Communication, diffusion des valeurs et sentiment d!appartenance à

la Croix-Rouge française

Pierre-Marie Durécu

Mémoire professionnelSous la direction d!Elisabeth Vercher

Septembre 2012

Université Lumière Lyon 2 - M2 Communication humanitaire et solidarité

Remerciements Après une année intense et très riche d’un point de vue professionnel et surtout humain, je souhaite témoigner toute ma reconnaissance à plusieurs personnes qui m’ont permis de progresser à leur contact. Je remercie Carole Passarrius, ma maitre de stage à la Croix-Rouge dont le savoir être, le professionnalisme et le soutien sans faille ont été à mes yeux, une véritable source d’inspiration. Travailler avec elle fut un réel plaisir et surtout très riche en enseignements. Merci aussi à Maud Raymond, ma co-maitre de stage, dont la grande compétence et le professionnalisme ont été les exemples de ce vers quoi je dois tendre pour continuer à progresser. Travailler à son contact a aussi été très agréable et très enrichissant. Je tiens à remercier aussi tous les membres de l’équipe DCDR pour leur accueil, leur disponibilité et leur gentillesse qui sont autant de facteurs ayant permis de m’épanouir pendant ces 6 mois de stage. Merci à Elisabeth Vercher pour sa disponibilité depuis deux ans maintenant. L’expérience vécue l’année dernière en Roumanie a été possible grâce a son conseil et clôturer ce Master sous sa direction est une source de motivation supplémentaire. Merci à Dana Popescu-Jourdy pour l’organisation de cette année riche en enseignements. Merci enfin à ma famille et mes amis pour leur soutien inconditionnel.

1

SOMMAIRE

Introduction .............................................................................. 2

I. Histoire de la Croix Rouge et origines des valeurs du mouvement ................................................................................ 4

I-1. La bataille de Solférino : l’impulsion d’un mouvement singulier ..4 I-2. La croix rouge : un emblème riche de sens ...................................6 I-3. Origines, organisation et principes du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge ...........................................9 I-4. Histoire et communication du Mouvement Croix-Rouge depuis 1939....................................................................................................... 11

II. La Croix-Rouge française ...................................................19

II-1. Organisation et activités de l’association-entreprise .................. 19 II-2. Histoire et communication de la Croix-Rouge française ...........22

III. Du projet associatif à la Stratégie 2015 : définition des concepts clés, éléments de réflexion et apports théoriques ... 28

III-1. Le projet associatif .....................................................................28 III-2. La Stratégie 2015 ........................................................................30 III-3. Renforcer la communauté ........................................................32 III-4. L’engagement au cœur du défi organisationnel ........................35 III-5. Sentiment d’appartenance et croyances collectives...................37 III-6. Identité, culture et communication ...........................................39

IV. La communication comme levier d’action dans la mise en place de la Stratégie 2015 ......................................................... 43

IV-1. Une communication adaptée aux besoins stratégiques.............43 IV-2. Cas concrets représentatifs des enjeux stratégiques de la communication ...................................................................................50

Conclusion .............................................................................. 58

Bibliographie/Sitographie ...................................................... 59

Annexes ....................................................................................61

2

Introduction La Croix-Rouge française est une association de plus de 52 000 bénévoles engagés depuis

140 ans sur de nombreux fronts de la lutte contre les précarités. Mais c’est aussi, et cela a

tendance à être oublié, une entreprise à but non lucratif de services dans les champs

sanitaire, social, médico-social et de la formation avec 18 000 salariés dans plus de 550

établissements. Aussi, la Croix-Rouge française ne peut se résumer uniquement sur un plan

national car, conformément aux conventions de Genève, elle bénéficie d’un statut

d’auxiliaire des pouvoirs publics, commun à toutes les sociétés nationales inscrites dans le

Mouvement de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Plus précisément, ce statut signifie

que la Croix-Rouge française est un partenaire public de premier ordre tout en étant une

association indépendante libre de ses choix. Acteur majeur autant un niveau local qu’a

l’international, la Croix-Rouge française tire sa force de son important réseau de délégations

et d’établissements, mais aussi de l’implication commune de ses bénévoles et salariés.

Regroupés sous un même emblème, ils font vivre au quotidien les principes et les valeurs de

la Croix-Rouge. Et c’est là que réside l’une des spécificités de cette organisation qui s’est

construit une identité forte, ce malgré les évolutions structurelles dont elle à fait l’objet

depuis sa création, évolutions sommes toutes logiques en vue de s’adapter au contexte

sociétal et aux enjeux d’une époque donnée. Au sein même de l’association-entreprise réside

aussi un sentiment d’appartenance fort basé sur un système de valeurs qu’il est possible de

regrouper sous le concept de culture. Edgar Schein définît le définît d’ailleurs comme « un

modèle de postulats élémentaires, inventés par un groupe donné, découverts ou développés

en vue de résoudre des problèmes d’adaptation externe et interne, ces postulats élémentaires

ayant été jugés suffisamment efficaces pour être enseignés à de nouveaux membres en tant

que démarche adéquate pour percevoir les problèmes posés, y réfléchir et les ressentir »1.

Cette définition ne peut à elle seule recouvrir l’ensemble des réalités permettant de

percevoir le mécanisme de diffusion des valeurs de la Croix-Rouge, mais elle ouvre

néanmoins différentes pistes en vue de mieux appréhender ce phénomène. Il convient aussi

de rappeler que les individus qui composent la Croix-Rouge française possèdent des profils

très variés, aussi bien en terme de statuts que de motivation. Du cadre salarié au bénévole

secouriste en passant par le volontaire en service civique, il existe un écart assez conséquent

1 E.Shein, Organizational Culture and Leadership, 1985.

3

concernant le rôle que la Croix-Rouge a dans le quotidien de ces personnes qui, certes sont

sous un même emblème et font parti d’une même organisation, mais dont l’engagement et

la perception peut différer de façon plus ou moins importante. C’est à ce niveau que la

fonction communication apparaît comme une de ces pistes prioritaire à explorer en vue de

mieux cerner le mécanisme de transmission des valeurs du Mouvement Croix-Rouge à un

réseau très éparse et hétéroclite. Et c’est plus précisément la communication interne de

l’organisation qu’il convient d’analyser en détail afin de décortiquer et obtenir des

explications quant aux systèmes et techniques utilisées pour toucher des cibles visées.

Certes, communication interne et externe sont étroitement liées, mais le choix de

comprendre et expliquer en quoi, salariés comme bénévoles de la Croix-Rouge française se

sentent appartenir a un tout et ont des motivations semblables alors que leurs métiers sont

très différents, tend indéniablement à s’interroger sur l’aspect interne de la communication.

En d’autres termes, en quoi la communication interne de la Croix-Rouge française concoure

t’elle à la diffusion des valeurs du Mouvement auprès de son réseau, et au renforcement du

sentiment d’appartenance à une communauté d’acteurs ? Pour essayer d’y répondre, nous

allons dans un premier temps nous pencher sur l’histoire du Mouvement et l’évolution de sa

communication car pour bien comprendre le mécanisme de diffusion des valeurs au niveau

national, il convient d’analyser la source et les rouages de ce mécanisme à l’échelon

supérieur. Puis dans un second temps, il sera intéressant de détailler cette fois l’organisation

de la Croix-Rouge française avant d’analyser de nouveau l’histoire et l’évolution de la

communication de l’association-entreprise afin de d’avoir une vision globale sur les enjeux

d’aujourd’hui et de demain. La troisième partie sera consacrée à l’analyse de la stratégie et du

projet associatif, auxquels nous essaierons d’apporter des éléments de réflexions avec des

apports théoriques, toujours dans une perspective communicationnelle. Enfin nous

analyserons le rôle de la communication interne en se basant sur les enseignements tirés des

précédentes analyses ainsi que quelques cas concrets rencontrés au cours du stage.

4

I. Histoire de la Croix Rouge et origines des valeurs du

mouvement

I-1. La bataille de Solférino : l’impulsion d’un mouvement singulier.

L’histoire de la Croix-Rouge est incontournable lorsqu’il s’agit d’évoquer la capacité de cette

organisation à rassembler un très large réseau sous une même bannière. La bataille de

Solférino le 24 juin 1859 est l’événement à la base de la création de la Croix-Rouge qui va

rapidement devenir un mouvement international d’aide et d’assistance aux victimes unique

en son genre grâce à la diffusion de valeurs et d’une éthique. Plus qu’une simple date, il

s’agit là d’un véritable acte fondateur initié par Henri Dunant, un homme d’affaire suisse et

avant tout l’un des plus grands humanistes, récompensé du Prix Nobel de la Paix en 1910.

Témoin de la bataille de Solferino, théâtre d’un spectacle de l’horreur avec des milliers de

soldats agonisants laissés à l’abandon, Henry Dunant alors en route pour rencontrer

Napoléon III en raison de graves difficultés financières improvise des secours avec le

concours des populations civiles locales. Constatant que seuls les soldats français et

piémonts étaient soignés, il parvint à convaincre les habitants du village de Castiglione de

s’occuper aussi des soldats autrichiens avec cette célèbre maxime « Tutti fratelli », nous

sommes tous frères. Et c’est là que réside toute la spécificité de cette initiative car offrir une

assistance à des blessés de guerre indépendamment de toute préférence ou affiliation que ce

soit était une première à cette époque. Certes, les lois de la guerre prévoyaient auparavant

des emplacements inviolables réservés pour soigner les blessés pendant les combats, mais

cette règle dépourvue de toute neutralité n’était plus appliquée depuis la révolution.

Publié en 1962 suite à cet événement, « Un souvenir de Solferino » d’Henry Dunant va

connaître un succès retentissant à travers l’Europe après que ce dernier ait envoyé un

exemplaire aux principales personnalités politiques et militaires du continent. Cet ouvrage

qui sera traduit en plus de onze langues met en avant deux propositions qui fondent le

Droit Humanitaire moderne : la conclusion d’un traité portant sur la neutralisation des

services sanitaires militaires sur le champ de bataille et la création d’une organisation

permanente pour l’assistance aux blessés de guerre. Le Comité international et permanent

de secours aux blessés militaires, futur Comité International de la Croix-Rouge (CICR) voit

le jour en 1963, peu de temps avant la signature de la première Convention de Genève le 22

5

août 1864 par 12 états « pour l’amélioration du sort des militaires blessés en campagne »2, acte qui va

donner naissance au droit humanitaire international. Mais au-delà de ces préceptes avant-

gardistes, c’est surtout l’esprit qui se dégage de cette initiative qui va marquer les esprits.

Mieux, c’est la définition du mot humanitaire elle-même qui va prendre une tout autre

dimension suite à la Convention de Genève puis la création de la Croix-Rouge. Evoqué

pour la première fois par Lamartine en 1835, ce mot « désignait jusqu’alors une disposition d’esprit

philanthropique, une attitude de confiance en l’humanité considérée comme un tout »3. Ce mot englobe

dorénavant un ensemble de normes axées autour des victimes pour limiter leurs souffrances

et l’exercice de la violence.

La bataille de Solferino a donc véritablement lancé une dynamique singulière et a

révolutionné l’aide et l’assistance aux victimes. Mais au delà de l’aspect purement

« opérationnel » lié à cet événement, c’est la puissance du symbole qui interpelle surtout

lorsqu’on analyse l’impact que ces évolutions ont encore de nos jours. Et il est possible

d’établir plusieurs parallèles en terme d’image et de symbolique avec d’autres grands

événements humanitaires afin de mieux cerner ce phénomène. La guerre du Biafra en est le

parfait exemple car cet événement est aussi considéré comme fondateur de l’aide

humanitaire contemporaine. Dans un contexte où les médias commencent à s’intéresser aux

conflits qui s’étendent sur le continent africain et dépêchent des journalistes sur place afin

de relayer de l’intensité et de l’horreur des combats, certains acteurs de l’urgence « décident

d’en appeler à l’opinion publique pour tenter de mettre un terme à ce qu’ils estiment être un génocide »4. En

effet, plusieurs médecins ne supportant plus de devoir exercer de la médecine d’urgence

alors qu’un génocide se déroule sous leurs yeux décident, sous la houlette de Bernard

Kouchner, de briser le silence en alertant la presse. S’en suit la mise en place du Comité de

lutte contre le génocide biafrais puis la création de Médecins Sans Frontières en décembre

1971. Cette rupture vient bouleverser le champ de l’aide humanitaire qui se basait jusque là

sur le principe de non ingérence dans les affaires d’un état souverain, position défendue

ardemment par le CICR.

2 Droit Humanitaire International – Traités et textes http://www.icrc.org/dih.nsf/FULL/120?OpenDocument 3 Rony Brauman, La médecine humanitaire, PUF, 2010. 4 Idem

6

Un parallèle avec la bataille de Solférino ayant abouti à la création de la Croix-Rouge est

donc possible car plusieurs facteurs concordants sont identifiables. Le premier se situe au

niveau de la genèse de ces deux organisations. En effet, MSF a jouit, au même titre que la

Croix-Rouge, d’une impulsion de départ qui a marqué de façon durable l’identité et l’esprit

de son action. Cette particularité est d’autant plus remarquable aujourd’hui car de ces deux

géants de l’humanitaire émane une certaine forme de prestige. L’hypothèse que c’est ce

« prestige » qui façonne le sentiment d’appartenance des membres de ces organisations peut

potentiellement expliquer le particularisme qu’elles peuvent avoir vis à vis de leur réseau et

la force qui s’en dégage. Autre point commun, un fondateur érigé en symbole. Bien que de

nombreux antagonismes existent entre Bernard Kouchner et Henry Dunant et qu’une

comparaison ne soit pas des plus opportune, ces deux hommes ont tout de même un point

commun : être devenus des symboles d’un mouvement, des références auxquelles

l’ensemble des acteurs peuvent s’identifier, ou tout du moins trouver l’inspiration de leur

engagement. Le terme de référence ou d’icône n’est pas galvaudé dans ce cas car, et d’après

mes constatations au cours de mon stage, Henry Dunant est une figure incontournable à la

Croix-Rouge française ; la statue de son buste est fièrement érigée au sein du siège, il est très

fréquemment cité lors de discours ou d’interventions par les dirigeants et il existe même de

nombreux produits dérivés reprenant son portrait. En somme, Henry Dunant est le garant

des valeurs et de l’esprit de la Croix-Rouge, une icône intemporelle qui permet de maintenir

le prestige de l’association vis à vis de ses membres.

I-2 La croix rouge : un emblème riche de sens

Afin de mieux comprendre ce que recèle l’image de la Croix-Rouge, une analyse historique

et sémantique de son emblème apparaît nécessaire. En effet, l’emblème est le premier

élément intervenant dans le processus d’identification de l’organisation car il fait partie

intégrante de son appellation. Ce mécanisme n’en est pas moins explicite lorsqu’on

s’intéresse à la fonction « emblème » et aux réalités que recouvre cette notion. Tel « un avatar

de l’éloquence persuasive », l’emblème met en jeu plusieurs fonctions du langage dans sa

structure. Ainsi, l’emblème tiendrai du persuasif « empruntant à l’éloquence traditionnelle ses

visées » et dont l’image serait ce médium efficace « dans le procès de communication, chargé non

seulement de séduire, mais d’ouvrir l’accès à la compréhension de l’invisible, de l’intelligible »5. Sa

composition est aussi un élément incontournable lorsqu’il s’agit de l’analyser car l’emblème

5 Mathieu-Castellani Gisèle. Le retour de l'emblème, Littérature, N°78, 1990. Anatomie de l'emblème. p3.

7

est fait de « parties mobiles, de fragments détachables dont la réunion et la connexion restent virtuelles »6

qui permettent de mieux cerner son sens et sa ou ses significations. En ce qui concerne la

Croix-Rouge, une multitude d’interprétations et d’analyses peuvent expliquer la force de

persuasion de son emblème et sa légitimité intemporelle aux yeux du grand public.

Initialement composé d’une croix de malte rouge sur fond blanc, l’emblème à été adopté

par les négociateurs de la Convention diplomatique précédant la création du CICR, « en

hommage à leur hôte suisse dont il est le drapeau inversé ».7 Mais au delà de cette anecdote, certes

significative de certaines valeurs défendues par l’institution, le symbole de la croix peut à lui

seul faire l’objet d’une analyse un peu plus approfondie afin de cerner au mieux sa

composition et l’impact qu’il peut avoir sur le système de représentation d’un individu.

Considérée comme l’un des plus anciens symboles de l’humanité, la croix fut utilisée dès la

préhistoire avant d’être reprise par les égyptiens en forme de T surmontée d’une anse

formant ainsi « le hiéroglyphe ‘ankh’ signifiant ‘vie’ »8. Les chrétiens se la sont ensuite appropriée

puis l’ont déclinée sous différentes formes et différentes interprétations et significations à

travers le temps. Ainsi, les premiers chrétiens firent de la croix un symbole de gloire lié à la

résurrection tandis que la signification de la Croix sous l’empereur Constantin à la fin du

IIIe siècle rappelait « non seulement le triomphe de la mort, mais aussi le triomphe de l’église »9. Cet

exemple est représentatif de l’évolution de l’iconographie chrétienne qui pendant de

nombreux siècles a enrichi le symbolisme de la croix en condensant dans cette image un pan

entier de l’histoire liée au Christ. Il apparaît donc logique que les populations occidentales

identifient le symbole de la croix au christianisme et à un panel de valeurs liées à cette

religion.

Bien que souhaitant s’écarter de toute connotation religieuse ou de quelque appartenance

que ce soit, le comité chargé de désigner un emblème pour leur nouvelle organisation à tout

de même choisi un parti pris assez audacieux, bien que mesuré car justifié par la nationalité

de son fondateur. Cependant, au delà des valeurs de neutralité et de paix que le drapeau

Suisse englobe grâce notamment au lien qu’il établit avec la stabilité de la politique du pays,

il comporte une très forte connotation chrétienne puisqu’il tire son origine d’un étendard du

Saint Empire romain germanique. Développé initialement dans les pays européens et donc

dans des sociétés judéo-chrétiennes, l’emblème de la Croix-Rouge recouvre donc un

6 Mathieu-Castellani Gisèle. Le retour de l'emblème, Littérature, N°78, 1990. Anatomie de l'emblème. p4. 7 Rony Brauman, La médecine humanitaire, PUF, 2010, p13. 8 Jaques de Landsberg, L’art en Croix, La renaissance du livre, 2001, p44. 9 Jaques de Landsberg, L’art en Croix, La renaissance du livre, 2001, p45

8

référentiel de valeurs ancrées dans une histoire riche de plusieurs siècles qui par conséquent,

éveillent une certaine perception de la part des populations intrinsèquement habituées à ce

symbole. Certes, cette réflexion n’est qu’un élément explicatif parmi tant d’autres lorsqu’il

s’agit de comprendre et d’analyser l’image véhiculée par la Croix-Rouge, mais c’est à mon

sens une base de réflexion nécessaire afin de cerner en quoi l’expansion du mouvement et la

diffusion de ses valeurs à connu un tel succès a ses débuts. Par ailleurs, c’est aussi cette

connotation religieuse qui amènera l’emblème de la Croix-Rouge à être complété par le

croissant rouge. C’est en 1876 que ce nouvel emblème apparaît au cours la guerre opposant

la Russie à l’Empire Ottoman car « les Turcs, voyant les secours arriver à bord de camions arborant

une croix rouge ont cru revivre les croisades, et ont alors exprimé leur préférence pour un croissant »10

.

L’utilisation de cet emblème « tout en respectant la croix rouge utilisée par la partie adverse11

», sera

officialisé lors de la création de la ligue en 1919. Complétés par le Cristal Rouge en 2005

suite à l’adoption du protocole additionnel III, ces emblèmes sont parfois la cause

d’incidents quant à leur perception ou leur interprétation par certains peuples, faussée a

cause de leur connotation culturelle, religieuse ou politique pouvant compromettre les

valeurs qu’ils sont censés véhiculer. Au delà de la dimension religieuse et historique, il est

intéressant de constater aussi que la croix est aussi le symbole de la santé et du médical, en

atteste les enseignes de pharmacie, le logo de la protection civile ou encore celui de SOS

médecins suisse qui reprennent le même symbole. Cette dimension confère un aspect

rassurant et protecteur à ce symbole qui véhicule une image positive, tant au niveau local

qu’international.

En terme d’usage, ces emblèmes sont utilisées pour différentes raisons et recouvrent un

référentiel de valeurs assez large. Ils sont des signes protecteurs car lors de conflits, « ils sont

la manifestation visible de la protection conférée par les Conventions de Genève et leurs Protocoles

additionnels aux secouristes ainsi qu’au personnel, aux unités et aux moyens de transport sanitaires. Dans

ce cas, les emblèmes devraient être aussi grands que possible et n’être associés à aucune autre information »12

.

