital client

accumulé sur le long terme.

3Chapitre 1 La définition du marketing

MarketingDémarche de l’entreprise visant

à créer de la valeur pour ses

clients, et à nouer avec eux des

relations durables afin de

bénéficier en retour de la valeur

qu’ils peuvent lui apporter.

Créer de la valeur pour les clientset établir une relation avec eux

Capter la valeur produiteen retour par les clients

Capter la valeur crééepar les clients pour

générer des bénéfices etdévelopper le capital client

Bâtir des relationsrentables et assurer

la satisfactiondes clients

Élaborer unprogramme marketing

permettant d’offrirune valeur supérieure

Concevoir unestratégie marketing

orientée versle client

Comprendre lemarché ainsi que lesbesoins et les désirs

des clients

Figure 1.1 Modèle schématique de la démarche marketing

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Les deux premiers chapitres de cet ouvrage décriront dans le détail les différentes

étapes du modèle exposé. Nous passerons d’abord en revue chacune d’entre elles, en met-

tant plus particulièrement l’accent sur les étapes liées à la relation client – comprendre les

clients, nouer des relations et recueillir la valeur qu’ils apportent. Dans le chapitre 2, nous

approfondirons un peu plus la deuxième et la troisième – concevoir des stratégies marke-

ting et élaborer des plans d’action marketing.

2. Comprendre le marché et les besoins des clients

Avant toute chose, les responsables marketing doivent s’efforcer de comprendre les

besoins et les désirs des clients, ainsi que le marché au sein duquel ils opèrent. Nous

allons donc examiner cinq concepts fondamentaux : (1) besoins, désirs et demandes ;

(2) offres commerciales (produits, services et expériences) ; (3) valeur et satisfaction ;

(4) échanges et relations ; et (5) marchés.

2.1 Besoins, désirs et demandes des clients

En matière de marketing, le concept le plus élémentaire se rapporte aux besoins humains.

Ces besoins peuvent être définis comme des états liés à une sensation de manque. Ils

incluent les besoins physiques – se nourrir, se vêtir, se chauffer et assurer sa sécurité –, les

besoins sociaux – appartenance et affection –, et les besoins individuels – acquisition de

connaissances et expression de soi. Ces besoins n’ont pas été créés par le marketing : ils

font partie intégrante de la nature humaine.

Les désirs représentent la forme que prennent les besoins humains sous l’effet de la

culture et de la personnalité de chacun. L’Américain et le Mauricien ont tous les deux

besoin de manger, mais le premier désire un Big Mac, des frites et un soda, là où le

second préfère une mangue, du riz, des lentilles et des haricots. Les désirs sont façonnés

par la société dans laquelle on vit, et se définissent sous la forme d’objets concrets suscep-

tibles de satisfaire nos besoins. Soutenus par un pouvoir d’achat suffisant, ils se transfor-

ment en demandes. En fonction de leurs désirs et de leurs ressources, les gens réclament

des produits qui leur apportent le maximum de valeur et la plus grande satisfaction

possible.

En termes de marketing, les entreprises doivent déployer tous leurs efforts pour sai-

sir et comprendre les besoins, les désirs et les demandes de leurs clients. Pour cela, elles

disposent de différents moyens :

■ Elles réalisent des études et analysent en permanence des informations et des données.

■ Leurs employés prennent soin de rester toujours proches des clients, y compris aux

échelons les plus élevés.

� Ainsi, les collaborateurs de Procter & Gamble, l’entreprise qui commercialiseentre autres la marque de couches pour bébé Pampers, sont invités à allerrencontrer de jeunes mamans pour comprendre la nature des difficultés auxquelles

4 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

BesoinsÉtats liés à une sensation de

manque.

DésirsForme que prennent les besoins

humains sous l’effet de la

culture et de la personnalité de

chacun.

DemandesDésirs humains soutenus par un

pouvoir d’achat suffisant.

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elles sont confrontées, et même à passer une nuit à leurs côtés. Cela leur permetde garder à l’esprit de manière durable et très concrète les besoins de leursconsommateurs. �

2.2 Offres commerciales – produits, services,informations et expériences

Les entreprises vont tenter de satisfaire les besoins et les désirs des consommateurs par

le biais d’une offre commerciale – une combinaison particulière de produits, de ser-

vices et d’expériences destinée à satisfaire un besoin ou un désir spécifique sur un mar-

ché donné. Les offres commerciales ne se limitent pas aux simples produits matériels.

Elles englobent également des services, c’est-à-dire des activités ou des avantages pro-

posés à la vente qui sont de nature essentiellement intangible et ne se traduisent par

aucune possession concrète. Entrent par exemple dans cette catégorie les services ban-

caires, le transport aérien, l’hôtellerie, les conseils fiscaux ou les services de dépannage

à domicile. Plus largement, les offres commerciales peuvent aussi porter sur d’autres

entités, telles que les personnes, les endroits, les organisations, les informations ou les

idées.

� La Prévention routière fait la promotion du port de laceinture de sécurité, et l’INPES (Institut national deprévention et d’éducation par la santé) incite lesconsommateurs à faire attention à leur alimentation,notamment sur le site «mangerbouger.fr ». �

En se préoccupant excessivement de leur offre com-

merciale actuelle, les responsables marketing risquent de

souffrir de myopie marketing. Ils peuvent avoir tendance

à s’intéresser davantage aux produits eux-mêmes qu’aux

bénéfices et aux expériences générés par ces produits et

finissent alors par se focaliser uniquement sur les désirs

existants, en perdant de vue les besoins latents de la clien-

tèle2. Ils oublient qu’un produit n’est rien d’autre qu’un

moyen de résoudre le problème rencontré par le client. Un

fabricant de brosses à dents peut oublier que son client a

besoin non du produit brosse à dents mais d’hygiène den-

taire, besoin qui peut être satisfait plus facilement par un

chewing-gum sans sucre mâché après le repas. Si un nou-

veau produit, plus adapté ou moins coûteux, apparaît sur

le marché, le client éprouvera toujours le même besoin,

mais son désir se portera vers le nouveau produit.

En associant plusieurs services et plusieurs pro-

duits, les responsables marketing s’emploient de plus en

plus à créer une expérience de marque pour leurs clients.

La visite d’un parc Disney apporte ce type d’expérience,

5Chapitre 1 La définition du marketing

Offre commercialeCombinaison particulière de

produits, de services,

d’informations ou d’expériences

destinée à satisfaire un besoin

ou un désir spécifique sur un

marché donné.

Myopie marketingErreur consistant, pour un

responsable marketing, à

s’intéresser davantage aux

produits eux-mêmes qu’aux

bénéfices et aux expériences

générés par ces produits.

■ De nombreux nouveaux produits comme le téléphone mobile,les ordinateurs portables, les assistants personnels ou les appareilsphotos numériques sont issus d’un marketing de l’offre : lesconsommateurs n’auraient pas seuls eu l’idée de tels produits.

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tout comme l’essai d’une moto chez un concessionnaire Harley-Davidson, ou une visite

dans un magasin Sephora. Les entreprises essaient ainsi de développer un véritable «mar-

keting expérientiel3 ».

2.3 Valeur et satisfaction clientEn règle générale, les consommateurs disposent d’un large éventail de produits et de ser-

vices susceptibles de satisfaire un besoin donné. Pour choisir entre ces différentes offres,

ils envisagent la valeur et la satisfaction qu’elles peuvent leur apporter, et orientent leurs

achats en conséquence. Les clients satisfaits vont avoir tendance à renouveler le même

choix et à informer les autres des expériences positives qu’ils ont vécues. À l’inverse, les

clients déçus se tournent vers la concurrence et font état de leur déconvenue.

Le sentiment de satisfaction résulte de la confrontation entre les attentes préalables et

l’expérience vécue. Les responsables marketing doivent donc prendre soin de susciter des

attentes adéquates. S’ils les restreignent trop, ils satisferont leur clientèle actuelle mais ne

parviendront pas à attirer de nouveaux acheteurs. S’ils promettent trop, les clients seront

au contraire déçus et mécontents. La valeur et la satisfaction constituent deux éléments

essentiels pour le développement et la gestion des relations clients. Nous réexaminerons

ces concepts fondamentaux un peu plus loin dans ce chapitre.

2.4 Échanges et relationsLe marketing intervient lorsque des individus décident de satisfaire leurs besoins ou leurs

désirs par le biais d’une relation d’échange. L’échange désigne l’acte visant à obtenir

d’autrui un objet souhaité en lui offrant quelque chose en retour. Au sens le plus large, le

responsable marketing tente d’obtenir une réponse à une offre commerciale spécifique.

Cette réponse peut très bien se situer en dehors d’une simple opération d’achat portant sur

des biens ou des services. Un candidat à une élection cherchera ainsi à obtenir des voix,

une association professionnelle à attirer de nouveaux adhérents, un théâtre à accroître son

public, et une organisation humanitaire à susciter des dons.

Le marketing englobe toutes les actions permettant de bâtir et d’entretenir avec les

publics cibles des relations d’échange utiles relatives à un produit, un service, une idée ou

n’importe quel autre objet. En plus de séduire de nouveaux clients et de générer des tran-

sactions, l’objectif est de conserver les clients actuels et d’intensifier leurs échanges avec

l’entreprise (voir encadré 1.1).

2.5 MarchésLes concepts d’échange et de relation mènent tout droit à celui de marché. Un marché

désigne l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit. Ces acheteurs partagent

un besoin ou un désir particulier, susceptible d’être comblé par des relations d’échange.

Le marketing consiste à gérer les marchés de manière à instaurer des relations rentables

avec les clients. Les entreprises doivent rechercher des clients, identifier leurs besoins,

concevoir des offres commerciales appropriées, en fixer le prix, les promouvoir, les stocker

et les livrer. Le développement de produits, la recherche, la communication, la distribution,

la tarification et le service font ainsi partie des activités marketing fondamentales.

6 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

ÉchangeActe visant à obtenir d’autrui un

objet souhaité en lui offrant

quelque chose en retour.

MarchéEnsemble des acheteurs actuels

d’un produit ou d’un service.

Marché potentielEnsemble des personnes

susceptibles d’acheter un

produit ou un service.

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La figure 1.2 illustre les principaux éléments du système marketing. Le marketing

vise à servir un marché de consommateurs finaux en devançant les concurrents.

L’entreprise et ses concurrents diffusent leurs offres et messages respectifs auprès des

consommateurs, directement ou par le biais d’intermédiaires marketing. Tous les acteurs

du système se voient affectés par quelques grandes forces environnementales (démogra-

phiques, économiques, physiques, technologiques, politico-légales et socioculturelles).

