Communauté de pratique : défis et pratiques...

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Proposition de chapitre Communauté de pratique : défis et pratiques contemporaines Eduardo Davel et Diane-Gabrielle Tremblay Télé-université (UQAM) INTRODUCTION L’idée de communauté de pratique 1 n’est pas nouvelle. D’après Wenger et al. (2002), elle a été notre première structure sociale fondée sur l’apprentissage à l’âge des cavernes lorsque, par exemple, les gens s’asseyaient autour d’un feu pour discuter des stratégies liées à la chasse ou à l’agriculture. On peut aussi la rattacher à l’époque des corporations de la Rome ancienne, ainsi que des guildes commerciales du Moyen Âge. En gros, une communauté de pratique renvoie à des réseaux informels de personnes partageant passion et expertise dans un même domaine professionnel. Si l’expérience de la communauté de pratique n’est pas nouvelle, il n’en reste pas moins qu’elle semble fondamentale pour les organisations d’aujourd’hui qui souhaitent créer des communautés, qu’on qualifie alors de communautés intentionnelles et non spontanées. Dans le contexte économique de plus en plus axé sur le savoir, les communautés de pratique représentent une voie stratégique pour développer et partager les savoirs tacites. Elles constituent des sources ou moyens inestimables pour l’avancement des connaissances et, par conséquent, elles s’avèrent cruciales dans l’économie du savoir. En effet, elles ont un fort pouvoir de motivation en vue du partage des connaissances, de l’apprentissage et du changement. La communauté de pratique est considérée comme un regroupement informel défini non seulement par ses membres mais également par leur manière de faire et l’interprétation qu’ils font des événements. Les membres d’une telle communauté entretiennent des relations entre eux, partagent des activités à travers le temps et développent des relations avec les autres communautés de pratique (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998). Le concept de communauté de pratique est utile car il permet de comprendre le processus par lequel la transmission des savoirs s’effectue et comment les processus sociaux reliés à la transmission d’une pratique se perpétuent. Il met l’accent sur le lien entre l’émergence de relations créées autour des activités et les activités façonnées par les relations sociales 1 L’Office de la Langue Française recommande plutôt l’expression de communauté de praticiens, considérant que des individus et non des pratiques peuvent constituer des communautés, mais nous retenons l’expression communauté de pratique ici puisqu’elle est plus courante.
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  • Proposition de chapitre

    Communaut de pratique : dfis et pratiques contemporaines

    Eduardo Davel et Diane-Gabrielle Tremblay Tl-universit (UQAM)

    INTRODUCTION

    Lide de communaut de pratique1 nest pas nouvelle. Daprs Wenger et al. (2002), elle a t notre premire structure sociale fonde sur lapprentissage lge des cavernes lorsque, par exemple, les gens sasseyaient autour dun feu pour discuter des stratgies lies la chasse ou lagriculture. On peut aussi la rattacher lpoque des corporations de la Rome ancienne, ainsi que des guildes commerciales du Moyen ge. En gros, une communaut de pratique renvoie des rseaux informels de personnes partageant passion et expertise dans un mme domaine professionnel.

    Si lexprience de la communaut de pratique nest pas nouvelle, il nen reste pas moins quelle semble fondamentale pour les organisations daujourdhui qui souhaitent crer des communauts, quon qualifie alors de communauts intentionnelles et non spontanes. Dans le contexte conomique de plus en plus ax sur le savoir, les communauts de pratique reprsentent une voie stratgique pour dvelopper et partager les savoirs tacites. Elles constituent des sources ou moyens inestimables pour lavancement des connaissances et, par consquent, elles savrent cruciales dans lconomie du savoir. En effet, elles ont un fort pouvoir de motivation en vue du partage des connaissances, de lapprentissage et du changement.

    La communaut de pratique est considre comme un regroupement informel dfini non seulement par ses membres mais galement par leur manire de faire et linterprtation quils font des vnements. Les membres dune telle communaut entretiennent des relations entre eux, partagent des activits travers le temps et dveloppent des relations avec les autres communauts de pratique (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998). Le concept de communaut de pratique est utile car il permet de comprendre le processus par lequel la transmission des savoirs seffectue et comment les processus sociaux relis la transmission dune pratique se perptuent. Il met laccent sur le lien entre lmergence de relations cres autour des activits et les activits faonnes par les relations sociales 1 LOffice de la Langue Franaise recommande plutt lexpression de communaut de praticiens, considrant que des individus et non des pratiques peuvent constituer des communauts, mais nous retenons lexpression communaut de pratique ici puisquelle est plus courante.

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    ainsi quentre les habilets particulires et les expriences qui deviennent une partie de lidentit individuelle et qui peuvent se perptuer dans le temps (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998).

    Tout au long de ce chapitre, nous explorerons lunivers conceptuel, thorique et empirique des communauts de pratique. Tout dabord, nous prsenterons les notions et les principes cls, ainsi que les apports potentiels de cette forme organisationnelle. Puis, nous nous intresserons aux phases de dveloppement de ces communauts et nous indiquerons les lments qui permettent de les cultiver. Finalement, des expriences dapprentissage et de fonctionnement de communauts de pratique seront prsentes : une premire section traitera des rsultats globaux dune recherche mene auprs de neuf communauts de pratique virtuelles au Qubec et, dans une dernire section, nous exposerons plus en dtail lexprience de lune dentre elles, soit celle en sant du cur.

    NOTIONS ET PRINCIPES CLS DE LA COMMUNAUT DE PRATIQUE

    Ni service, ni rseau, la communaut de pratique est un groupe de professionnels qui partagent des savoirs, crent des pratiques communes et les enrichissent dans un domaine dintrt partag. Initialement employ par Lave et Wenger (1991), le terme communaut de pratique dsigne :

    [] un systme dactivit sur lequel les participants partagent des comprhensions sur ce quils font et sur ce que cela signifie dans leur vie et pour leur communaut. Ainsi, ils sont unis dans laction et dans la signification que cette action a, aussi bien pour eux-mmes que pour une collectivit plus large (Lave and Wenger 1991, p.98).

    Une communaut de pratique merge lorsquun groupe des personnes, lies entre elles de manire informelle, ont en commun une pratique professionnelle ou un domaine dexpertise, ainsi que la passion dun mme travail (Wenger 1998). Les membres de la communaut se rencontrent pour changer, partager et apprendre les uns des autres. Certaines communauts de pratique se rencontrent rgulirement en face face, tandis que dautres gardent le contact par Internet. Les membres de la communaut partagent exprience et connaissances, librement et avec une crativit qui favorise le dveloppement de nouvelles approches de rsolution de problmes (Snyder and Wenger 2000). Cette connaissance renvoie essentiellement au savoir-faire (Brown and Duguid 1991) qui est tacite et socialement localise.

    Le caractre volontaire de la communaut sexplique par le fait que les individus partagent une passion commune. Toutefois, au fil des ans, les organisations ont voulu provoquer la cration de telles communauts. Elles deviennent alors moins informelles et davantage structures, comme le proposent Saint-Onge et Wallace (2003) travers trois types de communauts de pratique (voir Tableau 4.1). Le premier type reprsente les communauts plus informelles qui possdent des structures minimales et sont faiblement organises. Un autre type concerne les communauts soutenues, qui sont plus dveloppes car elles jouissent de lappui de lorganisation et se caractrisent par une orientation vers le dveloppement de nouvelles connaissances qui amlioreront les comptences des membres dans leur pratique. Le troisime type de communaut de pratique est celui des communauts structures. Celles-ci sont alignes sur des impratifs

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    stratgiques qui contribuent nettement la performance organisationnelle. Ltude de Saint-Onge et Wallace porte sur ce type de communaut de pratique.

    Tableau 4.1 Les divers types de communauts de pratique

    Aspects Informelle Soutenue Structure

    Objectif Fournit un forum de discussion pour les personnes ayant des intrts et des besoins communs dans leurs pratiques

    Dveloppe des connaissances et des comptences pour un projet donne ou pour une zone de comptences

    Fournit une base transversale fonctionnelle pour les membres qui possdent des objectifs et des buts communs

    Affiliation Autoadhsion ou invit par les pairs

    Autoadhsion, invit par les membres ou suggr par le gestionnaire

    Critres de slection prvus

    Invit par les parrains ou par les membres

    Parrainage Sans parrain organisationnel Un ou plusieurs gestionnaires comme parrains

    Parrainage de lunit daffaires ou dun employ dexprience

    Mandat Dtermin conjointement par les membres

    Dtermin conjointement par les membres et les parrains

    Dtermin par les parrains avec lapprobation des membres

    Soutien organisationnel

    Soutien gnral des communauts de pratique

    Offre doutils de collaboration normaliss

    Soutien discrtionnaire de la direction en matire de ressources et de participation

    Ensemble doutils supplmentaires et soutien de facilitation

    Soutien organisationnel complet au mme titre quune unit organisationnelle

    Allocation de budget comme partie du plan daffaires

    Infrastructure Rencontre en face face la plupart du temps comme premier contact

    Possde des moyens de communication varis pour les contacts

    Utilise des outils collaboratifs

    Rencontres en face face sur une base rgulire

    Utilise une technologie sophistique pour appuyer la collaboration et conserve les objets de connaissance produits dans la communaut

    Soutenue largement par la technologie

    Visibilit Tellement naturelle quelle peut ne pas tre perue

    Visible pour les collgues touchs par la contribution de la communaut la pratique

    Fortement visible dans lorganisation travers des efforts cibls de communication soutenus par les parrains

    Source : adapt de Saint-Onge et Wallace (2003, p. 36-37).

    Mme les communauts plus structures ne peuvent pas tre contrles par la direction ou le superviseur immdiat. Elles peuvent tre cultives, car elles demeurent des structures parallles aux structures organisationnelles et laffiliation demeure relativement volontaire. Il est vrai que, en gnral, les managers ne peuvent pas diriger ces groupes. Les membres doivent souhaiter travailler ensemble et changer leurs connaissances et pratiques. En revanche, lorganisation peut mettre en place des conditions propices, faire en sorte que les personnes se rencontrent, adopter une infrastructure dans laquelle le groupe peut se dvelopper et se faire une ide de la valeur apporte.