Mais ils ont aussi un second objectif en pouvant être utilisés comme des signes indicatifs en

montrant qu’une personne est liée au Mouvement. Dans ce cas de figure, « les emblèmes

devraient porter une information complémentaire (par exemple le nom ou les initiales de la Société nationale)

; ils doivent être de petite dimension et ne peuvent pas être placés sur des brassards ou sur le toit d’un 10 Mattei Jean-François, « La grande mue de la Croix-Rouge française », Le journal de l'école de Paris du management, 2011/2 n°88, p. 27-34. 11 Des emblèmes d’humanité - Mouvement International de la Croix-Rouge et du Croissant Rouge http://www.icrc.org/fre/assets/files/other/icrc_001_0876.pdf 12 Idem.

9

bâtiment, afin d’éviter toute confusion avec les emblèmes utilisés à titre protecteur »13

. Ces emblèmes

peuvent aussi bien être utilisés en temps de conflit armé qu’en temps de paix par un panel

d’acteurs définis et variables selon le contexte. Mais la multiplication des symboles peut

induire le fait que l’identification peut être de plus en plus compliquée par les acteurs

présents sur les différents théâtres d’opérations. C’est en ce sens aussi que le CICR lors le

l’adoption du IIIe protocole concernant la reconnaissance du Cristal Rouge a introduit une

clause qui stipule que le cristal rouge met un terme à la prolifération des emblèmes. Cette

décision est aussi une réponse au problème d’acceptence de la part de certaines sociétés

nationales qui ne souhaitaient pas utiliser la croix rouge ou le croissant rouge, ce qui ne leur

permettait pas d’être reconnus comme membres à part entière du Mouvement. Mais c’est

aussi et surtout pour stopper l’obstruction de l’un de sept principes fondamentaux,

l’universalité, et le risque de voir proliférer de nombreux autres emblèmes, que cette

prérogative a été mise ne œuvre.

I-3 Origines, organisation et principes du Mouvement international de

la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge

Comme évoqué précédemment, la Croix-Rouge est devenue une véritable institution avec

une organisation, des principes et des valeurs incontournables lorsqu’il s’agit d’évoquer

l’image et l’identité de cette institution. Et c’est suite à la création du CICR en 1863

qu’apparaissent dans la foulée, les premières Sociétés Nationales avec la Belgique en 1864

puis la France la même année. Aujourd’hui au nombre de 188, ces Sociétés Nationales font

parties de la Fédération internationale à l’exception de la Croix-Rouge chypriote qui n’a pas

encore été reconnue par l’Assemblée générale.

La Fédération internationale est crée en 1919 au lendemain de la première guerre mondiale

sous l’intitulé « Ligue des Sociétés de la Croix-Rouge ». Fondée à l’initiative du président du

Conseil de guerre de la Croix-Rouge américaine et avec le soutient de la Croix-Rouge

française, italienne, britannique et japonaise, elle prendra le nom de Fédération

internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant Rouge en 1991. Son rôle est

de diffuser le droit international humanitaire, de mener des opérations de secours en faveur

des victimes de catastrophes, de s’assurer que ces dernières respectent les principes

fondateurs de la Croix-Rouge et qu’elles vivent selon les mêmes références et de la même

façon. Les Sociétés Nationales disposent quant à elles d’une large autonomie et sont dirigées 13 Des emblèmes d’humanité - Mouvement International de la Croix-Rouge et du Croissant Rouge http://www.icrc.org/fre/assets/files/other/icrc_001_0876.pdf

10

par le conseil de direction basé à Genève. Ce sont plus spécifiquement des auxiliaires aux

pouvoirs publics du pays en question dans le sens où elles prennent le relais de l’Etat dans le

domaine humanitaire. Cette spécificité pourrait remettre en cause les principes

d’indépendance et de neutralité, mais une Société Nationale peut refuser de s’engager sur

une mission si elle considère qu’elle est contraire aux principes fondamentaux qui guident

son action. Ces derniers sont au nombre de sept :

• Humanité

Né du souci de porter secours sans discrimination aux blessés des champs de

bataille, le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, sous

son aspect international et national, s'efforce d'alléger et de prévenir en toutes

circonstances les souffrances des hommes. Il tend à protéger la vie et la santé ainsi

qu'à faire respecter la personne humaine. Il favorise la compréhension mutuelle,

l'amitié, la coopération et une paix durable entre tous les peuples.

• Impartialité

Il ne fait aucune distinction de nationalité, de race, de religion, de condition sociale

et d'appartenance politique. Il s'applique seulement à secourir les individus à la

mesure de leur souffrance et à subvenir par priorité aux détresses les plus urgentes.

• Neutralité

Afin de garder la confiance de tous, le Mouvement s'abstient de prendre part aux

hostilités et, en tout temps, aux controverses d'ordre politique, racial, religieux et

idéologique.

• Indépendance

Le Mouvement est indépendant. Auxiliaires des pouvoirs publics dans leurs activités

humanitaires et soumises aux lois qui régissent leurs pays respectifs, les Sociétés

nationales doivent pourtant conserver une autonomie qui leur permette d'agir

toujours selon les principes du Mouvement.

11

• Volontariat

Il est un mouvement de secours volontaire et désintéressé.

• Unité

Il ne peut y avoir qu'une seule Société de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge

dans un même pays. Elle doit être ouverte à tous et étendre son action humanitaire

au territoire entier.

• Universalité

Le Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, au sein

duquel toutes les Sociétés ont des droits égaux et le devoir de s'entraider, est

universel

Ces sept principes fondamentaux n’ont été adoptés qu’a la suite de la XXe Conférence

internationale de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge en 1965. Certes, ils étaient déjà

inhérents aux actions des différentes composantes du Mouvement international avant cette

date, mais le besoin de les sceller par écrit remontait à plusieurs décennies, au crépuscule de

la première guerre mondiale pour être plus précis. Et c’est justement sur ces principes que

reposent les forces, mais aussi les faiblesses de la Croix-Rouge. Plusieurs évènements

historiques permettent de le constater. Car au delà de l’épisode biafrais et la révolte de

certains médecins face au silence du CICR, silence somme toute respectueux du principe de

neutralité mais dont la rupture ne plaça pas la Croix-Rouge dans le camp des « justes », il

existe d’autres moments dans l’histoire ou l’institution a vu son action être remise en cause

au même titre que ses valeurs.

I-4. Histoire et communication du Mouvement Croix-Rouge depuis

1939

La seconde guerre mondiale en est le parfait exemple car le silence de la Croix-Rouge vis à

vis des horreurs exercées par le régime nazi, a longtemps été un désaveu de l’action de

l’organisation d’un point de vue humanitaire. Le CICR a en effet été timoré pendant

l’intégralité du conflit jusqu’en 1945, en particulier vis a vis des déportations et des camps

de concertation pour lesquels il n’y a pas eu d’actions ou de dénonciations alors que certains

dirigeants, au même titre que le Vatican, avaient connaissance des réalités sur le terrain.

12

Pourtant, le CICR jouit jusque là d’une image positive dont le signe de la croix rouge sur un

drapeau blanc est devenu un espoir pour des millions d’hommes. Aussi, les deux

Conventions de Genève de 1929 confèrent un rôle assez limité à la Ligue des Sociétés de la

Croix-Rouge chargée dorénavant de déployer une activité de protection en faveur des

prisonniers de guerre. Contexte paradoxal donc pour une organisation dont l’influence

s’étend sans toutefois connaître une véritable avancée et dont le pouvoir par rapport à la

toute puissance des états demeure très limité. Et c’est très certainement cette particularité

qui a restreint le positionnement du CICR lui permettant néanmoins de pouvoir continuer à

alléger les peines ou les privations des victimes, aussi bien en 1940 lorsqu’il renonce à

protester pendant qu’allemands et soviétiques retirent aux polonais la qualité de prisonniers

de guerre, que lorsque « il se contente d’enregistrer le traitement diffèrent que les allemands imposent

dans les camps de prisonniers de guerre français au personnel médical et aux médecins israélites »14. Mais ce

sont aussi ces concessions que l’on qualifiera plus communément de « silences », qui

permettront à la Croix-Rouge de continuer d’exercer son activité et de rapatrier sans

discussion, des milliers de ressortissants des Indes Néerlandaises enfermés à titre de

représailles dans le camp de Buchenwald.

Mais que dire face à l’instrumentalisation par les nazis dont la Société nationale allemande a

fait l’objet pendant la guerre ? Cette question souligne cette limite concernant le respect et

l’intégrité des valeurs de la Croix-Rouge face à l’état souverain, cette frontière pouvant être

brisée face à la malveillance de certains dirigeant ou politiques qui seraient en porte a faux

vis a vis des principes fondamentaux du mouvement. Et ce cas de figure n’est pas qu’une

simple hypothèse, mais bel et bien une réalité car l’instrumentalisation des sociétés

nationales n’est pas un phénomène en voie de disparition, loin de là… Cependant, et bien

que la plupart des issues diplomatiques étaient obstruées, des recours étaient possibles au

cours de la 2nd Guerre Mondiale pour changer la donne « avec une arme ultime : en appeler à la

conscience du monde par une déclaration publique »15

. En effet, cette arme avait déjà été utilisée en

1918 pour l’usage des gaz. De plus, la conclusion de 1935 par la Commission des détenus

politiques considérant que « prendre le monde en témoin »16

était un des seul recours valable si

une société nationale venait à se dérober de son devoir d’humanité, aurait du pousser le

CICR à agir et faire une déclaration. Mais la peur de devoir remettre en question le principe 14 Jean-Claude Favez, 1942 : le comité international de la Croix-Rouge, les déportations et les camps, Vingtième siècle. Revue d’histoire n°21, 1989, p49. 15 Jean-Claude Favez, 1942 : le comité international de la Croix-Rouge, les déportations et les camps, Vingtième siècle. Revue d’histoire n°21, 1989, p53. 16 Idem

13

de neutralité, et ainsi compromettre les chances de faire quelque chose en faveur des

victimes et des innocents a complètement figé les autorités du CICR . Mais ce sont aussi les

intérêts de la Suisse qui sont en jeu dans cette affaire car le pays est ultra dépendant de

l’Allemagne, exacerbant ainsi la frilosité des représentants du Comité dont une grande partie

va malgré tout, proposer une prise de position publique. Initiative vaine puisque la décision

sera prise de ne as faire d’appel public mais qu’en revanche, dans certains cas graves, le

CICR se devait d’intervenir directement auprès des états concernés. Position terriblement

embarrassante en soi qui sera d’ailleurs très délicate à justifier par les autorités de la Croix-

Rouge quelques années plus tard au moment de rendre des comptes lorsque la guerre fut

terminée. Il s’agit en effet d’expliquer que la retenue affichée pendant le conflit ne se justifie

que par la crainte de voir l’ensemble de ses activités remises en question par les nazis.

Difficile à tenir lorsque l’on connaît le degré de connaissance du CICR particulièrement

concernant les situations des camps de concentration. Cet événement met en lumière

plusieurs limites liées aux principes et valeurs de la Croix-Rouge dont l’interprétation et la

difficulté d’application dans un contexte aussi spécifique et complexe soit-il, ont mis à mal

l’image de l’organisation. L’actuel président de la Croix-Rouge française, Jean-François

Mattei, l’explique en ces termes : « Le principe de neutralité est le plus difficile à mettre en œuvre. C’est

en effet à cause de l’application trop stricte de ce principe que le CICR a encouru tous les reproches qui lui

sont encore faits aujourd’hui sur son silence au sujet des camps de concentration. Lors de l’épouvantable

famine qui a sévi en Éthiopie sous la dictature de Mengistu, nous y sommes allés en même temps que

d’autres ONG. Celles qui ont voulu dénoncer le dictateur ont été expulsées sous 48 heures et n’ont donc

jamais accédé aux victimes. La Croix-Rouge a pensé qu’il valait mieux y accéder, même si elle n’approuvait

pas l’action du pouvoir. La neutralité est quelquefois un exercice difficile, car entre l’interpellation ou

l’imprécation, et ce qui pourrait être qualifié de complicité, il n’est pas très facile de se situer. 17

»

De cet épisode vont naître les Conventions de Genève en 1949, qui constitueront un

tournant majeur pour la Croix-Rouge concernant le rôle et l’influence que le mouvement va

avoir au niveau du droit humanitaire international. C’est en effet à ce moment que le CICR

va mettre à profit les expériences tirées des nombreux conflits auxquels il a participé. Déjà

pendant la période d’entre deux guerres, plusieurs observations avaient été mises en avant,

dont la fragilité de ses bases juridiques ayant aboutit à l’exercice d’une grande partie de ses

activités en dehors du droit. De plus les résultats obtenus, aussi bien en ce qui concerne les

17 Mattei Jean-François, « La grande mue de la Croix-Rouge française », Le journal de l'école de Paris du management, 2011/2 n°88, p. 27-34.

14

prisonniers de guerre que les civils, sont très différents selon qu’il a pu ou non s’appuyer sur

le droit conventionnel en vigueur. Ce constat doit aussi tenir compte des précédentes

Conventions de Genève comme celle de 1929 pour l’amélioration du sort des blessés et

malades dans les armées en campagne et relative au traitement des prisonniers de guerre,

ainsi que la Convention de 1907 pour l’adaptation à la guerre maritime des principes de la

convention de Genève.

Ces conventions ont certes été des avancées majeures en ce qui concerne le droit relatif aux

victimes ayant pris part aux hostilités, mais pas pour les victimes civiles. Avant les

Conventions de Genève de 1949, aucune convention humanitaire ne réglait le sort des

civils, excepté « les articles 42 à 56 du Règlement annexé à la IVe Convention de La Haye du 18

octobre 1907 concernant les lois et coutumes de la guerre sur terre qui protègent les populations des territoires

occupés ; la Première Guerre mondiale, au cours de laquelle de nombreux civils ont été internés, déportés et

pris en otages, en a déjà démontré les insuffisance. »18

. Au-delà du choc sans précédent lié aux

horreurs de la Seconde Guerre Mondiale, c’est donc le besoin fondamental de conférer une

protection à toutes les victimes des conflits qui est au cœur des préoccupations. En ce sens,

les quatre Conventions de Genève de 1949 apportent une réponse à la hauteur des attentes

en proposant un système de contrôle efficace et des bases d’intervention plus solides pour

le CICR « qui consacrent le développement pris par ses activités tout en maintenant son indépendance »19

.

Ce que Catherine Rey-Schyrr, chargée de recherches historiques au CICR, qualifie de « percée

décisive » va donner un nouvel élan à l’action de la Croix-Rouge qui va déployer ses activités

sur de nombreux conflits. En effet, l’émergence de nouvelles formes de conflits dans un

contexte de décolonisation et de Guerre froide aboutit à une multiplication des

interventions, mais aussi à une évolution des pratiques liée à l’apparition de nouvelles

problématiques. Le cas du Biafra explicité précédemment en est le parfait exemple avec la

rupture de la tradition de neutralité et de silence menée par les « French Doctors » et le

mouvement des Sans Frontières.

18 Catherine Rey-Schyrr, Les Conventions de Genève de 1949 : une percée décisive, Revue internationale de la Croix-Rouge, 1999. 19 Idem.

15

Les années 70 marquent donc un tournant pour le CICR dont les ressources humaines et

financières augmentent significativement, mais aussi et surtout avec l’adoption par la

communauté internationale en 1977 des deux protocoles additionnels aux Conventions de

Genève, relatifs à la protection des victimes de conflits internationaux et non-

internationaux. C’est aussi au cours de cette période que la médiatisation des conflits se

développe, ce qui conduit les acteurs de l’humanitaire à adapter leurs discours et prendre en

compte l’aspect communicationnel sous un autre angle. Gustave Monnier, co-fondateur de

la Croix-Rouge avec Henry Dunant avait déjà cerné cette dimension : « On sait maintenant

chaque jour ce qui se passe sur la terre entière, la connaissance du moindre fait de guerre se répand avec la

vitesse de l’éclair […]. Les descriptions que donnent les journaux quotidiens placent pour ainsi dire les

agonisants des champs de bataille sous les yeux du lecteur et font retentir à ses oreilles, en même temps que

les chants de victoire, les gémissements des pauvres mutilés qui remplissent les ambulances 20». Cette

observation prend d’autant plus d’ampleur à cette époque car la professionnalisation des

ONG entamée durant les années 60, s’accroît considérablement au début des années 80.

La situation de concurrence exacerbée par la multiplication des organisations et surtout par

l’influence toujours plus forte des médias sur leur activité participe grandement à la création

de stratégies de développement agressives afin de favoriser l’adhésion du public autour des

actions menées et des valeurs de l’organisation et ainsi développer une notoriété a long

terme. Car la multiplication des acteurs induit aussi une bataille plus féroce entre ces

derniers pour trouver des financements. Et c’est la que réside, en partie, la nécessité de

développer différents types de discours adaptés selon les cibles, ce qui peut plus

communément être dénommé sègmentarisation de la communication. Il ne faut cependant

pas omettre un autre facteur prépondérant qu’est l’accroissement du nombre des adhérents

et des membres, phénomène allant de pair avec celui de médiatisation croissante. Et c’est

très clairement le cas pour le CICR dont les effectifs ont plus que triplé, passant ainsi de

1580 collaborateurs au début des années 80 à plus de 5200 à la fin de cette période.

C’est véritablement à ce moment que la communication interne va devenir une

préoccupation majeure pour les organisations. La professionnalisation de ces dernières vient

encore une fois se placer au cœur du débat car le fossé se creuse petit a petit entre les

membres « résidents » et ceux sur le terrain dont les métiers et les préoccupations n’ont que

peu en commun. Il est donc nécessaire d’adapter le discours au sein même de l’organisation

pour favoriser l’éclosion de valeurs communes qui rassemblent l’intégralité des membres

20 Alain Destexhe, L’humanitaire impossible, Armand Colin, Paris 1993, P 38

16

autour d’un objectif commun. Nous reviendrons un peu plus tard sur cet aspect dans une

partie consacrée à la question de diffusion des valeurs. De plus, c’est aussi au cours de cette

période que vont se multiplier les conflits internes auxquels la Croix-Rouge ne peut

intervenir, laissant ainsi la place à d’autres organisations humanitaires dont l’engagement va

aboutir à une reconsidération du principe de neutralité, jusque là inhérent à l’action

humanitaire. Cette rupture s’explique par le fait que le désir d’un monde meilleur n’est plus

assumé par la politique aux yeux du grand public, qui transfère donc cet espoir sur

différentes organisations privées. La situation est telle qu’à cette période, « L'essor des

organisations de défense des droits de l'homme, de l'écologie et de l'antiracisme s'est fait parallèlement à celui

des organisations humanitaires et dans une dynamique commune »21

.

C’est donc l’accroissement de la concurrence et des enjeux liés à la communication qui va au

cours des années 90, modifier les pratiques communicationnelles des organisations et plus

spécifiquement de la gestion des flux d’information. En effet, la chute du mur de Berlin et la

fin de la Guerre Froide vont laisser place à une multitude de nouveaux conflits dont la

nature et surtout la forme très variable, vont induire de nouvelles problématiques pour les

organisations humanitaires qui doivent relever des défis d’un genre nouveau. Ainsi, la

communication et le contrôle de l’information redoublent d’importance,

proportionnellement aux enjeux et aux risques liés à la multiplication des terrains

d’opérations. Dans un contexte d’accroissement de la masse d’informations produites,

enregistrées, transmises, allié à des progrès techniques importants, principalement

électroniques, « se développent des moyens de traitement de l’information très nouvelles et dont la

puissance (en quantité et en rapidité) est absolument sans comparaison avec les possibilités antérieures. 22»

Ce constat s’applique bien évidement pour les organisations humanitaires qui, peut être plus

qu’ailleurs, sont des lieux où la diffusion de l’information est « filtrée ». L’importance de

savoir qui parle, ou tout du moins qui doit être habilitée à le faire est un enjeu crucial ce qui

induit un contrôle de la parole accru, d’ou la nécessité pour les organisations de développer

des espaces dans lesquels les membres vont pouvoir développer une identité commune. Ce

constat est clairement valable pour le CICR qui de par son histoire combinée aux principes

de la Croix-Rouge a bien saisi la nécessité d’inculquer ces valeurs à l’ensemble de ses

membres ; il en va de la notoriété de l’institution, aspect central dans sa capacité à maintenir

son activité et en assurer la pérennité. L’attitude de ses collaborateurs vis à vis des différents

21 Rony Brauman, Les médias et l'humanitaire, CFPJ, Aubenas, 1996, p.17. 22 R.P Russo, L’information source de pouvoir, Economie rurale, n°69, 1966, p.3.