Les flèches signalent l’ensemble des relations qu’il convient de gérer et de dévelop-

per. S’agissant d’établir des relations rentables, le succès d’une entreprise dépend dès lors

non seulement de ses propres actions mais aussi de la capacité du système à satisfaire les

besoins des consommateurs finaux. Pour que Leclerc puisse remplir sa promesse du prix

le plus bas, il faut par exemple que ses fournisseurs lui procurent les marchandises les

moins coûteuses. Et pour que Renault puisse offrir la meilleure satisfaction à ses clients,

il faut que ses concessionnaires assurent un service de premier plan.

3. Les différentes optiques de l’organisation

L’idée générale qui sous-tend le marketing est donc de répondre aux besoins et aux

attentes même inexprimés des consommateurs actuels ou potentiels. Pour cela l’entreprise

tout entière doit être orientée marketing. Il existe cinq orientations possibles pour la

conception et la mise en œuvre d’une stratégie marketing : l’optique production, l’optique

produit, l’optique vente, l’optique marketing et l’optique du marketing sociétal.

3.1 L’optique production

L’optique production émet l’hypothèse que les consommateurs vont acheter les produits

disponibles et bon marché. En conséquence, le management doit se concentrer sur l’amé-

lioration de la productivité et l’efficience de la distribution. Il s’agit là de l’une des orien-

tations les plus anciennes susceptibles de guider les entreprises.

7Chapitre 1 La définition du marketing

Forces environnementales majeures

Utilisateursfinaux

Intermédiairesmarketing

Concurrents

Entreprise(marketeur)

Fournisseurs

Figure 1.2Principaux éléments du système marketing

Optique productionIdée selon laquelle les

consommateurs achètent les

produits disponibles et bon

marché, et qui incite donc

l’organisation à se concentrer

sur l’amélioration de la

productivité et l’efficience de la

distribution.

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L’optique production se révèle encore utile dans certaines situations. Legend, fabri-

cant asiatique d’ordinateurs, domine de la sorte le marché chinois du PC – fortement

concurrentiel et très sensible aux prix – grâce à ses coûts de main-d’œuvre extrêmement

bas, à son excellente productivité et à sa distribution de masse. Cependant, dans un

contexte concurrentiel de plus en plus intense, beaucoup d’entreprises peuvent être

capables de produire à bas prix et de distribuer à grande échelle. Il faut donc se différen-

cier également sur la qualité des produits et des services.

3.2 L’optique produit

L’optique produit part du principe que les consommateurs privilégient les produits qui

offrent la meilleure qualité objective, les meilleures performances et les caractéristiques

les plus innovantes. Dès lors, la stratégie marketing se focalise sur l’amélioration perma-

nente des produits.

Or la qualité est subjective, et elle doit être déterminée par les clients et non par l’en-

treprise elle-même. Si l’on se concentre uniquement sur les produits de l’entreprise, on

risque la myopie marketing. Enfin, à supposer que l’on dispose de bons produits appréciés

par les consommateurs, encore faut-il savoir communiquer dessus et les vendre.

3.3 L’optique vente

Beaucoup d’entreprises adoptent l’optique vente, qui présuppose que les consommateurs

n’achèteront que si l’on a engagé un effort de promotion suffisant. L’optique vente est fré-

quemment utilisée pour des catégories de produits qui ne séduisent pas d’eux-mêmes les

acheteurs, comme une police d’assurance ou un système d’éclairage, ou lorsqu’il existe

une forte concurrence faiblement différenciée aux yeux des acheteurs. Dès lors, il faut

savoir identifier les prospects et mettre en avant les bénéfices liés au produit.

Dans l’optique vente, le but consiste davantage à vendre ce que l’entreprise produit

qu’à produire ce que le marché demande. On fait alors le pari que les clients séduits

apprécieront ensuite le produit. Les méthodes de vente, si elles sont utilisées seules, peu-

vent être perçues comme agressives et présentent alors de gros risques : elles se focalisent

sur la réalisation de transactions à court terme plutôt que sur l’établissement de relations

durables et rentables avec les clients.

3.4 L’optique marketing

L’optique marketing considère que l’accomplissement des objectifs de l’organisation

dépend de sa connaissance des besoins et des désirs des marchés cibles, et de sa capacité

à leur apporter davantage de satisfaction que la concurrence. On part donc ici de la valeur

client et des intérêts du consommateur pour générer in fine des ventes et des profits. Au

lieu d’une conception centrée sur la fabrication et la commercialisation du produit, l’op-

tique marketing adopte une philosophie d’écoute et de réponse orientée vers le client. Il

ne s’agit plus de «chasser» le client, mais de «cultiver» avec lui une relation adéquate.

Le but de l’entreprise orientée marketing ne consiste pas à trouver les bons clients pour

ses produits, mais à créer les bons produits pour ses clients (voir figure 1.3).

8 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Optique produitIdée selon laquelle les

consommateurs privilégient les

produits qui offrent la meilleure

qualité, les meilleures

performances et les

caractéristiques les plus

innovantes, et qui incite donc

l’organisation à se consacrer à

l’amélioration permanente de

ses produits.

Optique venteIdée selon laquelle les

consommateurs achèteront

si l’on engage un effort de

promotion suffisant.

Optique marketingPhilosophie de gestion

considérant que

l’accomplissement des objectifs

de l’organisation dépend de sa

connaissance des besoins et des

désirs des marchés cibles, et de

sa capacité à leur apporter

davantage de satisfaction que la

concurrence.

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La mise en œuvre d’une optique marketing ne saurait

se limiter aux désirs clairement exprimés et aux besoins évi-

dents de la clientèle. Les entreprises orientées vers le client

effectuent des recherches approfondies pour connaître les

véritables envies de leurs clients, trouver de nouvelles idées

de produits ou de services, et vérifier la validité de telle ou

telle amélioration. Ce type de marketing fonctionne généra-

lement d’autant mieux qu’il existe un besoin clairement éta-

bli et que les clients savent précisément ce qu’ils veulent.

Mais il arrive très souvent qu’ils n’en sachent rien, ou qu’ils

ignorent même ce qu’il est possible de faire.

Il y a vingt ans, combien de consommateurs auraient eu l’idée de réclamer des pro-

duits aujourd’hui aussi courants que les téléphones mobiles, les assistants numériques, les

ordinateurs portables, les appareils photo numériques, les Caméscopes, les services

d’achat en ligne ou les systèmes de navigation par satellite ? Ce genre de situation exige

l’adoption d’un marketing proactif, qui consiste à comprendre mieux qu’eux-mêmes les

besoins des clients, et à créer des produits et des services qui répondent aux besoins expri-

més comme aux besoins latents.

3.5 L’optique du marketing sociétal

L’optique du marketing sociétal pose la question de savoir si l’optique marketing clas-

sique ne négligerait pas de possibles conflits entre les désirs à court terme du client et son

bien-être à long terme. En comblant les besoins et les désirs immédiats de ses marchés

cibles, l’entreprise agit-elle nécessairement dans l’intérêt ultime des consommateurs ?

L’optique du marketing sociétal soutient que le rôle d’une entreprise est de déterminer et

de satisfaire les besoins, désirs et intérêts du marché cible plus efficacement que la

concurrence, mais de le faire d’une manière qui améliore le bien-être du consommateur et

de la société dans son ensemble.

La figure 1.4 montre que les entreprises doivent prendre en considération trois élé-

ments distincts pour définir leur stratégie marketing : leurs profits, les désirs des consom-

mateurs et l’intérêt général. À long terme, l’optique du marketing sociétal suppose que

cette attitude est gagnante, car elle permet de développer la confiance dans la marque, et

le respect pour l’entreprise qui l’adopte.

9Chapitre 1 La définition du marketing

MoyensPoint dedépart

FinalitéFocalisation

Optique vente (approchecentrifuge)

Bénéfices découlantde la satisfaction apportée

aux clientsMarché Marketing

intégréBesoins des

clients

Optique marketing(approchecentripète)

Vente etpromotion

Unité deproduction

Bénéfices découlantdes volumes de vente

Produitsactuels

Figure 1.3Optique vente versusoptique marketing

■ La Française des Jeux, dansune perspective de marketingsociétal, promeut uncomportement de jeuresponsable et met en ligne sur son site un diagnostic et des conseils pour rester « maîtredu jeu ».

Optique du marketingsociétalPrincipe de marketing selon

lequel l’entreprise, si elle veut

opérer de bonnes décisions

marketing, devrait prendre en

considération à la fois les désirs

des consommateurs, ses

propres impératifs, le bien-être à

long terme des clients et

l’intérêt général de la

population.

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� Ainsi, sur son site, la marque Bleu Ciel d’EDF propose des conseils pour réduiresa facture énergétique, ce qui n’est pas dans l’intérêt de l’entreprise à court terme,mais va dans le sens du bien-être du consommateur à long terme et de l’intérêtgénéral. �

4. La définition d’une stratégiemarketing orientée vers le client

Lorsqu’il s’est fait une idée bien précise des consommateurs et du

marché considéré, le service marketing peut s’atteler ensuite à la

conception d’une stratégie orientée vers le client. On définit la

stratégie marketing comme le choix des marchés cibles et l’établis-

sement de relations rentables avec eux.

Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, le respon-

sable marketing doit se poser deux grandes questions : Quels

consommateurs allons-nous servir (quel est notre marché cible)? et

Comment les servir au mieux (quelle est notre proposition de

valeur)? Ces concepts stratégiques seront brièvement évoqués ici,

et traités plus en détail au chapitre suivant.

4.1 Choisir les consommateurs auxquels on vas’adresser

L’entreprise doit tout d’abord décider qui elle se propose de servir.

Pour ce faire, elle divise le marché en plusieurs sous-ensembles

(segments) et sélectionne ceux qu’elle souhaite viser (ciblage). Il

est en effet impossible de servir avec efficacité tous les clients : à

vouloir les satisfaire tous, on risque de n’en satisfaire aucun.

L’entreprise a donc intérêt à sélectionner uniquement les clients

qu’elle sera capable de contenter de façon rentable.

10 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Stratégie marketingChoix des marchés cibles et

établissement de relations

rentables avec eux.

Figure 1.4Les trois préoccupations qui sous-tendent l’optique du marketing sociétal

Optique dumarketing sociétal

Consommateurs (Satisfaction des désirs)

Entreprise(Profits)

Société(Bien-être)

■ Les acheteurs de l’Alfa 159 valorisent à la fois le design et l’équipement haut de gamme,mais aussi la sécurité.

