Comportements organisationnels Pour qui? Pourquoi? Pour quoi? 1 L2 Gestion et commerce-...

Comportements organisationnels

Pour qui? Pourquoi? Pour quoi?

1L2 Gestion et commerce- Comportements organisationnels

Partie I: Préambule au C. O.

La personnalité


1.Les sources du comportement organisationnel

Personnalité Les influences sociales

La perception

Comportement


2.La personnalité

Définition: profil global d’un individu; combinaison de traits qui font de lui un être unique dans sa manière de se comporter et d’entrer en relation avec autrui

Structure stable autour de 3 dimensions:Stabilité et continuité dans le tempsGlobalitéOrganisée selon certains modes de

fonctionnement


2.1Les sources de la personnalité

HéréditéCaractéristiques physiques

sexe

EnvironnementFacteurs culturelsFacteurs sociaux

Facteurs conjoncturels

Personnalité


2.2. Les 3 catégories de traits de personnalité

• Les traits sociaux• Les traits relatifs à la conception personnelle

du monde• Les traits relatifs à l’adaptation affective.


2.2.1.Les traits sociaux

Collecte d’informations

Sensation/intuition

Evaluation des informations

Sentiment/penséePrise de décision

Les traits sociaux: caractéristiques apparentes qui composent l’image que projette un individu en interaction sociale


2.2.2.Les traits relatifs à la conception personnelle du monde

• Conception de son environnement social et physique.

• Croyances et convictions intimes sur diverses questionsLe locus of control (interne/externe), autoritarisme, dogmatisme, machiavélisme, souplesse.


2.2.3.Traits relatifs à l’adaptation affective

Dans quelle mesure un individu est émotionnellement instable ou enclin aux comportements inadmissibles?

• Personnalité type A: l’impatience, le désir de réussite et le perfectionnisme.

• Personnalité type B: caractère calme et un faible esprit de compétition.


Exercice test de personnalitéInterprétation du test (1)

Type A: Personne se montrant brusque, rigide, mal à

l’aise, irascible et agressive (comportement obsessionnel)

Travailleur méticuleux, se fixant des objectifs de rendement très élevés et s’épanouissant dans la routine. Risques de résistance au changement, de problèmes interpersonnels, de violence verbale ou physique.


suite

Type B Personne sereine et patiente dans ses

relations avec ses collègues et ses subordonnés.


3.Les théories de la personnalité

Théories qui établissent des modèles et destypologies sur l’évolution de la personnalité.

Argyris, Barrick et Mount


3.1.Le continuum du développement de la personnalité C. Argyris (1957)

De l’immaturité• Passivité

• Dépendance

• Comportements peu diversifiés

• Préférences superficielles

• Vision à court terme

• Position subalterne

• Faible conscience de soi

À la maturité• Activité

• Indépendance

• Comportements diversifiés

• Préférences marquées

• Vision à long terme

• Position dominante

• Forte conscience de soi


3.2.Le modèle des étapes successives selon Sheehy

18-30 30-45 45 fin de vie


3.3. Les traits de la personnalité:Les « big fives » Barrick et Mount(91)

La stabilité émotionnelle

L’extraversion

L’application

L’agréabilité

L’ouverture d’esprit

Serein, stable, détendu

Communicatif, sociable, assuré

Responsable, fiable, persévérant

Facile à vivre, confiant, coopératif

Imaginatif, curieux, large d’esprit


Partie II: comportements organisationnels

Attitude, comportements, organisation…


Notions clés

• Attitude • Organisation• Comportement


1.L’attitude

18

Attitude Comportement

stimulus réponse

L2 Gestion et commerce- Comportements organisationnels

Exemple en milieu de travail

Les antécédents

Les croyances et les valeurs« Mon poste ne comporte pas

assez de responsabilités »

L’attitude

Le sentiment« Je n’aime pas cet

emploi »

La manifestation

L’intention comportement

ale« Je vais

démissionner. »

engendrentQui détermine


2.L’organisation?

