Comportement du RRH

Séance 2

Rodolphe Colle - Grenoble – 12 février 2008

1. Présentations mutuelles

2. Cas Gallichio : Difficultés dans la création d’un service RH

3. Cas « Monsieur Durieux » : Discrimination à l’embauche

Quelques rappels…

1. La modification des comportements

2. Cas « Dufour » : De la difficulté d’intégrer

3. Cas « Je pars avec mon savoir-faire » : De la difficulté de transférer les connaissances

4. Cas « Select » : De la difficulté de sélectionner le bon candidat

Programme de la séance

Peut-on modifier le comportement d’une

personne ?

Peut-on modifier le comportement d’une personne ?

1. Peut-on ?

2. La modification du comportement est-elle une forme de manipulation ?

3. Un manager enfreint-il l’éthique s’il manipule le comportement de ses employés ?

1. Peut-on modifier le comportement d’une personne ?

OUI !

Exemple 1 : « Pouvez-vous surveiller mon sac ? »

Exemple 2 : « Avez-vous l’heure (et 1 €) ? »

Exemple 3 : « Voulez-vous participer à une expérience (de 7 heures) ? »

Exemple 4 : Le « loto sécurité »

=> Renforcement de la sécurité du travail dans une entreprise de pièces détachées automobiles au moyen d’un jeu de loto :

1 jour sans accident = un n° tiré

Carton plein = 1 TV

2. La modification du comportement est-elle une forme de manipulation ?

OUI !

Contrôle du comportement par les managers => privation de l’individualité et du libre arbitre des personnes.

Salariés sous pression => Comportement non adopté en temps normal.

Salariés = animaux de cirque (récompense contre n° réussi).

OUI et NON !

Quelle définition donner à la manipulation ?

- Connotation négative : manipuler = synonyme de malhonnêteté

- Connotation positive : manipuler = maîtriser les résultats d’un processus par un effort conscient

Le management lui-même est une manipulation : il consiste à planifier des actions pour amener des individus à se conformer aux désirs de leurs chefs.

3. Un manager enfreint-il l’éthique s’il manipule le comportement de ses

employés ?

Regards théoriques sur la modification du comportement

1. Les méthodes de modelage

Comment rapprocher une personne du comportement souhaité ?

Le renforcement positif : intervient lorsqu’une réponse comportementale est suivie d’une remarque ou d’un acte agréable Ex : récompense, reconnaissance, félicitation…

La sanction : consiste à créer une situation désagréable en vue d’éradiquer un comportement indésirable.Ex : 2 jours de mise à pied pour un salarié en état d’ébriété.

Renforcement positif ou sanction : quelle approche privilégieriez-vous ?

Exercice : Renforcement positif ou sanction ?

1. Quelle a été la différence de comportement des 2 volontaires ?

2. Quelles sont les implications de cet exercice pour les pratiques de modelage des comportements ?

3. Quelles circonstances justifient, selon vous, l’usage des sanctions ?

4. Quels sont les effets pervers liés à l’usage des sanctions ? Et ceux liés à l’usage du renforcement positif ?

5. Avez-vous déjà travaillé pour un chef qui avait recours aux sanctions? Quelles réponses comportementales avez-vous adoptées?

2. Les séquences de renforcement

Le renforcement continu : récompense après chaque comportement souhaité.Ex : en cas de retards fréquents d’un salarié : chaque fois qu’il n’est pas en retard, son chef peut le féliciter.Effet sur le comportement : apprentissage rapide du nouveau comportement, mais extinction elle aussi rapide.

Le renforcement à intervalles fixes : récompense à intervalles de temps constants.Ex : salaire mensuel.Effet sur le comportement : performances moyennes et irrégulières, avec extinction rapide.

Le renforcement à intervalles variables : récompenses à intervalles de temps variables.Ex : interrogations surprises ; audits internes aléatoires et sans préavis.Effet sur le comportement : performances relativement élevées et stables, avec extinction lente.

2. Les séquences de renforcement

Le renforcement à ratio fixe : récompense liée à un niveau de résultat fixe.Ex : travail à la pièce.Effet sur le comportement : performances élevées et stables atteintes rapidement, mais extinction rapide.

Le renforcement à ratio variable : récompense liée à un niveau de résultat variable.Ex : commissions sur les ventes.Effet sur le comportement : performances très élevées, avec extinction lente..

Un salarié se drogue sur le lieu de travail. Que faites-vous

?

Recadrer efficacement un comportement déviant1. Réagir rapidement

Temps court entre la faute et l’action disciplinaire => association de la sanction à la faute et non à celui qui la donne.

2. Donner un avertissementInformer et faire accepter les normes comportementales => acceptation juste de la sanction.

3. Poser précisément le problèmePréciser la date, l’heure, le lieu… ; prendre en compte toutes les circonstances atténuantes ; énoncer la faute avec exactitude ; montrer les effets de la faute et expliquer pourquoi elle n’est pas tolérée.

4. Laisser l’employé expliquer sa positionD’après lui, que s’est-il réellement passé ? Pourquoi ? Quelle était sa perception des règles ?...

5. Rester objectif=> Sanction liée à l’acte et non à la personne.

6. Faire preuve de cohérenceTraitement équitable (mais circonstances atténuantes ou aggravantes) et justifié => ambiance, motivation

7. Mener une action progressive (récidive)Rappel à l’ordre => réprimande écrite => mise à pied => rétrogradation => renvoi.

8. Obtenir l’adhésion du salariéFournir une orientation permettant de corriger le problème. Laisser l’employé expliquer ce qu’il prévoit de faire pour s’assurer de ne pas réitérer son erreur.