17

publics, élément qui depuis bien longtemps est au cœur des préoccupations du CICR,

devient de plus en plus important. La communication est une activité qui ne se limite plus

seulement à faire passer les messages de l’institution de façon optimale, il s’agit surtout de

mettre en place des stratégies adaptées à différentes cibles en tenant compte des

problématiques de perception et d’impact que l’information transmise peut susciter. Il faut

aussi tenir compte du phénomène d’instrumentalisation de l’humanitaire par les politiques

en pleine expansion à cette époque, cause de nombreuses amalgames au cours des conflits

et donc néfastes d’un point de vue sécuritaire.

Le début des années 2000 marqué par les attentats du 11 septembre va voir apparaître une

nouvelle forme de conflits basés cette fois sur la lutte contre le terrorisme. L’invasion de

l’Afghanistan ou de l’Irak en sont les parfaits exemples avec des opérations militaires

massives contre des états abritant une menace terroriste supposée, dont les conséquences ne

seront pas des moindres pour le CICR. En effet, son intervention devient toujours plus

complexe, la faute à une contestation des principes juridiques sur lesquels est basée le

mandat humanitaire et un climat de violence extrême. La question de la médiatisation est

plus que jamais au cœur de toutes les attentions dans un contexte où la guerre, bien que

perçue comme insupportable et difficilement justifiable moralement, est vendue comme

« chirurgicale » et dont les « dégâts collatéraux sont minimes ». Cette légitimation usant du

champ lexical de la médecine confère ainsi à la guerre un aspect scientifique, où les gains

comme les pertes sont calculés et maitrisés, place dans le même temps les organisations

humanitaires dans une position délicate. Désormais perçues comme des auxiliaires des états

engagés en guerre, leur image et leurs fondements basés sur l’impartialité et l’indépendance

se voit être injustement remise en cause. Le CICR n’y échappe pas car, bien qu’étant

l’organisation de référence capable d’intervenir sur tous types de terrains d’opérations dès

lors qu’il ne s’agisse pas d’un conflit interne, il est de plus en plus difficile de déployer ses

activités et intervenir sereinement, la récente multiplication des enlèvements en atteste. Plus

globalement, c’est la définition même de l’humanitaire qui est au centre des interrogations

car cette évolution des conflits armés couplée à un phénomène d’hypermédiatisation vient

chambouler l’ensemble de ses fondements.

18

Ce dernier point est en effet un élément qu’il faut prendre en compte car la communication

permet encore une fois de soulever plusieurs enjeux relatifs à ce phénomène de mutation de

l’humanitaire lié aux Guerres contre le terrorisme. Philippe Blackburn rappelle très

justement que Colin Powell, ancien secrétaire sous l’administration Bush, « a publiquement

caractérisé les organisations humanitaires de ‘multiplicateurs de force’ dans la ‘lutte contre la terreur’,

associant ainsi directement les humanitaires à l’agenda politique et militaire américain, et contribuant à ce

que ces derniers soient jugés avant tout en fonction de leur société d’origine et non sur l’action qu’ils tentent de

mettre en œuvre. »23

Cet exemple illustre très clairement les difficultés pour les organisations

humanitaires dont le défi sera de s’extirper de cette position délicate. De telles déclarations

s’inscrivent dans une stratégie de communication spécifique visant à museler les actions des

organisations humanitaires et à les cantonner à un rôle d’auxiliaire comme évoqué

précédemment. A ce propos Rony Brauman explique que « Les humanitaires doivent développer

une certaine lucidité non pas pour établir une hiérarchie morale entre eux et les politiques mais pour affirmer

un point de vue et une logique d'action qui doivent dépasser le politique et qui ne doivent pas être asservis à

lui. Par exemple : ne pas choisir ses victimes en fonction de considérations politiques et démontrer que l'on

soigne les gens qui en ont besoin et non pas ceux qui intéressent tel ou tel Etat, tel ou tel camp. Au fond, si

on devait décrire l'humanitaire, la définition la plus ramassée serait la suivante : l'humanitaire est le refus

du sacrifice humain. L'humanitaire doit refuser les logiques politiques et économiques qui, elles, acceptent le

sacrifice. 24

»

23 Philipe Blackburn, Humanitaire pour quelle humanité, 2009. 24 Rony Brauman,.

19

II. La Croix-Rouge française

Au même titre que pour le Mouvement, il demeure essentiel de se pencher sur les

fondements historiques lorsqu’il s’agit d’étudier l’image de la Croix-Rouge française. En

effet, l’analyse la communication liée la diffusion des valeurs de l’association ne peut être

viable que si elle s’inscrit dans une dimension globale afin de mieux cerner l’intégralité des

réalités qu’elle comporte. Il est temps à présent de se pencher plus spécifiquement sur

l’organisation et l’histoire de la Croix-Rouge française dans la perspective de contextualiser

au mieux les enjeux d’hier et d’aujourd’hui au niveau national. Ce panorama ne vise

cependant pas l’exhaustivité, mais a pour ambition de mieux cerner l’évolution de

l’association dans le temps, toujours dans une perspective communicationnelle.

II-1. Organisation et activités de l’association-entreprise

La Croix-Rouge française est régie par la loi de 1901 concernant les associations à but non

lucratif. Si sa qualité d’association reconnue d’utilité publique trouve son origine dans la loi

du 7 août 1940 et validée par l’ordonnance 45-833 du 27 avril 194525, « la Croix-Rouge

française est officiellement reconnue par le gouvernement français comme société de secours volontaire,

autonome, auxiliaire des pouvoirs publics et en particulier du service de santé des armées, conformément aux

dispositions de la première Convention de Genève, et comme seule Société nationale de la Croix-Rouge

pouvant exercer son activité sur le territoire de la République française. Elle conserve à l’égard des pouvoirs

publics une autonomie qui lui permet d’agir conformément aux sept principes fondamentaux du Mouvement

international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. »26

Le sixième principe de la Croix-Rouge (auquel correspond la septième condition nécessaire

à la reconnaissance par le Mouvement) précise que la Société nationale doit étendre son

action au territoire entier. La Croix-Rouge française compte plus de 1000 unités locales, 100

délégations départementales et 22 délégations régionales. Cette structure suit assez

fidèlement l’organisation territoriale de l’Etat français, ce qui garantit à l’association une

unité vis-à-vis des autorités administratives et facilite l’accomplissement du rôle d’auxiliaire

des pouvoirs publics à l’échelon local.

25 Ordonnance concernant la réorganisation de la Croix-Rouge française après la seconde Guerre Mondiale et fixant ses statuts. 26 Extrait du préambule des statuts approuvés par arrêté du 3 décembre 2007 et publiés au Journal officiel du 13 décembre 2007.

20

Les délégations jouissent d’une réelle autonomie, toujours en accord avec les principes

fondamentaux du Mouvement et les orientations stratégiques de la Croix-Rouge française. Il

convient de détailler plus en détail le rôle et la fonction de ces différentes entités afin de

cerner la complexité que représente ce maillage.

• Les délégations régionales

Dans sa circonscription, la délégation régionale est chargée d’organiser la

coordination collégiale des délégations départementales et d’assurer la mutualisation

de leurs moyens pour les actions conduites en commun. Le président de délégation

régionale est le garant du projet collectif sur la région.

• Les délégations départementales

La délégation départementale est, dans sa zone d’action, dépositaire de l’autorité du

président national et du conseil d’administration de la Croix-Rouge française. Elle

veille à la mise en œuvre de leurs décisions, coordonne et anime l’action des

délégations locales du département. Notre association dispose de 96 délégations

départementales sur l’ensemble du territoire.

• Les unités locales

L’unité locale est un regroupement géographique de bénévoles adhérents de

l’association. Elle est en charge de l’action de proximité de la Croix-Rouge,

particulièrement dans les domaines de l’action sociale, de l’urgence et du

secourisme. Ses adhérents élisent, pour quatre ans, un conseil de délégation qui

assure la gestion et l’animation des l’équipes de la délégation locale. La Croix-Rouge

française compte environ 950 délégations locales sur l’ensemble territoire.

• Les directions régionales

Rattachée à la direction générale dont elle reçoit délégation, la direction régionale

pilote les établissements et soutient les délégations de son interrégion. Elle s’assure

de leur bonne complémentarité opérationnelle en fonction des besoins locaux

identifiés. Elle dispose pour cela de pôles de services régionaux (PSR). Pour gagner

en efficacité, la Croix-Rouge française s’est structurée en neuf interrégions.

21

« Les bénévoles sont en charge de la gouvernance de l’association. Ils composent les conseils qui sont

collégialement responsables, par leurs avis et décisions, pour fixer les orientations de l’association, contrôler

leur bonne mise en œuvre et en répondre devant l’ensemble des parties prenantes, internes et externes. »27

L’organisation des services centraux reflète les grands domaines d’intervention de

l’association. Ils ne peuvent exercer de pouvoir d’ordre hiérarchique sur l’action des

délégations. Ils sont au contraire au service de ces unités et doivent :

! assurer le soutien et conseil à toutes les structures de l’association ;

! être force de proposition pour le conseil d’administration et le président national ;

! mettre en œuvre et contrôler les décisions du conseil d’administration et du président

national ;

! coordonner les opérations nationales et internationales.

Afin de répondre au mieux aux orientations stratégiques votées par l’assemblée générale de

2005, les directions métiers ont été repensées pour traduire les cinq grands domaines

d’action de l’association. Parmi ces directions, il y a :

! la direction de l'urgence et du secourisme ;

! la direction de l'action sociale ;

! la direction de la santé et de l'aide à l'autonomie ;

! la direction de la formation ;

! la direction des relations et des opérations internationales.

Les autres directions sont appelées directions supports. Elles répondent aux besoins

identifiés dans les leviers d’action qui accompagnent les orientations stratégiques :

financement, gestion, pilotage, ressources humaines, organisation.

! la direction de la communication et du développement des ressources ;

! la direction des systèmes d’information ;

! la direction des finances ;

! la direction de la vie associative (qui prendra désormais le nom de direction du

bénévolat et de la jeunesse, nous y reviendrons plus tard dans notre développement) ;

! la direction des ressources humaines ;

! la direction de l’audit interne.

27 Site de la Croix-Rouge française, http://www.croix-rouge.fr/La-Croix-Rouge/La-Croix-Rouge-francaise/Organisation-et-fonctionnement/Une-double-identite-association-entreprise

22

« Les salariés sont en charge du management. Dans les délégations, ils soutiennent l’action des bénévoles

qu’ils assistent. Aux plans central et régional, ils préparent et exécutent les décisions des conseils.

Dans les établissements, cette répartition des rôles se traduit par l’attribution aux directeurs d’établissements

du pouvoir de direction et de gestion, dans le cadre des politiques de l’association et sous le contrôle des

conseils de surveillance. »28

II-2. Histoire et communication de la Croix-Rouge française

Comme nous l’avons vu précédemment, la Croix-Rouge française est l’une des plus

anciennes Sociétés nationales. En 1864, la France est l’une des premières nations à signer la

première Convention de Genève et à mettre en place la Société de secours aux blessés

militaires (SSBM). Elle œuvre véritablement pour la première fois lors de la Guerre contre la

Prusse en 1870 et parvient déjà à récolter des fonds. Outre le secours aux blessés et mutilés

de guerre, elle apporte un soutien aux veuves et orphelins de soldats. Les tout premiers

adhérents font aussi partie de l’élite aristocratique. Cette origine peu connue mérite d’être

soulevée car ce sont des généraux, des maréchaux, des scientifiques ou encore des hommes

de lois qui vont porter cette cause qui concerne l’ensemble des familles françaises. Cette

explication permet de mieux comprendre en quoi la Croix-Rouge française à réussi, à

l’image du mouvement international, a se développer très rapidement car elle à pu bénéficier

de l’expérience, des biens et du large réseau de ses membres prestigieux tels que Louis

Renaud ou encore Alphonse de Rothschild pour ne citer qu’eux. Trouver des financements

n’est donc pas un problème à cette époque pour la Croix-Rouge, la preuve en sera faite lors

du conflit contre la Prusse en 1870 avec la création de 400 comités de bénévoles qui vont

collecter des fonds sur tout le territoire. Suite à des divergences et des scissions, deux autres

sociétés nationales humanitaires voient le jour en France, l’association des dames françaises

(ADF) et l’Union des femmes de France (UFF), respectivement en 1879 et 1881.

Cet épisode est marqué par la volonté des femmes, base active de l’association, de participer

à la défense de la France de façon opérationnelle en cas de conflit. A noter que ce sont aussi

les femmes qui sont affiliées à la communication de l’association au cours de cette période.

Ces dernières, constatant que les effectifs d’hommes volontaires sont minces et que l’offre

de formation aux soins est elles aussi très limitée, vont proposer de créer un enseignement

28 Site de la Croix-Rouge française, http://www.croix-rouge.fr/La-Croix-Rouge/La-Croix-Rouge-francaise/Organisation-et-fonctionnement/Une-double-identite-association-entreprise

23

sanitaire à la SSBM. Le refus de cette proposition va ainsi provoquer la création des deux

nouvelles association dont les actions seront coordonnées à partir de 1907 par un Comité

central afin d’optimiser leurs services.

L’année 1919 est décisive pour la Croix-Rouge avec le soutien sanitaire des populations

civiles. Cette nouvelle orientation va changer le visage de l’association dont les effectifs

étaient composés jusque là par des individus de la « haute société », le diplôme de dame

infirmière étant gage d’une éducation morale et domestique de référence pour les jeunes

filles de bonne famille. L’image que véhicule alors la Croix-Rouge à cette époque est de

l’ordre de l’élitisme symbolisé par la présence de membres de la « haute société » qui

disposent de moyens suffisants pour ne pas avoir à travailler. L’ouverture à la bourgeoisie

puis aux classes moyennes va donc constituer un tournant majeur avec l’apparition d’une

plus grande diversité de profils et de visages au sein de l’association. Cette transition va de

paire avec l’évolution du droit du travail et l’apparition de la semaine de 40 heures et des

congés payés qui offrent aux classes populaires la possibilité d’avoir du temps à consacrer

pour une activité associative.

Nous avons pu constater dans une précédente partie que la seconde Guerre Mondiale a

constitué un tournant majeur pour le Mouvement de la Croix-Rouge. Ce fut aussi le cas

pour la Croix-Rouge française avec une série de décisions qui s’avéreront être des tournants

majeurs pour l’association. Le 7 aout 1940, une loi aboutit à la fusion des trois sociétés

préexistantes pour fonder la Croix-Rouge française. Cette décision « était motivée par des

considérations pratiques d’efficacité des secours. Elle alignait la situation française sur le principe d’unicité

qui prévalait partout ailleurs dans le monde »29, principe qui sera conservé à la Libération. Mais

c’est aussi et surtout au cours de la guerre que se développe une nouvelle activité avec le

secourisme. Elle deviendra d’ailleurs l’activité la plus réputée de l’association aux dépens des

activités liées à la santé et l’aide à l‘autonomie qui sont pourtant le fers de lance de

l’association. Ce point fera d’ailleurs l’objet d’une explication plus approfondie dans une

prochaine partie. Lancée en 1941 par un groupe de médecins, la formation au secourisme

est censée apporter une réponse « en prévision des risques inhérents à la guerre fortement inspirée des

cours d'hygiènes jusqu'alors donnés aux scouts, et dispensée dans des lycées parisiens pour attirer de jeunes

recrues »30. Les secouristes vont ainsi devenir des symboles de courage et d’engagement

29 Bernard Durand, Jean-Pierre Le Crom et Alessandro Somma, Le droit sous Vichy, Frankfurt am Main, Vittorio Klostermann GmbH, coll. Das Europa der Diktatur (13), 2006, p. 473 30 Site Internet de la Croix-Rouge française

24

durant la guerre, et nombreux sont ceux qui perdront la vie sur les champs de bataille

malgré le brassard frappé de l’emblème censé les protéger… De cet épisode va résulter un

engouement important autour du bénévolat, chose que les dirigeant de la Croix-Rouge ont

bien compris à l’issue de la guerre en recrutant un nombre important de nouveaux membres

en tant que secouristes. Comme l’indiquait Georges Brouardel, président de la Croix-Rouge

française à cette époque : « Si l’on veut une Croix-Rouge qui soit de plus en plus populaire, très

largement ouverte à tous, ou chacun puisse travailler côte à côte avec l’artisan, l’employé et l’ouvrier, il faut

développer le secourisme. »31 La communication prend un essor tout particulier à cette époque

dans un contexte ou les finances sont au plus bas et ou il faut donner une nouvelle

impulsion à l’image de la Croix-Rouge française. Il s’agit d’une part de renflouer les caisses,

mais aussi de recruter un maximum de bénévoles pour étendre ses activités. Basé

initialement sur l’image de l’infirmière protectrice imprégnée d’un discours sur le souvenir

de la guerre et de l’utilité de la Croix-Rouge au cours de cet événement, le message dérive

petit à petit sur la volonté d’expliquer et de mettre en avant la variété des actions de la

Croix-Rouge, car déjà à l’époque, peu de personnes connaissent réellement ce que fait la

Croix-Rouge. Teinté de patriotisme dans une période d’après guerre délicate, la Croix-

Rouge souhaite se positionner comme une force morale car « Etre membre de la Croix-Rouge,

c’est s’efforcer soi-même d’être un homme, mais c’est aussi s’employer à ce que chacun le soit ou puisse le

devenir, dans la plénitude de ses moyens »32.

Cet axe de communication va cependant être remis en question à l’orée des années 70 dans

un contexte de crise où la société est en pleine mutation. Et c’est la jeunesse qui devient le

cœur de cible lorsqu’il s’agit d’adapter l’image de la Croix-Rouge et la stratégie de

communication. Cela ne va pas sans heurts en interne avec les membres de l’ancienne école

jugeant la jeunesse trop remuante, créant ainsi une dissension entre conservatisme et

volonté d’ouverture. De plus, de nouvelles problématiques apparaissent auxquelles la Croix-

Rouge souhaite s’adapter en développant sont offre et ses programmes d’action sociale avec

par exemple l’apparition de la lutte contre l’exclusion. La volonté d’accueillir toujours plus

de nouveaux adhérents reste au centre des préoccupations pour l’association qui cherche

aussi à s’adapter aux nouveaux enjeux sociétaux par divers moyens. Fait marquant au cours

http://www.croix-rouge.fr/La-Croix-Rouge/La-Croix-Rouge-francaise/Historique/80-ans-de-formation-au-secourisme-991 31 Site Internet de la Croix-Rouge http://www.croix-rouge.fr/Actualite/Les-visages-du-benevolat-a-la-Croix-Rouge-francaise/Histoire-du-benevolat-a-la-Croix-Rouge-francaise-1251 32 Idem

25

de cette période pour la Croix-Rouge française qui envisage pour la première fois une

politique unique applicable aux salariés comme aux bénévoles dans un contexte où la

professionnalisation grandissante du secteur associatif ouvre de nouvelles problématiques

organisationnelles.

Au cours des années 80, l’association va connaître un nouveau tournant où la

communication sera une fois de plus au cœur du changement. Souhaitant se rapprocher de

ses membres comme du grand public, la Croix-Rouge va mettre en place une stratégie de

communication axée sur la proximité. Cela passe en interne par la mise en place d’un

véritable dialogue pour mieux répondre aux attentes de ses membres, et en externe par des

campagnes de communication basées sur l’affect et l’intimité avec les personnes auxquelles

elle s’adresse. Parallèlement, l’avènement des nouveaux médias que sont la radio et la

télévision pousse la Croix-Rouge à adapter sa politique de communication et à diversifier

ses stratégies. Une nouvelle fois, la guerre du Biafra est le détonateur dans l’évolution des

pratiques avec la prise en considération du choc des images et l’apparition de la

communication du sensationnel. Dès lors, il s’agit de jouer sur les émotions et la sensibilité

du public et proposer dans le même temps un discours moralisateur en guise de solution.

C’est aussi à cette époque qu’apparaissent d’importantes dissensions internes à la Croix-

Rouge française qui, alliées aux nombreux scandales touchant le domaine associatif,

aboutissent à une importante remise en question.