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    Si lon retient une dfinition plus globale, Wenger et al. (2002, p. 4-5) dcrivent la communaut de pratique travers leurs participants :

    [] ils ne travaillent pas ncessairement ensemble tous les jours, mais ils se rencontrent parce qu'ils trouvent de l'intrt dans leurs changes. En passant du temps ensemble, ils partagent de l'information, des ides, des conseils. Ils s'aident rsoudre des problmes. Ils discutent de leur situation, de leurs aspirations, de leurs besoins. Ils rflchissent des enjeux communs, explorent des ides, et ragissent aux ides des uns et des autres. Ils peuvent crer des outils, des normes, des structures, des manuels ou d'autres documents, ou ils peuvent simplement dvelopper une comprhension tacite partage. Quelle que soit la manire dont ils accumulent des connaissances, ils deviennent lis par la valeur qu'ils trouvent apprendre ensemble. Cette valeur n'est pas seulement instrumentale pour leur travail. Elle provient aussi de la satisfaction personnelle lie au fait de comprendre les visions et ides des autres et d'appartenir un groupe de personnes intressantes. Au fil du temps, ils dveloppent une vision unique de leur sujet, ainsi qu'un ensemble de connaissances, de pratiques et d'approches communes. Ils dveloppent aussi une relation personnelle et tablissent des manires d'changer entre eux. Ils peuvent aussi dvelopper une identit collective. Bref, ils deviennent une communaut de pratique.

    La notion de communaut de pratique suggre que le travail, lapprentissage et linnovation ne constituent pas des activits spares. Au contraire, elles sont intimement lies dans une pratique locale. Lexpression communaut de pratique avait dabord t utilise par Lave et Wenger (1991) pour traiter des communauts dites spontanes mais, depuis, on sest intress tout autant aux communauts moins informelles. Diffrentes dfinitions ont donc t proposes au fil des ans, la plupart renvoyant lide du partage dinformations et de connaissances au sein dun petit groupe, ainsi qu la valeur de lapprentissage informel pour un groupe et une organisation. Dune manire gnrale, nous pouvons dfinir une communaut de pratique partir des lments suivants (Mitchell 2002; Snyder and Wenger 2000; Wenger 1998; Wenger, McDermott, and Snyder 2002) :

    le partage dun intrt, dune srie de problmes, dune passion pour un sujet; des relations mutuelles soutenues, quelles soient harmonieuses ou

    conflictuelles;

    des manires communes de sengager faire des choses ensemble; des connaissances sur ce que les autres savent, sur ce quils peuvent faire et

    sur une ventuelle contribution laction collective;

    un jargon, des raccourcis dans la communication, des histoires partages, des plaisanteries propres au groupe;

    un discours partag qui reflte une certaine faon de voir le monde; le dveloppement des connaissances et de lexpertise dans un domaine, ce qui

    est fonction de la qualit des interactions et des intrts communs.

    Les principaux lments mis en vidence ici sont le partage dintrts ou de proccupations, linteraction constante entre les membres du groupe, le partage de connaissances qui conduisent des apprentissages. Les travaux insistent aussi souvent sur lapprentissage en contexte de travail, grce aux changes avec les collgues, lappartenance au groupe et la collaboration. Lhypothse centrale dans plusieurs de ces travaux, cest que le fait de participer une communaut permet dapprendre.

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    Objectifs et participation au sein dune communaut de pratique

    Les communauts de pratique prsentent plusieurs types dobjectifs, tels que piloter une stratgie, donner naissance une nouvelle activit, rsoudre un problme, promouvoir la diffusion des bonnes pratiques, dvelopper les comptences professionnelles des individus, aider les entreprises embaucher et retenir les meilleurs talents. Au sein dune communaut de pratique, les gens partagent des connaissances qui sont habituellement tacites et cest au moyen du dialogue que ces connaissances sexpriment et peuvent alors tre repres, identifies, changes.

    Les membres dune communaut changent des ides sur leur pratique de travail et exprimentent des nouvelles mthodes et ides. Ils sengagent dans des discussions qui contribuent parfois remettre en question les thories en usage. Ils innovent en dveloppant de nouvelles routines de rsolution de problmes. Autrement dit, les participants dune communaut de pratique sengagent dans lapprentissage par la pratique, dveloppent et raffinent leurs structures cognitives. De plus, ces communauts participent la formation et la transformation des pratiques, des ides et de la culture organisationnelle (Hendry 1996).

    Nous pouvons expliquer lapparition des communauts de pratique de diffrentes manires. Lorsquune organisation dcide dvoluer vers une organisation par quipes, des employs experts (chacun dans leur fonction) peuvent y recourir pour maintenir des liens entre eux. Elles peuvent aussi merger comme moyen de ragir des changements externes (par exemple, la monte du commerce lectronique) ou internes (comme une nouvelle stratgie de lentreprise). Par ailleurs, une communaut de pratique peut exister indpendamment de toute unit de production, comme elle peut ignorer les frontires entre services. Elle peut mme tre constitue de membres issus de diffrentes entreprises, soit des groupes professionnels (par exemple, des experts de systmes informatiques ou des logiciels qui changent sur le Web), ou des membres dorganisations diffrentes qui sont appels collaborer sur des questions prcises.

    Peu importe la forme dune communaut de pratique, un de ses aspects centraux demeure sa dimension communaut , qui exprime un type particulier de rapports entre les participants. Lengagement mutuel des participants au sein dune communaut de pratique est un facteur fondamental de son dveloppement (Wenger 1998) et qui peut dterminer son volution, ses rsultats et sa prennit. La participation au sein dune communaut peut tre choisie ou assigne, mais le niveau dengagement dune personne est une question dordre personnel. En ce sens, la participation est volontaire, mme dans les communauts de pratique intensionnelles, o la participation peut certainement tre encourage. Toutefois, le type dinvestissement personnel qui fait de la communaut un lieu fcond et vibrant ne peut pas tre cr de toute pice ou forc (Wenger, McDermott, and Snyder 2002). Ainsi, pour favoriser le dveloppement des communauts de pratique en entreprise, il faut habituellement favoriser lengagement mutuel des divers participants de la communaut. Lengagement est donc un enjeu central dans le dveloppement et la stimulation des communauts de pratique en entreprise.

    Selon Gherardi et al. (1998), les communauts de pratique renvoient des faons de sorganiser : ce nest pas seulement la dimension consensuelle ou le sentiment dharmonie ou dtroite relation qui les dfinit, mais galement le fait quelles

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    soutiennent la transmission et la perptuation dune pratique. Certains auteurs mettent davantage laccent sur la notion de pratique que sur celle de communaut : le savoir, lactivit et les relations sociales sont interrelis et, dans un sens, fournissent le moyen et la ressource la fois la rflexion gnrant le sens de la communaut et aux invitables conflits et aux jeux de pouvoir entre ceux qui savent et ceux qui ne savent pas (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998). En effet, les communauts de pratique productives et efficaces ne sont pas ncessairement sans conflits.

    Participer une communaut de pratique implique de prendre place dans un jeu de langage professionnel, den matriser les rgles et dtre capable de les utiliser. Autrement dit, il faut apprendre obir aux rgles dune pratique donne (Gherardi and Nicolini 2002b). Par exemple, les actes de parole sont des units de langage et daction, ils sont donc partie intgrante de la pratique. Au long de ces processus, nous pouvons constater que laspect central dune communaut de pratique est quelle comporte, au-del de lacquisition des seuls contenus cognitifs, lacquisition dune nouvelle identit. Parce que la connaissance est intgre et distribue dans la vie dune communaut de pratique et, en raison du fait que lapprentissage est un acte dappartenance, lapprentissage exige de lengagement et sappuie sur des processus de socialisation.

    La socialisation au sein dune communaut de pratique renvoie au processus par lequel les novices sapproprient le langage, lthique et la culture de la communaut qui soutient sa pratique (Gherardi and Nicolini 2002b). Le processus est loin dtre un acte passif. Au contraire, il est actif et demande un effort rciproque de la part des novices et de la communaut. Les processus de socialisation et dapprentissage qui permettent aux novices de devenir membres dune communaut ont t dcrits en termes de participation priphrique lgitime (Lave and Wenger 1991) ou de curriculum situ (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998). Ces expressions tentent de dcrire lengagement progressif des nouveaux arrivs au sein de la communaut au fur et mesure quils acquirent des comptences dans leurs pratiques.

    Plus particulirement, la participation priphrique lgitime concerne la participation progressive des nouveaux venus dans la communaut en fonction de lamlioration de leur matrise des pratiques qui y ont cours et de leur intgration en tant que membres (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998; Lave and Wenger 1991). En plus dtre orient vers les relations entre lapprentissage et le contexte organisationnel, cette notion comprend lapprentissage comme une forme de co-participation dans certaines pratiques de travail ainsi quen matire dacquisition du savoir tacite.

    Plus prcisment, le terme priphrique dnote lexistence dun parcours que le nouveau membre doit suivre afin dtre reconnu comme participant part entire dans la communaut. En mme temps, lide relative de participation lgitime soulve le fait que le cheminement travers plusieurs niveaux dapprentissage ne peut prendre place que dans sa connexion avec linstitutionnalisation mme du cheminement. Cela confirme que le processus dapprentissage relve de lordre du social et pas simplement du cognitif. Le rsultat de ce processus dpend largement du degr de lgitimit accord aux nouveaux venus ce qui, par la suite, dfinit les occasions dapprentissage et laction pratique qui leur sont offerts (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998).

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    Les trois principes cls des communauts

    Il est gnralement reconnu que la communaut de pratique sappuie sur trois principes cls (Tableau 4.2) : lengagement mutuel de ses membres, une entreprise commune et un rpertoire partag. Lappartenance une communaut de pratique est donc le rsultat dun engagement des individus dans des actions dont ils ngocient le sens les uns avec les autres. Lengagement mutuel est fond sur la complmentarit des comptences et sur la capacit des individus darrimer efficacement leurs connaissances avec celles des autres. La ncessit dun arrimage des comptences est particulirement vidente dans le cas des communauts o lengagement mutuel suppose des contributions complmentaires.

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    Tableau 4.2 Principes et questions cls de la communaut de pratique

    Principes cls Questions cls

    Entreprise conjointe (domaine) QUELLE EST NOTRE RAISON DTRE?

    Quel est limpact stratgique majeur?

    Quelle est la pertinence pour notre travail?

    Sommes-nous reconnus?

    Avons-nous une porte raisonnable?

    Reprsentons-nous une source didentit?

    Engagement mutuel (communaut) QUI SOMMES-NOUS?

    Qui sont les participants cls?

    Quels sont les rles ou fonctions ncessaires?

    Quelle nergie le leadership ncessite-t-il?

    Quelle est la qualit des rapports interpersonnels?

    Qui sait quoi?

    Quels sont les rituels?

    Quel est le rythme des interactions?

    Rpertoire partag (pratique) QUE SAVONS-NOUS?