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Certains responsables marketing cherchent même parfois à réduire la demande et le

nombre de clients. La demande devenant excessive, les entreprises opèrent un démarke-

ting afin de réduire le nombre de clients ou de décaler temporairement ou définitivement

la demande.

� De même, le site d’ASF, les Autoroutes du Sud de la France, publie des prévi-sions de trafic pour ses clients « afin de circuler dans les créneaux les plusfluides ». �

En définitive, les responsables marketing doivent décider quels sont les clients qu’ils

souhaitent viser, et définir le niveau, la programmation dans le temps et la nature de la

demande.

11Chapitre 1 La définition du marketing

MARKETING EN ACTIONSInnocent : une nouvelle proposition de valeur

1.1

Innocent est une société créée il y a unedizaine d’années en Grande-Bretagnepar trois amis sans capital au démarragemais qui avaient en tête une idéesimple : proposer aux consommateursdes « fruits en bouteille ». Leur proposi-tion de valeur est de permettre auxurbains pressés de manger sainementdes produits « équitables ». L’idée a faitson chemin et, en 2008, Innocentcompte 275 employés dans 11 pays,pour un chiffre d’affaires de 100 millionsde livres. Pour parvenir à ce résultat, lesfondateurs d’Innocent ont dû traduireleur idée en produit, en proposant desfruits frais pressés, sans aucun additif,inventant ainsi le concept du « smoo-thie » naturel. Face au refus des indus-triels classiques de l’industrie, ils vontfinir par trouver une petite entreprisegalloise acceptant de produire sansconservateur, dans des conditions decommerce équitable. Pour traduire cetteproposition de valeur, Innocent a conçuune bouteille toute simple, avec un logofigurant un visage stylisé surmontéd’une auréole. Cette proposition devaleur a un impact dans la gestioninterne même de l’entreprise, puisque

l’ensemble de l’activité a fait l’objet d’unbilan carbone avec des objectifs d’amé-lioration dans le domaine des réductionsd’émissions de gaz ou de déchets.Chaque année, 10 % des profits sont ver-sés à une fondation qui gère des œuvrescaritatives. La marque s’est engagéedans la mise en place de fermes équi-tables en Amérique du Sud et ademandé à des volontaires de tricoterun bonnet pour coiffer les bouteilles etaider ainsi les déshérités avec l’argentrécolté. Innocent entretient égalementune relation très complice avec sesclients, en publiant sur le site des infor-mations personnelles sur les collabora-teurs, comme la pointure du fils dufondateur ou le nombre de personnesportant des prénoms originaux. Son der-nier lancement, le p’tit smoothie, destinéaux enfants, y est ainsi présenté : « Maisnous avons pensé aussi à vous, lesparents, car nous avons laissé dehors leschoses bizarres qui ne sont pas tropnaturelles. Dans chaque p’tit smoothie, iln’y a jamais les choses suivantes : pas deconcentré, pas de sucre ajouté, pas d’ad-ditif bizarre, pas de colorant, pas d’arômeartificiel, pas de e-machin choses. »

Sources : Les Echos, « La candeurd’Innocent à l’épreuve de lacroissance », 10/06/2009 ;Philippe Escande, www.innocent.fr.

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4.2 Formuler une proposition de valeur

L’entreprise doit également définir de quelle manière elle se propose de servir les clients

ciblés – comment elle entend se différencier et se positionner sur le marché. La proposition

de valeur de l’entreprise est l’ensemble des avantages ou des valeurs qu’elle promet d’ap-

porter aux consommateurs afin de satisfaire leurs besoins.

� La boisson énergétique Red Bull « revigore le corps et l’esprit ». Elle a d’ailleursconquis 70 % du marché en promettant de «donner des ailes» au consommateur.Le magazine Courrier international se propose de donner à ses lecteurs franco-phones l’accès à l’actualité internationale. �

Ces propositions de valeur différencient les marques les unes des autres. Elles répon-

dent à la question du client : «Pourquoi devrais-je choisir votre marque plutôt que celle

d’un concurrent ?» Les entreprises doivent élaborer des propositions fortes, capables de

leur procurer un avantage décisif sur les marchés ciblés.

5. Préparer un plan marketing opérationnel

La stratégie marketing de l’entreprise définit quels sont les clients qu’elle entend servir,

et comment elle prévoit de créer de la valeur pour ces clients. Dans un deuxième temps,

le responsable marketing doit développer un programme marketing visant à délivrer

concrètement la valeur promise. Ce programme marketing traduit la stratégie en actes,

et permet de la sorte de nouer des relations avec la clientèle. Il prend la forme d’un mix

marketing – l’ensemble des outils marketing dont l’entreprise dispose pour mettre en

œuvre sa stratégie.

Les principaux outils du mix marketing sont regroupés en quatre grandes catégories.

Ce sont les «quatre P» du marketing : produit (Product), prix (Price), distribution (Place)

et communication (Promotion). Pour honorer sa proposition de valeur, l’entreprise doit

d’abord concevoir une offre (un produit) susceptible de satisfaire le besoin du marché.

Elle doit décider de ce qu’elle va réclamer en échange de cette offre (le prix), et comment

elle va la rendre disponible auprès des consommateurs visés (place). Enfin, elle doit faire

connaître son offre aux clients et les convaincre de ses mérites (promotion). Le mix mar-

keting fera l’objet d’un exposé plus détaillé dans les chapitres suivants.

6. Bâtir des relations avec les clientsLes trois premières étapes du processus marketing – comprendre le marché et les besoins

des clients, concevoir une stratégie marketing orientée vers le client, et élaborer un pro-

gramme marketing – débouchent sur la quatrième étape, qui est aussi la plus importante :

bâtir des relations rentables avec les clients.

12 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

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6.1 Gestion de la relation client

La gestion de la relation client (GRC) est peut-être le concept le plus essentiel du marke-

ting développé ces dernières années. Auparavant, la GRC se trouvait réduite à une simple

activité de gestion des données clients. Selon cette définition, la GRC visait à traiter les

informations relatives à chaque individu et à gérer les «occasions de rencontre» permet-

tant de renforcer sa fidélité à l’égard de l’entreprise. Nous aborderons cette vision plus

focalisée de l’activité GRC au chapitre 12, consacré à l’information marketing.

Récemment, la gestion de la relation client s’est enrichie d’une signification beau-

coup plus large. Elle désigne à présent le processus global consistant à bâtir et à entretenir

des relations rentables avec les clients, en leur apportant une valeur et une satisfaction

supérieures à celles de la concurrence. Elle regroupe toutes les activités visant à conqué-

rir et à fidéliser la clientèle.

Éléments fondateurs de la relation : la valeur client et la satisfaction

Pour établir des relations durables avec les clients, la clé réside dans l’octroi d’une

valeur et d’une satisfaction supérieures à celles qu’ils trouvent ailleurs. Les clients satis-

faits se montreront plus fidèles et se fourniront plus largement auprès de l’entreprise.

Valeur perçue Les consommateurs doivent souvent choisir parmi un éventail très

important de produits et de services, et se tournent dès lors vers l’entreprise qui propose la

valeur perçue la plus élevée – celle pour laquelle la différence entre l’ensemble des béné-

fices et le coût total de l’offre marketing semble la plus favorable.

Satisfaction client La satisfaction client dépend des performances perçues du produit,

comparées aux attentes de l’acheteur. Si les performances du produit ne sont pas à la hau-

teur de ses attentes, le client sera mécontent. Si elles les remplissent exactement, il sera

satisfait. Enfin, si elles les dépassent, il se montrera ravi et comblé.

Les entreprises les plus efficaces mettent tout en œuvre pour entretenir la satisfaction

de leurs meilleurs clients. Les clients les plus satisfaits réitèrent leur achat et témoignent

auprès des autres de l’expérience positive vécue avec le produit. La plupart des études

font d’ailleurs état d’une relation directe entre le niveau de satisfaction et la fidélité de la

clientèle, synonyme de performances accrues pour l’entreprise4. La meilleure stratégie

consiste à séduire le client en lui faisant une proposition de valeur pertinente, puis à le

satisfaire, en lui apportant davantage que promis.

Néanmoins, une entreprise centrée sur le client doit prendre soin de préserver sa ren-

tabilité. C’est un équilibre délicat : le responsable marketing doit continuer de produire

toujours davantage de valeur et de satisfaction pour les clients que les concurrents, sous

contrainte de profit.

Niveaux de relations et outils associés

Les entreprises peuvent établir des relations clients situées à différents niveaux, selon la

nature du marché cible. À l’une des extrémités du spectre, une entreprise possédant un

grand nombre de clients à faible marge de rentabilité décidera sans doute de développer

avec eux une relation basique. Ainsi, Danone ne peut contacter l’ensemble des acheteurs

13Chapitre 1 La définition du marketing

Gestion de la relationclientProcessus global consistant à

bâtir et à entretenir des

relations rentables avec les

clients, en leur apportant une

valeur et une satisfaction

supérieures à celles de la

concurrence.

Valeur perçueÉvaluation de la différence entre

l’ensemble des bénéfices et le

coût total d’une offre

marketing, par rapport aux

offres concurrentes.

Satisfaction clientDétermine dans quelle mesure

les performances perçues d’un

produit répondent aux attentes

du client.

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de ses yaourts pour les connaître personnellement. La firme préfère nouer des relations

par le biais de la publicité, des promotions, de son numéro vert et de son site web.

À l’autre extrémité, si le marché compte peu de clients et se caractérise par des marges

unitaires importantes, l’entreprise peut chercher à créer avec ces clients une véritable

relation de partenariat. Chez P&G, des équipes clientèle dédiées travaillent ainsi en

étroite collaboration avec les grandes enseignes de distribution comme Auchan ou

Carrefour.

De nos jours, la plupart des grandes entreprises mettent en place des programmes de

fidélisation et de rétention de la clientèle. Ainsi, de nombreuses sociétés proposent des

programmes basés sur la fréquence d’achat, qui récompensent ceux qui achètent souvent

ou en grandes quantités – c’est le cas notamment des compagnies aériennes, des chaînes

d’hôtellerie ou de certains hypermarchés. D’autres privilégient la création de clubs, qui

permettent d’offrir des réductions spéciales réservées aux membres et favorisent de la

sorte la formation d’une communauté (voir encadré 1.2)

6.2 L’évolution des relations clients

Ces dernières années, la façon dont les entreprises s’adressent à leurs clients a profondé-

ment évolué. Hier, elles se focalisaient sur un marketing de masse imposé sans distinction

à l’ensemble de la clientèle. Aujourd’hui, elles établissent des relations durables et plus

personnelles, en sélectionnant avec soin les clients visés. Quelques tendances majeures se

dégagent.