Les différentes campagnes de communication du début des années 90 sont révélatrices de

ce malaise car elles sont axées sur la réaffirmation des principes et fondements de

l’association. Aux antipodes par rapport à la dernière décennie, la communication de la

Croix-Rouge se veut sobre et minimaliste dont le but est principalement de rassurer. Les

campagnes suivantes sont quant à elles axées sur la mise en valeur des acteurs incarnant les

valeurs avec des messages s’adressant personnellement au spectateur. Le but est de se

rapprocher de la cible tout en réaffirmant l’engagement et la solidarité de ses membres. Plus

récemment, la Croix Rouge française s’est dotée d’une image plus affirmée et plus

dynamique à travers plusieurs campagnes de communication à succès au ton bien souvent

décalé, ce qui n’enlève en rien le sérieux affiché concernant ses actions et ses acteurs.

Néanmoins et comme évoqué précédemment, l’image et la perception des activités de la

Croix-Rouge se cantonnent principalement au domaine de l’urgence et du secourisme.

26

L’influence des médias et le traitement accordé à la Croix-Rouge apparaît très clairement

comme un élément incontournable lorsqu’il s’agit de comprendre cette tendance qui n’est

pas une nouveauté en soi. L’explication se trouve dans le fait que l’on parle bien souvent de

la Croix-Rouge au moment de catastrophes, domaine réservé à l’urgence et au secourisme et

à moindre mesure, à l’action internationale. Des évènements nationaux existent aussi

comme la quête nationale emmené par l’ambassadrice de l’association Adriana Karembeu,

qui met une nouvelle fois le secourisme sous le feu des projecteurs. Par ailleurs, il est

important de souligner l’impact d’Adriana Karembeu sur la communication de l’association

depuis son arrivée en 2000 car, en plus d’apporter une touche glamour et rafraichissante à

l’image de l’association, sa présence a permis de percevoir 7% de dons en plus que lors des

années précédant sont arrivée, soit un gain de plus de 600 000 euros par an. Cette opération

qui à lieu chaque année au mois de mai rencontre un succès considérable d’un point de vue

médiatique et dont les répercutions sont visibles au niveau comptable. Cependant le fossé

médiatique entre ce que l’on appelle les filières métiers ne cesse de croitre. Certes la filière

urgence et secourisme regroupe plus de 10 000 bénévoles, mais dans le même temps, 50 000

bénévoles de l’action sociale accompagnés de quelques milliers de salariés font de cette

filière la plus importante en terme d’effectifs, chaque année, 17000 étudiants sont issus de la

filière formation et les 3783 salariés présents dans plus de 255 établissements à travers la

France font de la santé et l’aide à l’autonomie la première filière métier de la Croix-Rouge

française en terme de recettes. Autrement dit, l’action menée par les bénévoles du

secourisme ne pourrait se faire sans l’existence des établissements et les 16 métiers des

filières personnes âgées, personnes handicapées, domicile et sanitaire. C’est pour cela que le

plan d’action 2006-2010, avec l’objectif de rationalisation et d’identification de la marque,

plaçait la communication autour des cinq grands domaines d’action de la Croix-Rouge

française comme l’un des axes prioritaire. Mais force est de constater qu’à l’heure actuelle et

malgré les nombreux progrès effectués au cours de ces dernières années, ce chantier est

toujours d’actualité.

Un nouvel élan va se développer à partir de 2004 avec l’investiture à la présidence de la

Croix-Rouge française de Jean-François Mattei qui a insisté sur l’importance de

communiquer sur l’ensemble des domaines d’action de la Croix-Rouge. Cette dimension

n’est cependant qu’une infime partie du vaste chantier de modernisation de l’organisation

mis en place à ce moment, dont l’explication apparaît indispensable afin de cerner au mieux

les enjeux auxquels se confronte la Croix-Rouge française à l’heure actuelle.

27

Plusieurs constats permettent dans un premier temps de soulever une série de problèmes

majeurs. Le premier d’entre eux réside dans l’absence de consolidation de l’organisation due

à l’inertie des délégations locales et au manque d’outils de pilotage. L’association de ces deux

facteurs crée une situation d’instabilité au niveau comptable marquée par l’impossibilité de

disposer d’une vision précise des effectifs et de leur cout. Dans le même registre,

l’insuffisance des compétences, en particulier au niveau local, était aussi un facteur

d’instabilité financière car la gestion des comptes était très variable d’une délégation à

l’autre, certaines ne disposant toujours pas d’un ordinateur. Autre problème et non des

moindres, l’absence de lien entre délégations marqué par une absence quasi totale de

communication. Comme le souligne Jean-François Mattei, « C’étaient en fait des féodalités où

chacun se parait d’un titre de président. Il y a, en France, 50 000 bénévoles, mais 17 000 postes d’élus,

avec 11 000 élus du fait de cumuls. C’est l’armée mexicaine, et ça devient ingérable ! »33

En réponse à cela, une série de mesures, plus ou moins populaires comme c’est souvent le

cas lors de changements au sein d’une organisation, ont été mises en place dès 2005. La

fermeture de certains établissements est très clairement dans cette lignée tout comme

l’informatisation généralisée pourtant indispensable en vue d’avoir une idée précise du

nombre des effectifs et de la situation budgétaire des délégations. Mais le gros du chantier

concerne plus globalement la réorganisation complète de l’organisation avec tout d’abord

une réaffectation des rôles à différents échelons. Désormais, les directeurs d’établissements

sont des salariés recrutés avec appel à candidature et rattachés hiérarchiquement au

directeur régional. Des conseils de surveillance composés de bénévoles « sont invités à donner

leur avis sur les besoins du territoire, et à exercer une certaine forme de contrôle sur l’activité de leur

délégation. Les missions qui peuvent leur être confiées sont nombreuses, aussi bien en termes d’activité que de

niveau de responsabilité : secouriste, infirmier, médecin, pharmacien, mais aussi formateur aux premiers

secours, acteur de lutte contre l’illettrisme, référent prison, etc. L’aide alimentaire est également assurée par

des bénévoles »34. Le système d’élection à lui aussi été revu où seuls les présidents des

délégations départementales sont élus et sont chargés de nommer eux mêmes les présidents

des unités locales. Enfin la grosse innovation réside dans la mise en place en 2009 du

premier projet associatif de la Croix-Rouge intitulé « Humaniser la vie ».

33 Mattei Jean-François, « La grande mue de la Croix-Rouge française », Le journal de l'école de Paris du management, 2011/2 n°88, p. 27-34. 34 Idem.

28

III. Du projet associatif à la Stratégie 2015 : définition des

concepts clés, éléments de réflexion et apports théoriques

III-1. Le projet associatif

Face à un environnement social politique et financier de plus en plus complexe, le projet

associatif de la Croix-Rouge française à pour objectif de donner une nouvelle impulsion

afin de réaffirmer l’identité et les objectifs de l’association et garantir une certaine continuité

des actions engagées. Nathalie Dubost définît le projet associatif comme une « un document

formalisé qui décline les valeurs fondamentales et fondatrices de cette dernière. Il est en général un

développement de l’article 2 des statuts, relatif au but et à l’objet social : c’est donc le conseil

d’administration qui doit élaborer le projet. Il permet de faire connaître ou de rappeler les caractéristiques de

l’association et les objectifs poursuivis, garantit la continuité et la cohérence des actions menées, donne le cap à

suivre pour les cinq prochaines années et doit être régulièrement réexaminé. En outre, il doit servir d’ossature

aux projets des établissements gérés, afin que les activités développées par les structures soient être en

adéquation avec le projet associatif »35. Cette définition apporte de nombreuses indications quant

à l’intention de mettre en place ce projet associatif par les instances dirigeantes de

l’association. Il faut cependant recontextualiser cette démarche afin de mieux comprendre

les enjeux liés à l’élaboration du projet associatif de la Croix-Rouge française. L’association

doit en effet faire face à une concurrence accrue dans les secteurs médicaux sociaux, en

particulier concernant ses établissements de la filière domicile en grande difficulté depuis de

nombreuses années. Ainsi, le projet associatif mis en place « peut être un moyen pour l’association

de bien clarifier son rôle, ses missions, et de se positionner par rapport aux autres intervenants du secteur. »36

Cette explication n’est qu’un élément parmi tant d’autres afin d’expliquer les motivations

liées à la création d’un projet associatif, mais elle apporte quelques pistes de compréhension

nécessaires pour cerner l’importance de cette démarche. Il est ainsi possible de mieux

percevoir l’importance de le diffuser pas seulement en interne, mais aussi « auprès des

partenaires pour expliquer toute l’importance qu’il revêt ».37 Nathalie Dubost nous donne une fois

de plus de éléments de compréhension concernant l’enjeux externe du projet associatif car

il « permet également de positionner l’association comme porteuse d’un projet et non comme une entité

uniquement gestionnaire, de faire connaître et partager les valeurs communes clairement énoncées, et de

35 Dubost Nathalie, « La création de nouveaux savoirs dans une association : le projet associatif comme support à l'externalisation des savoirs tacites », Management & Avenir, 2010/5 n° 35, p.295 36 Dubost Nathalie, « La création de nouveaux savoirs dans une association : le projet associatif comme support à l'externalisation des savoirs tacites », Management & Avenir, 2010/5 n° 35, p.296 37 Idem

29

sensibiliser l’opinion publique à la spécificité du public accompagné »38. Dans cette lignée, il est

intéressant de se projeter un peu plus loin et d’élargir le cadre de réflexion concernant

l’ambition que revêt le projet associatif. Décrit comme le texte fondateur « à la fois identitaire

et emblématique »39 censé donner du sens à l’action, le projet associatif de la Croix-Rouge à

aussi l’ambition de réaffirmer que ses membres, salariés ou bénévoles, partagent les mêmes

valeurs et de renforcer le sentiment d’appartenance au Mouvement de la Croix-Rouge et du

Croissant Rouge. Il s’agit bien là d’un véritable socle stratégique pour la Croix-Rouge

française qui se dote à cette occasion d’un outil formidable pour réaffirmer son ambition

auprès de son réseau et fédérer ses membres. Reprenant les principes fondamentaux du

mouvement et les valeurs revendiquées par la Croix-Rouge française depuis sa création, le

projet associatif insiste aussi sur l’identité de l’association et ses caractéristiques. L’origine de

ce besoin réside dans le fait que la Croix-Rouge française a toujours inscrit son action dans

le cadre des principes, des valeurs et des orientations du mouvement de la Croix-Rouge.

Pour autant, son projet associatif propre n’a jamais été écrit ni formalisé. Il est important de

souligner aussi que plusieurs initiatives lancées à partir de 2004 ont abouties à la définition

d’orientations stratégiques, de programmer un plan d’action et de réviser les statuts.

En parallèle, de nombreux chantiers destinés à améliorer le pilotage, l’organisation et la

gestion de l’association ont été mis en œuvre, notamment la déconcentration du siège avec

les secrétariats régionaux, la mise en place de filières métiers, la dynamique budgétaire et le

plan de redressement financier. Des efforts et des progrès importants ont donc été réalisés

pour tisser des liens plus étroits entre tous les acteurs au sein de l’association. L’ambition du

projet associatif était donc de relier l’ensemble de ces éléments pour réaffirmer clairement

l’appartenance au Mouvement international, l’unité de l’association et le sens de l’action

humanitaire. Il s’agit de redire le projet collectif de la Croix-Rouge pour donner du sens à

l’action au plus près de sa mise en œuvre. Quatre axes prioritaires sont ainsi identifiables :

• permettre la rencontre entre une vision, une ambition, une cause et une multitude

d’actions, de gestes maintes fois répétés au plus près de l’action. Il s’agit de faciliter

l’articulation entre les différents niveaux de projets développés collectivement par

les différentes structures mais aussi, portés individuellement à travers l’engagement

personnel des acteurs.

38 Dubost Nathalie, « La création de nouveaux savoirs dans une association : le projet associatif comme support à l'externalisation des savoirs tacites », Management & Avenir, 2010/5 n° 35, p.296 39 Site intranet de la Croix-Rouge française

30

• trouver la meilleure articulation possible entre la fonction gestion et la recherche de

sens indispensables à tous les acteurs de la Croix-Rouge française. L’enjeu est de

développer une approche managériale de la gestion du projet associatif, de la gestion

du sens.

• d’enrichir sa triple identité : à la fois un mouvement, une association, une entreprise.

Il s’agit de tout mettre en œuvre pour conserver et entretenir cet équilibre afin de

garder et développer un positionnement original et une contribution particulière qui

fait sa spécificité.

• réaffirmer le caractère singulier de la Croix-Rouge française dans le paysage français,

comme un acteur multi-spécialiste, engagée dans la plupart des filières de l’action

sociale, sanitaire, médico-sociale, humanitaire, de la formation professionnelle et de

la sécurité civile. Il s’agit de renforcer la visibilité et la lisibilité extérieures de notre

association, et donc son pouvoir d’attraction…

III-2. La Stratégie 2015

La stratégie 2015 est le prolongement de l’ambition affirmée par le projet associatif. C’est

par la réalisation de plusieurs programmes d’action permettant la mise en œuvre des grandes

lignes directrices affirmés deux ans plus tôt que la Croix-Rouge française s’est fixée des

objectifs via un plan quadriennal, le deuxième depuis l’arrivée de Jean-François Mattei son

président et d’Olivier Brault le directeur général. La première stratégie 2006-2010 valorisait

une approche par métiers, celle de 2011-2015 met en avant les publics pour lesquels

l’association agit, afin de construire une offre centrée sur les services rendus aux personnes.

Cette nouvelle approche est donc censée renforcer la transversalité des actions, d’abord

entre filières, ensuite entre salariés et bénévoles. Les cinq publics concernés sont les

personnes vulnérables, les citoyens, les jeunes, les bénévoles et salariés de la Croix-Rouge

française, enfin, les partenaires. Ce projet se veut ambitieux avec comme leitmotiv, faire de

la Croix-Rouge un acteur social de poids en faisant évoluer les mentalités et en insistant sur

les valeurs et l’éthique lié à l’accompagnement des personnes vulnérables. Il apparaît donc

nécessaire d’analyser plus en détail la stratégie 2015 de l’association afin de mieux percevoir

les enjeux communicationnels dans leur globalité.

31

Dans sa quête de performance et d’autonomie, la Croix Rouge française a donc élaboré une

nouvelle stratégie pour l’horizon 2015 après consultation du réseau. Cette dernière s’est

étendue sur plusieurs mois, à travers neuf réunions régionales de travail qui ont rassemblé

plus de 400 acteurs Croix-Rouge et permis une collaboration entre élus et cadres dirigeants

salariés.

Première étape de cette stratégie, les orientations stratégiques formulent un idéal d’action,

réitèrent les valeurs fondamentales de l’association. Dans un second temps, le plan d’actions

national adopté en décembre 2010, fixe les priorités et les moyens pour accompagner ce

changement. Enfin, des plans d’actions régionaux entérinés en mars 2011 seront quant à

eux une déclinaison du plan d’actions national et qui devront tenir compte de la diversité

des réalités territoriales pour une mise en œuvre réussie. Comme évoqué précédemment, la

Stratégie 2015 est Extraite du projet associatif « Humaniser la vie » dont s’est doté la Croix-

Rouge française en juin 2009. Dans le but de s’adapter aux évolutions de la société

l’association a décidé d’articuler sa nouvelle stratégie autour de cinq valeurs clés qui vont se

déployer dans chacun de ses domaines d’intervention que sont l’urgence et le secourisme,

l’action sociale, la santé et l’autonomie, la formation et l’action internationale :

! la dignité : toute personne en difficulté doit bénéficier d’un accompagnement vers

l’autonomie qui respecte ses demandes et ses besoins.

! la singularité : l’aide prodiguée à chaque personne doit tenir compte de son

parcours et lui proposer des solutions adaptées dans la durée, afin qu’elle redevienne

actrice de son destin.

! la dimension sociale : renforcer le lien social et la solidarité, lutter contre

l’individualisme ambiant, chaque projet de vie devant s’inscrire dans un projet de

société.

! l’intégrité et l’éthique : ces deux valeurs fondamentales doivent s’enraciner au

cœur de chacune des pratiques et dans tous les établissements gérés par l’association

: « La bientraitance et la recherche de la qualité doivent être à la base de notre éthique de

comportement et notre préoccupation de chaque instant. Sans jamais oublier que même la seule

indifférence est une forme de violence. » 40

40 Extraits du Rapport annuel 2010.

32

III-3 Renforcer la communauté

Mais un élément de cette stratégie nous intéresse plus particulièrement par rapport à l’objet

d’étude de ce mémoire. Il s’agit d’un des axes prioritaires intitulé « Mobilisation des acteurs »

(voir en annexe) lequel insiste sur l’importance de l’engagement de ses membres autour des

valeurs de l’association entreprise et de son appartenance au Mouvement Croix-Rouge. Cet

axe fait l’objet d’un chapitre qui consacre à lui seul la nécessite de renforcer ce que l’on

appelle la communauté d’acteurs. De cette notion découle une série de problématiques

auxquelles nous allons nous intéresser plus spécifiquement afin de cerner les différentes

réalités qu’elle recouvre. Il s’agit dans un premier temps de s’arrêter sur la notion de

communauté qui à elle seule recèle une variété d’enseignements utiles afin de mieux

comprendre certains enjeux. D’après Raymond Williams, « Communauté peut être le mot

chaleureux et persuasif pour décrire un ensemble de relations existantes ou le mot chaleureux et persuasif

pour décrire un ensemble de relations alternatives. Ce qui est le plus important peut être, est qu’a l’encontre

de tous les autres termes décrivant l’organisation sociale (Etat, nation, société, etc.) il semble qu’il ne soit

jamais utilisé de manière défavorable et que l’on ne distingue jamais d’un autre terme à connotation positive,

ni qu’on l’utilise en opposition à un terme de cette nature »41. Cette définition donne déjà quelques

pistes de réflexions quant à la connotation plutôt positive que dégage cette notion de

communauté, mais aussi sur l’envergure des réalités qu’elle comporte. Etymologiquement, le

mot communauté désigne « le fait d’être en commun, cela même qui est en commun, et le groupe ou

institution qui partage ce qui est en commun. »42

Au delà de la question de savoir quelles sont les spécificités propre à la communauté

d’acteurs de la Croix-Rouge française, il faut s’intéresser à l’intérêt même pour l’association

de mettre en avant ce concept dans le cadre de ses orientations stratégiques. Le premier

élément de réflexion à ce sujet réside dans cette volonté d’innovation sociale de la part de

l’association entreprise que l’on peut directement rattacher à ce concept de communauté.

Car en effet, plusieurs typologies d’acteurs existent au sein de la Croix-Rouge avec d’un

point de vue global, les salariés d’une part et les bénévoles de l’autre. Cette ambivalence

mérite d’être analysée plus en détail car elle est à la source même de certaines inquiétudes de

la Croix-Rouge française pour maintenir une cohérence en terme d’identité et

d’engagement.

41 Raymond Williams, Keywords, London, Fontana Paperbacks, 1976 , p.76. 42 Cassin Barbara, Vocabulaire européen des philosophies, Paris, Seuil, 2004, p.243.

33

Marie-Christine Combes et Pascal Ughetto nous rappellent que d’une manière générale que

« les associations salarient de plus en plus d’actifs et deviennent des lieux de travail banalisés, tandis que,

inversement, le bénévolat se trouve à pouvoir être valorisé dans les recherches d’emploi et revêt ainsi le statut

d’expérience de travail au même titre que d’autres. »43 Cette évolution mérite d’être soulignée car il

s’agit la de la base même de tous les enjeux lorsqu’on évoque la question du sentiment

d’appartenance à la Croix Rouge française. Le fait est que le monde associatif doit répondre

aux mêmes exigences, a quelques exceptions près, que celles des entreprises car elles sont

aussi intégrées dans le monde marchand. Les associations sont donc soumises elles aussi au

contraintes et pressions économiques les poussant ainsi à agir bien souvent comme des

entreprises classiques. Néanmoins la présence de bénévoles qui s’inscrivent dans une

logique managériale car devant répondre eux aussi à des objectifs, met en avant le fait que le

monde associatif est confronté à un problème à double dimension : cognitif et moral. En

effet, « Penser le travail et son organisation n’a, pour eux, rien d’immédiat parce que l’idée d’une

organisation dans un lieu qui n’est pas prévu pour être régi par de la régulation de contrôle est

conceptuellement compliquée et en même temps, moralement, n’est pas spontanément compatible avec des

valeurs de l’engagement associatif. »44

Ce dilemme n‘est cependant pas une nouveauté pour la Croix-Rouge française car comme

nous l’évoquions dans une précédente partie, la professionnalisation du secteur associatif à

partir des années 60 avait déjà crée un certain nombre de problématiques autour de cette

antinomie. Mais dans un contexte où les difficultés économiques induisent un contrôle

renforcé de chaque action engagée, bénévole ou salariée, et une volonté de spécialiser

certains domaines comme par exemple la comptabilité des délégations locales, crée de

nouvelles tensions exacerbées par l’idée de changement pouvant être induite, à juste titre,

par la mise en place de nouvelles orientations stratégiques. Insister sur l’idée de

communauté d’acteurs et continuer à faire en sorte que chaque acteur, même si son activité

son engagement ou ses intérêts n’ont rien a voir, ait le sentiment de partager quelque chose

d’unique basé sur des valeurs et des principes n’a donc rien d’ubuesque lorsqu’on connaît

les enjeux qui y sont liés. Et quand nous parlons ici d’enjeux, il ne s’agit pas seulement d’une

question économique ou organisationnelle, mais cela concerne aussi l’aspect moral et

éthique, tout aussi importants pour une institution comme la Croix-Rouge française.