    Quelles connaissances pouvons-nous partager?

    Qui les dtient?

    Qui a besoin de ces connaissances?

    Quelles connaissances manquent?

    Quoi documenter?

    Quelles activits?

    Dans une communaut, les personnes sont amenes saider mutuellement et la comptence qui consiste savoir aider et se faire aider est souvent plus importante que le fait dtre capable de rpondre soi-mme toutes les questions. Lengagement mutuel suppose ainsi un rapport dentraide ncessaire au partage de connaissances sur la pratique. Une communaut forte encourage des interactions et des relations fondes sur le respect mutuel et la confiance. Elle encourage aussi la volont de partager les ides, dexposer les ignorances, de poser des questions difficiles et dcouter attentivement. En fait, laspect communaut et engagement mutuel est important parce que lapprentissage est une question autant dappartenance que de processus intellectuel (Wenger, McDermott, and Snyder 2002).

    Le concept de communaut suppose lide de normalisation, mais il serait injuste daffirmer que la marque dun idal type de communaut de pratique est lhomognit. Mme si les interactions long terme crent une histoire commune et une identit partage, elles encouragent aussi la diffrenciation entre les membres (Wenger, McDermott, and Snyder 2002). Chaque membre de la communaut dveloppe une

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    identit individuelle en quelque sorte unique par rapport la communaut. Par consquent, les interactions rgulires et dans le temps constituent une double source la fois pour la normalisation et pour la diversit. Lengagement mutuel fluctue et puise dans ces ples. Il y a mme des pratiques qui traversent les frontires de plusieurs communauts et qui crent un rseau de relations au sein dune constellation de communauts de pratique runies par des pratiques interconnectes (Gherardi and Nicolini 2002a).

    Le fait de ngocier des actions communes cre des relations de responsabilit mutuelle entre les personnes. La pratique consiste constamment interprter et intgrer les aspects rifis lis la responsabilit. Lentreprise conjointe ne se limite pas la dfinition dun objectif mais recouvre en fait davantage les actions collectives dans ce quelles ont dimmdiat. Il sagit du domaine ou champ de la communaut, ce qui cre une base commune et un sens didentit commune. En fait, il sagit l de la raison dtre de la communaut. Ce domaine inspire les participants contribuer et participer, guide leur apprentissage et attribue un sens leurs actions.

    Au fil du temps, lengagement au sein dune pratique commune cre des ressources qui permettent la ngociation des significations. Ce rpertoire partag de ressources ou langage commun facilite les changes, vite les incomprhensions et les conflits. Lexprience commune ou lhabitude de collaborer peuvent conduire au dveloppement du langage commun. Ces ressources forment le rpertoire partag dune communaut, qui peut inclure des supports physiques tels que des prototypes ou des maquettes, des routines, des mots, des outils, des procdures, des histoires, des gestes, des symboles, des concepts que la communaut a crs ou adopts au cours de son existence et qui sont devenus peu peu partie intgrante de sa pratique. Le rpertoire partag des communauts de pratique ne doit pas tre compris comme une sorte de plate-forme servant de base un consensus collectif, mais comme un ensemble de ressources mobilisables pour la ngociation de sens dans les situations dinteractions.

    Diffrence entre une communaut et dautres concepts apparents

    La diffrence entre une communaut de pratique et une quipe est que lquipe est cre par les gestionnaires pour raliser des projets prcis; les membres sont choisis selon leurs comptences par rapport au projet, puis lquipe se dissout sitt le projet achev. linverse, la communaut de pratique est habituellement informelle2; elle se constitue par elle-mme et dcide de son destin, de ses objectifs et de son mode dorganisation. Les communauts cres intentionnellement par des organisations ne dcident toutefois pas toujours de leur mode dorganisation ou de leurs objectifs. La participation une communaut de pratique est normalement un choix personnel, car chacun dtermine sil veut tre prsent, sil a quelque chose apporter ou prendre; toutefois, dans le cas des communauts intentionnelles, il arrive que lorganisation dsigne les participants. Le tableau 4.3 prsente dautres faons de distinguer divers types de collectivits.

    2 Bien que nous ayons distingu plus haut les communauts spontanes des communauts intentionnelles, cres par les organisations.

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    Tableau 4.3 Les distinctions entre quipe, groupe, rseau et communaut de pratique

    Communaut de pratique

    Groupes de travail quipes de projet Rseaux informels

    Finalit Dvelopper les aptitudes des membres; renforcer et changer la connaissance

    Raliser un produit ou un service

    Accomplir une tche dfinie

    Collecter et faire circuler linformation

    Participants Les participants qui le souhaitent

    Composition homogne pour les communauts spontanes, souvent htrogne pour dautres

    Toute personne dpendant du chef du groupe

    Composition homogne

    Les salaris dsigns par la direction

    Composition htrogne

    Les amis et connaissances daffaires

    Composition htrogne

    Engagement La passion, limplication et lidentification lexpertise du groupe

    Les besoins du travail, la dfinition des tches et les objectifs communs

    Les exigences du travail, les diffrentes tapes du projet et leurs objectifs

    Les besoins mutuels

    Dure Aussi longtemps quil existe un intrt maintenir le groupe

    Jusqu la rorganisation suivante

    Jusqu lachvement du projet

    Aussi longtemps que les membres ont des raisons de rester en contact

    Source : Synder et Wenger (2000); Wenger et al. (2002); Cohendet et al. (2003).

    Les quipes sont gnralement dfinies par le rsultat prcis quelles doivent livrer, alors que les communauts ont rarement un rsultat prcis fournir lorganisation. De mme, en principe, les membres dune quipe sont lis par lobjectif poursuivi tandis que ceux dune communaut sont unis par la connaissance quils partagent et dveloppent ensemble. En matire de fonctionnement, les communauts, contrairement aux quipes, ont rarement un plan de travail dfini (McDermott 1999). Aprs avoir atteint leurs objectifs, les quipes devraient normalement se dsintgrer alors que, thoriquement, les communauts de pratique sont cres pour durer, continuant dvelopper des connaissances et des savoirs. Dans la pratique toutefois, les frontires sont parfois plus floues entre ces deux formes organisationnelles que sont les quipes et les communauts de pratique (Davel, Rolland, and Tremblay 2003; Tremblay 2004).

    Ngociation de sens au sein de la communaut de pratique

    La ngociation de sens en cours daction constitue le niveau le plus pertinent pour analyser les pratiques collectives et, notamment, les pratiques des communauts. Le terme pratique dans la notion de communaut de pratique relve du faire dans ses dimensions la fois historiques et sociales, ainsi que dans sa capacit de structurer et de donner une signification aux actions. Dailleurs, la production sociale des significations constitue le niveau le plus pertinent pour lanalyse des pratiques collectives (Chanal 2000; Wenger 1998). Lattribution de significations nos expriences ou nos actions relve dun processus que Wenger (1998) appelle la ngociation de sens. Cette ngociation implique le langage et les conversations entre les individus et sappuie sur les

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    aspects tacites de la relation comme les conventions. En effet, la pratique fait appel autant des aspects explicites (par exemple le langage, les outils, les documents, les symboles, les procdures, les rgles) qu des aspects tacites (relations implicites, conventions, hypothses, reprsentations du monde).

    La pratique est le lieu o se ngocient les significations lies laction. Pour que la pratique soit source dapprentissage collectif et de structure sociale, il est ncessaire davoir une certaine continuit des significations. Cette continuit des significations sappuie sur une dualit fondamentale entre la participation des acteurs la vie sociale et un processus de rification qui consiste crer des points de focalisation autour desquels la ngociation de sens peut sorganiser.

    La participation concerne lexprience des membres qui sengagent activement et subjectivement dans des projets sociaux communs, tandis que la rification est un processus qui cherche donner forme lexprience en produisant des artfacts qui la figent pour un temps. Par exemple, lorsque quelquun participe une communaut, il ou elle sengage intellectuellement, motionnellement, socialement et, par consquent, physiquement dans la communaut. Ainsi, la participation au sein dune communaut est un processus qui se droule lorsque le membre parle, agit, pense, sent et appartient. Toutefois, participation nest pas synonyme de collaboration dans la mesure o la participation peut renvoyer toutes sortes de relations, telles que les relations conflictuelles, intimes, politiques, comptitives, harmonieuses, coopratives, entre autres.

    La rification recouvre un grand nombre de processus comme fabriquer, concevoir, reprsenter, nommer, dcrire, percevoir, notamment. Il sagit dun processus qui donne forme lexprience en produisant des objets qui figent cette exprience matriellement (Wenger 1998). Par exemple, une constitution, des procdures mdicales, des prsentations faites laide de power points constituent des objets travers lesquels les aspects de la pratique et de lexprience humaine ont t figs. Un autre exemple concerne le logiciel de traitement de texte qui rifie lactivit dcriture mais qui, en mme temps, modifie la faon dcrire de quelquun. De cette manire, la rification faonne, son tour, notre exprience.

    La participation et la rification sont en dualit dans la mesure o elles sarticulent entre elles dans une tension dynamique, comme lindique la figure 4.1. La continuit et la richesse des sens produits au cours des interactions dpendent dun certain quilibre entre participation et rification. Autrement dit, si la participation lemporte, il peut manquer de matriel de rfrence pour ngocier le sens. En revanche, si cest la rification qui prvaut, il peut manquer doccasions de regnrer les significations en fonction des situations concrtes (Wenger 1998).

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    Figure 4.1 La dualit de la participation et de la rification dans les communauts de pratique

    Formes

    Points dattention

    Documents

    Instruments

    Projection

    RificationParticipationVivre dans le monde

    Appartenance

    Agir

    Interagir

    Mutualit

    Signification

    ExprienceNgociation

    Monde

    Source : Wenger (1998).

    PHASES DE DVELOPPEMENT DUNE COMMUNAUT DE PRATIQUE

    Wenger et al. (2002) ont dvelopp un modle des phases de dveloppement des communauts de pratique. Selon ce modle, le niveau de maturit dsigne les tapes de lvolution dune communaut, comme le montre la figure 4.2, qui prsente les cinq tapes de la vie dune communaut. Il sagit bien sr ici dun modle type et la ralit peut diverger de ce modle thorique. En principe, toutefois, partir dun rseau plus ou moins formel de personnes, la communaut se trouve la phase de potentiel dvelopper. Par la suite, la communaut passe ltape dunification puis de maturit. Ensuite, elle atteint sa vitesse de croisire , malgr des hauts et des bas possibles et normalement un vnement externe vient ensuite dclencher un besoin de se transformer. Le modle nest que thorique et la dure des phases est diffrente selon la communaut et son contexte. Quoi quil en soit, la plupart des recherches semblent indiquer quil faut plusieurs mois avant quune communaut arrive la phase de la maturit et produise des rsultats (Bourhis and Tremblay 2004; Mitchell 2002).