Sélectionner plus soigneusement les clients auxquels on s’adresse

Très peu d’entreprises continuent aujourd’hui de pratiquer un véritable marketing de

masse consistant à appliquer à tout nouveau client un modèle de vente standard. La plu-

part des responsables marketing ont réalisé qu’ils n’avaient aucun intérêt à établir des

relations avec chacun de leurs clients. Ils préfèrent désormais cibler les plus rentables.

Dans le cadre de cette gestion sélective des relations, de nombreuses entreprises exploi-

tent des analyses de rentabilité pour identifier les clients qui ne créent pas de valeur pour

elles et privilégier les plus intéressants. Une fois qu’elles ont identifié les clients ren-

tables, elles peuvent élaborer des offres particulièrement attractives et proposer des avan-

tages spéciaux afin de séduire et de fidéliser ces clients.

Mais que faire des clients non rentables? L’entreprise peut chercher, si elle ne par-

vient pas à rentabiliser ces relations clients, à y mettre fin. Les établissements bancaires

évaluent ainsi régulièrement la rentabilité de leur clientèle en fonction du solde moyen

des comptes, de leur niveau d’activité, de l’utilisation des services, des passages au gui-

chet et de nombreuses autres variables. Pour la plupart des banques, il s’agit de fournir

des services de qualité supérieure aux clients les plus prospères, tandis que les autres ne

sont pas encouragés à poursuivre la relation5.

Travailler sur le long terme

De même qu’elles se montrent plus sélectives quant au choix de leurs clients, les entre-

prises s’emploient aujourd’hui à les servir de façon plus durable et approfondie. Elles ne

14 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

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se contentent plus de concevoir des stratégies visant à attirer de nouveaux clients et à opé-

rer de simples transactions. Elles utilisent la GRC pour conserver leurs clients actuels et

bâtir avec eux des relations rentables sur le long terme. Cette nouvelle optique est celle du

marketing relationnel, par opposition au marketing transactionnel. Le marketing relation-

nel s’emploie à séduire, retenir et développer un portefeuille de clientèle rentable.

L’évolution démographique, les progrès de la concurrence et la surcapacité de nom-

breux secteurs industriels ont entraîné une raréfaction de la clientèle, si bien que beau-

coup de firmes se disputent à présent des marchés qui sont en train de stagner, voire de

régresser. Dans ce contexte, les coûts liés à la conquête de nouveaux clients ne cessent

d’augmenter. À l’heure actuelle, il faut dépenser en moyenne de 5 à 10 fois plus pour

15Chapitre 1 La définition du marketing

MARKETING EN ACTIONSLa FNAC cultive depuis son origine la relation avec ses clients

1.2

La Fnac a été fondée en France en 1954,sous le nom de Fédération nationaled’achats des cadres, et était à l’origineune centrale d’achats où les cadresvenaient acheter leur matériel photo-graphique. Élargie au grand public, elleouvre son premier magasin en 1969 àParis, avenue de Wagram, et étoffe peu àpeu ses rayons pour devenir le magasinde référence en France pour les produitsculturels et technologiques. Elle compteen 2009 près de 81 magasins dansl’Hexagone et est présente dans huitpays. Tout au long de son histoire, l’en-seigne a veillé à conserver et à dévelop-per la relation avec les adhérents. Elle lefait par différents moyens :■ Par l’intermédiaire de son pro-

gramme « adhérents », tout d’abord.Il compte en France plus de 2 200membres qui bénéficient de diffé-rents avantages, comme une remisepermanente de 5 % sur les livres, l’in-formatique, l’audiovisuel, les dévelop-pements photos et les accessoires, legain de chèques-cadeaux pour l’achatde CD ou de DVD, l’envoi d’un maga-zine clients à domicile, l’invitation àdes manifestations culturelles au seindes magasins, à des journées adhé-rents exclusives, etc.En 2009, la Fnac est allée plus loin en

créant la carte « One » pour ses meilleurs

clients, qui achètent toutes les semainessur le site ou en magasins et représen-tent 2 % des adhérents. Une étude a per-mis de mettre en évidence les attentesde ces clients fidèles ; elle a montré queceux-ci recherchaient à la fois de lareconnaissance et une facilitation deleur parcours d’achat. Une carte avec unvisuel bien différencié a donc été créée,faisant office de carte coupe-file encaisse et donnant accès à une ligne télé-phonique dédiée, pour traiter en prioritéles litiges éventuels et les problèmes deSAV. Des avantages non marchands,comme des activités culturelles gratuiteset exclusives, leur sont également pro-posés tous les mois. Le programmesemble porter ses fruits, puisqu’uneenquête a révélé que l’attachement à lamarque a progressé de 16 points pourles porteurs de la carte One.■ Par ailleurs, le site Fnac.com est un

support important de la relationclient. Celui-ci a été créé en 1999 etreprésente désormais 7 % du chiffred’affaires de la Fnac en France. Ilaccueille 6 millions de visiteursuniques par mois. Il relaie les offresadhérents et propose un espace per-sonnalisé MyFnac, où les adhérentspeuvent, d’un seul clic, visualiser tousles achats effectués en magasindepuis trois ans, et ceux réalisés sur le

site depuis neuf ans. Le site est enmesure de faire des propositionsd’achats fondées sur le goût desclients. L’internaute peut bien sûr par-ticiper en notant les œuvres. Unmoteur de recherche sélectionneaussi automatiquement les produitsen fonction des goûts des clients.

■ Enfin, l’enseigne cherche sans cesse àdévelopper le service aux clients,adhérents ou non, en mettant enplace des services nouveaux, commedes outils comparatifs disponiblessous forme de catalogues en maga-sins et des outils sur le site, avec desversions « simple » ou « expert » et desfiches détaillées. Une plate-formecommunautaire est également encours de développement, commecela s’est déjà fait sur la plate-forme« enfants » de la Fnac, Fnac éveil etjeux, avec le lancement du site grai-nesdecurieux.

Sources : « Quand la FNAC reconnaît sesmeilleurs clients », Anna Michalowska,Relation Client Magazine, septembre-octobre 2009, n° 82, pp. 42-46. « FNACÉveil et Jeux câline le Web 2.0 », CathyLeitus, Stratégies, n° 1551, 25 juin 2009,p. 19. « My FNAC, un espace très person-nalisé », Marketing Direct, octobre 2009.

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attirer un client que pour le conserver. Compte tenu de cette situation, les entreprises font

donc logiquement tout ce qui est en leur pouvoir pour retenir les plus rentables6.

Établir un contact direct et de plus en plus interactif

De nombreuses entreprises cherchent également à établir un contact plus direct avec

leurs clients. On peut même dire que l’on assiste à une véritable explosion du marketing

et de la vente directs. Les clients peuvent désormais acheter tous les types de produits

sans sortir de chez eux, que ce soit par téléphone, par correspondance ou par Internet.

Les acheteurs professionnels vont chercher sur le Web les articles les plus divers,

depuis les fournitures de bureau jusqu’aux équipements informatiques les plus sophis-

tiqués.

Certaines entreprises – Dell, Houra ou Amazon, pour n’en citer que quelques-unes –

utilisent d’ailleurs uniquement des circuits de distribution directs. D’autres les exploitent

en complément des circuits traditionnels.

� Sony vend ainsi ses consoles PlayStation et ses cartouches de jeu au travers deson réseau de revendeurs, en s’appuyant sur des campagnes publicitaires deplusieurs millions de dollars. Mais elle utilise aussi son site web (www.play-station.com) pour nouer des relations avec des joueurs de tous âges. Le sitepublie des informations sur les derniers jeux sortis, se fait l’écho des manifes-tations ou des promotions à venir, propose des manuels et des solutions, et per-met même d’accéder à un forum de discussion pour échanger trucs etastuces. �

Nous reviendrons en détail sur le marketing et la vente directs aux chapitres 13 et 14.

Les nouvelles technologies, au premier rang desquelles Internet, permettent non seu-

lement d’établir un contact direct avec ses clients, mais que ce contact soit de plus en plus

interactif.

Les marques peuvent ainsi observer ce qui se passe sur les forums spécialisés, ou

dans les sites de communautés pour mieux comprendre ce qui se dit sur les produits et

services de la marque et en tirer des enseignements.

En effet, les communautés de marque, groupes d’intérêt, forums en ligne, sur un sujet

donné sont de plus en plus nombreux, et peuvent apporter des services complémentaires à

ceux qu’apporte l’entreprise. Ainsi les nombreux votes, conseils et commentaires des

internautes sur les produits constituent un apport précieux et une source d’information

majeure pour les autres consommateurs.

Les bases de données concernant les achats en ligne permettent également à l’entre-

prise de faire des recommandations d’achat de plus en personnalisées.

Les entreprises sollicitent aussi de plus en plus souvent directement leurs clients

pour exprimer leurs opinions, leur avis, ou faire des choix sur les produits, dans le cadre

de ce que les professionnels appellent le « marketing participatif ». Il semble en effet

que les consommateurs cherchent de façon croissante à donner leur opinion et à expri-

mer leur créativité dans tous les domaines, et particulièrement dans le domaine du

marketing.

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� Ainsi, la Caisse d’Épargne a récemment sollicité des clients, via un concours surInternet, pour proposer un design pour une nouvelle carte de crédit. Le gagnant avu sa création utilisée pour une nouvelle carte bleue de cet établissement bancaire.Tropicana a invité des consommateurs sur le stade de Rolland-Garros pour leurfaire goûter et les faire voter pour de nouveaux parfums de jus de fruits7. �

L’ensemble de ce contenu, « généré par les consommateurs », permet un dialogue

continu avec les clients, et l’établissement de relations plus interactives. Les medias

sociaux comme Facebook ou MySpace, ou encore les sites de téléchargement de vidéos

comme YouTube constituent également des moyens nouveaux de communication à desti-

nation des clients potentiels, d’autant plus intéressants qu’ils sont relayés par les consom-

mateurs eux-mêmes. Dans le même ordre d’idées, les blogs, ces « journaux intimes en

ligne» exercent une influence de plus en plus grande sur les internautes, et cela peut pro-

fiter à la diffusion de nouveaux produits ou services, ou à l’amélioration de l’image d’une

marque. Les entreprises cherchent donc de plus en plus à communiquer vers les blo-

gueurs, ou plus généralement vers les différents leaders d’opinion sur Internet. Comme

tous les leaders d’opinion cependant, ils ne seront véritablement écoutés que si leur répu-

tation d’indépendance est intacte.