43 Combes Marie-Christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.155. 44 Combes Marie-christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.157.

34

L’enjeu pour l’association est donc de trouver le juste milieu entre un bénévolat qui

entretient, dans bien des cas, des rapports de rupture avec l’activité salariée, et un salariat qui

à tendance à se détacher des considérations de valeurs et d’engagement propres au

bénévolat. C’est en cela que la Croix-Rouge française est l’exemple parfait pour illustrer

cette tendance car son réseau de bénévoles énorme revendique des valeurs liées à une

histoire riche et à des symboles forts comme nous l’avons vu précédemment, mais la survie

d’une structure d’une telle envergure repose sur le salariat dont le travail est la source de

revenus, sans quoi l’ensemble de l’édifice se morcèlerai en petites entités, excluant une

grande partie des activités du à leur faible ou leur absence de rentabilité.

Cette composition hybride implique aussi la présence des mêmes problématiques qu’une

entreprise « classique » en ce qui concerne le rapport employeur/employé. Mathieu Hély

nous rappelle que « l’idéologie du secteur associatif, fondée sur l’invocation du désintéressement et du don

de soi et dont les bénévoles sont souvent les gardiens du temple, peut parfois servir d’alibi pour occulter la

violence inhérente aux rapports sociaux »45 Ce constat permet donc de casser certaines idées

reçues liées au secteur associatif et d’expliquer le fait qu’il y ait de plus en plus d’affaires

judicaires opposant l’employeur au travailleur, qui de fait « font apparaître publiquement les

associations comme un monde du travail qui, s’ignorant, impose des conditions de réalisation des tâches qui

se retournent contre les individus ; le lieu d’un impensé du travail qui, du coup, fait éventuellement des

associations des acteurs à certains égards moins préparés que le sont les gestionnaires d’entreprise à

embaucher et à faire travailler des personnes ».46

Ces éléments sont autant d’indices pouvant permettre d’expliquer en quoi l’idée de

renforcer la communauté d’acteurs est devenue fondamentale pour la Croix-Rouge

française. La question de l’organisation du travail peut en ce sens contribuer à une meilleure

compréhension du phénomène car c’est bien souvent à ce niveau qu’émanent les plus vives

critiques lorsqu’il s’agit de comprendre les différents ressorts des relations entre les acteurs

de l’association. Au risque de faire quelques généralités, il est souvent question de relations

conflictuelles entre salariés qui considèrent que le fonctionnement des délégations pourrait

être optimisé si les bénévoles écoutaient les consignes émises par les instances nationales et

mettaient en place les procédures plus ou moins imposées, et dans l’autre sens les bénévoles

considèrent que les salariés du siège sont bien loin des réalités du terrain et ne comprennent 45 Hely Mathieu, « A travail égal, salaire inégal : ce que travailler dans le secteur associatif veut dire », Sociétés contemporaines, Presses de sciences po, n°69, p.135 46 Combes Marie-christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.155

35

pas qu’avec des moyens qui n’augmentent pas il est impossible de faire évoluer les pratiques,

évolutions qui sont d’ailleurs considérées bien souvent comme inutiles ou irréalisables. Bien

sûr, cette observation est à nuancer et ne concerne pas spécifiquement tous les domaines

d’activités de la Croix-Rouge française, mais force est de constater que ce constat existe et

qu’il constitue une entrave au développement des pratiques de l’association. En ce sens,

« L’association est bien, de ce point de vue encore, un monde du travail comme les autres, où surgissent de-ci,

de-là, des frustrations, des moments de démobilisation, des tensions. Ces tensions, quand on les examine de

près, révèlent tout leur lien avec l’organisation de l’activité quotidienne. » 47

III-4 L’engagement au cœur du défi organisationnel

L’analyse de l’univers associatif à travers le cas du Secours populaire proposée par Marie-

Christine Combes et Pascal Ugetto est riche d’enseignements lorsqu’il s’agit d’évoquer la

question des tensions existant au sein de ses organisations. En effet, plusieurs

problématiques similaires ressurgissent avec des dirigeants qui se posent des problèmes

semblables a ceux d’une entreprise ou encore des responsables nationaux ou

départementaux qui « s’agacent de voir des bénévoles maintenir d’anciennes pratiques, peiner à se mettre

en phase avec les contenus de l’intervention qui leur sont demandés. »48 Le changement apparaît donc

comme le cœur de réflexion lorsqu’il s’agit d ‘évoquer le renforcement de la communauté

d’acteurs souhaité par la Croix-Rouge. Essayer de rassembler l’ensemble des individus

implique la réalisation d’une nouvelle ambition avec de nouveaux objectifs alors que de plus

en plus, des dissensions d’ordre idéologiques et organisationnelles apparaissent permettrai

d’une certaine façon de limiter l’impact lié au changement. C’est en ce sens que faire vivre

l’idée d’une communauté « autour d’un socle commun de communication »49 apparaît comme une

solution de maintient de la cohésion entre tous les acteurs. La tâche de maintien de la

communauté est donc un enjeu crucial pour l’association si elle veut mettre en œuvre les

différents axes prioritaires de sa stratégie.

47 Combes Marie-christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.163. 48 Combes Marie-christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.159. 49 Stratégie 2015

36

De cette réflexion nait d’autres interrogations parmi lesquelles se trouve la légitimité de

d’imposer tel ou tel type d’organisation, en particulier vis à vis des bénévoles dont

« l’engagement ne se négocie pas uniquement dans l’espace des valeurs, mais dans leur rapport aux activités

de travail. »50 Car cette notion d’engagement est bien au cœur de la dimension de partage de

valeurs et de sentiment d’appartenance que nous étudierons plus en détail dans une

prochaine partie. Mais c’est aussi cette notion qui est centrale lorsqu’il s’agit d’évoquer les

différences pouvant exister à ce sujet entre salariés et bénévoles. On peut ainsi distinguer

deux grands types d’engagements associés aux deux typologies d’acteurs en présence dans

l’association entreprise. Il y a tout d’abord l’engagement de type associatif avec un individu

faisant fit de toute préoccupations d’ordre personnel face à la cause collective, impliquant

ainsi l’idée d’un certain détachement vis à vis de soi dans une logique de dévouement pour

autrui. Marie-Christine Combes et Pascal Ughetto complètent cette définition avec l’idée

que « l’engagement suppose d’abandonner au seuil de l’association ses enjeux personnels. Le refus d’entendre

parler du travail est alors cognitif et moral. D’un point de vue moral, parler de son travail, c’est se

préoccuper de soi aux dépens d’autrui. Cognitivement, la catégorie « travail » s’oppose à la catégorie

dévouement »51. Cette vision s’oppose à celle de l’engagement propre au monde de l’entreprise

que l’on pourrait dénommer sous le terme d’ « engagement salarié ».

Plus communément englobé dans la notion de « motivation » cette vision de l’engagement

renvoie à l’idée de dévouement et d’application à la tache qui est donc soumise à la bonne

volonté et à l’appréciation du salarié. Se pose aussi par extension la question de la

perception de l’engagement par les acteurs liés à toute activité de gestion des ressources

humaines et surtout de leur attitude par rapport au personnel subordonné. Ainsi, il est

intéressant de constater que « La panoplie de leviers que tentent de déployer les acteurs managériaux

nous conduit alors vers l’inculcation d’une « culture d’entreprise », la formalisation de « valeurs d’entreprises

»... non sans rejoindre sur leur terrain les « causes » associatives. Même dimension d’absolu vis-à-vis duquel

il est demandé au relatif, au conditionnel, de céder. Même impatience vis-à-vis du travail et du travailleur, ce

dernier perçu comme sujet à des atermoiements dommageables et comme vecteur de doutes. Comme si

l’entreprise « rattrapait » l’association. »52

50 Combes Marie-Christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.167 51 Combes Marie-Christine et Ughetto Pascal, « Malaise dans l'association : travail, organisation et engagement », Travailler, 2010/2 n° 24, p.169 52 Idem

37

Cet apport permet de mieux comprendre, une fois de plus, l’intérêt porté sur l’idée

d’engagement implicitement évoquée dans la stratégie 2015 de la Croix-Rouge française qui

de par l’insistance autour de la question de valeurs et du sentiment d’appartenance et

l’importance accordée à l’idée de communauté battit un rempart idéologique pour contenir

ses membres hétérogènes et faire en sorte de susciter l’idée d’un engagement commun

malgré les multiples antagonismes résidant au sein de l’organisation.

III-5. Sentiment d’appartenance et croyances collectives

Le sentiment d’appartenance est une composante essentielle dans le cadre de la stratégie

2015 de la Croix Rouge française avec un axe d’action clairement établi : « Consolider le

sentiment d’appartenance au Mouvement Croix-Rouge par des signes d’appartenance et des possibilités

d’expériences internationales. »53 Il convient donc d’analyser de plus près cette notion afin de

comprendre au mieux les enjeux liés a cet objectif. D’après Robert Escarpi, « le sentiment

d’appartenance se définit par la conscience des relations de groupe. Il est donc fonction directe de la nature des

communications à l’intérieur du groupe et donc des dimensions et des structures de ce dernier. »54 Cette

définition permet donc de mettre en évidence un aspect essentiel lié au sentiment

d’appartenance qu’est la notion de groupe, qui elle même renvoie vers les apports

théoriques de la sociologie des groupes. Le sociologue Paul Stryckman identifie deux

notions essentielles lorsqu’il s’agit d’évoquer la sociologie des groupes avec « le sentiment

d’appartenance vécu par les membres d’un groupe » d’une part, et « les mécanismes de référence qu’un

individu peut manifester à l’égard d’un groupe »55 d’autre part. Le sentiment d’appartenance vécu

par les membres d’un groupe à la Croix-Rouge française se concrétise de manière spécifique

et avec une intensité plus ou moins variable selon la filière métier dans laquelle l’individu se

trouve. Un formateur secouriste arborant tout au long de l’année l’uniforme frappé de la

Croix ne va certainement pas ressentir le sentiment d’appartenance au même groupe qu’un

médecin exerçant dans un établissement de soins de suite et de réadaptation. Lorsqu’il est

demandé à ces deux individus ce qu’ils font et où ils exercent, le secouriste va clairement

dire qu’il travail pour la Croix-Rouge tandis que le médecins l’indiquera mais de façon

secondaire préférant mettre en avant le type d’établissement pour lequel il travaille que

l’organisation à laquelle est rattaché l’établissement.

53 Stratégie 2015 54 Robert Escarpit, « Appartenance et communication », Communication et organisation, 1992. 55 Paul Stryckman, « Espace et communication réflexion sur le sentiment d’appartenance », Communication et organisation, 1992.

38

Ce type de nuance induit clairement la problématique à ce sentiment d’appartenance vécu

par les membres d’un groupe, dans le sens où ces derniers ne vivent justement pas les

mêmes réalités et sont parfois très éloignés les uns des autres n’ayant que peu de points de

concordance. C’est en ce sens que le sentiment de rattachement à la Croix-Rouge et

l’engagement, sur lequel nous nous sommes penchés précédemment, diffère d’un domaine

d’activité à l’autre. Car en effet, la simple opposition bénévole salariés, bien qu’étant la plus

fragrante et certainement la plus marquée, ne suffit pas à résumer les disparités en terme

d’engagement et de sentiment d’appartenance entre les membres du réseau Croix-Rouge

française. La complexité de l’organisation et de la composition de l’association est en effet la

source même du challenge proposé par la Stratégie 2015 pour consolider la communauté

d’acteurs.

Il est donc nécessaire de mettre en place un minimum d’interactions entre les individus et

d’actualiser les normes et les valeurs de l’association. Ce dernier point est une démarche qui

est déjà en cours depuis la mise en place du projet associatif, qui elle même induit la

définition d’un nouveau cadre statutaire. Pouvant être perçue comme une initiative classique

voire banale dans la vie d’une organisation, la mise en place du nouveau cadre statutaire

implique néanmoins de nombreux enjeux liés entre autres, à cette nécessité de plus

d’interaction entre ses membres et de révision des normes et valeurs qui régissent

l’association. Suite à une première révision adoptée en 2007 portant essentiellement sur le

volet des établissements, la Croix-Rouge française à mis en place un nouveau cadre

statutaire visant cette fois à moderniser l’autre volet de l’association : l’organisation du

réseau de délégations. Deux axes peuvent être déclinés de cet objectif global avec tout

d’abord l’adaptation de l’organisation à son ambition stratégique. Cela passe notamment par

le fait de privilégier l’action et renforcer la couverture territoriale, mieux répondre aux

besoins des différents publics, être mieux identifié par les partenaires et passer d’une logique

institutionnelle à une logique opérationnelle.

L’autre axe qui nous intéresse plus particulièrement consiste à relancer la dynamique

associative en renforçant le lien avec les adhérents, en simplifiant le processus électif et

surtout en consolidant la communauté d’acteurs. Le constat est donc clair, les enjeux du

nouveau cadre statutaire sont à quelques détails près les mêmes que ceux de la stratégie.

Cette manœuvre consiste donc à réaliser et mettre en place un outil essentiel pour

concrétiser les différentes ambitions émises dans le cadre de la stratégie de l’association.

39

Deux éléments nous intéressent particulièrement dans la problématique liée au sentiment

d’appartenance et à la notion de groupe. Il s’agit de la perspective 4 de la stratégie 2015

« réaffirmer l’engagement de chacun pour fortifier notre communauté d’acteurs” et la

perspective 5 “ mieux piloter pour mieux agir ensemble”. La révision du cadre statutaire

donne une réponse concrète à ces 2 objectifs en développant les coopérations entre les

échelons et en affirmant la responsabilité centrale que doivent avoir les délégations

départementales et régionales. En d’autres termes, cela va consister à clarifier les rôles et les

missions de chaque échelon et structurer les relations entre les différents acteurs de

l’association dans le but de les faciliter.

III-6. Identité, culture et communication

Comme nous avons pu le constater, la volonté de développer le sentiment d’appartenance

au sein du réseau de la Croix-Rouge française passe par différents moyens. Mais pour cerner

la globalité de ce phénomène, il apparaît essentiel de se pencher sur la question de culture

qu’induisent les problématiques liées à l’identité et à la communauté. Comme le rappelle

justement Patrick Cohendet et Morad Diani, « le raisonnement en termes de communautés peut être

utilement étendu à la théorie de la firme, en soutenant qu’à mesure que l’économie de la connaissance se

développe, les firmes apparaissent de plus en plus comme des assemblages de communautés interconnectées

entre elles et interagissant dans le cadre d’une culture commune. »56 Et c’est bien cette notion de

culture commune qui interloque lorsqu’on évoque la question d ‘identité à la Croix-Rouge

française. Car en opposition à d’autres associations comme Greenpeace, il n’existe pas de

sélection d’entrée sur des critères moraux. Il n’existe en effet aucun test autour des

convictions du postulant, de procédure pour garantir que l’état d’esprit de cette personne se

fond bien dans le moule de l’association. Il n’y a pas non plus de journées d’intégration, du

moins il n’y en a plus car ce dispositif existait précédemment et sera certainement de retour

dans les mois à venir, mais nous y reviendrons dans la derrière partie. Autant d’indices qui

permettent d’affirmer que la culture commune dans le cadre de la Croix Rouge réside

uniquement dans les fondements historiques du Mouvement et son emblème riche de sens.

56 Patrick Cohendet et Morad Diani « L'organisation comme une communauté de communautés croyances collectives et culture d'entreprise », Revue d'économie politique 5/2003 (Vol. 113), p. 697

40

La force de ces symboles est d’ailleurs telle, que les acteurs de l’association en sont tout de

même imprégnés, à plus ou moins grande échelle et une nouvelle fois de façon variable

selon les domaines d’activités, et ce malgré l’absence quasi totale de dispositif de

transmission des valeurs ; et c’est bien cette lacune que la stratégie nouvellement en place

souhaite combler. Pour cela, « l’analyse interactionnelle en termes de communautés soulève les questions

essentielles de coordination et de coopération et le rôle des représentations et des croyances collectives dans la

création de la situation de production et de diffusion des connaissances. Les modes d’interaction et

d’apprentissage entre communautés étant fortement hétérogènes, la cohérence de la firme suppose la formation

d’un sens commun et d’une vision commune qui guident les acteurs hétérogènes et concilient leurs intérêts

antinomiques. »57 Renforcer cette culture et par extension les croyance collectives pour mieux

coordonner les différentes communautés présentes au sein de l’organisation apparaît donc

fondamental pour l’association en vue de maintenir sa cohérence, et c’est tout la le défi que

s’est lancé la Croix-Rouge par la mise en place d’axes stratégiques clairement définis dans la

Stratégie 2015 et initiés par le projet associatif.

Mais revenons quelque peu sur la notion d’identité qui elle aussi est incontournable dans la

perspective de comprendre la nécessité pour une association comme la Croix-Rouge

française de mettre en place une stratégie de consolidation du sentiment d’appartenance au

service d’une ambition commune à tous les acteurs. Car l’identité apparaît en effet comme

une condition sine qua non pour mettre en place une stratégie de communication efficace afin

d’atteindre les objectifs que l’association s’est fixé. Comme le souligne Edmond-Marc

Lipansky, « communiquer implique une définition corrélative du locuteur et de l’interlocuteur et des

relations qui les relie. Comment s’adresser à quelqu’un si l’on ne saisit pas, même confusément, quelle

définition de soi va s’actualiser dans l’interaction, en rapport avec l’identité d’autrui. »58 D’ou la nécessité

pour la Croix-Rouge française d’identifier clairement les acteurs qui la composent afin

d’identifier les points communs pouvant exister entre eux et ainsi optimiser au mieux

l’efficacité du message qui leur sera transmis. Cette démarche a d’ailleurs été initié dans la

phase d’enrichissement du projet associatif constituée de différents « forums » mobilisant

tous les dirigeants de l’association (présidents et trésoriers de délégations, présidents de

conseils de surveillance, directeur d’établissements et responsables départementaux

d’activité).

57 Patrick Cohendet et Morad Diani « L'organisation comme une communauté de communautés croyances collectives et culture d'entreprise », Revue d'économie politique 5/2003 (Vol. 113), p. 697 58 Edmond-Marc Lipansky, L’identité dans la communication, Communication et langages, 1997, n°93, p.31.

41

Aussi et comme évoqué précédemment, Jean-François Mattei avait pour sa part bien

identifié un problème de remontée d’information au sein du réseau dès le début de son

mandat. Les mesures déjà prises à ce moment ont elles aussi une influence sur ce besoin

d’identifier ses cibles et optimiser l’interaction afin d’établir une communication efficace.

Car il s’agit bien là de communication, élément qui n’a pas encore été évoqué et qui mérite à

présent qu’on lui consacre une analyse approfondie. Il existe en effet une articulation bien

spécifique entre communication, culture et identité, articulation qui dans notre cas peut

permettre de mieux comprendre les enjeux liés à la réalisation de l’objectif de « faire vivre la

communauté autour d’un socle de communication commun ». L’interdépendance de ces trois concepts

est au centre de cette réflexion et reflète leur importance dans la mise en place de la stratégie

de l’organisation. Bernard Lamizet nous propose à ce sujet de définir la relation entre les

concepts de communication et de culture en les associant avec le concept d’identité. Ainsi, il

définit la culture « comme l’ensemble des représentations symboliques de l’identité, c’est à dire comme

l’ensemble des représentations, esthétiquement et matériellement structurées, de l’appartenance sociale de ceux

qui lui donnent du sens . Elle représente en fin de compte la médiation symbolique de l’identité, c’est à dire

l’ensemble des formes par lesquelles notre identité est à la fois perceptible et reconnaissable pour nous, et

diffusable et exprimable par les autres »59.