• L’organisation: un cadre de travail « Regroupement d'individus qui travaillent à

un objectif commun, à savoir, la production de biens et de services pour la société »

• Différentes parties intéressées aux objectifs variés.


3.Le comportement?

« Ensemble des conduites globales, synthétiques, positives ou négatives dans une situation donnée. Le caractère positif ou négatif n'est déterminé qu'en fonction de la situation à laquelle ils répondent. »


3.1 Les 5 dimensions du comportement

Comportements individuels

• Adaptabilité• Décision• Tolérance à la

pression

Comportements relationnels

• Sens des relations interpersonnelles

• Esprit d'équipe• communication

Comportements d’encadrement

• Organisation• Délégation• Contrôle• leadership


3.1 Suite

23

Comportements d’ordre intellectuel

• Analyse des problèmes• Attention à

l'environnement• Affinité pour les chiffres• Créativité

Comportements de motivation

• Ambition professionnelle• Implication• Capacité de travail, énergie• Initiative


4.Le comportement organisationnel

« L'étude du comportement des individus et des groupes au sein des organisations .»

• Multidisciplinaire• Multidimensionnel


Partie III: C.OMotivation et implication

Motiver? Impliquer ou s’impliquer?


Les théories de la motivation

• Théories de contenu• Théories de processus• Théories du renforcement


1.Les théories de contenu

Maslow (1954), Alderfer (1969), Herzberg (1959)


1.1.La pyramide de (Maslow,1954)

28

Besoins de réalisation de soi

Besoins d’estime

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques


1.2.La théorie ERD (Alderfer, 1969)

Besoins existentiels

Besoins relationnels

Besoins de développement


1.3.La théorie bi-factorielle (Herzberg, 1959)

30

Facteurs d’hygiène Facteurs moteursSécurité de l'emploi, statut professionnel

Relations avec les collègues

Niveau de salaire

Conditions de travail

Relation avec le supérieur

Politique et administration d'entreprise

Développement

Avancement

Responsabilités

Travail proprement dit

Reconnaissance

AccomplissementInsatisfaction au travail Satisfaction au travail


2.Les théories de processus

« comment les gens sont-ils motivés pour travailler? »


2.1.Théorie de l’équité (Adams, 1963)

Ratio* Perception de A

R.A/C.A < R.B/C.B Inéquitable (sous-payé)

R.A/C.A = R.B/C.B Equitable

R.A/C.A > R.B/C.B Inéquitable (surpayé)

*A est l’employé, B son référent Alexandre-Bailly et al. 2009, p.167


2.2.Théorie des attentes(V. Vroom, 1964)

Les individus fournissent des efforts au travail

• Attentes: but (rendement)/moyen (effort). [0;1]

Un rendement donné

• Instrumentalité: rendement/récompense.

Les récompenses liées à ce rendement

• Valence: La valeur accordée par l'individu à chaque récompense possible [-1 ;1 ]


3.La théorie du renforcement

« théorie béhavioriste qui expose comment renforcer ou affaiblir des comportements au moyen de récompenses, dont l'obtention motive, et de punitions à éviter. »

• Renforcement positif• Renforcement négatif• Punition• extinction


L’implication organisationnelle


1.L’implication

Notion qui explique la relation entre la personne et son univers de travail, par exemple, l’organisation. Thévenet (1992)

Concept au caractère polysémique:EngagementIdentificationAttachement


Concept beaucoup étudié en psychologie du travail.Influence la décision de rester ou de quitter

l’organisationExplicite les processus psychologiques par

lesquels les individus choisissent de s’identifier et de s’engager vis-à-vis ce certaines cibles (organisation, supérieurs collègues…)


2.Les objets d’implication (Morrow, 1993)

• L’emploi• Les valeurs du travail• La carrière• L’organisation• La profession et les groupes


3.Les modes d’implication

Plusieurs modèles

Débat sur les dimensions de l’implication

Unanimité autour du modèle tridimensionnel de Meyer et Allen (1991)