Ces développements ne sont en effet pas sans risques pour les entreprises car les

consommateurs ont gagné un nouveau pouvoir grâce à Internet et sa capacité à fédérer un

nombre important de personnes très rapidement. Si de nombreuses marques ont cherché à

utiliser ce potentiel, en diffusant des messages destinés à être propagés par les internautes,

dans le cadre de ce que l’on appelle le «marketing viral», ce nouveau pouvoir des inter-

nautes peut parfois s’exercer au détriment des entreprises, si ceux-ci cherchent à organiser

un boycott, ou à endommager la réputation d’une entreprise.

� Le cas du musicien canadien Dave Carrol qui a eu sa guitare cassée dans un vol del’United Airlines en 2008 est devenu célèbre. Dave a essayé d’obtenir la répara-tion de sa guitare pendant 9 mois, sans aucun succès. Finalement, il a décidé deraconter son histoire en 3 chansons. La première chanson a été postée sur YouTubeen juillet 2009, le succès a été immédiat, en moins de 10 jours 3,2 millions d’inter-nautes ont vu la vidéo et 14000 l’ont commentée. La vidéo de cette chanson a déjàété vue par plus de 5 millions de personnes. La saga de Dave Carrol contrel’United Airlines a aussi fait la une de la presse et de plusieurs blogs américains etinternationaux, le musicien a été interviewé par des chaînes comme CBS et CNN,son cas a été mentionné dans des blogs partout dans le monde. La deuxième chan-son a été postée sur YouTube en août 2009 et presque 500000 personnes ont déjàvisionné la vidéo. �

6.3 Gestion des relations de partenariat

Lorsqu’il s’agit de créer de la valeur pour le client et d’établir avec lui des relations

solides, il est particulièrement important de collaborer avec tout un réseau de partenaires.

En supplément d’une bonne gestion de la relation client, il faut donc aussi assurer une

bonne gestion des relations de partenariat. La façon dont les responsables marketing

17Chapitre 1 La définition du marketing

Gestion des relations de partenariatCollaboration étroite avec les

partenaires internes et externes

de l’entreprise en vue

d’apporter conjointement une

valeur supérieure aux clients.

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s’allient aux partenaires internes ou externes de l’entreprise, en vue d’apporter conjointe-

ment une valeur supérieure aux clients, se trouve aujourd’hui marquée par de profonds

changements.

Partenaires internes

Par le passé, les responsables marketing étaient traditionnellement chargés de comprendre

les clients et de retranscrire leurs besoins auprès des différents services de l’entreprise. La

conception classique réservait l’action marketing aux équipes marketing, à la force de vente

et au support client. Les interactions avec la clientèle ne relèvent plus désormais du domaine

réservé du marketing : chaque domaine fonctionnel peut y prendre part. Les entreprises

cherchent à coordonner leur action pour favoriser la création de valeur. Au lieu de confier

cette tâche aux seuls responsables des ventes ou du marketing, elles préfèrent souvent

constituer des équipes clientèle plurifonctionnelles.

Ainsi, chez P&G, des spécialistes logistiques, commerciaux, financiers et marketing

collaborent au sein d’équipes dédiées à un «grand compte» particulier, comme Carrefour

ou Auchan.

Partenaires externes

Des changements apparaissent également dans la façon dont les responsables marketing

communiquent avec les fournisseurs, les circuits de distribution, voire la concurrence. La

plupart des entreprises actuelles sont organisées en réseaux et dépendent fortement des

partenariats noués avec d’autres firmes.

Les circuits marketing rassemblent les distributeurs, les détaillants et tous les interve-

nants qui relient l’entreprise à ses acheteurs. La chaîne d’approvisionnement définit un

circuit plus long, qui va des matières premières au produit fini livré à l’acheteur final.

Dans la production de micro-ordinateurs, la chaîne d’approvisionnement comprend par

exemple les fournisseurs de composants, le fabricant lui-même, ainsi que les distribu-

teurs, grossistes et détaillants, qui s’occupent de vendre les machines.

Grâce à la gestion de la chaîne d’approvisionnement (supply chain management), de

nombreuses entreprises peuvent aujourd’hui renforcer leurs liens avec l’ensemble des

partenaires de la chaîne. Elles prennent conscience que leur réussite ne dépend pas uni-

quement de leurs performances propres, et que leur capacité à créer des relations rentables

avec les clients repose aussi sur les performances globales de leur chaîne d’approvision-

nement, face à celles de la concurrence.

� Le groupe de commerce associé INTERSPORT a adopté récemment un outil bap-tisé Visiomarque, permettant aux différents magasins de l’enseigne de confronterla politique d’assortiment de chaque magasin aux achats réels des clients. Lesfournisseurs sont également informés et peuvent donc mieux adapter leur offre8. �

Au-delà de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises décou-

vrent aussi qu’elles ont besoin de partenaires stratégiques pour être efficaces. Dans un

environnement économique mondialisé et fortement concurrentiel, les alliances straté-

giques se multiplient dans tous les secteurs.

18 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

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Il arrive même parfois que deux concurrents unissent leurs forces dans l’intérêt bien

compris de chacun, par exemple via une politique de co-développement de produit et de

co-marquage.

� Sur le marché des amincissants, L’Oréal et Philips, dont les produits peuventrépondre aux mêmes besoins, ont ainsi créé ensemble Perfect Slim, un systèmequi combine appareil de «palper-rouler» et crème amincissante. Philips avait déjàcommercialisé un rasoir électrique en collaboration avec Nivea. �

7. Capter la valeur produite par les clients

Les quatre premières étapes du processus marketing visent à établir des relations avec les

clients en leur procurant une valeur supérieure. La dernière étape consiste à capter la

valeur produite en retour par les clients, sous forme de ventes, de parts de marché et de

profits. En créant une valeur supérieure, l’entreprise s’assure de combler ses clients, qui

lui resteront fidèles et continueront d’acheter ses produits. Sur le long terme, elle profite

de ce fait d’un retour plus important. Nous étudierons ici les divers bénéfices de cette

création de valeur : fidélisation et conservation de la clientèle, part de client, et enfin capi-

tal client.

7.1 Fidéliser et retenir la clientèle

Une GRC (Gestion de la Relation Client) efficace permet de satisfaire les clients, qui se

montrent dès lors d’autant plus fidèles et parlent en bien de l’entreprise et de ses produits.

Les études révèlent d’ailleurs à cet égard d’importantes différences entre les clients peu

satisfaits, assez satisfaits et totalement satisfaits, le moindre écart pouvant entraîner un

recul notable de la fidélité. En conséquence, l’objectif de la GRC n’est pas simplement de

générer de la satisfaction, mais de «combler» véritablement les clients9.

Les entreprises commencent à se rendre compte que la perte d’un client représente

bien plus que la perte d’une vente ponctuelle. Car elle implique aussi la perte de la totalité

des achats que le client aurait pu effectuer tout au long de sa relation avec l’entreprise, et

qui composent pour celle-ci la valeur à vie dudit client.

Retenir et fidéliser les clients constitue donc de toute évidence une simple question

de bon sens économique. Même si elle perd de l’argent sur une transaction donnée, l’en-

treprise peut retirer un bénéfice substantiel d’une relation à long terme.

Sur le plan des relations clients, il résulte de tout cela que les entreprises doivent

faire en sorte de viser le plus haut possible. La satisfaction absolue du client ne se tra-

duit pas simplement par une préférence rationnelle, mais par la formation d’un lien

émotionnel vis-à-vis du produit et de la marque concernés. Un client satisfait sera ainsi

enclin à recommander le produit et à résister aux offres commerciales de produits

concurrents.

19Chapitre 1 La définition du marketing

Valeur à vie du clientValeur estimée de la totalité des

achats que le client est

susceptible d’effectuer tout au

long de sa relation avec

l’entreprise.

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7.2 Conquérir une part de client plus importante

Outre le fait de conserver les bons clients pour capter leur valeur à vie, une GRC efficace

pourra aider les responsables marketing à acquérir une plus grande part de client. Les

banques cherchent ainsi à augmenter leur « part de portefeuille », les supermarchés, les

restaurants, et les fabricants de produits alimentaires, leur «part d’estomac» et les compa-

gnies aériennes, leur «part de voyage».

Pour élargir leur part de client, les entreprises peuvent notamment choisir de diversi-

fier leur offre. Elles peuvent aussi former leurs employés en vue de développer les ventes

croisées et de favoriser la montée en gamme, de manière à proposer davantage de produits

et de services aux clients actuels.

� Amazon.com met à profit les relations nouées avec ses 45 millions de clientspour accroître la part qu’elle occupe dans les achats de chacun. Au départ simplelibrairie en ligne, la firme propose aujourd’hui des disques, des films, descadeaux, des jouets, des appareils électroniques, des équipements de bureau, desarticles de bricolage, des produits de jardinage, des vêtements et des accessoiresde mode, des bijoux, ainsi qu’un service d’enchères. En fonction de l’historiqued’achat de chaque client, Amazon.com se révèle capable par ailleurs de luirecommander certains produits apparentés susceptibles de l’intéresser. De cettefaçon, l’entreprise capte peu à peu une part de plus en plus grande du budget duclient. �

7.3 Développer le capital client

Au vu de ce qui précède, on comprend qu’il est tout aussi important d’attirer les clients

que de les conserver et de les fidéliser, afin de constituer un capital client.

Qu’est-ce que le capital client ?

Le but ultime de la GRC consiste à produire un capital client élevé10. Le capital client

désigne la somme des valeurs à vie actualisées de l’ensemble des clients actuels et

potentiels de l’entreprise. Fondamentalement, plus la fidélité des clients rentables

s’accroît, plus le capital client augmente. Comparé aux chiffres de ventes ou aux parts

de marché, ce capital client propose souvent une meilleure mesure des performances de

l’entreprise.

Établir les bonnes relations avec les bons clients

Les entreprises doivent gérer avec soin leur capital client. Elles doivent envisager leur

clientèle comme un portefeuille d’actifs qu’il convient d’administrer et de valoriser. Pour

autant, tous ces clients – fussent-ils les plus fidèles – ne représentent pas forcément un

bon investissement. Il arrive en effet que certains clients fidèles se révèlent peu rentables

et que d’autres, plus «volages», rapportent au contraire bien davantage.

L’entreprise peut classer ses clients en fonction de leur rentabilité potentielle, et gérer

ses relations en conséquence. La figure 1.5 illustre une répartition des clients en quatre

groupes, selon leur niveau de rentabilité et leur degré de fidélité prévisible11. Chaque

groupe réclame une stratégie de gestion relationnelle adaptée.

20 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Capital clientSomme des valeurs à vie de

l’ensemble des clients actuels et

potentiels de l’entreprise.

Part de clientPartie des achats du client

captée par l’entreprise, par

rapport au total des achats

effectués dans les catégories de

produits qu’elle commercialise.