A ce propos et afin de mieux comprendre cette analyse, Catherine Roth nous explique que

« dire que la culture est une médiation de l’identité signifie qu’elle est une forme communicable de l’identité,

une sorte de signifiant de l’identité, dont elle permet l’expression et la diffusion »60. Appliquée au cas de

la Croix-Rouge française, cette explication permet de mieux comprendre l’insistance sur la

diffusion des valeurs du Mouvement, élément de base d’une culture Croix-Rouge et qui

peut donc être considéré comme une des seules formes communicable de l’identité de

l’association. Un levier symbolique en quelque sorte qu’il est nécessaire de renforcer face à

l’hétérogénéité du réseau car tenter de créer de nouveaux éléments culturels et diversifier

l’identité de l’association pour se rapprocher plus près de certaines professions ou certains

domaines d’activité peut constituer un pari risqué. L’idée en soi ne serait certainement pas

mal reçue par certains acteurs et inversement, synonyme de catastrophe pour d’autres, mais

les interrogations liées a son application et les conséquences éventuelles d’une énième

complexification de l’organisation de l’association peuvent permettre de mieux comprendre

l’orientation choisie dans le cadre de la stratégie 2015.

59 Lamizet Bernard, Politique et identité, Presses Universitaires de Lyon, 2002, p.336. 60 Roth Catherine, Culture, communication et identité : articulation des trois concepts, Cultures et communication : regards croisés sur les pratiques, comunicare.ro, 2009, p.47

42

L’identité étant une condition de la communication, il est alors aisément compréhensible

qu’une identité claire, tant au niveau individuel que collectif, va être la condition d’un

excommunication sereine. Catherine Roth nous propose d’aller encore plus loin dans cette

réflexion car « en énonçant que l’identité est une condition, un résultat et un enjeu à la fois de la culture et

de la communication, on obtient par l’introduction de ce troisième terme une articulation systématique de la

culture et de la communication. »61 L’on comprend alors mieux la logique de communication

mise en place par la Croix-Rouge française qui cherche a unifier et consolider une culture

afin de la communiquer à une vaste échelle pour renforcer l’identité de l’association vis à vis

de ses membres. Et « dans la mesure ou les trois concepts se génèrent les uns aux autres, la labilité de

l’un (…) est en relation nécessaire avec la labilité des deux autres. Ces trois notions sont reliées comme un

kaléidoscope dont tous les éléments sont en mobilité permanente : si l’un des trois points du triangle bouge, les

deux autres bougent nécessairement, et aucun des trois ne préexiste aux autres dans une relation de causalité

univoque. »62 La nécessite de toujours percevoir la communication dans une logique globale

capable de répondre aux besoins de l’instant tout en s’inscrivant dans la durée, en tenant

compte systématiquement de la culture de l’association et la plaçant dans une continuité vis

à vis d’un socle identitaire fort est donc la recette qui est mise en place pour la Croix-Rouge

française.

61 Roth Catherine, Culture, communication et identité : articulation des trois concepts, Cultures et communication : regards croisés sur les pratiques, comunicare.ro, 2009, p.49 62 Idem

43

IV. La communication comme levier d’action dans la mise en

place de la Stratégie 2015

La question de la communication et de son rôle dans la mise en place de la Stratégie de

l’association, évoquée de façon générale précédemment, nécessite une analyse approfondie

pour mieux comprendre en quoi elle peut être considérée comme un levier majeur. Cette

réflexion nécessite de comprendre dans un premier temps les ressorts liés à la

communication interne de la Croix-Rouge française avant d’établir un lien avec la

dimension externe de la communication pour l’inclure dans une perspective globale. Il

s’agira enfin de confronter ces apports théoriques à différents cas concrets rencontrés au

cours des 6 mois de stage passés à la Direction de la Communication et du Développement

des ressources.

IV-1. Une communication adaptée aux besoins stratégiques

Comme nous l’avons vu précédemment, la communication interne est un élément de la

politique de management. Son impact peut rejaillir sur la qualité du travail des acteurs de

l’association et elle est un levier pour une meilleure organisation interne.

Dans le cadre de la stratégie 2015, la volonté de constituer une « communauté d’acteurs engagés

au service d’une même ambition »63 nous renseigne sur l’ambition de l’association en matière de

communication interne avec un objectif majeur pour répondre à cette ambition : « Assurer

une véritable cohésion entre bénévoles et salariés, et consolider un sentiment commun d’appartenance au

service d’une même ambition. » 64 Nous allons donc analyser dans cette partie ces différents axes

d’action associés à cet objectif et faire le lien avec les moyens mis en place ou pouvant être

mis en place en terme de communication interne pour de répondre à ces ambitions.

L’intérêt de cette démarche consiste aussi à confronter certains cas aux réalités du terrain

rencontrées tout au long du stage pour tirer des enseignements se rapprochant au plus près

de la réalité. Mais avant tout il apparaît essentiel d’établir un constat de la communication

interne pour discerner les besoins qui en découleront. Il faut avant tout évoquer le fait que

la communication interne à la Croix-Rouge française s’appuie sur l’échelon intermédiaire

comme relai de l’information.

63 Stratégie 2015 64 Idem

44

Il s’agit plus précisément des présidents de délégations régionales, départementales et locales

ainsi que des directeurs d’établissements). Parallèlement à cela, on constate aussi un

renforcement de l’organisation régionale et interrégionale qui suscite des besoins de

communication interne régionale. Il est intéressant d’observer que dans chaque direction,

des réseaux opérationnels se développent fortement nécessitant ainsi de les intégrer dans le

dispositif de communication interne. On constate aussi qu’il existe une faible intégration des

salariés et des bénévoles dans les dispositifs de communication interne à la Croix-Rouge

française. De façon plus globale et en tenant compte des précédentes observations, la

Croix-Rouge française est une organisation décentralisée dont la structuration en terme de

communication est fondamentale pour mettre en place certains dispositifs.

Définir un socle de communication non différencié entre bénévoles et salariés pour

créer un sentiment d’appartenance tout en conservant des dispositifs de

communication adaptés Aux attentes et besoins de chacun

Comme nous l’avons évoqué précédemment, un des grands axes consiste à « Faire vivre la

communauté autour d’un socle de communication commun » que l’on peut regrouper avec

« développer des outils communs et encourager les rencontres et échanges de pratiques. »

Dans cette perspective, plusieurs outils ont déjà été mis en place tel que le site intranet qui a

la spécificité d’être personnalisable en fonction de son utilisateur. En effet les

fonctionnalités diffèrent selon le statut et l’activité, et l’ergonomie du site est modulable en

fonction des intérêts de l’utilisateur, autant en ce qui concerne l’accès à l’information que la

gestion des applications. Cet outil qui existait déjà auparavant mais dans une forme

beaucoup plus restreinte et dont l’accès était réservé uniquement aux salariés du siège, est

aujourd’hui un médium véritablement performant, bien qu’étant toujours pour l’instant

coincé dans une phase d’appropriation par les utilisateurs qui tend à s’allonger quelque peu.

A sa décharge, le site n’a même pas un an d’existence et la densité des contenus implique

une organisation nécessairement complexe, à l’image de la structure de la Croix-Rouge, et

donc difficile à intégrer en particulier pour des néophytes qui sont tout de même assez

nombreux au sein de l’association.

45

Toujours dans une perspective de mise en place du socle commun de communication, il

apparaît indispensable de pousser salariés et bénévoles à mutualiser leurs savoir faires et

compétences dans le cadre des grands projets de l’association. La quête nationale en est le

parfait exemple car cette année et pour la première fois, les bénévoles de l’urgence et du

secourisme ont été rejoints par les salariés des instances nationales pour récolter des fonds.

Cette initiative répond au manque cruel de contact et de liens entre les bénévoles et les

salariés du siège qui ont rarement l’occasion de se rencontrer et de partager un projet

commun. Certes cela peut paraître plus symbolique que véritablement fondateur d’une

dynamique collaborative, mais cette démarche constitue en soi une avancée non négligeable

au regard du nombre famélique d’actions communes aux salariés et bénévoles engagés

depuis plusieurs années. Intranet offre aussi des espaces de travail collaboratifs qui sont

encore sous-exploités pour l’instant et dont l’utilité pourra être bénéfique lorsque les

membres du réseau se seront bien appropriés l’outil.

La création d’un socle commun de sens à l’action commune des acteurs de l’association

passe aussi obligatoirement par la création d’une charte de communication et de

signalétiques communes qui doit dans un même temps permettre de construire une image

unique de l’association à l’externe. Réajustée cette année, la nouvelle charte graphique de la

Croix-Rouge française perpétue la volonté d’uniformiser l’identité des supports émis par les

différentes directions qui la composent et faire en sorte que le récepteur identifie

immédiatement le type de document auquel il est confronté. Mais au delà de l’objet du

document, l’idée au final est de faire en sorte que lorsqu’un document est publié, et malgré

les différents codes couleurs propres a chaque domaine d’activité, le récepteur ait ce

sentiment que l’association parle d’une seul voix.

Malgré tout, les particularités de ces cibles prioritaires que sont les bénévoles et les salariés

nécessitent de créer des dispositifs de communication spécifiques répondant aux attentes de

chacun. Un dispositif spécifique a donc été adapté pour les salariés, plus spécifiquement

pour accompagner la politique de ressources humaines de la Croix-Rouge avec par exemple

la mise en place de plans de communication autour des grands axes d’améliorations émis

par la direction des Ressources humaines. L’enquête d’opinion interne anciennement

appelée baromètre social est très clairement dans cette lignée car cette démarche visant à

donner la parole à l’ensemble des salariés sur les évolution a mener pour améliorer les

conditions de travail induit l’idée de communication ascendante assez peu rependue jusque

46

là et vectrice d’un message fort envers les salariés : vous avez la parole. Pouvant être perçu

comme une initiative répondant aux besoins de chacun, donc dans une logique implicite de

renforcement du sentiment d’appartenance, cette enquête d’opinion interne trouve

cependant un écho assez défavorable du notamment à la proximité et le peu de changement

constaté par rapport à la première édition. Car en effet, seulement 40% des salariés à

l’époque avaient répondu à cette enquête et ce chiffre devrait continuer de chuter si l’on

s’en réfère au sentiment global précédant le lancement de cette seconde édition. L’effet est

contraire à celui attendu, c’est à dire de diffuser l’idée que l’ensemble des salariés font partie

d’une même communauté qui a des intérêts communs à résoudre les problèmes « en

famille » pour améliorer les conditions de travail ensemble, car la démarche est perçu

comme inutile et provocatrice étant donné le peu de résultats ayant abouti de la première

édition. L’issue à donc de forte chance d’être négative avec une amplification du fossé

pouvant exister entre la direction et les salariés. Les bénévoles ne sont pas en reste en ce qui

concerne l’adaptation de certains dispositifs de communication à ce type de cible, avec la

valorisation de l’engagement bénévole tant à l’interne qu’ l’externe par le biais d’un

accompagnement de la Direction du bénévolat et de la jeunesse sur des projets liés à l’année

européenne du bénévolat mais aussi l’accompagnement de la politique d’accueil et de

formation des bénévoles avec la mise en place d’une journée d’accueil sur laquelle nous

reviendrons en détail plus tard, la mise en place de ce projet étant l’illustration parfaite des

limites en terme de communication en vue de répondre a l’objectif de renforcement de la

communauté d’acteurs.

Toujours dans cette volonté d’adapter certains dispositifs aux attentes des différents public

concernés, d’autres cibles identifiées comme spécifiques de par leur statut ou leur

communauté d’action font déjà l’objet d’actions de communication spécifiques. Car il faut

bien le souligner, l’hétérogénéité des cibles est telle qu’il est quasiment impossible de créer

un socle commun de communication pour tous les acteurs. Le besoin évoque plus haut

d’adapter certains dispositifs à tel type de public demeure indispensable pour répondre à

certaines attentes et à certains besoins qui s’ils ne sont pas satisfaits peuvent à leur tour

mettre en péril la cohésion de l’institution. Mettre a disposition de certaines directions des

outils de communications adaptés demeure aussi un besoin fondamental pour garantir

l’efficience d’une communication qui ne peut être totalement uniforme pour chaque acteur

de la Croix-Rouge. De grosses évolutions sont toutefois à souligner en terme de cohérence,

du moins au niveau des instances nationales, car l’on constate un changement des habitudes

47

et une mécanique qui commence à être de mieux en mieux assimilée en ce qui concerne la

réalisation de supports de communication et d’évènements. De gros efforts restent tout de

même à effectuer pour optimiser encore l’action de la Direction de la Communication, en

particulier au niveau de la perception quant à l’utilité de cette direction support. Nous y

reviendrons un peu plus tard en analysant le cas du dispositif de journée d’accueil déjà

évoqué plus haut.

Développer la capacité de communication interne de l’échelon régional et renforcer

le rôle de relais des dirigeants élus et salariés dans le dispositif

L’objectif de constituer une communauté d’acteurs au service d’une même ambition

implique la nécessité de ne pas se cantonner aux instances nationales, mais aussi d’impliquer

l’ensemble des échelons de l’association car comme évoqué plus haut, la Croix-Rouge

française est une organisation décentralisée ce qui induit un certain pouvoir et une

autonomie accordée aux différents délégation. Il s’agit donc de définir dans un premier

temps le rôle et les besoins des directeurs régionaux et des présidents de délégations en tant

que relais de la communication nationale mais aussi en tant qu'animateur de leur propre

communication interne régionale et donc de clarifier l’articulation et le degré l’autonomie

souhaitée entre ces deux fonctions. Pour cela, la mise en place d’une communauté de

dirigeants élus et salariés porteurs et garants de la mise en place de la stratégie de

l’association semble fondamentale afin d’optimiser au mieux les outils qui seront mis à leur

disposition. Mais c’est aussi et surtout essentiel pour qu’ils puissent s’identifier comme une

communauté spécifique et donc renforcer le sentiment d’appartenance. Concrètement, il

existe maintenant un espace dirigeant sur intranet, qui apparaît une nouvelle fois comme

l’outil incontournable pour rassembler le réseau, afin que cette communauté de dirigeants

puisse disposer de l’information nécessaire à la mise en œuvre de leurs missions.

Malgré tout, les transmissions d’informations ne sont pas encore optimales, le fait est que

bon nombre de dirigeants ne sont pas encore familiarisés avec l’outil intranet et que des

efforts restent encore à effectuer en terme de sensibilisation et de formation. C’est pour cela

aussi qu’il est aussi important de concentrer les efforts en terme de communication sur

d’autres supports tel que l’Hebdomadaire, la lettre d’information adressée à tous les dirigeants

de l’association et dédiée à l’information technique, opérationnelle et stratégique. Ce type de

support apparaît en effet comme le plus performant pour toucher cette cible et le faire

évoluer comme un véritable outil stratégique permettant aux dirigeant élus et salariés de

48

jouer pleinement leurs rôles de relais tant à l’interne qu’à l’externe est une nécessité pour

qu’ils puissent mener à bien leur mission. Car il faut le rappeler, tout élu ou directeur

d’établissement est un opérateur de communication interne et externe et à ce titre, il doit

être relais de la communication interne nationale. Il doit donc disposer à ce titre de moyens

de communication interne, en relais de la communication nationale auprès de ses équipes.

Le développement de plusieurs kits de communication par la DCDR va clairement dans ce

sens afin qu’ils pussent décliner la communication nationale sur l’ensemble de leur territoire.

L’ensemble de ces outils devant être développés pour permettre aux différents acteurs

dirigeant d’être de véritables relais dans le dispositif de communication va aussi renforcer

leurs capacités d’accompagnement au changement.

Les efforts en terme de communication ne doivent cependant pas se limiter à la sphère

dirigeante, mais doivent aussi concerner les chargés de communications régionaux (CCDR)

qui sont les animateurs de leur propre communication interrégionale. La clarification de leur

rôle apparaît cependant nécessaire car ils disposent jusque là d’une liberté d’action et d’un

manque de liant avec les instances nationales assez flagrant. Ayant été confronté a certains

cas de figure, il est possible de trouver des exemples significatifs comme avec l’absence de

contenu sur intranet pour certaines régions dans l’espace qui leur est réservé, et ce plus de

10 mois après le lancement de cet outil. La mise en place de règles entre le national et le

régional sur les modalités et le contenu de la communication tout en laissant une forte

autonomie aux régions sur sa mise en œuvre de celle-ci semble donc être le bon compromis

afin de disposer d’informations générales régionales tout en conservant la notion de Croix-

Rouge unique.

Améliorer l’accompagnement en communication interne pour optimiser la conduite

du changement

La multiplication des projets d’ampleur menés par les directions du siège et qui ont un

impact majeur sur le réseau induit la nécessité d’anticiper les problématiques de conduite du

changement. La formalisation d’une structure centralisée dans ce domaine apparait

nécessaire au regard du nombre de projets menés par le siège et donc nécessité de les

prioriser dans le temps par rapport aux cibles impactées. L’objectif de cette démarche est

donc d’accompagner les directions concernées par des projets de communication qui

nécessitent la mise en place d’un plan de communication et d’outils spécifiques dans la

définition des cibles, des messages et des outils à décliner pour expliquer le projet, susciter

49

l’adhésion et faciliter sa mise en place. Sur l’ensemble de ces projets la DCDR à pour

mission d’intervenir tout au long des projets pour mettre en place et adapter un plan de

communication spécifique. Il s’agit par exemple de la conception et diffusion de kit de

communication ou encore la mise en place d’événements spécifiques comme des réunions

de lancement d’un projet. Mais systématiser la mise en place d’un plan de communication

interne nécessite de renforcer les moyens de mise en ouvre avec par exemple la nomination

d’un référent communication dédié au projet dès le début du projet. Son rôle consistera

alors à participer au comité de pilotage, élaborer un plan de communication interne ou

encore s’assurer de la mise en place des actions aux différents échelons de la chaine.

Dans cette perspective, de nombreux efforts restent à faire en particulier lorsqu’il s’agit de

faire évoluer les comportements et mettre en place de nouveaux procès. Car il s’agit encore

une fois de faire intervenir le référent communication sur tel ou tel sujet dès le début du

projet afin d’entrer dans un logique de communication globale intégrée aux enjeux

stratégiques du projet, et non pas en cours de route pour répondre à des besoins

uniquement opérationnels. Et c’est là aussi que réside en partie le succès ou non d’un

renforcement de la communauté d’acteurs au service d’une même ambition à travers l’axe

stratégique « Développer des outils communs, encourager les rencontres et les échanges de pratiques. »65

C’est pour cela aussi qu’il est indispensable de tenir compte du fait que les directions au

siège communiquent aussi directement vers leurs réseaux respectifs. Force est de constater

que depuis plus de trois ans, la priorité a été donnée à la diffusion des informations afin de

conserver un dispositif de communication homogène. Autre évolution notoire, le passage

par la DCDR qui impose d’entrer les documents dans une charte graphique a permis

d’éviter certaines dérives que l’on pouvait constater auparavant avec une identité pouvant

être très variable d’un document à l’autre. Par ailleurs, la création d’espace spécifique

métiers permettant aux directions de mettre de l’info spécifique pour leur référents va

encore renforcer ce besoin. Il apparait donc important de fixer des règles claires sur les

modalités de diffusion et la validation des contenus.

65 Stratégie 2015

50

IV-2. Cas concrets représentatifs des enjeux stratégiques de la

communication

Après s’être penchés sur les grands axes stratégiques en terme de communication interne et

leur articulation par rapport aux objectifs et orientations établies dans le cadre de la Stratégie

2015, il est temps maintenant de se concentrer sur quelques cas concrets auxquels j’ai été

confronté dont l’ambition s’inscrit pleinement dans une volonté de diffuser les valeurs du

mouvement et renforcer le sentiment d’appartenance à une communauté d’acteurs.

La convention 2012

Fil conducteur de mes 3 premiers mois de stage, l’organisation de la Convention 2012 à été

riche d’enseignement par rapport au rôle que peut avoir la communication pour renforcer le

sentiment d’appartenance et fédérer l’adhésion des membres d’une organisation autour d’un

projet commun. Il convient donc dans un premier temps de recontextualiser cet évènement

et d’expliquer le concept et les enjeux liés. La Croix-Rouge française à donc organisé les 29

et 30 juin 2012 une convention nationale qui pour la première fois réunissait la communauté

des dirigeants de l’association-entreprise composée des dirigeants bénévoles et les dirigeants

salariés, soit au total près de 600 invités. Cet événement avait pour ambition de répondre

directement à l’une des ambitions stratégiques de la Croix-Rouge française : construire une

communauté d’acteurs. A noter aussi que cette convention intervenait à un moment

opportun dans l’histoire de la Croix-Rouge française car cela faisait seulement 18 mois que

la Stratégie 2015 était mise en œuvre et ses statuts venaient à ce moment d’être révisés.