3.1.Le modèle de Meyer et Allen, 1991

Modèle de référence

Largement validé

Implication: construit multidimensionnel


suite

L’implication affective: identification et attachement émotionnel à l’organisation

L’implication normative: attitude de loyauté vis-à-vis de l’organisation dépendant d’un sentiment d’obligation morale à son égard

L’implication continue: basée sur les coûts associés au départ


3.2. Antécédents corrélats et conséquences de l’implication Mathieu et Zajac, 1990

Antécédents Variables dePersonnalité Caractéristiques dutravail Variables de la

hiérarchie Perceptions des rôles

Corrélats

Variables démographiques

Autres variables

Implication au travail

Conséquences

Comportements au travail

Attitudes au travail


Partie IV: C.O et Diversité


Gestion de la diversité et management interculturel

L’intégration de la diversité dans l’univers de travail


Diversité dans les organisations

Savoir gérer la diversitéSavoir gérer à travers les cultures


Gérer la diversité


1.Diversité/diversités

Définition: Présence d'une multitude de gens différents par leur sexe, leur race, leur origine ethnoculturelle, leur âge, leur état physique et mental ou de leur orientation sexuelle.

3 Problématiques:Diversité des clients et des usagersDiversité de la main-d’œuvreHétérogénéité des travailleurs dans les

organisations


1.1.Les catégories primaires et secondaires de la diversité

Les catégories primairesL’âge, l’ethnicité, le genre, l’aptitudes et la qualité

physique, l’orientation sexuelle et affective.Les catégories secondaires

Le niveau d’étude, l’expérience professionnel, le revenu, le situation familiale (mariage, enfants…), les croyances religieuse, la situation géographique, le style de vie


1.2.Les acteurs de la gestion de la diversité au sein de l’organisation

Acteurs internesSalariés,

demandeurs d’emploi,

hiérarchie/direction, services internes,

délégués syndicaux, assistants sociaux et médecine du travail

Acteurs externesClients/usagers,

consultants, fournisseurs/sous

traitants, associations

diverses, pouvoirs locaux.


1.3.La diversité et les systèmes de gestion

Gestion de la diversité

Stratégie

Organisation du travail

CultureGRH

Marketing


1.4.Savoir gérer la diversité/gestion de la diversité

• Capacité globale à valoriser les caractéristiques individuelles et collectives , les intégrer comme des sources potentielles de force organisationnelle, et apprécier l’unicité d’un individu.

• Promouvoir le « travailler ensemble »


2.Les fondements historiques de la gestion de la diversité

Le marketing et l’approche des marchés locaux

Les mouvements de revendications d’égalité des chances et des droits

Le management interculturelLe courant de la RSE et du développement

durable


2.1.Marketing et approche des marchés locaux

• Constat d’une couverture incomplète du marché

• Hétérogénéité du personnel perçue comme un avantage concurrentiel

• But: amélioration de l’interaction avec les clients/usagers

http://www.loreal.fr/_fr/_fr/index.aspx?direct1=00003&direct2=00003/00003&direct3=00003/00003/00003




« Renault une gamme vraiment très jeune »


2.2. Repositionnement des politiques d’égalité des chances

Sortir du cadre des actions et des discriminations positives

Discours défendant les atouts de la diversité

*Charte diversité


Les dérives organisationnelles face à la diversité

Le harcèlementLa violence verbale (blagues racistes,

homophobes…)La ségrégation professionnelle


Le plafond de verreCulture dominante

Les hommes blancs:

Détiennent la plupart des postes supérieursSont présents à tous les échelonsOnt accès au niveau d’entrée

Cultures minoritairesLes femmes, les personnes de couleurs

Et les membres d’autres minorités:

Détiennent peu de postes supérieurs Sont répartis aux échelons moyens et inférieurs