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Les « étrangers » se caractérisent par une faible rentabilité et une fidélité réduite.

L’offre de l’entreprise répond assez peu à leurs besoins. Pour ces clients-là, la stratégie

relationnelle est fort simple : investissement nul.

Les «papillons» se montrent rentables mais infidèles. L’offre de l’entreprise est en

adéquation avec leurs besoins. Pourtant, à l’instar des vrais papillons, leurs apparitions

restent toujours éphémères. On peut citer l’exemple des investisseurs boursiers, qui

s’échangent en permanence de grandes quantités de titres, mais préfèrent traquer les

meilleures affaires plutôt que s’engager dans une relation durable avec un courtier unique.

Les efforts visant à convertir les papillons en clients fidèles ont peu de chances de réussir.

Il vaut mieux pour l’entreprise profiter tant qu’il est temps de leur présence, les attirer au

moyen de «coups» promotionnels, opérer avec eux des transactions rentables et satisfai-

santes, et attendre ensuite la prochaine occasion.

Les « vrais amis » sont à la fois rentables et fidèles. L’entreprise leur présente une

offre qui correspond parfaitement à leurs besoins. Elle tâchera par conséquent d’investir

durablement dans cette relation, et de satisfaire, cultiver, conserver et développer cette

clientèle. Elle transformera ainsi ses clients en véritables ambassadeurs, qui non seule-

ment lui achèteront ses produits mais les recommanderont à leur entourage.

Les «boulets» sont extrêmement fidèles mais peu rentables. L’adéquation entre leurs

besoins et l’offre de l’entreprise demeure limitée. On citera pour exemple les clients les

moins actifs d’un établissement bancaire, qui certes utilisent régulièrement leur compte

mais ne génèrent pas assez de revenus pour compenser les coûts de gestion. Ce sont pro-

bablement les clients les plus problématiques. S’il s’avère impossible d’améliorer leur

rentabilité – en leur faisant acheter davantage de produits, en augmentant les tarifs ou en

réduisant le niveau de service –, il faudra se résoudre à les décourager.

La notion explorée ici se révèle absolument essentielle, à savoir que chaque groupe

de clients réclame une stratégie relationnelle différente. Le but est bien évidemment de

nouer les bonnes relations avec les bons clients.

21Chapitre 1 La définition du marketing

PapillonsBonne adéquation entre

l’offre de l’entrepriseet les besoins du client ;potentiel de profit élevé

ÉtrangersFaible adéquation entre

l’offre de l’entrepriseet les besoins du client ;

potentiel de profit minimal

BouletsAdéquation limitée entre

l’offre de l’entrepriseet les besoins du client ;faible potentiel de profit

Vrais amisBonne adéquation entre

l’offre de l’entrepriseet les besoins du client ;

potentiel de profit maximal.

Clients à court terme Clients à long terme

Rentabilitépotentielle

Rentabilitéélevée

Rentabilitéfaible

Fidélité prévisible

Figure 1.5Rentabilité potentielle etfidélité prévisible des quatregroupes de clients

Source : reproduit avec l’aimableautorisation de la Harvard BusinessReview. Adapté de « TheMismanagement of CustomerLoyalty », de Werner Reinartz etV. Kumar, juillet 2002, p. 93.Copyright © le président et les membres du conseil d’administration de l’université deHarvard ; tous droits réservés.

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8. Le nouveau paysage marketingÀ mesure que le temps passe, les marchés connaissent des changements de plus en plus

radicaux. La capacité d’adaptation aux changements de l’environnement constitue un

atout stratégique majeur des entreprises.

Dans cette partie, nous examinerons les grandes forces et les principales tendances

qui sont en train de remodeler le paysage marketing, et qui obligent les entreprises à

reconsidérer leurs stratégies. Nous traiterons de quatre évolutions majeures : l’avènement

du numérique, l’accélération de la mondialisation, l’appel à davantage d’éthique et de res-

ponsabilité sociale, et le développement du marketing dans le secteur à but non lucratif.

8.1 L’avènement du numérique

Les récentes avancées techniques, comme l’évolution explosive de l’informatique, des

télécommunications et des moyens de transport, ont bouleversé la façon dont les entre-

prises délivrent de la valeur à leurs clients.

Le progrès technique a donné naissance à de nouveaux outils, qui permettent de

mieux connaître et de mieux cerner les clients, et de créer des produits et des services adap-

tés aux besoins de chaque individu grâce aux techniques de personnalisation de masse. Les

technologies modernes offrent également aux entreprises la possibilité d’assurer une distri-

bution plus efficiente et plus efficace. Elles facilitent en outre la communication avec les

clients, aussi bien au travers de médias de masse que de moyens de communication person-

nalisés (one-to-one) – depuis Internet jusqu’au téléphone mobile. Les responsables marke-

ting peuvent utiliser ces outils pour cibler avec une précision absolue les clients

sélectionnés et leur soumettre des messages soigneusement adaptés. Le commerce en ligne

permet aux consommateurs de découvrir, d’adapter, de commander et de payer les produits

ou services qu’ils désirent, depuis leur

domicile.

Au centre de cette effervescence,

Internet s’impose certainement comme la

technologie la plus révolutionnaire. Il met

en relation les personnes et les entreprises

les plus diverses et leur permet d’échanger

des informations depuis n’importe quel

point du globe. La communication devient

permanente et s’affranchit des frontières

géographiques et temporelles. Les entre-

prises y trouvent le moyen de nouer des

relations encore plus étroites avec leurs

clients et leurs partenaires. Au-delà des

marchés traditionnels, elles ont la possibi-

lité aujourd’hui d’investir de véritables

nouveaux espaces commerciaux.

22 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

■ L’explosion d’Internet et des technologies de l’information a ouvert de nouvellesperspectives de services pour les entreprises, et a également donné de nouveauxpouvoirs aux consommateurs, partout dans le monde.

InternetVaste réseau public composé de

multiples réseaux

informatiques, qui permet à

tous ses utilisateurs de se

connecter les uns aux autres sur

l’ensemble du globe et

d’accéder à une source

impressionnante

d’informations.

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En quelques années, Internet est devenu un phénomène mondial. À l’horizon 2010, le

nombre d’utilisateurs devrait atteindre près de 1,8 milliard d’individus12. Le développement

et la diversité croissante de la «population» Internet signifient que toutes sortes de gens se

tournent désormais vers le Web pour s’informer et acquérir des produits et des services.

À l’heure actuelle, il devient très rare de trouver une entreprise qui n’exploite pas les

possibilités du Web de façon plus ou moins significative. La plupart des enseignes « tradi-

tionnelles », qui disposaient de points de vente physiques, ont ouvert des sites Internet

pour attirer de nouveaux clients et resserrer les liens avec leur clientèle existante. En

parallèle, le réseau a engendré une nouvelle espèce d’entreprises 100 % Internet – les

fameuses «point-com».

Le commerce électronique à destination des consommateurs ainsi que l’e-commerce

interentreprises (business-to-business ou b-to-b) font preuve d’une santé encourageante.

Ainsi, selon la FEVAD (Fédération des entreprises de vente à distance), le chiffre

d’affaires du commerce électronique en France s’établit à 20 milliards d’euros en 2008,

soit une progression de 25 % en un an, avec environ 48000 sites marchands actifs13.

8.2 L’accélération de la mondialisationLes responsables marketing doivent aujourd’hui envisager les choses dans une perspec-

tive véritablement globale.

En effet, de nos jours, chaque entreprise ou presque,

quelle que soit sa taille, se trouve confrontée d’une manière

ou d’une autre à la concurrence mondiale. Les managers

adoptent désormais tous aujourd’hui un point de vue global,

et non plus seulement local, sur le secteur d’activité, la

concurrence et les opportunités industrielles de leur entre-

prise. Et les questions qu’ils se posent reflètent directement

cette nouvelle orientation : qu’est-ce que le marketing

global ? En quoi diffère-t-il du marketing local ? Dans quelle

mesure les concurrents étrangers et les forces économiques

mondiales affectent-ils notre activité ? Jusqu’à quel point

devons-nous nous «mondialiser»?

8.3 L’appel à davantage d’éthique et de responsabilité sociale

À mesure que les mouvements consuméristes et écologiques

gagnent en maturité, les consommateurs demandent de plus

en plus aux entreprises de prendre leurs responsabilités vis-à-

vis de l’impact social et environnemental de leurs activités.

Dans presque tous les secteurs, l’éthique professionnelle et la

responsabilité sociale sont devenues des sujets brûlants. Et

bien peu d’entreprises peuvent se permettre d’ignorer les

exigences pressantes et sans cesse renouvelées des groupes

écologistes.

23Chapitre 1 La définition du marketing

■ Le Comité Catholique contre la Faim et pour leDéveloppement communique dans les grands media, souventen utilisant les images choc, pour attirer l’attention sur lescauses qu’il défend et susciter des dons.

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À l’avenir, la pression devrait vraisemblablement continuer de s’intensifier.

Certaines entreprises ne cèdent que sous l’injonction de la loi ou face à l’indignation des

associations de consommateurs ; d’autres cherchent à anticiper le mouvement. Ces der-

nières y trouvent l’opportunité de tirer profit d’une bonne action, en servant les intérêts à

long terme de leurs clients et de l’ensemble de la population.

8.4 Le développement du marketing à but non lucratif

Jusqu’à ces dernières années, le marketing s’était essentiellement appliqué au secteur

lucratif. Il s’est maintenant imposé également dans les stratégies de nombreuses organisa-

tions non lucratives – universités, hôpitaux, musées, théâtres, institutions religieuses, col-

lectivités territoriales ou organisations humanitaires.

Les administrations font preuve elles aussi d’un intérêt grandissant pour le marke-

ting, avec notamment des campagnes de marketing social visant à promouvoir les écono-

mies d’énergie, à sensibiliser les gens à la protection de l’environnement, ou à les

dissuader de fumer, de boire ou de consommer des stupéfiants.

Bilan et perspectives de ce premier chapitreAu début de ce chapitre, la figure 1.1 présentait un modèle simplifié de la démarche mar-

keting. Ses étapes successives ayant été tour à tour étudiées, la figure 1.6 offre à présent

une modélisation plus détaillée qui permet de relier entre eux les différents concepts abor-

dés. Le marketing est une démarche qui vise à établir des relations rentables avec les

clients en créant de la valeur à leur intention et en captant la valeur qu’ils produisent en

retour.