Cette convention était donc l’occasion de réaffirmer les engagements et les grandes

orientations de cette stratégie et de véritablement lancer une dynamique à l’ensemble du

réseau. Enfin, cette date correspondait aussi à la fin du mandat 2008-2012 des élus,

l’occasion aussi de leur rendre hommage et de donner envie au plus grand nombre de se

réengager en vue des élections générales prévues en septembre. Autre élément notable, la

convention a eu lieu lors du rendez-vous annuel de l’Assemblée générale. Ce choix a aussi

une valeur symbolique car l’assemblée générale qui est le grand moment des élus bénévoles

s’est ouvert pour une fois aux salariés, sous une forme adaptée. Un tel moment représentait

donc une occasion exceptionnelle de rencontre, de partage, de fédération et d’adhésion à un

projet commun.

51

Il est possible d’identifier quatre objectifs relatifs à la Convention 2012. Le premier consiste

à prendre la mesure de l’ambition Croix-Rouge (projet associatif, stratégie 2015) dans un

environnement en pleine évolution et au regard des différents publics cibles. Nous avons

déjà évoqué cet enjeu précédemment tout comme les limites telles que la forte hétérogénéité

des acteurs ou l’organisation décentralisée, ne favorisant pas la mise en place de stratégies

communes, ou du moins, nécessitant tout de même de s’adapter à des besoins spécifiques.

Le second objectif de cette convention est de Reconnaître et valoriser la diversité des

engagements au service d’une même ambition. Le troisième est de renforcer davantage les

liens qui unissent la Communauté Croix-Rouge en France et au sein du Mouvement Croix-

Rouge. Et enfin le dernier objectif est de lancer une dynamique et de l’inscrire dans la durée.

Ces quatre objectifs sont donc clairement dans la lignée du projet associatif et de la Stratégie

2015, reste maintenant à comprendre comment ces objectifs se concrétisés dans le cadre de

la Convention 2012.

Le concours des « Dunant » est un des nombreux temps fort de cet événement sur lequel il

est nécessaire de se pencher pour mieux comprendre l‘impact que cela a pu avoir en terme

de communication. Le concept se base sur l’idée de mettre en lumière et de valoriser l’action

et l’engagement et de mobiliser les différents acteurs Croix-Rouge autour de la Convention

via un appel à contributions au sein du réseau de délégations et d’établissements. Cette

démarche qui s’appuie sur la citation d’Henry Dunant : « Seuls ceux qui sont assez fous

pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent » est axée sur la reconnaissance

des équipes, la valorisation de leurs actions autour des valeurs de la Croix-Rouge française.

Si on analyse de près cette interpellation riche de sens, on constate qu’elle sous entend un

certain nombre d’idée comme « assez fou » qui évoque l’engagement des acteurs Croix-

Rouge et leur regard sur le monde, « penser » qui induit la compréhension et la réflexion au

niveau local et global, « changer » qui est étroitement lié a l’idée d’agir, de s’impliquer, de se

mobiliser et enfin « le monde » en lien avec les personnes secourues et plus globalement les

bénéficiaires. Cette phrase à aussi vocation à valoriser les personnes à qui elle s’adresse, en

l’occurrence les dirigeants invités de la Convention. La cérémonie de remise des Dunant

basée sur le modèle des cérémonies type César clôture ce concours afin de reconnaître et

valoriser les projets et les équipes gagnantes.

52

On observe là une association de principes et de valeurs avec un panel d’acteurs très large

englobés dans un concept somme toute classique de prime abord, mais qui peut aussi être

considéré comme une recette a succès. Pour cela il faut dans un premier temps s’assurer

que la mobilisation du réseau en amont soit effective afin d’exploiter au maximum les

ressources disponibles à ce niveau, mais aussi et surtout bien intégrer ce dispositif dans

l’évènement avec le souci du détail au niveau de la réalisation.

Dans les faits, ce fut totalement le cas avec l’élaboration d’un univers graphique se fondant

parfaitement dans celui de la convention mais avec des éléments distinctifs assez subtils tout

en restant identifiables par rapport au reste de l’évènement. Le cadre du concours à lui aussi

été bien définit avec rédaction du règlement illustré d’exemples concrets (critères d’éligibilité

des projets, critères de sélection des projets short-listés, mode de sélection par jury,

définition des catégories de prix, etc.), la mise à disposition des dossiers de participation

suffisamment en avance mais pas trop pour inciter les volontaires potentiels à franchir le

pas, la définition d’un calendrier et surtout la sélection d’un jury dont la composition doit

être légitime et représentative des valeurs du concours. Un cadre clair avec un message qui

l’est tout autant soit une base solide sur laquelle il devient facile de s’appuyer lorsqu’il s’agit

de mettre en place la remise des prix le jour-J. Intégré lors du dîner avec une réalisation à la

hauteur des ambitions, ce concours des Dunant a véritablement marqué les esprits et à très

largement atteint les objectifs fixés. Et c’est l’association d’axes stratégiques, de valeurs du

Mouvement, de symboles historiques, de représentants provenant de différents horizons, de

projets emmenées par des acteurs engagés, le tout associé a un plan de communication clair

et une réalisation sans faille qui expliquent la réussite de ce projet dans le projet. La

communication à travers ce dispositif apparaît alors comme un véritable levier permettant

d’imbriquer plusieurs objectifs pour au final réaliser un axe stratégique et surtout donner du

sens à une ambition collective.

Ce concours des « Dunant » résume d’ailleurs très bien le succès de cette Convention 2012

qui à globalement réussi son objectif de donner un nouvel élan et lancer une nouvelle

dynamique à la Croix-Rouge française dans un contexte plus que favorable à ce type

d’initiatives. Cela s’explique aussi par le fait que ce projet à été le résultat d’une collaboration

de plusieurs mois entre toutes les directions présentes au siège afin que chacune puisse

valoriser son travail a travers différents ateliers intégrés dans un parcours personnalisé.

53

L’idée était en effet de faire en sorte que chaque participant puisse découvrir et mieux

comprendre le travail de l’ « autre » a travers des tables rondes, des activités ludiques, des

débats… en somme un large panel d’activités étaient suggérées dans un programme remis à

chaque participant, lequel était donc guidé tout au long des deux jours. Au final, chaque

moment de cette convention était réfléchi dans une logique participative en mettant en

valeur les hommes et leur action au cœur de l’événement et plus largement au cœur de la

dynamique impulsée par la Stratégie 2015. La convivialité était aussi une des priorités car

c’est une des clés de la réussite. Cette affirmation peut être perçue comme une généralité

mais omettre ce point ou le considérer comme secondaire aurait cependant été une grave

erreur.

La sobriété et l’authenticité du ton et du style donné à cette Convention 2012 a aussi été

aspect primordial car dans un contexte économique difficile pour bon nombre de dirigeants,

il aurait été malvenu de faire une évènement au cout exorbitant vecteur d’un message

pouvant être mal perçu et pouvant mettre potentiellement en danger la cohésion

recherchée. Ainsi, l’évènement s’est déroulé à l’espace Claquesin, une ancienne distillerie

donc un lieu ayant du cachet tout en conservant une certaine authenticité, les collations

étaient composées d’un « buffet des régions » organisé par chaque direction régionale, d’un

dîner concocté par un Etablissement de service d’aide par le travail de la Croix-Rouge

mettant encore une fois a profit le réseau de l’association au dépens d’un prestataire externe

qui n’aurait certainement pas véhiculé la même image. La présence de symboles de

l’association comme Adriana Karembeu, le discours émouvant du président Jean-François

Mattei, la mise en place d’animations originales comme la boite à question et surtout

l’animation impeccable et sans accrocs des moments en plénière sont autant de facteurs qui

ont fait de cet événement une réussite totale, représentatif de l’importance de ce levier

qu’est la communication pour concrétiser une stratégie.

54

La mise en place d’une journée d’accueil Croix-Rouge destinée aux nouveaux

acteurs

La thématique de l’accueil est incontournable lorsqu’on analyse les objectifs et les grands

axes de la Stratégie 2015. Que ce soit concernant les bénéficiaires de l’action sociale de

l’urgence et du secourisme ou encore des nouveaux bénévoles, cette notion d’accueil est

devenue un enjeu central pour la Croix-Rouge française. Dans le cadre de notre objet

d’étude, c’est bien l’accueil des nouveaux arrivants qui nous intéresse, en lien direct avec

l’objectif de « Partager l’engagement Croix-Rouge ». Le constat à l’heure actuel est assez

clair : Il n’existe aucun dispositif d’accueil « standard » destiné à l’ensemble de la

communauté d’acteurs, mais un ensemble très hétérogène de modules d’intégration adaptés

à un public spécifique. De plus et comme nous l’avons évoqué précédemment, il y a un

besoin de renforcer et surtout de faire vivre le sentiment d’appartenance au sein de la

communauté d’acteurs. Enfin, la faible connaissance du « socle commun » de l’association,

de ses principes et valeurs, de son organisation interne et des différents métiers est un

véritable problème. Cependant, il y avait auparavant un module nommé B11, qui consistait

à présenter le Mouvement, ses principes, ses composantes, etc. Xavier Fleuranceau,

bénévole à la Croix-Rouge résume dans un chapitre du livre qu’il a écrit les raisons qui ont

conduit à sa suppression et pourquoi c’est dommageable : « J’ai longuement et

opiniâtrement bataillé au sein de ma délégation locale pour que le B11 soit maintenu. Malgré

les réticences de pas mal de moniteurs qui estimaient ce module chiant, j’avais à cœur,

pardon, j’ai à cœur de défendre cette partie de l’enseignement qui permet de au public de

mieux nous connaître (…) Je n’ai pas l’âme d’un prosélyte, encore moins de motivation à la

propagande. Outre l’objectif affiché de recrutement, je n’ai jamais essayé de convertir

quiconque : juste pour nous présenter. Juste pour l’info. »66

Ce constat assez explicite de la situation permet donc d’expliquer ce manquement en terme

d’intégration et de diffusion des valeur et pis, de compréhension de l’organisation. C’est

pour cela en autre que l’amélioration des pratiques d’accueil, de soutien et

d’accompagnement des bénévoles inscrite dans la stratégie 2015 est un objectif dont la

Direction du bénévolat et de la jeunesse s’est emparé pour combler cette lacune. Un comité

de pilotage associant les directions centrales du siège à donc été mis en place pour évaluer

les besoins et élaborer un dispositif. Cependant et il est important de le noter, plusieurs

directions incluant la DCDR n’ont pas ou peu été consultées concernant les contenus et

66 Xavier Fleuranceau, Bénévole à la Croix-Rouge, Paris, Le cherche midi, 2005, p.171.

55

surtout le dispositif de déploiement, nous y reviendrons un peu plus tard. Plusieurs objectifs

ont donc été mis en place autour de cette journée d’accueil. Tout d’abord, elle doit

permettre aux nouveaux arrivants à la Croix-Rouge française de mieux se situer au sein de

l’association, du Mouvement, et d’intégrer les informations essentielles liées à l’organisation.

L’objectif est aussi de transmettre les valeurs de la Croix-Rouge au nouvel arrivant, donner

du sens à son engagement et lui permettre d’élargir ses choix d’orientation en terme de

projets et de formations pour la suite de son parcours. Pour les unités Croix-Rouge, la

journée « Croix-Rouge bienvenue ! » doit permettre d’améliorer les pratiques d’accueil et

l’accompagnement du nouvel acteur. Elle doit permettre dans le même temps de lancer un

dynamique dans l’ensemble du réseau Croix-Rouge française pour renforcer la communauté

d’acteurs, au service d’une même ambition. Détail important, cette journée d’accueil

s’adresse à l’ensemble des nouveaux acteurs, salariés, bénévoles ou volontaires ainsi qu’

l’ensemble des structures Croix-Rouge.

Les enjeux sont donc clairs quant à la mise en place de cette journée. Il s’agit de créer un

dispositif d’accueil unique et commun à l’ensemble du réseau Croix-Rouge française avec

des contenus adaptés aux besoins identifiés, de Mettre en place un plan d’animation et de

développement de la journée capable de s’adapter à tous les types de situations pouvant être

rencontrés au sein de l’association, d’insérer cette démarche dans la durée et surtout réussir

à mobiliser l’intégralité du réseau en levant les freins existants. Et c’est la ou le bas blesse car

l’absence de collaboration entre les directions apparaît comme le frein majeur à la bonne

tenue de cette journée à la différence de la résistance au changement ou de l’amalgame

possible avec les précédents dispositifs d’accueil qui sont d’autres freins moins

« problématiques ». Certes le format et les contenus de cette journée d’accueil répondent

aux besoins évoqués plus haut, mais c’est au niveau du dispositif de déploiement, tout aussi

important voire plus, que réside le problème fondamental de ce projet. Car en effet, cette

journée s’adressait initialement à l’ensemble des nouveaux arrivant. Mais force est de

constater que lorsqu’on s’intéresse de plus près au dispositif prévu, seul les bénévoles sont

assurés de voir cette journée d’accueil et seulement dans quelques régions ayant donné un

accord de principe… Il est même précisé que « Dans chaque région, tous les réseaux

peuvent être intéressés pour contribuer à l’animation de la journée ». De plus, il n’est

mentionné a aucun moment dans quelle cadre cette journée pourra être appliquée aux

établissements, laissant ainsi une zone d’incertitude problématique remettant en cause les

fondements mêmes de cette initiative, à savoir mobiliser tous les acteurs et partager

l’engagement Croix-Rouge.

56

Les salariés se retrouvent donc en marge d’un dispositif bancal ou toute l’attention a été

portée sur le contenu de la journée en marge de toute considération opérationnelle. Et c’est

en ce sens que la direction de la communication, si elle avait été consultée plus tôt, aurait pu

mettre en lumière ces insuffisances et réfléchir à ce dispositif dans une perspective globale.

Car il s’agit bien de cela au final, c’est à dire prendre en considération l’intégralité des

dimensions de ce projet, du socle stratégique à la mise en place et l’appropriation par tel

acteur à tel endroit, en ; passant aussi par le module proposé à tel créneau de la journée.

L’intérêt de l’action de communication est qu’au delà de produire des supports répondant à

tel besoin, elle permet de créer un liant indispensable entre toutes les composantes du projet

en vue d’obtenir une cohérence. La logique serait donc la suivante :

– Réfléchir à des contenus répondant a des besoins mais surtout à une ambition allant

au delà de la stricte besoin d’accueil, c’est à dire en déclinant certains axes de la

stratégie de différentes façons.

– Identifier un réseau de diffusion afin de déterminer qui fait quoi, où et avec quels

moyens.

– Consulter l’ensemble des partenaires identifiés et répertorier les opportunités et les

contraintes pour le déploiement de la journée. Cela aurait pu permettre d’initier une

démarche participative et faire comprendre aux acteurs « souhaités » que leur avis

compte et que le dispositif sera adapté en conséquence.

– Adapter et préciser l’intégralité des éléments et des étapes du dispositif de la journée

par rapport aux opportunités/contraintes. Cette étape aurait favorisé l’appropriation

du dispositif par l’ensemble des acteurs concernés.

– Créer une identité visuelle qui sera déclinée sur l’ensemble des supports de

communication

– Réaliser les outils de communication :

Print :

– 1 guide pédagogique destiné aux « diffuseurs »

– 1 guide de mission de l’échelon régional

– 1 fiche pratique/brochure pour promouvoir la journée à

l’échelon départemental et local

– Affiche(s) pour promouvoir la journée + la fonction de diffuseur

57

Intranet :

– Mise en ligne d’un espace dédié avec article de présentation et un

accès à l’ensemble des documents utiles

Vidéo :

– Motion typo présentant l’organisation de la CRf

Diaporama :

– Masques déclinés à partir de l’identité visuelle

– Organiser une journée de « lancement » réunissant les équipes de coordination afin

de présenter le dispositif « Croix-Rouge, bienvenue ! » et les outils associés,

réaffirmer la distinction entre cette journée d’accueil et les autres dispositifs

existants et enfin lancer une dynamique.

Ce qui est intéressant à observer dans cette situation c’est la perception du rôle de la

communication par les protagonistes de ce projet. Le fait d’avoir consulté la DCDR à mis

chemin prouve que le chemin pour mettre en place d’un socle commun de communication

afin de renforcer le sentiment d’appartenance reste encore long et que les mentalités doivent

encore évoluer pour faire en sorte que le rôle de communicant et l’apport qu’il peut avoir

sur ce type de projet soit perçu a sa juste valeur. Par ailleurs, il ne peut y avoir de cohésion

entre bénévoles er salariés si au sein du siège il n’existe de cohérence entre les différentes

directions engagées sur un projet censé être commun. Il en va de l’avenir de la Croix-Rouge

et du respect des engagements inscrits dans le projet associatif.

58

Conclusion La communication, bien que n’étant pas clairement définie comme un axe stratégique à part

entière trouve néanmoins sa place dans un nombre important d’enjeux clés pour la Croix-

Rouge française. Le premier constat que l’on peut émettre réside dans la force et la richesse

de l’histoire sur laquelle la communication de la Croix-Rouge peut s’appuyer. Et il ne s’agit

pas la simplement de l’histoire de la Croix-Rouge française, mais bel et bien celle du

mouvement dans sa globalité, garant des valeurs et les principes qui régissent la première

association entreprise de France. Le mécanisme est d’ailleurs fascinant puisque il y existe

finalement une réciprocité et dans cette relation ou les Sociétés nationales se nourrissent des

principes du Mouvement et les font vivre au quotidien, s’appropriant ainsi tout un

référentiel de valeurs qui dans les fait n’est pas toujours effectif. Malgré tout, c’est de cette

base symbolique que nait cette idée d’engagement si disparate entre les membres d’un

réseau lui même très hétérogène. L’intérêt de la communication intervient à ce moment

précis ou d’un coté il faut renforcer un sentiment d’appartenance déjà existant pour

certaines catégories et le créer pour d’autres dans un eternel souci de cohérence et

d’uniformisation à l’ensemble du réseau. Pour cela, des stratégies de communication

adaptées spécifiquement à certaines cibles demeurent indispensables malgré la volonté

paradoxale de créer des outils et un socle commun à tous les acteurs de l’association.

La cohérence devient alors le souci majeur pour une profession dont la fonction, et surtout

l’utilité sont encore mal perçues au sein de l’organisation. Considérée comme une direction

support, la DCDR ne jouît pas d’un champ d’action et d’un pouvoir suffisamment étendu

pour prétendre nourrir la réflexion stratégique globale. Car c’est bel et bien l’enjeu de la

fonction communication pour les années à venir dont il s’agit, la stratégie de

communication étant toujours pour l’instant subordonnée à celle de l’association. En allant

plus loin dans la réflexion, l’on peut imaginer que la communication, pour répondre de

manière optimale les besoins édictés précédemment, devra assurer sa diffusion par le biais

d’une stratégie globale, mais aussi son appropriation par les cibles via une approche

systémique. Il sera alors nécessaire de penser la fonction de communication interne et

externe comme un tout et de s’intéresser aux interactions possibles entre les deux afin de

dégager les lignes de force sur lesquelles s’appuyer afin d’adapter parfaitement la

communication à la structure de l’organisation.

59

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- Site Internet de la Croix-Rouge française

http://www.croix-rouge.fr/La-Croix-Rouge/La-Croix-Rouge-francaise/Historique/80-ans-

de-formation-au-secourisme-991

- Site Internet de la Croix-Rouge française

http://www.croix-rouge.fr/Actualite/Les-visages-du-benevolat-a-la-Croix-Rouge-

francaise/Histoire-du-benevolat-a-la-Croix-Rouge-francaise-1251

- Site internet du CICR

http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/vision-et-mission/les-7-principes----les-7-

principes/independence/

61

Annexes

! Annexe 1 : Stratégie 2015 – La mobilisation des acteurs

! Annexe 2 : Le Projet associatif de la Croix-Rouge française

! Annexe 3 : Identité visuelle de la Convention 2012

S t r a t é g i e 2 0 1 5 - L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s28

Pour mener à bien son ambit ion au service des personnes vulnérables, des citoyens et des jeunes, la Croix-Rouge française entend mobil iser l ’ensemble des bénévoles et salar iés, dont les jeunes qui s’engagent en son sein. L’associat ion souhaite également s’adosser à des partenariats, dans le respect de son autonomie, ses principes et valeurs.