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    Figure 4.2 Phases de dveloppement dune communaut de pratique

    Stade dedveloppement

    Potentiel

    Unification

    Maturit

    Momentum

    Transformation

    Temps

    Stade dedveloppement

    Potentiel

    Unification

    Maturit

    Momentum

    Transformation

    Temps Source : adapt de Wenger et al. (2002, p. 69).

    Le mot potentiel renvoie ltape o les gens se dcouvrent les uns les autres, o ils imaginent diverses possibilits daction ou dchanges. La communaut doit alors dfinir son domaine dintervention de manire susciter lintrt des membres et sorienter en fonction des intrts de lensemble de lorganisation. Elle doit aussi identifier les personnes qui font dj partie dune communaut ou groupe dchange sur le sujet et les aider imaginer comment le fait dchanger et de se constituer en rseau pourrait leur tre utile. Enfin, le groupe doit indiquer les besoins en connaissances qui soutiendront ou animeront leur communaut. Les participants de la communaut dcouvrent alors ce sur quoi ils peuvent construire et imaginent o cela peut les mener. Si lon traite dune communaut intentionnellement cre, Wenger et al. (2002) indiquent que lon doit alors nommer un coordonnateur ou animateur, interviewer les participants potentiels, mettre ces participants en lien entre eux et dfinir un mode de fonctionnement (Wenger et al. 2002, p. 79).

    Durant ltape suivante, celle de lunification (coalescing), la communaut de pratique est officiellement cre par le biais dvnements fondateurs de lancement, bien que le sens de la communaut ait normalement dj t cr ltape prcdente, dans le cadre des activits de rseautage. La coordination est essentielle pour raliser cette tape de regroupement ou dunification de lappartenance. Pour ce faire, lanimateur ou coordonnateur doit disposer du temps ncessaire, doit sintresser ce qui se passe en dehors comme en dedans de la communaut pour dterminer les objets dintrt de lorganisation. Le coordonnateur ou animateur doivent aussi dtenir les connaissances techniques qui peuvent tre requises pour animer une communaut en ligne et possder les habilets de rseautage ncessaires lanimation dune communaut.

    Ltape dunification exige aussi un dsir de lancer la communaut, de dmarrer ses espaces et vnements, de lgitimer ses coordinateurs, de btir les relations entre les participants, didentifier les ides et les pratiques qui sont au cur des changes (Wenger, McDermott, and Snyder 2002). Sajoutent cela le besoin de documenter judicieusement le processus et les rsultats partiels, de circonscrire les occasions, dajouter de la valeur

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    partir des activits de la communaut et finalement dengager les managers dans la dmarche.

    Dans ltape de maturation, la communaut peut tendre le champ de ses proccupations. Il peut arriver quelle connaisse des hauts et des bas, selon lvolution des dossiers et de lintrt des membres. Mais cette tape, le principal dfi de la communaut consiste passer dune priode o elle dfinit ses valeurs et objectifs une priode o elle doit clarifier ses orientations, ses rles et ses frontires - ou les limites de son champ daction. La communaut doit alors dfinir son rle dans lorganisation et la relation quelle entretiendra avec les autres domaines. La communaut doit sassurer de ne pas dborder de ses objectifs.

    De plus, au fur et mesure que son identit se renforce, les membres de la communaut dcouvrent les failles en matire de connaissances et peuvent souhaiter redfinir ou prciser le cur de leur pratique. Un documentaliste ou une personne responsable de tches apparentes peut tre utile la communaut cette tape. Cette personne anime une veille sur les articles et publications pertinentes, organise le matriel en fonction des intrts de la communaut, fournit des services daide et identifie les ressources pertinentes pour les membres de la communaut. Cette personne peut aussi prendre des notes, les diter et mettre les membres de la communaut en relation avec des experts du domaine provenant dailleurs.

    Ltape du momentum est une priode o il faut pouvoir grer les tensions qui peuvent apparatre au sein de la communaut. On doit prserver la pertinence du sujet dintrt, voire le renouveler, et trouver une voix au sein de lorganisation ou institutionnaliser la reconnaissance de la communaut. Il faut maintenir lintrt intellectuel et motif des membres et toujours rester lafft des principaux dveloppements dans les domaines dintrt. cette tape, on revoit le leadership et on peut choisir de renouveler lappartenance la communaut, ce qui exige dencadrer les nouveaux venus. On peut aussi rechercher des relations et rfrences en dehors de lorganisation.

    ltape de la transformation, diverses choses peuvent se produire. Les tensions gnres par lidentit de la communaut et son ouverture aux nouvelles ides et nouvelles personnes ne sont jamais entirement rsolues. Lorsque la communaut largit son champ dintrt, elle risque de se diluer et de faire perdre lintrt certains. Selon Wenger et al. (2002), les meilleures communauts de pratique encouragent les dsaccords et les dbats. La controverse est une partie de ce qui rend la communaut vitale, efficace et productive, mais cela peut parfois aussi conduire des transformations importantes. De nombreuses communauts se dissolvent ainsi, perdant graduellement leurs membres jusqu ce que plus personne ne se prsente aux runions ou ne diffuse des informations sur lIntranet du groupe. Il arrive aussi que des communauts disparaissent en se transformant en club social, sans aucun objectif dapprentissage ou de dveloppement des connaissances. Cest donc l une tape cruciale du dveloppement des communauts.

    Comme lindiquent dailleurs Wenger et al. (2002), ces tapes et leur ordonnancement ne sont fournis qu titre indicatif, puisquil y a des variantes dun cas lautre. Ajoutons par ailleurs que le dveloppement de toute communaut est videmment influenc par son environnement, ainsi que par le pass de lorganisation qui la parraine, mais il peut

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    aussi tre influenc par le contexte culturel, conomique et politique dans lequel la communaut baigne, environnement qui peut tre plus ou moins favorable son dveloppement (Wenger et al., 2002). Le degr de reconnaissance du travail de la communaut au sein de lorganisation peut aussi avoir une influence sur son dveloppement, tout comme les ressources financires, matrielles et humaines mises sa disposition, notamment en ce qui concerne les ressources danimation.

    LES APPORTS DE LA COMMUNAUT DE PRATIQUE

    Quils soient mesurables, comme lamlioration de la performance organisationnelle, ou non mesurables, comme le dveloppement dune culture de partage, les apports dune exprience au sein dune communaut de pratique sont significatifs pour lentreprise. Ces apports peuvent tre rpertoris dans le temps (court et long terme) et selon le bnficiaire (organisation ou membres de la communaut), comme le montre le tableau 4.4.

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    Tableau 4.4 Les apports des communauts de pratique

    Pour Court terme Long terme

    Organisation AMLIORATION DES RSULTATS ORGANISATIONNELS

    Lieu de rsolution de problmes

    Rponses rapides aux questions

    Rduction de temps et de cots

    Amlioration de la qualit des dcisions

    Diversit de perspectives pour lanalyse des problmes

    Coordination, standardisation et synergie entre les diffrentes units de travail

    Ressources pour mise en place des stratgies

    Renforcement de lassurance de la qualit

    Habilet prendre des risques avec le soutien de la communaut

    Amlioration de la performance oprationnelle

    Complment du fonctionnement en quipe projet

    DVELOPPEMENT DES CAPACITS ORGANISATIONNELLES

    Habilet mettre en uvre un plan stratgique

    Augmentation de la rtention de talents

    Capacit pour le dveloppement de projets lis au dveloppement de connaissances

    Forum pour le benchmarking contre le reste de lindustrie

    Alliances fondes sur la connaissance

    mergence des comptences non planifies

    Capacit de dvelopper de nouvelles options stratgiques

    Habilet prendre de lavance dans des occasions des marchs mergents

    Dveloppement dune culture de partage

    Amlioration de la motivation des collaborateurs et de la capacit dapprendre

    Dveloppement du potentiel dinnovation

    Membres AMLIORATION DE LEXPRIENCE DE TRAVAIL

    Aide relever les dfis

    Accs lexpertise et au savoir-faire

    Capacit de mieux contribuer lquipe et collaborer

    Renforcement de la cohsion des collaborateurs

    Joie dchanger avec les collgues

    Participation qui fait plus de sens

    Sens dappartenance

    Mise en perspective des activits usuelles

    FACILITE LE DVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

    Forum pour largir les habilets et les expertises

    Rseau pour se maintenir au courant dun domaine dexpertise

    Dveloppement dun langage commun pour le domaine dexpertise

    Constitution de la mmoire du domaine

    Amlioration de la rputation professionnelle

    Amlioration de lemployabilit et de la crdibilit

    Fort sens didentit professionnelle

    Source : adapt de Wenger et al. (2002).

    Il ne fait pas de doute que les apports de la communaut de pratique pour lorganisation sont multiples. Snyder et Wenger (2000) observent quelle contribue la stratgie, la rsolution de problmes, la diffusion de pratiques innovantes, la cration de nouveaux produits et services, au dveloppement de comptences professionnelles et au recrutement. Par exemple, tant chez American Management Systems qu la Banque mondiale, les communauts de pratique ont permis de rassembler les individus et des ides, et de diffuser la connaissance tous les niveaux (Snyder and Wenger 2000). Elles ont apport des contributions significatives et mesurables aux objectifs des organisations.

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    La communaut de pratique constitue un soutien la mmoire collective en permettant aux individus deffectuer correctement leur travail sans avoir en matriser tous les aspects et en constituant une structure daccueil et de formation pour les nouveaux embauchs. La pratique contribue galement crer un vocabulaire et des cadres dinterprtation ncessaires laccomplissement des tches. Enfin, elle peut rendre un travail monotone plus acceptable pour les individus en dveloppant une atmosphre agrable faite de rituels, dhabitudes, dhistoires partages (Chanal 2000).

    Lorsque lorganisation ignore ou perturbe les communauts de pratique existantes, elle menace sa propre prennit parce quelle peut dtruire les pratiques dapprentissage et de travail grce auxquelles elle survit, mais aussi parce quelle peut se priver dune source majeure de potentiel dinnovation (Brown and Duguid 1991). Ainsi, lorsque les organisations crent intentionnellement des communauts de pratique, elles doivent prendre garde de dtruire les communauts spontanes existantes. Elles pourraient alors perdre davantage quelles ne gagnent, dautant plus que les communauts intentionnelles sont toujours un pari, leur survie et mme leur dmarrage ntant jamais assurs.