Ont accès au niveau d’entrée

Plafond de verre freinant la promotion des femmes et des minorités

Source: Shermerhorn et al. 2006, p.39


2.3.Transfert des outils de management interculturel

Constat d’inadéquation entre les modèles de gestion conçus dans un contexte donné et transposés dans un autre environnement

Relativisme culturel


2.4.RSE et développement durable

L’entreprise doit refléter son environnement

L’entreprise est responsable du bien-être de la population qui passe aussi par une insertion professionnelle

http://www.loreal.fr/_fr/_fr/html/sustainableDevelopment/dispatch.aspx




Gérer à travers les cultures

Management interculturel


1.Savoir gérer à travers les cultures

Terminologie: culture, multiculturel, interculturel

La capacité à reconnaitre et à intégrer les similitudes et les différences entre les nations et les cultures et ainsi aborder les activités organisationnelles et stratégiques avec un esprit ouvert et curieux


1.1.Préambule: la diversité culturelle

Culture: ensemble de normes de valeurs, de croyances et de pratiques communes à un groupe, une collectivité ou une société

Les dimensions populaires de la culture: La langueLa perception du temps: poly/mono chroniqueLa religion…

E. T. Hall, La dimension cachée, Paris , Seuil, 1978


1.2.Les contextes interculturels

• Mondialisation

• Internationalisation

Nouveau type de gestionnaire: le gestionnaire sans frontières ou manager international


Sept aptitudes transversales du manager international

1.Analyse d’une situation complexe

2.Disposition à apprendre

3.Décision en contexte incertain

4.Adaptabilité

5.Diplomatie

6.Négociation

7.Résistance au stress et à l’isolement

THERY B. (2002), Manager dans la diversité, Dunod, p.76


Modèle de l’identité duelle comme compétence culturelle(Lee et Calvez, 2007, p25)

Personne culturellement

déphasée

Compétence multiculturelle

Enfermement culturel

Narcissique ethnocentrique

Faible

ForteForte

Faible

Identité et ouverture aux autres cultures

Forte

Identité à la culture d’origine 65L2 Gestion et commerce- Comportements organisationnels

AMERIQUE DU NORD

JAPONAppropriation des apports externes.

Nouveaux pays industrialisés

EUROPE DE L’OUEST-Tentative limitée d’intégration des modèles importés d’Amérique du Nord au spécificités culturelles locales

EUROPE CENTRALE ET POST COMMUNISTE DE L’EST, AFRIQUE, ASIE, AMERIQUE LATINE

Fascination face aux modèles étrangersAucune intégration des spécificités culturelles locales

Chocs des modèles locaux et importés

3 logiques:Universalisme (1)Fascination (2)Intégration (3)

32

3

2

23

2 1

1

2

2

1

21

12

Processus de diffusionDes modèles de ManagementMutabazi et al.1994, p.25


1.3.Les grands courants de pensée en management interculturel

L’universalisme ou impérialismeEsprit de clocher et ethnocentrisme

Le relativisme


Partie V: CO et leadership

Le besoin de chef, le besoin d’être chef

L2 Gestion et commerce- Comportements organisationnels 68

Leadership?

Le comportement d’un individu qui dirige les activités d’un groupe vers un objectif partagé. (Hemphil & Coons, 1957)La Capacité d’un personne à influencer, motiver et rendre capable les autres de contribuer à l’efficacité et au succès de l’organisation. (House, 1999)


Type d’influence interpersonnelle par laquelle un individu amène un autre individu ou un groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir menée à bien.