La mobilisation des acteurs

29

Partager l’engagement Croix-RougeLa Croix-Rouge française veut élargir la communauté d’acteurs bénévoles et salariés, en donnant à chacun l’envie et les moyens de se mobiliser et de s’engager autour des valeurs de l’association-entreprise et de son appartenance au Mouvement Croix-Rouge.

P arce que la personne est placée au cœur de l ’ambit ion de la Croix-Rouge française, les hommes et les femmes qui s’y engagent doivent pouvoir trouver du sens dans leurs parcours. Ainsi, la r ichesse de l ’associat ion réside dans sa capacité à s’appuyer sur des équipes de salariés et de bénévoles

compétents et motivés. A cet égard, la Croix-Rouge française se f ixe l ’object i f de consti tuer une réel le communauté d’acteurs qui partage la volonté de travai l ler au service de causes communes.

S t r a t é g i e 2 0 1 5 - L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s30

premier contact à la fin de mission.

rejoindre.

bénévoles.

Depuis plusieurs années, les associat ions connaissent un essor considérable, notamment à travers leur capacité de répondre à un besoin d’engagement sol idaire et citoyen. En effet, les bénévoles trouvent une manière de donner col lect ivement un sens à leur envie d’être ut i le et d’agir. Aujourd’hui, cet engagement est fondamentalement l ié à l ’act ion menée, i l se concrét ise par des formes d’engagement diverses et évolut ives. L’enjeu est aujourd’hui de renforcer l ’adhésion à un projet commun et l ’appartenance à des valeurs communes.

Animer l’engagement associatif des bénévoles

Donner l ’envie et les moyens à chaque bénévole de devenir acteur de l’association pour participer à ses missions et pour développer son propre engagement.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s - P a r t a g e r l ’ e n g a g e m e n t C r o i x - R o u g e

NOTRE OBJECTIF

31

Les sa lar iés de la Cro ix-Rouge f rança ise sont , au même t i t re que les bénévo les, par t ie prenante du pro je t de

l ’assoc ia t ion qu i cons is te à « humaniser la v ie » . Dans le même temps, i l s font par t ie d’une entrepr ise dans

laquel le se déve loppent des pro je ts e t exper t ises et qu i do i t fa i re preuve de réact iv i té e t d ’ innovat ion face à

un env i ronnement en mouvement permanent .

Valoriser l’engagement des salariés dans l’association-entreprise

Se faire reconnaître comme une organisation ou une entreprise offrant des parcours professionnels intéressants et favoriser l ’engagement et le sentiment d’appartenance des salariés à une communauté d’acteurs.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

S t r a t é g i e 2 0 1 5 - L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s

NOTRE OBJECTIF

32

d’appartenance et des possibi l i tés d’expériences internationales.

autour d’objectifs et de valeurs communs.

La Croix-Rouge française a besoin de pouvoir s’appuyer sur un travail collectif de tous ses membres, fondé sur un sentiment commun d’appartenance et sur le respect des mêmes valeurs. Cette communauté d’acteurs repose sur la reconnaissance d’une spécificité de la Croix-Rouge française, qui prend sa source dans l’unité symbolisée par son emblème, dans son appartenance à un mouvement international, et dans la richesse de ses métiers. De plus, bénévoles et salariés de la Croix-Rouge française ont des attentes spécifiques mais aussi de nombreux besoins communs.

Constituer une communauté d’acteurs au service d’une même ambition

Assurer une véritable cohésion entre bénévoles et salariés, et consolider un sentiment commun d’appartenance au service d’une même ambition.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

et développer les compétences.

communauté d’acteurs entre bénévoles et salar iés.

La formation des intervenants constitue un levier essentiel pour que la Croix-Rouge française soit en mesure d’assurer son adaptation permanente aux besoins des personnes vulnérables. Sans être le seul instrument à mobiliser, elle permet d’être en phase avec les mutations de la société, et d’assurer le développement des compétences et du professionnalisme de tous les acteurs de l’association.

Renforcer la formation des bénévoles et des salariés

Proposer à chacun de nos bénévoles et salariés une offre de formation en accord avec son parcours et répondant à son besoin d’être accompagné à travers les évolutions de son métier et de l’association.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

NOTRE OBJECTIF

L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s - P a r t a g e r l ’ e n g a g e m e n t C r o i x - R o u g e

NOTRE OBJECTIF

33

Construire des relations partenariales équilibrées et durablesLa Croix-Rouge française souhaite construire, dans le respect des valeurs et des principes du Mouvement Croix-Rouge, des relations équil ibrées et durables avec ses partenaires en proposant, en coordination avec eux ou en échange de leur plus-value spécif ique, des prestations de qualité fondées sur ses savoir-faire, son professionnalisme et sa notoriété, et garanties par une gestion transparente et r igoureuse.

P our s’adapter en permanence à son environnement et mieux répondre aux évolut ions de la société, la Croix-Rouge française souhaite repenser ses relat ions avec ses dif férents partenaires. El le doit s’ouvrir davantage vers l ’extérieur, pour être le pivot de coopérat ions renforcées entre les part ies

prenantes d’une même cause, ou le soutien de causes partagées. El le doit également se mettre en posit ion concurrentiel le favorable, en développant des relat ions partenariales sur la base de modèles économiques viables. Une tel le évolut ion nécessite d’ identi f ier, dans chacun de nos secteurs d’act iv i té, des partenaires stratégiques et de définir avec eux de nouveaux modes de coopérat ion, af in d’ut i l iser au mieux les capacités conjointes et les savoir-faire de chacun au service des populat ions les plus vulnérables.

S t r a t é g i e 2 0 1 5 - L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s34

L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s - C o n s t r u i r e d e s r e l a t i o n s p a r t e n a r i a l e s é q u i l i b r é e s e t d u r a b l e s

pr incipes et de nos valeurs.

vulnérables, de leur fournir un continuum de prestations en amont et en aval de l’action. Des partenariats durables et fiables peuvent être des moyens d’amplifier et d’enrichir l’action de la Croix-Rouge française, tout en valorisant son emblème et les principes de son action. Dans certains domaines, la Croix-Rouge française a tout intérêt à construire un partenariat avec des opérateurs déjà existants plutôt que de chercher à exister seule.

Apporter une réponse collective avec nos partenaires dans l’action

Construire des relations équilibrées et transparentes pour être reconnu comme un partenaire fiable et travailler plus étroitement avec des acteurs complémentaires, au service d’un meilleur accompagnement des personnes vulnérables.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

nouvelle donne de la contractualisation.

de notre act ion.

De nombreux acteurs, organismes ou personnes, contribuent à ce jour au financement des activités de la Croix-Rouge française, en rémunérant l’association pour une prestation de service ou en permettant le montage financier de projets d’investissement. Leur implication dans le temps est néanmoins très variable, selon qu’il s’agit de financeurs institutionnels de prestations pérennes réalisées dans les établissements et les délégations, de financeurs sur projet annuel ou sur marché, en France et à l’international, ou de financeurs de l’investissement.

Renouveler nos relations de confiance avec les autorités de contrôle et de tarification

Etre auprès de nos autorités de contrôle et de tarif ication un partenaire crédible, f iable et professionnel, qui met la priorité sur la qualité des prestations, dans une relation constructive et bénéfique pour chacun.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

NOTRE OBJECTIF

NOTRE OBJECTIF

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les règles de notre intervention.

terr i toire.

Pour accomplir ses missions, la Croix-Rouge française est en interact ion permanente avec les autori tés publ iques, aussi bien au niveau central que dans les terr i toires. El le contr ibue en effet à des missions d’ intérêt général, au prof i t de l ’ensemble de la société. L’Etat, à travers son administrat ion centrale et ses services déconcentrés, mais aussi les col lect iv i tés terr i tor iales à l ’échel le communale, intercommunale, départementale ou régionale sont donc des interlocuteurs de premier plan.

Agir au service de la collectivité en tant qu’auxiliaire des pouvoirs publics

Concourir aux missions d’intérêt général des pouvoirs publics aux niveaux international, national, déconcentré et décentral isé, en coordination avec les services publics compétents, dans le respect des principes fondamentaux du Mouvement Croix-Rouge.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

S t r a t é g i e 2 0 1 5 - L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s

NOTRE OBJECTIF

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L a m o b i l i s a t i o n d e s a c t e u r s - C o n s t r u i r e d e s r e l a t i o n s p a r t e n a r i a l e s é q u i l i b r é e s e t d u r a b l e s

l ’associat ion.

de nos champs d’act iv i té.

Dans chacun de ses domaines d’action, la Croix-Rouge française est confrontée à des évolutions du contexte social et économique, et souhaite s’appuyer sur les recherches les plus récentes pour appréhender au mieux les phénomènes nouveaux et bien orienter son activité. Dans le même temps, l’association peut représenter pour les chercheurs, notamment dans le domaine des sciences humaines et sociales, et du médico-social, un vaste champ d’investigation, où ils peuvent puiser de la matière pour leurs travaux.

Structurer nos relations avec le monde de l’enseignement supérieur et de la recherche

Densifier nos relations avec le monde de l’enseignement supérieur et de la recherche pour mieux orienter notre action, servir de champ d’étude et être reconnu comme acteur de la recherche dans chacun de nos domaines d’activité.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

auprès de chaque publ ic.

et d’un projet Croix-Rouge partagé.

La vision de la Croix-Rouge française qu’ont les décideurs est souvent partielle. Afin de se positionner comme un interlocuteur de référence dans ses différents domaines d’action, l’association doit communiquer sur ses grands enjeux et ses missions, en s’adressant à ceux qui agissent directement, par leur décisions réglementaires, économiques ou politiques, sur l’organisation et l’évolution des secteurs d’activité dans lesquels elle intervient.

Soutenir par la communication externe notre dynamique partenariale

Etre connu et reconnu comme interlocuteur de référence dans l’ensemble de nos domaines d’action auprès des partenaires qui ont un rôle dans les environnements polit iques et économiques l iés à nos activités.

NOS GRANDS AXES D’ACTION

NOTRE OBJECTIF

NOTRE OBJECTIF

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LE PROJET ASSOCIATIF DE LA CROIX-ROUGE FRANÇAISE

HUMANISERLA VIE

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« Seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu'ils peuvent changer le monde y parviennent ! »...

(Henry Dunant)

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… Ainsi, la Croix-Rouge est une aventure humaine.

Elle est née de l'expérience

d'Henry Dunant qui entreprit, le

24 juin 1859, sur le champ de bataille

de Solferino en Italie, de soigner les

blessés sans tenir compte de la

couleur de leur uniforme, contraire-

ment aux usages de l'époque.

Cet élan désintéressé a rencon-

tré un écho universel et donné nais-

sance à ce qui est devenu le plus

grand réseau humanitaire mondial.

Ce mouvement s'est construit

sur les Conventions de Genève qui

fondent le droit international

humanitaire et qui sont signées

aujourd'hui par la quasi-totalité

des États.

Il s'incarne dans un emblème

devenu protecteur pour des millions

de personnes vulnérables de par le

monde. Il est synonyme de principes

d'action et de comportement parta-

gés par chacun de ses membres,

bénévoles et salariés, qui se mobili-

sent dans l'ombre du quotidien ou

au cœur des crises de notre temps,

au coin de leur rue comme au plus

loin de leurs attaches.

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4

Ce qui nous rassemble

L'humanité est le premier des

principes qui guide l'action de la

Croix-Rouge. S'engager sous son

emblème, c'est vouloir rendre

notre monde plus humain. Cela

signifie vouloir agir au quotidien

pour préserver ou rétablir ce qui

constitue l'humain de chaque per-

sonne, à savoir sa dignité. Cette

mission fonde le désir de servir la

Croix-Rouge.

Chacun méritant la même

attention, nous nous attachons à

secourir et apporter soutien aux

plus vulnérables, quelle que soit

leur religion, leur nationalité, leur

culture, leur condition ou leur

situation. Notre engagement est

animé par le souci de l'impartialité.

Attachés au principe de notre

indépendance et soucieux de l'effi-

cacité de notre action, nous agis-

sons dans la stricte neutralité. En

décidant de ne pas prendre part

aux hostilités ou aux controverses,

nous privilégions l'accès aux per-

sonnes qui ont besoin de secours

ou d'aide. Ainsi, nous sommes par-

fois les seuls à pouvoir accéder et

rester auprès des victimes pour

les secourir.

L'universalité de son message

et de son action explique l'extraor-

dinaire extension du Mouvement

de la Croix-Rouge et du Croissant-

Rouge qui regroupe aujourd'hui,

sur tous les continents, près de

100 millions de bénévoles, tous

engagés sur la base du volontariat.

Sur la base du principe d'unité,

il n'existe qu'une société de Croix-

Rouge ou de Croissant-Rouge par

État.

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Ce qui nous caractérise

La Croix-Rouge française est d'abord la Croix-

Rouge en France. Cela signifie qu'elle est le visage

français du Mouvement mondial formé des trois

composantes que sont le Comité International de la

Croix-Rouge (CICR), les sociétés nationales Croix-

Rouge ou Croissant-Rouge dans chacun des États

qui ratifient les conventions de Genève et la

Fédération internationale qui soutient et coordonne

l'ensemble des sociétés nationales(FICR).

La Croix-Rouge française est une association,

fidèle au principe fondateur de la loi de 1901 qui

encourage les personnes à s'engager librement pour

agir. Elle est ouverte à tous, sans barrière ni discri-

mination. Reconnue d'utilité publique, elle fonde

l'engagement de ses bénévoles à travers la

confiance qu'elle leur accorde par des délégations

de responsabilité.

La Croix-Rouge française est engagée dans une

économie sociale de services à but non lucratif. Dans

ses établissements des secteurs de la santé, de l'aide

sociale et de la formation, ses salariés mettent leur

professionnalisme au service des actions humanitai-

res de l'association et des politiques publiques ou d'in-

térêt général qu'elle contribue à mettre en œuvre.

La Croix-Rouge française bénéficie du statut

spécifique d'auxiliaire des pouvoirs publics établi par

les Conventions de Genève et commun à toutes les

sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant Rouge.

Ce statut signifie que tout en étant une association

libre de ses choix et attachée à son indépendance, la

Croix-Rouge est le partenaire premier des pouvoirs

publics dans le champ humanitaire.

Tout à la fois société nationale du Mouvement Croix-

Rouge, association, entreprise à caractère social à

but non lucratif, auxiliaire des pouvoirs publics, la

Croix-Rouge française se veut, dans chacune de ses

implantations territoriales jusque dans sa dimension

internationale, un acteur engagé dans la société et

le devenir du monde.

Elle tire sa force de son réseau de délégations et

d'établissements. Elle tire sa richesse de l'implica-

tion commune de ses bénévoles et de ses salariés.

Ensemble, ils font vivre les principes, les valeurs et

l'ambition de la Croix-Rouge. Ils sont associés dans

l'action, sur tout le territoire, en métropole et

outre-mer, ainsi que dans des missions à l'étranger.

Cette proximité, cette connaissance du terrain, ce pro-

fessionnalisme, qui permettent une approche

concrète et réaliste de chaque situation, fondent

notre ambition.

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CE QUE NOUS PROPOSONS

Accueillir...

Conscients que notre société a,

plus que jamais, besoin d'huma-

nité, nous voulons faire de nos

délégations et de nos établisse-

ments des lieux qui incarnent les

valeurs d'un engagement désinté-

ressé et les exigences d'un profes-

sionnalisme reconnu ; des lieux où

le souci de la personne bénéficiaire

et la qualité de sa prise en charge

sont prioritaires ; des lieux où la

générosité, la solidarité, l'écoute,

l'attention sont partagées par ceux

qui les font vivre au service de

ceux qu'ils accueillent.

Bénévolat, volontariat, salariat,

mécénat, partenariat… nous

encourageons et accueillons tous

les engagements pourvu qu'ils res-

pectent notre éthique.

Nous voulons faire une place

particulière aux jeunes. L'ambition

de changer le monde et la capacité

d'engagement des jeunes sont

sans limites. Ils représentent une

force vitale, une capacité de géné-

rosité et d'initiative, une stimula-

tion et une relève que nous vou-

lons mettre en avant.

Conscients que, seuls, nous

n'arriverons pas à faire face à l'im-

mensité des besoins, la Croix-

Rouge se veut ouverte à toutes les

formes de partenariat : pour faire

vivre notre statut d'auxiliaire des

pouvoirs publics au service de l'inté-

rêt général et de l'utilité publique ;

pour renforcer les liens autour

d'objectifs communs partagés avec

les autres associations et organisa-

tions de solidarité ; pour œuvrer

avec les entreprises qui revendi-

quent de plus en plus leur respon-

sabilité sociale.

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CE QUE NOUS PROPOSONS….pour agir

Notre mission est d'agir car le principe

d'humanité appelle l'action. L'action

humanitaire qui replace l'homme au cœur

de l'action est un humanisme traduit en

actes. C'est pourquoi la Croix-Rouge veut

agir pour prévenir ou soulager toutes les

formes de la précarité et de la souffrance

humaines ; elle veut relever les grands

défis humanitaires de son temps ; elle

veut aussi changer les comportements

égoïstes et irresponsables.

La Croix-Rouge française a organisé

son action autour de cinq grands domai-

nes : le secourisme, l'action sociale, la

santé et l'aide à l'autonomie, la forma-

tion et la solidarité internationale. L'unité

de ces champs d'action, la qualité du ser-

vice qu'ils exigent, la rigueur et la trans-

parence dans la gestion administrative et

financière qu'ils impliquent, sont assu-

rées et garanties collégialement par une

gouvernance bénévole en situation de

responsabilité à chaque échelon territo-

rial de l'association et par un manage-

ment hiérarchiquement organisé.

Les champs d'actions de la Croix-

Rouge ont en commun de s'adresser

aux blessés des champs de bataille d'au-

jourd'hui. Ce sont les victimes de la très

grande précarité exclues de la société, les

personnes dépendantes de par leur âge ou

leur handicap, les enfants mis en danger,

les personnes privées de leur liberté ou de

leur libre-arbitre, celles - de plus en plus

nombreuses - en perte de lien social, tous

ceux qui sont contraints de migrer ; ce

sont enfin les victimes des conflits, des

catastrophes naturelles ou de la mauvaise

gestion des ressources de notre planète.

Ils sont tous les visages de la même

précarité quand l'angoisse du lendemain

remplace l'espérance. Ils sont les nouveaux

Solferino de la Croix-Rouge française.

Si nous continuons de secourir et d'as-

sister ces victimes dans les situations

d'urgence, nous savons aussi, d'expé-

rience, que la vulnérabilité humaine

demeure quand l'aide d'urgence est

repartie. Si le premier geste comme le

premier soin restent indispensables, il

faut redonner à chacun les conditions

d'une existence digne, la possibilité de

reconstruire un parcours de vie fondé sur

la confiance retrouvée en l'avenir. Pour

faire la différence, nous bâtissons au

quotidien une action humanitaire dura-

ble au service des bénéficiaires. Elle

trouve sa source dans la prévention. Elle

vise aussi la réinsertion et le retour à

l'autonomie. Elle s'appuie particulière-

ment sur notre expertise en matière de

formation initiale et continue, déployée

aujourd'hui par toutes les composantes

de l'association.

Nous voulons également agir sur les

représentations, les choix sociaux et les

comportements. La Croix-Rouge se veut

donc aussi une organisation de plaidoyer

et un relais de la diplomatie humanitaire

de la Fédération internationale. Parce

que nous agissons, nous voulons témoi-

gner. Nous le faisons dans le respect de

nos principes mais avec la claire

conscience que la neutralité ne peut

signifier l'indifférence. Nous le faisons

parce que les sans-voix ont besoin

qu'une voix s'élève pour eux!

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98, rue Didot 75694 Paris Cedex 14Tél : 01 44 43 11 00 www.croix-rouge.fr

Chemin des Crêts , 17 Petit-Saconnex Genève SuisseTél : +41 22 730 42 22 www.ifrc.org

La Croix-Rouge croit en cette parcel le d'une même human i té

dont chaque personne est dépos i ta i re. E l l e c ro i t en not re

capac i té co l l ec t ive à const ru i re un monde me i l l eur. E l l e

croit en l ' immense pouvoir de l 'humanité que ses bénévoles et

salariés incarnent partout dans le monde.

Avec modestie, avec respect, avec ambition, la Croix-Rouge veut

être présente dans les esprits et dans les cœurs pour aider les

hommes à mener des vies respectueuses de leur dignité.

La Croix-Rouge française veut humaniser la vie

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