Les quatre premières étapes de la démarche marketing se focalisent sur la création

de valeur pour les clients. L’entreprise doit d’abord analyser les besoins de sa clientèle

et gérer l’information marketing, afin d’acquérir une compréhension exhaustive du

marché. Elle élabore ensuite une stratégie marketing orientée vers le client, en répon-

dant à deux questions fondamentales. Première question : « Quels sont les consomma-

teurs auxquels on va s’adresser ? » (problématique de la segmentation et du ciblage).

Les bonnes entreprises savent qu’elles ont tout intérêt à sélectionner uniquement ceux

qu’elles seront capables de contenter de façon rentable. Seconde question : « Comment

servir au mieux les clients visés ? » (problématique de la différenciation et du position-

nement). Ici, le responsable marketing émet une proposition de valeur afin de séduire la

clientèle convoitée.

Une fois qu’elle a formulé sa stratégie marketing, l’entreprise doit s’atteler à la

conception d’un plan marketing tenant compte des quatre éléments du mix marketing – les

«quatre P» –, et permettant de fournir concrètement la valeur promise aux clients. Elle

développe pour ce faire des offres adaptées et leur associe une forte identité de marque.

Elle en fixe le prix, qui conditionne la création de valeur pour le client, et distribue ces

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offres pour les mettre à la disposition des consommateurs visés. L’entreprise engage enfin

des actions de promotion afin de faire connaître sa proposition de valeur et de convaincre

les clients de répondre favorablement aux offres soumises.

Établir des relations rentables et génératrices de valeur constitue sans doute l’étape la

plus importante du processus marketing. D’un bout à l’autre dudit processus, les res-

ponsables marketing utilisent à cet effet l’arme de la GRC (gestion de la relation client).

Mais l’entreprise ne saurait parvenir seule à satisfaire les besoins de sa clientèle. Il lui faut

collaborer étroitement avec ses partenaires, en son sein comme à travers l’ensemble du

système marketing.

Les quatre premières étapes de la démarche marketing créent de la valeur à destina-

tion des clients. Inversement, la dernière étape permet à l’entreprise de tirer bénéfice de

son travail relationnel, en captant la valeur qu’ils produisent en retour. En créant de la

valeur, l’entreprise s’assure de satisfaire au mieux ses clients, qui lui resteront fidèles et

continueront d’acheter ses produits. Sur le long terme, il en résulte pour elle un accroisse-

ment du capital client.

25Chapitre 1 La définition du marketing

Concevoirune stratégie

marketing orientéevers le client

Élaborer unprogramme

marketing permettantd’offrir une valeur

supérieure

Bâtir des relationsrentables et assurer

la satisfactiondes clients

Capter la valeur crééepar les clients pour

générer des bénéficeset développerle capital client

Comprendre lemarché ainsi queles besoins et lesdésirs des clients

Sélectionner lesclient auxquels on

va s’adresser :segmentation dumarché et ciblage

Formuler uneproposition de

valeur : différentiationet positionnement

Conception de produitset de services :

créer desmarques fortes

Gestion de larelation client :

nouer des relationssolides avec

les clients sélectionnés

Gestion des relationsde partenariat : nouerdes relations solidesavec les partenaires

marketing

Satisfaire et fidéliserles clients

Fixation des prix :créer concrètement

de la valeur

Tirer profit desmarchés mondiaux

Maîtriser lestechnologies marketing

Agir d’une façon éthique etsocialement responsable

Capter la valeurà vie des clients

Accroître la partde marché

et la part de client

Étudier la clientèleet le marché

Gérer l’informationmarketing et

les données clients

Distribution : gérerla chaîne de demande

et la chaîned’approvisionnement

Promotion : faireconnaître la proposition

de valeur

Créer de la valeur pour les clientset établir une relation avec eux

Capter la valeur produiteen retour par les clients

Figure 1.6Modèle étendu de la démarche marketing

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Enfin, étant donné l’évolution actuelle du paysage marketing, les entreprises sont

tenues d’intégrer trois facteurs complémentaires : elles doivent acquérir la maîtrise des

technologies marketing, savoir profiter des opportunités offertes par la mondialisation et

prendre soin d’agir de façon éthique et socialement responsable.

La figure 1.6 dessine la feuille de route pour les chapitres à venir. Les chapitres 1 et 2

proposent une introduction au processus marketing, centrée sur les relations clients et la

captation de la valeur produite. Les chapitres 3, 4 et 5 approfondissent la première étape

du processus marketing – appréhender l’environnement marketing, gérer l’information

marketing et comprendre le comportement des consommateurs. Au chapitre 6, nous exa-

minons plus en détail deux décisions majeures en matière de stratégie : la sélection des

clients (segmentation et ciblage) et l’élaboration d’une proposition de valeur (différencia-

tion et positionnement). Les chapitres 7 à 14 étudient ensuite une à une les différentes

variables du mix marketing. Tout au long de l’ouvrage, les différents chapitres prennent

en compte les trois phénomènes majeurs affectant le paysage marketing : les technologies

numériques, le marketing global, et l’éthique et la responsabilité sociale.

26 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

� RETOUR SUR LES CONCEPTS-CLÉS

De nos jours, les entreprises qui réussissent – qu’ellessoient grandes ou petites, commerciales ou à but non lucra-tif, nationales ou mondialisées – ont toutes quelque choseen commun : elles se concentrent en priorité sur le client etaccordent une importance extrême au marketing, dont l’ob-jectif consiste précisément à nouer et à entretenir des rela-tions rentables avec les clients. Le marketing vise à la fois àséduire de nouveaux acheteurs, par la promesse d’unevaleur supérieure, mais aussi à conserver et à développer laclientèle existante en lui apportant toute la satisfactionnécessaire. Il opère au sein d’un environnement mondialparticulièrement dynamique, capable du jour au lendemainde rendre une stratégie obsolète. Pour espérer réussir, lesentreprises doivent par conséquent situer le marché au cœurde leurs préoccupations.

1. Définir la notion de marketing et mettre enévidence les étapes successives duprocessus marketing.

Le marketing se définit comme le processus par lequel l’en-treprise crée de la valeur pour ses clients et noue avec euxdes relations durables afin de bénéficier en retour de lavaleur qu’ils peuvent lui apporter.La démarche marketing compte cinq étapes. Les quatre pre-mières visent à créer de la valeur. Les responsables marke-ting ont d’abord besoin de comprendre le marché, ainsi que

les besoins et les désirs de leurs clients. Ils doivent ensuiteconcevoir une stratégie marketing orientée vers le client,en vue d’attirer, de conserver et de développer leur clientèle.Dans un troisième temps, ils élaborent un programme mar-keting destiné à délivrer concrètement la valeur promise. Onaboutit alors à la quatrième étape, qui consiste à bâtir desrelations rentables avec les clients et à combler leursdésirs. Il ne reste plus dès lors à l’entreprise qu’à capter lavaleur produite en retour par ces mêmes clients – c’est ladernière étape du processus.

2. Expliquer l’importance d’une bonnecompréhension des clients et du marché, etidentifier les cinq concepts fondamentauxassociés.

En termes de marketing, les entreprises les plus perfor-mantes s’efforcent de saisir et de comprendre les besoins,les désirs et les demandes de leurs clients. Cette compré-hension les aide à concevoir des offres satisfaisantes et àbâtir des relations profitables permettant de capter la valeurà vie du client ainsi qu’une part accrue de ses achats. Sur lelong terme, cela se traduit pour l’entreprise par une crois-sance significative du capital client.Il existe en la matière cinq concepts fondamentaux :(1) besoins, désirs et demandes ; (2) offres commer-ciales (produits, services et expériences) ; (3) valeur et

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27Chapitre 1 La définition du marketing

satisfaction ; (4) échanges et relations ; (5) marchés. Lesdésirs sont la forme que prennent les besoins humains sousl’effet de la culture et de la personnalité de chacun.Soutenus par un pouvoir d’achat suffisant, ils se transfor-ment en demandes. Les entreprises répondent aux besoinsen formulant une proposition de valeur, un ensembled’avantages qui promettent de combler les besoins desconsommateurs. La proposition de valeur se trouve concré-tisée par l’offre commerciale, qui apporte au client lavaleur et la satisfaction attendues, et permet d’instaureravec lui une relation d’échange durable.

3. Déterminer les éléments clés d’une stratégiemarketing orientée vers le client etsouligner les orientations managérialessusceptibles de guider la stratégiemarketing.

Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, l’entre-prise doit d’abord décider qui elle envisage de servir. Elledivise pour cela le marché en plusieurs sous-ensembles(segmentation) et sélectionne ceux qu’elle souhaite viser(ciblage). Il lui faut ensuite définir comment elle se pro-pose de servir les clients ciblés (comment elle entend se dif-férencier et se positionner sur le marché).L’entreprise peut adopter différentes optiques. L’optiqueproduction affirme que la tâche du management consiste àaméliorer la productivité et à réduire les prix. L’optique pro-duit part du principe que les consommateurs achèteront lesproduits offrant la meilleure qualité, les meilleures perfor-mances et les caractéristiques les plus innovantes. L’optiquevente soutient que les consommateurs n’achèteront que si onengage un effort de promotion suffisant. L’optique marke-ting considère que l’accomplissement des objectifs de l’orga-nisation dépend de sa connaissance des besoins et des désirsdes marchés cibles, et de sa capacité à leur apporter davan-tage de satisfaction que la concurrence. Enfin, pour remplirses objectifs tout en assumant ses responsabilités envers lasociété, l’optique du marketing sociétal soutient que l’en-treprise doit à la fois satisfaire ses clients et se soucier dubien-être à long terme de la population.

4. Expliquer la gestion de la relation client etidentifier les stratégies permettant à la foisde créer de la valeur à l’intention du client etd’en dégager en retour au profit del’entreprise.

Dans son acception la plus large, la gestion de la relationclient désigne le processus consistant à bâtir et à entretenirdes relations rentables avec les clients, en leur apportant

une valeur et une satisfaction accrues. L’objectif est degénérer un capital client – défini comme la somme desvaleurs à vie de l’ensemble des clients de l’entreprise – leplus élevé possible. Pour établir une relation durable,valeur et satisfaction constituent deux éléments essentiels.Les entreprises ne cherchent pas seulement à conquérir desclients rentables, mais aussi à nouer avec eux des relationspermettant de les conserver et d’accroître leur « part declient». Chaque type d’acheteur réclame une stratégie rela-tionnelle différente. Et le but du responsable marketingconsiste bien évidemment à nouer les bonnes relationsavec les bons clients. En échange de la valeur créée à desti-nation des clients ciblés, l’entreprise capte la valeur pro-duite par les clients eux-mêmes, sous forme de bénéfices etde capital client.Il est nécessaire pour les responsables marketing de tra-vailler en étroite collaboration avec les partenaires interneset externes de l’entreprise. En complément d’une bonnegestion de la relation client, ils doivent donc aussi assurerune bonne gestion des relations de partenariat.