    En ce qui concerne le potentiel innovateur des communauts, bien que linnovation soit gnralement encourage au sein des communauts de pratique (Justesen 2004; Laat and Broer 2004; Saint-Onge and Wallace 2003), les innovations radicales se prsentent gnralement dans des interstices entre les communauts (Swan, Scarbrough, and Robertson 2002), les groupes, les quipes ou les activits de travail (Blackler 1995; Cohendet, Crplet, and Dupouet 2003). Les innovations radicales, par dfinition, modifient fondamentalement les pratiques de travail dans la mesure o elles exigent ladoption de nouvelles technologies et de nouvelles pratiques de travail et en mme temps le rejet des anciennes (Swan, Scarbrough, and Robertson 2002). Les communauts de pratique donnent davantage lieu des innovations graduelles ou des amliorations de produits ou services qu des innovations vritablement radicales. Nanmoins, elles contribuent souvent tendre la connaissance au sujet des processus et innovations au sein de lorganisation, ce qui peut conduire de nouvelles innovations par la suite.

    Liedtka (1999) observe que les communauts de pratique fondes sur une thique du soin sont plus aptes crer et soutenir effectivement lavantage comptitif dans un march en changement que ne le seront les comptiteurs. Par thique du soin, lauteur entend la proccupation de lautre dans ses relations au groupe. Cette thique met laccent sur les relations et les responsabilits, incluant un engagement au dialogue comme moyen premier dchange entre collaborateurs. Lavantage comptitif des communauts de pratique fondes sur cette thique est possible grce la cration des mtacapacits qui permettent aux collaborateurs organisationnels de penser stratgiquement, dapprendre, de collaborer et de redfinir les processus de manire continue et suprieure sur le plan comptitif.

    COMMENT CULTIVER LES COMMUNAUTS DE PRATIQUE?

    La mise en uvre des communauts de pratique ne peut simposer, mais si lon veut en provoquer lmergence, cela exige normalement au moins le soutien de la direction et des cadres intermdiaires de mme quune solide gestion du projet et, selon certains, un soutien en matire de formation (Meingan 2002). Dautres travaux ont indiqu que la

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    formation ntait pas ncessairement invitable, mais que lanimation de la communaut est fondamentale puisque lanimateur ou le coordinateur peut se consacrer au suivi et au dveloppement de la communaut qui, autrement, pourrait simplement se dissoudre parce que personne nen fait le suivi et lanimation (Bourhis and Tremblay 2004).

    En effet, les communauts de pratique gagnent tre cultives (Snyder and Wenger 2000; Wenger, McDermott, and Snyder 2002) et peuvent rarement tre contrles . Pour les faire natre, voluer puis vivre durablement, les dirigeants doivent identifier les communauts de pratique potentielles susceptibles de renforcer les capacits stratgiques de lorganisation. Ils doivent ensuite leur fournir un contexte ou une infrastructure qui leur permette de mettre en uvre leur expertise. On peut finalement souhaiter que des modes de reconnaissance et dvaluation soient mis en place, bien que ce soit rarement le cas ce jour; la pratique qui consiste tenter de crer ou faire merger des communauts de pratique moins informelles est relativement rcente (Bourhis and Tremblay 2004). Mme si le processus permettant de crer et de cultiver des communauts ne peut tre standardis, les tapes suivantes peuvent en favoriser la prennit.

    Si le but est de cultiver des communauts de pratique, quelques actions peuvent devenir stratgiques, savoir : identifier des communauts potentielles, fournir linfrastructure, rinventer les formes dvaluation et contrer les possibles obstacles ou barrires sopposant au dveloppement des communauts de pratique. Laction didentifier des communauts potentielles doit tre lune des premires. En effet, il existe presque toujours des rseaux informels de personnes aptes, passionnes et dsireuses de pousser plus loin les comptences cls de lorganisation. Laction ici consiste identifier ces rseaux et les aider prendre corps sous forme de communaut de pratique. Il est essentiel de bien dfinir le domaine de la communaut de pratique. Si les membres ne se sentent pas personnellement concerns, ils ne sengageront jamais totalement dans les travaux du groupe et la communaut finira par se dissoudre, par manque dintrt de ses membres.

    Une autre action possible concerne linfrastructure. Les communauts de pratique sont vulnrables parce quelles nont souvent pas la lgitimit des services de lentreprise ni leur budgets. Pour quelles puissent dvelopper tout leur potentiel, il faut donc quelles trouvent place dans lorganisation et quelles y soient soutenues. Pour ce faire, les dirigeants doivent idalement investir certaines ressources en temps et en argent. En effet, il leur faut intervenir lorsquune communaut de pratique se heurte une barrire comme une carence de moyens informatiques, ou encore des systmes de promotion qui ne tiennent pas compte des contributions du groupe. Une bonne manire de procder sera dassocier ces communauts des parrains officiels et des groupes de soutien. Ces derniers ne sont pas l pour intervenir, mais plutt pour apporter des ressources et faciliter la coordination.

    Rendre le systme de gestion des ressources humaines davantage compatible avec la dmarche de la communaut de pratique est un enjeu important. Plus prcisment, rinventer les formes dvaluation peut constituer un moyen fructueux dencourager lpanouissement des communauts de pratique en entreprise. Comment valuer lapport dune communaut de pratique? Intuitivement, tous les dirigeants savent quil est profitable de dvelopper les capacits des employs. La plupart dentre eux ont toutefois

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    du mal percevoir lapport des communauts de pratique. De plus, comment savoir si une grande ide, apparue lors de la runion dun tel groupe, naurait pas de toute faon fait surface, quel que soit le contexte? Il est donc difficile destimer la valeur relle dune communaut de pratique.

    Selon Snyder et Wenger (2000), le meilleur moyen dvaluer les rsultats dune communaut de pratique reste encore dcouter ce que racontent leurs membres. On y trouvera quelques clairages sur les relations complexes entre activits, connaissances et performance. Ces histoires peuvent fonctionner comme des lments de preuve, mais il faut un effort systmatique pour rendre compte de la diversit des activits dans lesquelles les communauts de pratique sont actives.

    Dune manire globale, nous avons vu que les communauts de pratique sont par essence autoorganises, du moins lorsquelles sont spontanes, et il est donc difficile de les diriger de manire conventionnelle. Il est donc important de fournir un environnement favorable leur cration et leur dveloppement et de pourvoir leurs membres des ressources ncessaires pour pouvoir sy consacrer (le temps principalement). Le tableau 4.5 prsente sept principes cls qui favorisent le dveloppement des communauts de pratique.

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    Tableau 4.5 Sept principes pour cultiver les communauts de pratique

    Principe Description

    Structurer pour assurer lvolution

    Comme les communauts sont des crations organiques, il sagit de favoriser leur volution plutt que de les crer partir de rien. En ce sens, il est ncessaire de (a) fournir une place centrale o les nouveaux membres de lorganisation peuvent trouver rapidement les autres et (b) de maintenir un bottin des participants de la communaut, ainsi que leurs comptences cls et leurs intrts. Il est aussi important dencourager un environnement o les praticiens se sentiront laise pour tester des ides sans peur de se sentir ridicule ou inappropri.

    Ouvrir un dialogue entre les perspectives internes et externes

    Un bon design de communaut repose sur la comprhension du potentiel de la communaut dvelopper des connaissances. Comme les communauts moins informelles sont nouvelles dans nombre dorganisations, on arrive parfois mal imaginer comment elles peuvent tre plus efficaces ou performantes que les rseaux sociaux naturels. Il faut tre conscient de ce qui se passe lexterne comme linterne pour identifier le cur de lobjet de la communaut.

    Inviter diffrents niveaux de participation

    Un animateur est essentiel, mais il peut aussi y avoir plusieurs niveaux et diverses formes de participation la communaut, certaines tant plus rgulires et soutenues, dautres moins.

    Dvelopper des lieux privs et publics appropris

    La dynamique de la communaut repose surtout sur lchange collectif, entre lensemble des membres, o les interventions sont publiques, mais il peut tre important de permettre des changes plus privs. Les relations entre individus ne doivent pas tre ngliges parce que lon travaille sur des projets collectifs.

    Mettre laccent sur la valeur Il importe que chacun des membres puisse indiquer ce qui a de la valeur pour lui et pour lorganisation. cet gard, il convient dutiliser les vhicules de communication et de reconnaissance pour augmenter la visibilit des contributions des membres de la communaut.

    Combiner familiarit avec excitation

    Il faut que les membres se sentent laise dans la communaut, quils y trouvent des lments familiers, mais il doit aussi y avoir du nouveau, source dexcitation et dintrt soutenu.

    Crer un rythme pour la communaut

    Il convient de crer des tapes, des dates, bref un certain rythme soutenu par des vnements ou des activits particulires pour que la communaut ait une vie.

    Source : adapt de Wenger et al. (2002); Lesser et Fontaine (2004).

    Pour conclure, rappelons que la cration de connaissances au sein dune communaut de pratique nest pas toujours chose simple ou spontane (Lee and Cole, 2003; Sapsed et al., 2002). Lapprentissage au sein de la pratique dune communaut dcoule premirement des formes dengagement mutuel qui voluent dans le temps, deuximement du dsir de comprendre et dharmoniser lentreprise commune, notamment en rconciliant les interprtations conflictuelles sur la nature et les objectifs dactivit, et troisimement du dveloppement des rpertoires, des styles de fonctionnement, des discours (rengocier le sens des divers lments, adopter des outils ou en produire de nouveaux, inventer de nouveaux termes, en abandonner dautres, raconter des histoires de pratiques passes).

    Obstacles ou difficults dans le dveloppement des communauts

    Nous avons mentionn plus haut un certain nombre de conditions ou lments qui facilitent la mise en uvre de communauts de pratique. Les obstacles ou difficults sont bien sr associs la non-ralisation de certaines de ces conditions ou facteurs propices. Nous avons voqu limportance dun discours partag, dont labsence peut videmment

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    tre source de difficults. Labsence dintrt commun ou dentreprise conjointe est une autre source de difficult ou dobstacle pour la mise en place dune communaut de mme que labsence dengagement mutuel ou de rpertoire partag.

    Ajoutons ici un certain nombre dautres difficults releves dans les travaux sur le sujet. Wenger et al. (2002) soulignent que la fiert dappartenance la communaut peut parfois se traduire par de larrogance et que cela peut tre extrmement dommageable. Les gens peuvent simaginer tout savoir et adopter des comportements narcissiques ou imprialistes, considrant ne plus avoir apprendre des autres. Cela va videmment lencontre de lobjectif premier des communauts, qui visent un apprentissage continu et permanent issu des changes avec les autres. Wenger et al. (2002) notent aussi quune communaut peut se transformer en clique ou quil peut sy crer des factions, autant dlments dfavorables son volution.