2 formes:Le leadership formelLe leadership informel


suite

Les différentes approches

Leadership comme rôle de managementLeadership comme ensemble de

caractéristiques personnelles Leadership comme style de managementLeadership relatif à la situation


1.Le leadership: rôle de management

Fayol (1918): la fonction d’administration

Les 5 catégories de la fonction d’administration (POCCC)PrévoirOrganiserCommanderCoordonnerContrôler


Fayol (1918)Les catégories d’activités reformulées

Planification Organisation Commandement Contrôle

Mintzberg (1973)Les 3 catégories de rôles du manager

Rôles de relations (représentant, leader , agent de liaison)

Rôles d’information (observateur, diffuseur, porte-parole)

Rôles de décision (entrepreneur, régulateur, répartiteur des ressources, négociateur)


2. Les théories des traits personnels

Les attributs personnels permettent de distinguer leaders et non-leaders, et de prédire les résultats d’un leadership donné

Intelligence Initiative Assurance personnelle Maîtrise de compétences Désir d’accomplissement Capacités relationnelles…


3. Leadership: style de management

Le comportement du leader qui permet de prédire les résultats d’un leadership donné

style de management: manière dont le manager joue son rôle, exerce les activités managériales

Graen (qualité relation), blake et Mouton (croisement type de comportement,


3.1 Programmes de recherche comportements/leadership

Les études de l’Université du Michigan

Comportements axés travailleurs

Comportements axés la production

Les études de l’Université de l’Ohio Le leadership axé sur la

considération pour autrui (ou leadership socio-émotif)

Le leadership axé sur la structuration des activités (ou leadership axé sur la tâche)


Le cercle du leader

Cercle du leader:Liens étroits avec le leader

Echanges profonds et personnalisés avec le leader

Tâches intéressantes, importantes responsabilités,

partage d’informations, implication dans le processus

décisionnel, autres avantages ( approbation, appui personnel,

horaires de travail avantageux…)

Les non-membres

Préférence pour les exigences professionnelles

(officielles)

Faible influence mutuelle entre le leader et eux


4.Théories du leadership situationnel

Adéquation contingences situationnelles/ traits et comportements du leader= résultat du leadership

Trois variables : Caractéristiques personnelles du dirigeant Caractéristiques personnelles des subordonnés Type de situationFiedler, Hersey et Blanchard, House


Exemples

Souplesse dans un environnement instable ou collaborations avec plusieurs acteurs

Fort besoin de pouvoir dans une situation impliquant une force de persuasion et un fort ascendant

Influence limitée du leader ( inhibition du dynamisme) dans un environnement très hiérarchisé (règles, procédures, …


5. Les nouvelles approches du leadership

• Charismatique• Transactionnel• Transformateur


5.1. Le leadership charismatique

Fondé sur la personnalité du dirigeant.

Les comportements charismatiques : Un modèle à suivre Formulation d’objectifs Des attentes élevées La confiance en soi Mobilisation des subordonnés


5.2. Le leadership transactionnel

Fondé sur les transactions entre le dirigeant et les subordonnés pour atteindre le rendement convenu.

Exemple: récompenses, interventions…


5.3. La théorie du leadership transformateur

Le leadership transformateur : type de leadership où le dirigeant :1) Suscite la motivation et l’adhésion aux objectifs2) Suscite l’altruisme

Fondements: charisme, inspiration, stimulation intellectuelle, reconnaissance individuelle


Partie VI: CO et groupe(s)

Le groupe efficace? La dynamique des groupes…


1. Le groupe?

Ensemble constitué d’au moins deux personnes qui collaborent de façon régulière à l’atteinte d’objectifs communs.

• Les groupes formels • Les groupes informels


2. L’évolution d’un groupe

Constitution Tumulte Cohésion Performance Dissolution


3. Les fondements de l’efficacité d’un groupe

Les tâches Les objectifs, les récompenses et les

ressources La technologie La diversité des membres La taille du groupe


4.Dynamique des groupes

Ensemble des phénomènes psychosociaux qui influent sur les relations personnelles et professionnelles des membres du groupe.

Intragroupe /intergroupe


4.1 Dynamique intragroupe

Comportements prescrits Comportements spontanés

Les relations des membres sous 3 aspects (Homans) : Les activités Les interactions Les sentiments


4.2 Dynamique intergroupes

Ensemble des phénomènes relationnels, entre deux groupes ou plus, qui entretiennent des relations de collaboration et de compétition.