5. À l’heure du marketing relationnel, décrireles grandes tendances et les principalesforces qui sont en train de transformer lepaysage marketing.

À mesure que le temps passe, l’univers du marketingconnaît des changements de plus en plus radicaux.L’évolution de l’informatique, des télécommunications etdes moyens de transport a donné naissance à de nouveauxoutils qui permettent de mieux connaître et cerner lesclients et de créer des produits et des services adaptés àleurs besoins individuels.Dans une économie mondialisée, de nombreux respon-sables marketing se trouvent aujourd’hui connectés àl’échelle planétaire avec l’ensemble de leurs clients et deleurs partenaires. Chaque entreprise ou presque, quelle quesoit sa taille, subit d’une manière ou d’une autre la concur-rence mondiale. En parallèle, les responsables marketingsont également amenés à réexaminer leurs responsabilitéséthiques et sociales. On les incite sur ce plan-là à assumerplus ouvertement l’impact de leurs activités. Enfin, si lemarketing était jusqu’à présent essentiellement appliqué ausecteur commercial, il s’invite aussi depuis quelques annéesdans les stratégies de nombreuses organisations non lucra-tives – universités, hôpitaux, musées, théâtres ou organisa-tions humanitaires.

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28 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus

Étude de cas : Essensis

Danone a été parmi les premières marques à se lancer dès2001 sur le créneau des alicaments, c’est-à-dire des ali-ments revendiquant un bénéfice santé. Ainsi, Actimel, quipromet d’augmenter les défenses naturelles de l’orga-nisme, ou Danacol, qui participe à la lutte contre le choles-térol. Les deux produits ont connu un succès important enFrance, malgré leur prix élevé, notamment grâce à la cau-tion de la marque Danone, qui communique fortement surson engagement dans la santé. Actimel réalise ainsi aujour-d’hui dans le monde un chiffre d’affaires de plus de 1 mil-liard d’euros.Le 22 janvier 2007, Danone lance Essensis, un yaourt dontla promesse est de «nourrir la peau de l’intérieur». Ce pro-duit inaugure en France l’arrivée de la «dermonutrition»,ou cosmeto food, c’est-à-dire les aliments qui revendiquentun effet sur la beauté. Danone annonce un objectif de ventede 20 000 tonnes en cinq ans, dont 6 500 tonnes la pre-mière année.La gamme compte quatre références : le blanc (nature),litchi-raisin blanc, framboise-grenade, pêche-abricot. Leconditionnement a un impact très fort en linéaire, grâce àses couleurs fuchsia argent, inédites dans ce rayon.

Essensis contient, outre des actifs probiotiques spécifiques,de l’huile de bourrache (pour les omégas-6), du thé vert(pour les anti-oxydants) et de la vitamine E. Danone a réa-lisé une étude clinique qui montre que « les nutrimentscontenus dans ce yaourt contribuent à l’amélioration de lafonction barrière de la peau, en réduisant la perte d’eaudans les cellules de 15 % en seulement six semaines et jus-qu’à 25 % en dix-huit semaines». Pour obtenir ces résul-tats, Danone recommande d’en manger deux par jour sur lapériode.Perçu comme très innovant par les journalistes, Essensisbénéficie d’emblée d’une couverture par la presse trèsimportante. Son budget de lancement ne l’est pas moins,avec 9,3 millions d’euros dépensés la première année.La campagne de communication a été réalisée par l’agenceinternationale Young et Rubicam. Elle est axée sur lascience et le glamour et prévoit de la télévision, de lapresse, de l’affichage, de l’Internet, avec notammentla création d’un site dédié, et de l’événementiel, avec ladécoration de six des vitrines du Printemps Haussmann et laprésence d’une cuillère géante sur la façade du magasin. Unbeauty bar, permettant des dégustations et la découverte

Activités

Questions de réflexion et de mise en pratique

1. Faut-il toujours, en marketing, rechercher la plusgrande satisfaction du client ? Pourquoi ?

2. En quoi peut-il y avoir contradiction entre ladémarche d’innovation et la démarche marketing?Comment éviter ce paradoxe?

3. Dans le domaine de la banque, le fait de chercherles clients les plus rentables et de décourager ceuxqui ne le sont pas est-il forcément compatible avecl’optique du marketing sociétal ? Pourquoi ?Comment gérer ce paradoxe?

4. Dans quelle mesure un restaurant qui recrute sesclients dans une zone géographique proche peut-ilêtre affecté par le phénomène de mondialisation?

5. Quels apports peut avoir le concept de marketing àl’activité d’une organisation humanitaire quicollecte des fonds pour lutter contre le sida?

6. Quelle est la proposition de valeur du magazine«Courrier International»? Vous paraît-ellepertinente? Pourquoi ?

7. Pourquoi est-il selon vous intéressant de solliciterles consommateurs pour créer ou voter sur lecontenu d’une communication publicitaire ?

8. Pourquoi les entreprises d’agro-alimentaire commeKraft ont-elles lancé des «100 Calories packs»,contenant exactement 100 calories ?

9. Une entreprise a-t-elle toujours intérêt à lancer leproduit ayant les meilleures performancestechnologiques?

10. Dans quelle mesure peut-on dire aujourd’hui que lamarque «appartient à ses consommateurs»?

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29Chapitre 1 La définition du marketing

d’un livret ludique et explicatif, sera également ouvert auPrintemps.Les prétests du spot télévisé sont très bons, la publicitéétant jugée comme très nouvelle (ratio de nouveauté de52 % contre 35 % en moyenne pour les publicités du mêmesecteur) et très persuasive par les consommateurs (10,9 %contre 4,7 % en moyenne).Le prix est élevé pour le segment des yaourts, avec2,58 euros le pack de quatre pots.Outre une présence classique dans la grande distribution,Danone noue un partenariat original avec les 190 salonsde coiffure Jean Claude Biguine. 7 300 yaourts Essensissont distribués dans les salons des grandes villes, 150000guides co-marqués sur la dermonutrition sont distribués,incluant un bon de réduction de 0,30 euro sur l’achat dequatre yaourts, et un spot publicitaire de Danone est dif-fusé sur la «Biguine TV». L’objectif est, pour Danone, decibler les femmes citadines, entre 25 et 50 ans, intéresséespar la beauté, la forme et le bien-être, et qui sont typique-ment les clientes de Jean-Claude Biguine.Les premiers résultats de vente sont supérieurs aux objec-tifs ; cependant, rapidement, les ventes baissent : de près de60 % entre février et décembre 2007. Danone réagit fin

2007 en modifiant la texture du produit, jugée par lesconsommatrices trop grasse et trop peu gourmande. Lamarque lance également une référence sans sucre ajouté etdeux références plus «grand public», fraise-fraise des boiset vanille.En mai 2008, un nouveau format est lancé sous forme deyaourt à boire dans une petite fiole style Actimel. Ce pro-duit est d’ailleurs présent depuis le lancement en Espagneet en Italie.Le 30 janvier 2009, le groupe Danone annonce le retrait dela vente d’Essensis en France pour la fin mars. Les ventesauraient été de 3000 tonnes en 2007 et de 1500 en 2008.Le produit continuera cependant d’être commercialisé enEspagne et en Italie.

Questions :

1. Quelle était selon vous la cible d’Essensis ?

2. Quelle est la proposition de valeur d’Essensis ?

3. Que pensez-vous de l’adaptation du produit à lacible?

4. Pourquoi cet échec en France?

Notes

1. L’American Marketing Association propose cette définition : «Lemarketing est une fonction de l’organisation et un ensemble deprocessus qui consistent à créer, communiquer et délivrer de lavaleur aux clients ainsi qu’à entretenir des relations avec eux afinde servir l’organisation et ses parties prenantes. » Consultable surwww.marketingpower.com/mg-dictionary-view1862.php.

2. Voir l’article de référence de Theodore Levitt, « MarketingMyopia», Harvard Business Review, juillet-août 1960, pp. 45-56.

3. Voir notamment Sophie Rieunier, Le marketing sensoriel du pointde vente, Dunod, 2002 ; Patrick Hetzel, Planète conso : marketingexpérientiel et nouveaux univers de consommation, Éditionsd’Organisation, 2002.

4. Voir par exemple Christian Homburg, Nicole Koschate et WayneD. Hoyer, « Do Satisfied Customers Really Pay More? A StudyBetween Customer Satisfaction and Willingness to Pay», Journalof Marketing, avril 2005, pp. 84-96.

5. Voir Haenlein, M. & Kaplan, A. M., «Unprofitable customersand their management», Business Horizons, Indiana University,January vol. 52, n° 1, pp. 89-97.

6. Voir Renee Houston Zemansky et Jeff Weiner, « Just Hang On toWhat You Got », Selling Power, mars 2002, pp. 60-64 ; MarkR. Okrant, «How to Convert ‘3’s and ‘4’s into ‘5’s», MarketingNews, 14 octobre 2002, pp. 14, 17 ; Andrew Grossman, « WhenBigger Isn’t Better», Catalog Age, février 2005, pp. 0-1.

7. Voir par exemple Renceu, F. & Le Nagard, E., « Why do peopleengage in participative marketing operations? An exploratorystudy», Actes de la conférence de l’EMAC, Brighton, 2000.

8. Source : S. L., « INTERSPORT gère son stock au plus près »,Enjeux-Les Echos, février 2007.

9. Pour une étude plus approfondie de cette question, voir FredReichheld et Christine Detrick, « Loyalty: A Prescription forCutting Costs », Marketing Management, septembre-octobre2003, pp. 24-25 ; Jacquelyn S. Thomas, Robert C. Blattberg etEdward J. Fox, « Recapturing Lost Customers », Journal ofMarketing Research, février 2004, pp. 31-45.

10. Voir Roland T. Rust, Katherine N. Lemon et Valerie A. Zeithaml,« Return on Marketing: Using Customer Equity to FocusMarketing Strategy », Journal of Marketing, janvier 2004,pp. 109-127 ; Rust, Zeithaml et Lemon, « Customer-CenteredBrand Management », Harvard Business Review, septem-bre 2004, p. 110.

11. Roland T. Rust, Katherine N. Lemon et Das Narayandas,Customer Equity Management, Upper Saddle River, N.J. :Prentice Hall, 2005.

12. «Population Explosion!», ClickZ Stats, 12 avril 2006, disponiblesur www.clickz.com/stats/sectors/geographics/article.php/151151.

13. Étude ICE Bilan e-commerce 2008, FEVAD/KPMG.

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