    Wenger et al. (2002) font aussi tat dun certain nombre de comportements qui peuvent nuire au sentiment de communaut. Ils notent que lgalitarisme peut brimer la crativit et la croissance personnelles en faveur de la norme collective dgalit. Il peut aussi y avoir dpendance excessive lgard de lanimateur de la communaut ou, encore, absence de liens ou sentiment dabsence de connexion entre les membres, ce qui se produit souvent lorsque la communaut est de taille trop importante. La communaut peut aussi souffrir de localisme, en ce sens quelle se replie sur un service ou une zone gographique et limite ainsi ses possibilits dapprentissage.

    Deux autres risques mritent dtre souligns. Selon Wenger et al. (2002), une communaut peut souffrir damnsie, en ce sens quelle oublie de documenter les dcouvertes ou ides dveloppes en son sein et reprend chaque fois les discussions sur la rsolution dun problme donn. linverse, certaines communauts souffrent de documentalisme , au sens ou elles documentent tout, de manire quelque peu excessive, ce qui peut tuer lintrt des membres dans la dynamique du groupe. Le dogmatisme et la mdiocrit sont aussi souligns comme des obstacles possibles au dveloppement de la communaut.

    Au fond, lensemble de ces obstacles ou difficults renvoie aux difficults ou obstacles auxquels peut nous confronter le travail en groupe ou en collectif. cet gard, les questions de pouvoir ou de conflit au sein des groupes ne sont pas ngligeables. Lengagement dans la communaut, lapprentissage et lexpansion du savoir existant sont en effet insparables dune certaine forme de pouvoir : lapprentissage requiert laccs et la possibilit de prendre part aux pratiques continues. De plus, la participation dans un environnement culturel et dans la pratique dans laquelle le savoir existe est un principe pistmologique de lapprentissage. La structure sociale de cette pratique, ses relations de pouvoir et ses conditions de lgitimit dfinissent les possibilits dapprentissage (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998).

    De ce fait, il ne faut pas concevoir les communauts de pratique comme des paradis interpersonnels, exempts de relations de pouvoir. Tel que le suggre Swan et al. (2002), la connaissance et lapprentissage dvelopps au sein et travers les communauts de pratique sont la fois lobjet et le mdium des relations de pouvoir. En effet, la connaissance, lactivit et les relations sociales sont intimement interrelies. Les activits ordinaires fournissent un mdium et des ressources pour lacte rflexif de cration dun

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    esprit de communaut, mais aussi pour les invitables conflits et jeux politiques entre ceux qui connaissent et ceux qui ne connaissent pas (Gherardi, Nicolini, and Odella 1998).

    Passons maintenant des rsultats de recherche concernant des expriences de communauts de pratique menes au Qubec et qui sont riches denseignements sur la pratique localise de la vie en communaut de pratique. Nous voyons dabord les rsultats globaux obtenus dans neuf communauts ayant particip la recherche ralise par plusieurs chercheurs du CEFRIO (Centre francophone pour linformatisation des organisations), puis nous nous concentrons sur une de ces communauts pour une analyse plus qualitative.

    LEXPRIENCE DE NEUF COMMUNAUTS DE PRATIQUE AU QUBEC

    Sous lgide du CEFRIO, une recherche portant sur le dveloppement des communauts de pratique a t ralise dans des organisations au Qubec. Avant de prsenter un certain nombre des rsultats de cette recherche (Bourhis and Tremblay 2004), prcisons que le projet regroupait quatorze organisations partenaires des secteurs priv, public et parapublic dont certaines ont mis en place deux communauts de pratique3. Le projet de recherche comportait deux temps de mesure : le temps 1 (immdiatement aprs la priode de dmarrage et des premiers mois de travail en communaut) et le temps 2 (phase valuative du projet aprs environ six mois de travail en communaut). La collecte des donnes sest ainsi droule sur une priode de seize mois.

    Tout au long de la recherche, plusieurs outils de collecte de donnes ont t utiliss. Sur le plan qualitatif, trois groupes de discussion avec un chantillonnage de participants, danimateurs et de coachs-animateurs4 ont t organiss pour mieux comprendre la dynamique des communauts de pratique. Ceux-ci ont t complts par la collecte dinformation sur des incidents ou difficults observs dans le droulement du projet, ce qui a men la ralisation dun journal de bord. De plus, la recherche sest appuye sur divers questionnaires accessibles sur le Web. Puisque la participation la collecte de donnes tait volontaire, le nombre de rpondants a vari au cours de ltude. Le nombre final de rpondants comprend un total de 198 personnes appartenant neuf communauts de pratique.

    Le nombre de rpondants varie de 5 46 selon les communauts, et de 76 165 selon les questionnaires. La majorit des rpondants (60,7 %) se situent dans la tranche des 35 49 ans et sont des femmes (60,7 %). Les communauts de pratique ont t dveloppes dans divers secteurs dactivit, mais surtout dans des grandes organisations publiques et

    3 Les chercheurs provenaient de lUniversit Laval, de lUniversit de Montral, de la Tl-universit (UQAM) et de HEC Montral et ont tudi diverses dimensions, dont la dimension technologique, de communication, de gestion du changement et la dimension organisationnelle et de gestion des ressources humaines sur laquelle nous nous concentrons ici. Cette dernire dimension a donn lieu un rapport rdig par Anne Bourhis et Diane-Gabrielle Tremblay (2004), dont nous nous inspirons ici. Les documents associs la recherche sont disponibles sur le site du CEFRIO : www.cefrio.qc.ca. 4 Les coachs-animateurs sont des experts plus expriments qui jouent le rle daccompagnateur externe auprs des animateurs des communauts de pratique. Ses rles sont prsents plus en dtail dans le chapitre 6.

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    dans un ordre professionnel. Elles avaient des objectifs divers, dont rend compte le tableau 4.6.

    Tableau 4.6 Importance et atteinte des objectifs de la communaut de pratique

    Importance des objectifsA Atteinte des objectifsB

    Moyenne cart-type Moyenne cart-type

    Valoriser l'innovation 4,26 0,81 3,53 0,98

    Amliorer la relation-client 4,10 0,91 3,13 0,85

    Amliorer la qualit 4,38 0,78 3,35 0,90

    Valoriser l'excellence 4,53 0,66 3,53 0,92

    Rationaliser 3,50 1,17 2,87 0,95

    Valoriser les comptences 4,29 0,80 3,34 0,96

    Efficience 4,08 0,92 3,31 0,92

    Faciliter l'change et le partage de l'information et des savoirs

    4,65 0,66 3,82 0,96

    Exprimenter une nouvelle approche de rsolution de problmes

    4,16 0,83 3,72 0,92

    Mieux utiliser les ressources dlocalises 4,32 0,89 3,68 1,00

    Rduire les effectifs 2,25 0,99 2,41 1,02

    Maximiser le temps de travail 3,65 1,11 2,93 0,96

    Diminuer la duplication 4,20 0,96 3,33 1,02

    Stimuler la crativit 4,20 0,88 3,54 1,00

    Favoriser l'apprentissage 4,37 0,79 3,79 0,86

    AQuestion : Indiquez limportance accorde par lorganisation chacun des objectifs; score de 1 5, o 5 indique un objectif trs important.

    BQuestion : Indiquez jusqu' quel point ces objectifs sont atteints jusqu' maintenant dans le cadre de votre communaut de pratique; scores de 1 5, o 5 indique un objectif parfaitement atteint.

    Source : Bourhis et Tremblay (2004).

    Lmergence des neuf communauts a t provoque intentionnellement par les diverses organisations participant au projet de recherche du CEFRIO. Les organisations ont gnralement particip la dtermination des objectifs et des rgles de fonctionnement. Lobjectif de faciliter lchange et le partage de linformation et des savoirs demeure un des plus pertinents. Linnovation, lexcellence, le dveloppement des comptences, lapprentissage sont aussi au nombre des objectifs, comme le montre le tableau 4.6. On

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    constate que les communauts visaient surtout des objectifs organisationnels, comme la qualit et lexcellence, que lobjectif de faciliter lchange et le partage dinformation et de savoirs a t jug le plus important et cest aussi celui qui a t le mieux atteint au terme de quelques mois

    Les chercheurs se sont intresss lexprience passe des participants tant donn quelle peut influer sur le succs de la communaut de pratique. Dans la majorit des cas, dans le cadre de leur travail habituel, les participants travaillaient troitement avec leurs collgues, devaient se consulter, se coordonner entre eux et leurs performances taient interdpendantes, ce qui est prsum de bon augure pour le fonctionnement en communaut de pratique. En effet, seulement 35,6 % des participants pouvaient, souvent, trs souvent ou encore toujours, planifier leur travail sans coordination avec leurs collgues. De plus, 65,6 % des participants devaient obtenir rgulirement des informations des autres pour faire leur travail, tandis que 61,3 % des participants devaient frquemment passer du temps changer avec dautres par tlphone.

    Toujours en ce qui concerne linterdpendance, 57,3 % des participants devaient souvent passer du temps changer avec dautres personnes dans des rencontres ou des runions formelles et informelles, tandis que 58,8 % des participants devaient rgulirement passer du temps changer avec dautres personnes au moyen des technologies de linformation, que ce soit par courriel ou autres. Finalement, 76,9 % fournissaient rgulirement des informations et des conseils dautres collgues. Il est donc pertinent de croire quen gnral les rpondants avaient frquemment collaborer avec dautres personnes pour accomplir leur travail, pour se coordonner, pour changer des informations, pour donner des conseils, que ce soit oralement, par tlphone ou en prsence, ou encore par le biais des technologies de linformation. Ces habitudes de travail devraient normalement faciliter le travail en collaboration au sein des communauts de pratique.

    Nous avons voqu plus haut limportance des communauts naturelles selon les crits. Dans cette recherche, en ce qui concerne le degr de connaissance des participants avant la participation dans une communaut de pratique, 30,8 % des participants observent que les autres participants leur taient totalement inconnus avant la communaut de pratique, tandis que 17,4 % des participants affirment quils avaient entendu parler des autres participants mais ne les connaissaient pas. Par ailleurs, 20,3 % des participants affirment quils se connaissaient bien en tant que collgues. Si nous excluons les rponses pour les choix amis et collgues de travail bien connus , cela nous donne un total de 79,1 % des rpondants qui ont affirm connatre trs peu les autres participants de la communaut de pratique. Il ne semble donc pas que ce soit ncessaire pour lancer des communauts intentionnelles.