Les expériences de Milgram surla soumission à l’autorité

Les expériences de Milgram sur la soumission à l’autorité

La conscience d’un individu, censée bloquer ses pulsions agressives, est mise en veilleuse quand il entre dans une structure hiérarchique.

- Soumission du subordonné

- Pouvoir charismatique et/ou autoritaire

- Désengagement du salarié

Obéissance, même en cas de désaccord, sous couvert de l’autorité à son supérieur.

Investissement plus faible

Attention à vos comportements et à leurs conséquences !

Manipulez, d’accord, mais ne franchissez pas la « ligne jaune » !

Adaptez vos styles de management !

Que retenir de tout cela, pour vous, futurs RRH ?

Y a-t-il un « bon » management ?

Il existe de nombreux styles de management, ces derniers s’hybridant souvent.

Il est toutefois possible d’en présenter quatre :

Le management directif

Le management persuasif

Le management participatif

Le management par délégation

Y a-t-il un « bon » management ?

Mots clés : Structurer / organiser / planifier

Caractéristiques : Management faiblement relationnel

Définition des objectifs et des règles de fonctionnementDécisions unidirectionnelles

Avantages : Efficace en situation de crise

Utile si les collaborateurs sont peu expérimentés

Désavantages : Tueur de créativité

Limite le développement de compétences individuelles

Le management directif ou autoritaire :

Y a-t-il un « bon » management ?

Le management participatif :

Mots clés : Associer / fédérer

Caractéristiques : Management fortement relationnel / peu organisationnel

Mutualisation des connaissances et des compétencesDécisions partagées par le manager et ses collaborateurs

Avantages : Ecoute, négociation, partenariatAmbiance de travail conviviale

Désavantages : Suppose que les collaborateurs soient suffisamment expérimentés

Mise en place assez longue de ce style de management

Y a-t-il un « bon » management ?

Le management persuasif :

Mots clés : Mobiliser / adhérer

Caractéristiques : Management fortement relationnel

Mobilisation des collaborateurs via systèmes d’incitationDécisions unidirectionnelles

Avantages : Implique la sincérité, l’authenticité

Permet de créer un esprit de groupe, une identité

Désavantages : Implique un investissement constant du manager

Conséquences des crises sont démultipliées

Y a-t-il un « bon » management ?

Le management par délégation :

Mots clés : Délégation / responsabilisation

Caractéristiques : Management peu relationnel / peu organisationnel

Nombre important d’indicateurs (contrôle et suivi des activités)Résultats évalués périodiquement

Avantages : Efficace si droit à l’erreur, si les responsabilités sont réparties

équitablementAccroît les compétences des collaborateurs expérimentés

Désavantages : Suppose que les collaborateurs soient suffisamment expérimentés

Frustrations possibles : peu de relations humaines

Et vous ?

Le cas « Dufour »

Le cas « Dufour »

1. Que pensez-vous de la décision du Conseil d’administration ? Croyez-vous qu’il s’agit d’une procédure courante ?

2. Qu’auriez-vous fait dans une telle situation ?

3. Que peut désormais faire Bruno Dufour pour sortir de cette situation compliquée ?

Des idées fausses conduisant à négliger l’intégration

Si on a utilisé des outils de sélection nombreux et pointus, la personne retenue conviendra forcément.

Le nouveau salarié reçoit un plein salaire dès son entrée dans le poste ; il doit donc être productif immédiatement.

Si un salarié ne s’intègre pas, c’est qu’il n’est pas sociable.

Les jeunes ne veulent plus travailler !

=> L’intégration ne va pas de soi !

Socialisation

anticipéeSocialisation organisationnelle

(Entreprise A)

Intégration dans l’organisation

Management de son rôle

Ent

rée

dans

l’o

rgan

isat

ion

Intensité du processus

1=entrée dans

l’organisation

2=changement de poste

3=changement dans l’orga.

Socialisation

organisationnelle

(entreprise B)

Le processus d’intégration

Vidéo : « Je pars avec mon savoir-faire »

Application : Vidéo « Je pars avec mon savoir-faire »

1. Quels sont les facteurs de dysfonctionnement et les problèmes d’organisation dans cette entreprise ?

2. Quelles actions entreprendre afin de pérenniser le savoir-faire de cette organisation ?

Mettre en place une gestion prévisionnelle des recrutements.

Développer une meilleure capitalisation de l’expérience des collaborateurs : base de données rapprochant les compétences de chacun et les profils de postes pourvus ou à pourvoir.

Organiser la formalisation des circuits d’informations de telle sorte que la tâche du nouvel arrivant soit facilitée.

Intégrer la gestion documentaire dans un dispositif plus large incluant la littérature grise de l’entreprise : courriers et fax associés aux dossiers fournisseurs.

Mettre en commun, localement, les missions particulières des uns et des autres : réunions formelles très régulières, « débriefings » réguliers.

Mettre en place un système de formation sur site qui permettrait de transmettre le savoir à un membre de la population locale.

Mettre en place un système dans lequel chaque responsable français serait secondé par un « local ».

Quelles actions entreprendre afin de pérenniser le savoir-faire de cette organisation ?

Le cas « Roussel »

Un apprentissage par l’étude de cas concrets :

30’ de préparation en équipe

20’ de présentation des résultats par équipe

30’ de débriefing

Méthode pédagogique

Déroulement :

- Introduire le cas et présenter la question posée : c’est le rôle du secrétaire

- Décrire la situation et en proposer un diagnostic : c’est le rôle des discutants

- Proposer des préconisations : c’est le rôle des analystes

- Animer une discussion avec la salle : c’est le rôle de l’animateur

- Conclure de façon élégante : c’est le rôle du secrétaire