5.Prise de décision au sein des groupes

Décision par absence de réaction

Décision selon la règle de l’autorité

Décision selon la règle de la minorité


Prise de décision au sein des groupes (suite)

Décision selon la règle de la majorité

Décision par consensus

Décision à l’unanimité


Le conflit et la négociation

Désaccord, divergences…

93

1.Le conflit?

• Désaccord sur des questions de fond ou des frictions résultant de problèmes relationnels entre des individus ou des groupes.

Le conflit de fondLe conflit émotionnel

94

1. 2 Les niveaux de conflit

Le conflit intra personnelLe conflit interpersonnelLe conflit intergroupesLe conflit inter organisationnel

95

1.3. La nature du conflit

Le conflit constructif Le conflit destructeur

96

2. La gestion des conflits

Les causesLe stadeLes stratégies

97

2.1Les phases d’un conflitAntécédents du conflits

Conditions propices à l’apparition d’un conflit

Conflit perçudifférends sur des

questions de fond ou d’ordre émotionnels

Conflit ressentiTensions désagréables qui poussent à l’action

Conflit manifeste Résolution ou suppression

du conflitConséquences du conflit

98

2.2Les situations conflictuelles au travail

Le conflit verticalLe conflit horizontalLe conflit entre une unité opérationnelle et

une unité fonctionnelle Les situations d’interdépendance dans un

circuit de production Ambigüité des rôles L’insuffisance des ressources

99

2.3. Les stratégies de gestion des conflits

Les stratégies indirectesLes stratégies directes

Situation tous perdants: évitement/accommodation/compromis

Situation gagnant-perdant: affrontement/ contrainte

Situation tous gagnant: résolution du problème

100

Accommodation

On cède à la partie adverse, on aplanit les divergences.

Harmonie superficielle

Résolution de problèmeRecherche de satisfaction

mutuelle. Détection du problème et choix de la

solution satisfaisante pour tous

EvitementMinimisation des

divergences. On élude le problème; on se dérobe ou

on affiche une neutralité inébranlable

Affrontement ou

contrainteOpposition active aux

volontés de la partie adverse.

Tentative de domination.

Solution imposée

Compromis

Deg

ré

de

coop

érat

ion

Vol

onté

de

satis

faire

la p

artie

ad

vers

eElevé

Elevé

Faible

Faible Degré d’affirmation de soiVolonté de faire triompher ses propres intérêts 101

La négociation

Divergences, discussion, accords…

102

1. Négociation?

• Processus par lequel des parties, qui privilégient des possibilités divergentes, tentent de parvenir à une décision commune

• 2 type d’objectifs:– Les objectifs liés au contenu– Les objectifs liés aux relations

103

1.1. Les types de négociation en milieu organisationnel

La négociation bilatérale

La négociation de groupe

La négociation intergroupe

La négociation sectorielle

104

2.Les stratégies de négociation

Deux grands types de stratégie– La négociation distributive– La négociation raisonnée

105

2.1. La négociation distributive

Centrée sur les positions respectives des parties, chacune luttant pour maximiser ses propres gains.

Dure: sans aucune concession des deux parties

Douce: une des parties est prête à faire des concessions

106

2.2. La négociation raisonnée

centrée sur l’évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu, les parties recherchent conjointement une solution qui maximise les gains mutuels.

• Elle est aussi appelée négociation à gains mutuels

107

Les clés d’une négociation raisonnée

les attitudes essentielles : – Confiance– Partage d’informations– Questions concrètes/réponses concrètes

L’information essentielle (notion de Meilleure Solution de Rechange)

108

3. Les obstacles à la négociation

Penser qu’un gain ne peut s’obtenir qu’au détriment de l’autre partie

La surenchère irrationnelleL’assurance excessive Les problèmes de communication

109

4. Le tiers dans la négociation

L’arbitrage : un tiers neutre qui agit comme arbitre →Ecoute les deux parties →Prend une décision à laquelle les deux sont liées.

La médiation : un tiers neutre tente d’amener des parties à une solution négociée.

110

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