    Quant aux processus dvaluation et de reconnaissance, 51,7 % des participants ont affirm ne pas savoir si la communaut serait value. Lorganisation qui parraine la communaut de pratique est la plus souvent identifie comme responsable de lvaluation (19,4 % des participants), suivie par lanimateur (16,8 %), par les participants (14,2 %), le parrain officiellement dsign (7,7 %) et par lemployeur (3,9 %).

    Lanimation sest avre un des facteurs de succs du fonctionnement et du dveloppement des communauts de pratique. En effet, selon 88,1 % des participants,

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    lanimateur a t choisi en raison de ses comptences professionnelles qui taient lies la tche quil aurait accomplir, alors que 86,8 % des participants croient quil a t choisi pour sa capacit assumer ce rle et 68,5 % des participants croient que lanimateur a t choisi pour ses habilets sociales. Dailleurs, la comptence en contenu et en animation de discussion sur rseau virtuel semble avoir dtermin la slection des participants et de lanimateur. Enfin, 91 % des participants ont considr assez ou trs important que lanimateur soit capable danimer les discussions sur les rseaux virtuels, tandis que 96,5 % des participants ont mentionn que lanimateur devait tre capable de susciter lintrt des membres.

    De plus, 95,1 % des participants ont affirm que lanimateur devait tre capable de susciter la participation des membres; 88,2 % des participants ont considr trs important que lanimateur soit capable daider individuellement les membres; 81,4 % des participants ont estim quil devait tre capable de fournir lexpertise lie aux outils de collaboration (documents, site, logiciel, ordinateur) et 93,8 % des participants ont considr quil devait tre capable de faire avancer la tche de la communaut, den mesurer le progrs et den informer les membres. En somme, les participants considrent ces rles danimation (animateur, facilitateur, administrateur) trs importants et leurs attentes ce sujet sont leves. De fait, la recherche a montr que le rle de lanimateur est dterminant (Bourhis et Tremblay, 2004).

    Quant lallocation de ressources, peu de participants ont bnfici de ressources supplmentaires, y compris de dgagement de temps, dans le cadre de leur participation la communaut de pratique. Les chercheurs avaient demand aux participants sils avaient bnfici de ressources supplmentaires en financement ou en temps dgag, mais cela ne semble pas avoir t le cas. En ce qui concerne le temps et les modes de participation des membres des diverses communauts, les membres ont particip leur communaut pendant les heures normales de travail, le reste se partageant entre les soirs (16 % des participants) et les fins de semaine (6 %). Par ailleurs, 90,3 % des participants nont eu aucune libration de fonctions ou de tches chez leur employeur pour leur participation la communaut. Le temps moyen consacr la communaut slve seulement 50 minutes par semaine. En ce qui concerne la nature de leur participation, 34 % des participants ont rpondu quils ont contribu aux changes de faon active, 45 % des participants disent avoir surtout t spectateurs tandis que 21 % des participants affirment avoir rarement particip aux activits de leur communaut.

    En ce qui concerne latteinte des objectifs, les rsultats et les effets des communauts de pratique, lexprience des communauts tudies dmontre que les changes et le partage de linformation et des savoirs taient facilits. Ces rsultats confirment dune part que les communauts se fixent elles-mmes leurs propres objectifs et svaluent ensuite par rapport latteinte de ces buts et, dautre part, que le partage des connaissances demeure la priorit dans la mise en place des communauts de pratique virtuelles. Alors que dautres travaux indiquent que les communauts de pratique peuvent figurer au nombre des mthodes de rationalisation des effectifs puisquelles sont parfois vues comme une faon de collecter les savoirs pour ensuite se dfaire dune partie du personnel, il est intressant de noter que les participants nont pas vu l un objectif atteindre ni un objectif atteint, comme nous lavons vu plus haut.

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    Il semble que les participants plus jeunes montrent plus dintrt continuer participer, alors que ceux de 50 ans et plus semblent moins intresss et semblent juger que la communaut na pas t si utile pour lemployeur. Ils valuent plus ngativement le succs de la communaut que les autres groupes dge. Cela est peut-tre imputable la nature des dbats et aux objectifs de chacune des communauts.

    Quant aux sources de satisfaction au travail, les principales ont t la collaboration entre les membres de la communaut (moyenne de 4,48 sur une chelle en 7 points), la qualit des changes (4,43), lacquisition de nouvelles connaissances (4,29), la pertinence des sujets abords par rapport au travail quotidien (4,27) et la capacit du groupe de rsoudre des problmes prcis (4,22). En revanche, les principales sources dinsatisfaction ont t le temps consacr aux activits de la communaut (moyenne de 3,02 sur une chelle en 7 points) et la reconnaissance de la part de lemployeur pour la participation la communaut de pratique (moyenne de 3,35). Ces insatisfactions ne sont pas de niveau lev et la plupart des participants se sont dits plutt satisfaits, bien que certains aient jug quil tait difficile de trouver le temps dy participer en raison de leur charge de travail habituelle, qui ntait pas rduite pour autant.

    En matire davancement dans la carrire, 83,5 % des participants sont en accord (tout fait ou lgrement) avec le fait que les apprentissages quils feront dans la communaut de pratique leur permettront de se perfectionner. Dailleurs, 63,3 % des participants pensent que cela les amnera faire preuve de crativit et dinnovation, ce qui serait favorable pour leur avenir professionnel. Les avis sont partags sur le fait que la participation la communaut de pratique amliore leur visibilit chez lemployeur (41,2 % en dsaccord, 36 % en accord et 23 % neutres). Alors que 55 % des participants pensent que cela namliorera pas les possibilits de promotion, 48,6 % pensent que cela ne leur permettra pas dtre plus mobiles vers dautres organisations. Dans ces deux derniers cas, 20 % sont en accord avec ces deux noncs. De plus, 71,4 % des participants ne croient pas que la charge supplmentaire de travail due la participation la communaut de pratique puisse leur nuire sur le plan professionnel et 91,5 % des participants ne craignent aucunement de partager leur expertise professionnelle au sein dune communaut de pratique.

    Lhabitude du travail en quipe peut favoriser la collaboration et la performance en contexte de communaut de pratique. En effet, une majorit (78,2 %) des participants de communauts considrent le travail en quipe comme une forme de travail dj rpandue dans leur entreprise. De plus, 69 % des participants affirment avoir lhabitude de collaborer. Il semble donc que lhabitude de la collaboration tait assez rpandue dans les contextes organisationnels des communauts de pratique, ce qui devrait normalement faciliter le travail au sein de la communaut. Par ailleurs, les chercheurs ont not que lvaluation globale de la communaut est aussi significativement lie au fait que le travail en quipe ait t rpandu dans lorganisation et que le travail oblige les participants consulter les autres membres (Bourhis et Tremblay, 2004).

    Le dveloppement de la communaut de pratique semble aussi tre li au sentiment dappartenance de ses participants et au fait que les individus ont limpression de pouvoir linfluencer. Le sentiment dappartenance au groupe, le sentiment de constituer une communaut et davoir des objectifs communs, de crer une vritable communaut prsentent des niveaux levs dadhsion et sont trs troitement lis lexplication du

  • 27

    succs de la communaut de pratique. Toutefois, la rsistance se fait aussi prsente, mme si on la retrouve en petite proportion. Trs peu de participants craignent de partager leur expertise professionnelle, trs peu pensent que la communaut de pratique leur nuira sur le plan professionnel ou personnel, ou que cela puisse avoir un lien avec les responsabilits familiales (Bourhis et Tremblay, 2004). videmment, la situation varie dune communaut lautre, certaines prsentant plus de rsistances que dautres, certaines manifestant plus de collaboration que dautres.

    En ce qui concerne la relation entre lengagement au sein dune communaut de pratique et lapprentissage, il existe des liens entre le degr dengagement dans la communaut de pratique virtuelle et le fait que les individus ont fait des apprentissages personnels ou professionnels importants (Bourhis et Tremblay, 2004). Lengagement est gnralement jug important pour raliser des apprentissages personnels ou professionnels ou pour acqurir des comptences (Henri and Lundgren 2001) et il semble que ce soit aussi le cas dans les communauts de pratique.

    Il est intressant de noter quil y a des liens significatifs entre lengagement au sein de la communaut de pratique et le degr datteinte de plusieurs indicateurs de succs, lexception de leffet positif sur le climat de travail chez lemployeur. Dans ce dernier cas, notons que plusieurs communauts recouvraient en fait plusieurs organisations et ne sont pas ncessairement parraines par lemployeur, ce qui peut expliquer labsence de rsultats sur cette mesure du succs. Le degr dengagement et la satisfaction sont fortement relis et, dans une moindre mesure, latteinte dobjectifs professionnels et personnels et le fait dtre intress continuer participer une communaut de pratique sont galement lis.

    Nous observons dans la figure 4.3 que lengagement tait assez lev au dbut du projet. Dans les neuf cas tudis, lengagement a cependant diminu au fil du temps, sans doute parce que lanimation a fait dfaut dans certaines communauts.

  • 28

    Figure 4.3 valuation globale du degr dengagement dans le travail des communauts de pratique au dbut du projet

    15,8%

    54,7%

    21,6%

    5,8%0,5% 1,1% 0,5%

    0,0%

    10,0%

    20,0%

    30,0%

    40,0%

    50,0%

    60,0%

    70,0%

    trs lev lev lgrementlev

    ni faible, nilev

    lgrementfaible

    faible trs faible

    Nous pouvons par ailleurs constater, comme en fait foi le tableau 4.6, quil existe des liens entre le degr dengagement dans la communaut de pratique virtuelle et le fait que les individus aient fait des apprentissages personnels ou professionnels importants, ce qui est fort intressant. Les quatre noncs cet gard prsentent des corrlations trs nettes, confirmant ce quindiquent divers travaux sur lapprentissage, savoir que lengagement est important pour raliser des apprentissages personnels ou professionnels ou pour acqurir des comptences (Gherardi and Nicolini 2000; Gherardi and Nicolini 2002b; Henri and Lundgren 2001).

    Le tableau 4.7, qui prsente les donnes dvaluation (six mois aprs le dbut de la communaut), indique que le niveau dengagement avait diminu au fil des mois. Il ny a plus quune dizaine de personnes prsentant des degrs dengagement lev ou trs lev, et huit lgrement lev. La tendance semble stre renverse et la majorit des participants ont des degrs dengagement plutt faibles.

  • 29

    Tableau 4.7 Apprentissages raliss en fonction du degr dengagement au sein de la communaut de pratique

    Trs faible

    Faible Lgrement faible

    Ni faible ni lev

    Lgrement lev

    lev Trs lev

    Total

    Questions

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    Moyenne N

    cart-type

    3,00 4,00 4,33 4,40 5,25 5,63 5,50 4,27

    15 20 9 20 8 8 2 82

    Je fais des apprentissages personnels importants dans la communaut de pratique (r= 0,49***) 1,56 1,65 1,22 1,23 1,04 0,92 0,71 1,54

    3,07 4,52 4,67 4,85 5,25 5,75 5,50 4,57

    15 21 9 20 8 8 2 83

    Je fais des apprentissages professionnels importants dans la communaut de pratique (r= 0,46***)

    1,71 1,33 1,12 1,50 1,49 0,46 0,71 1,56

    2,86 3,81 4,78 4,10 5,25 4,38 5,50 4,06

    14 21 9 20 8 8 2 82

    Mes comptences pour le travail en quipe ou en communaut de pratique augmentent (r= 0,42***) 1,46 1,08 0,83 1,02 1,04 1,77 0,71 1,35

    3,11 4,24 4,7273 4,55 5,75 5,75 4,50 4,42

    18 21 11 20 8 8 2 88

    Japprends beaucoup de la communaut de pratique (r= 0,46***)

    1,78 1,09 1,27 1,61 1,16 0,71 2,12 1,60

    moins dindication contraire, toutes les moyennes sont tablies sur lchelle daccord en 7 points o 1 = tout fait en dsaccord; 2 = en dsaccord; 3 = lgrement en dsaccord; 4 = ni en accord ni en dsaccord; 5 = lgrement en accord; 6 = en accord; 7 = tout fait en accord.

    r = valeurs Pearson Correlation n-s = test non-significatif *** p 0,001 ** p 0,01 * p 0,05

    En effet, on note en effet au tableau 4.7 que 18 participants sur 88 (nombre de rpondants variant entre 82 et 88 selon les questions) disent avoir un degr dengagement trs faible dans leur communaut et une autre vingtaine disent avoir un engagement faible. Une dizaine ont un engagement lgrement faible et une vingtaine, ni faible ni lev. Nous constatons donc que lengagement dans la communaut ne peut certes pas tre dcrt par lorganisation qui parraine la communaut, comme nous lavons indiqu plus

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    haut, et que par ailleurs il y a un lien significatif entre lengagement et diverses mesures de succs.

    Dune manire gnrale, la recherche auprs des neuf communauts nous permet dobserver que certaines pratiques de gestion semblaient favoriser le succs des communauts de pratique du point de vue organisationnel. Bourhis et Tremblay (2004) ont en effet constat que le dynamisme de lanimation ressort comme un facteur dterminant du succs. Un certain nombre dautres facteurs semblent corrls avec le succs et latteinte des objectifs des communauts de pratique, tels que lengagement des participants, le fait davoir dj travaill en quipe ou en collaboration. Par contre, le fait de se connatre ou davoir dj t un groupe informel nest pas ressorti comme dterminant. Il faut noter que la plupart des participants se connaissaient un peu, mais avaient gnralement t dsigns pour participer ces communauts de pratique, de sorte quils ntaient pas parfaitement volontaires.

    Par ailleurs, une des communauts de pratique o les participantes taient pour la plupart inconnues les unes des autres est un des cas les plus russis, ce qui signifie que dautres facteurs (lengagement dans ce cas) peuvent compenser la connaissance pralable, pourtant juge importante dans nombre dcrits, puisque considre comme source de confiance entre les participants, et source de travail collaboratif russi. De fait, si la connaissance pralable peut faciliter le travail de collaboration dans certaines communauts de pratique, cela ne suffit pas pour quelles atteignent leurs objectifs. Ainsi, si lhabitude de collaborer peut induire de la confiance, ce qui est gnralement considr ncessaire la collaboration et lapprentissage, il est clair que les participants ont besoin dune motivation supplmentaire pour que la communaut de pratique aille de lavant et atteigne ses objectifs.

    En revanche, la recherche auprs de neuf communauts de pratique met en vidence leur diversit et le fait que ce type darrangement organisationnel ou dexprience ne se prsente pas sous une seule forme. Aussi, bien que certains facteurs aient t dterminants (par exemple lanimation), dautres variables peuvent peut-tre compenser ou jouer galement un rle dterminant dans le succs (lengagement des participants, fort lev dans certains cas) et devenir une source de motivation importante pour lavancement du projet associ la communaut de pratique. De plus, les participants taient en grande majorit satisfaits de leur exprience. Plusieurs se disaient mme prts participer de nouveau ce type dexprience, bien que les plus jeunes soient les plus intresss. Cela est galement intressant puisquil nest pas toujours facile de mettre en place de nouvelles pratiques organisationnelles de ce genre, notamment des pratiques fondes sur la collaboration, alors que les milieux de travail sont plus souvent des lieux de concurrence que des lieux de collaboration.

    Rappelons que la majorit des participants sont quelque peu mitigs quant au succs et lutilit de la communaut, quoiquils jugent souvent que cela a eu un impact positif sur le climat de travail. Ainsi, la collaboration induite par la communaut de pratique semble plutt positive, sans toutefois dclencher lenthousiasme des participants.

    Les chercheurs ont demand aux participants des neuf communauts de pratique dvaluer diverses dimensions de leur exprience. Il est clair que ce qui est le plus intressant pour les participants, cest le fait dapprendre des autres, de mme que

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    lchange et le partage dinformation et de savoirs. On note tout de mme que la majorit des participants jugent avoir davantage appris que contribu aux changes. Il semble donc quil y ait dficit de participation active des membres des communauts de pratique, bon nombre dentre eux restant dans une participation priphrique (Bourhis et Tremblay, 2004).

    LEXPRIENCE DE LA COMMUNAUT DE PRATIQUE EN SANT DU CUR5

    La communaut de pratique en sant du cur est lune de celles tudies par le CEFRIO. Cest une communaut virtuelle qui est ne de lalliance entre lOrdre des infirmires et infirmiers du Qubec et six autres partenaires, savoir le Centre cardiaque du Nouveau-Brunswick, le Conseil canadien des infirmires et infirmiers en nursing cardiovasculaire, lHpital dOttawa, lHpital Laval, lInstitut de Cardiologie de Montral et lAssociation canadienne des coles universitaires de nursing. La finalit de la communaut vise solutionner des problmes qui surviennent dans la pratique des participants, mais surtout de dvelopper des connaissances applicables en soins infirmiers des fins de promotion, de prvention et de prise en charge de la sant du cur, lesquelles seraient rendues accessibles au grand publique sur un site Web (Paquet, Leprohon, and Cantin 2004).

    La communaut de pratique en sant du cur se compose de 33 infirmires provenant du Qubec, de lOntario et du Nouveau-Brunswick. Les participantes travaillent dans le secteur des soins cardiovasculaires et occupent des postes varis dans les domaines de la gestion, de lenseignement, de la clinique et de la recherche. Prs de la moiti dentre elles sont ges de 45 ans et plus et dtiennent en moyenne 13 ans dexprience dans le domaine des soins cardiovasculaires. Lengagement volontaire respecte certains critres tels que tre membres de lOrdre des infirmires et infirmiers du Qubec ou dun autre ordre professionnel infirmier au Canada, exercer dans le secteur de la cardiologie depuis au moins deux ans, pouvoir allouer deux heures par semaine aux activits de la communaut. On note quici, contrairement aux autres communauts, une exigence minimale de temps est requise pour pouvoir participer la communaut. Le recrutement des membres a t ralis au moyen davis de recherche dans des journaux spcialiss, de lettres de sollicitation envoyes aux directrices et aux responsables des soins infirmiers.

    Les activits de la communaut de pratique tant de nature virtuelle, ladoption du logiciel Knowledge Forum a fait partie des dcisions des membres de la communaut. Ce forum de discussion accs scuris offre un environnement virtuel propice la rsolution collective des problmes dordre professionnel et au partage de connaissances. Chaque participant de la communaut a reu une journe de formation sur lutilisation de cette technologie de communication. Par la suite, le logiciel a t adapt tout au long du projet par ses utilisatrices. Par exemple, la version originale du logiciel ne permettait pas dinsrer des documents pour soutenir les discussions, de sorte que lquipe a cr un Intranet avec accs scuris afin que les participantes puissent se constituer une bibliothque virtuelle.

    Dans un premier temps, les participantes de la communaut se sont familiarises avec le logiciel et le mode de collaboration. Elles ont chang sur la promotion de la sant du cur, la prvention et le traitement des maladies cardiaques, sur la radaptation et la prise 5 Nous nous appuyons sur Paquet et al. (2004) pour dcrire et prsenter cette exprience.

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    en charge par les patients de leur tat de sant. Elles ont aussi partag des savoirs sur les diffrents outils de collecte de donnes et les programmes denseignement utiliss dans leur milieu (Paquet, Leprohon, and Cantin 2004). Lensemble des changes a eu lieu dans diverses salles virtuelles au moyen du logiciel de communication (voir tableau 4.8). Au fur et mesure que la communaut progressait, les participantes se sont investies dans la ralisation dun livrable collectif. Les participantes souhaitaient crer une Trousse en sant du cur disponible sur le Web, afin duniformiser les messages transmettre aux patients cardiaques.

    Tableau 4.8 Les salles virtuelles et les types de partage de savoirs de la communaut de pratique en sant du cur

    Type de salle Activits

    Se connatre (1 salle) Prsentation des participantes de la communaut avec une photo qui tait attache chaque message.

    Partager ses connaissances (4 salles)

    Discussion des proccupations lies la pratique professionnelle.

    change de linformation sur les diffrents outils de collecte de donnes utiliss dans leur milieu de soin, ainsi que sur les programmes denseignement offerts aux patients.

    laboration dune bibliothque virtuelle compose de documents permettant dalimenter les discussions (54 documents, 14 priodiques en soins infirmiers cardiovasculaires, 43 liens Internet, rfrences des ouvrages pertinents).

    Rsoudre des problmes (2 salles)

    Consultation de participantes de la communaut propos des questionnements ponctuels en lien avec leur pratique ou propos des situations cliniques problmatiques et complexes, actuelles, passes ou rcurrentes.

    Produire un livrable (1 salle)

    Ralisation dune trousse en sant du cur lintention des patients et de la population en gnral.

    Utiliser le logiciel (1 salle)

    Connatre les