comment gérer le stress au travail

7/27/2019 comment grer le stress au travail

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Sous la direction de

Claude Claude Jean-PierreLVY-LEBOYER LOUCHE ROLLAND

RH, les apportsde la psychologie du travail

2. MANAGEMENTDES ORGANISATIONS

Groupe Eyrolles, 2006ISBN : 2-7081-3463-9


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Chapitre 15

Comment grerle stress au travail ?

NICOLE RASCLE

Le stress professionnel est la fois un problme de sant publique et unproblme conomique. Si la pnibilit physique et les risques daccident dutravail dcroissent actuellement dans certains secteurs, la pnibilit psy-chologique du travail (charges de travail, urgence, conflits) tend aug-

menter. Le stress professionnel cote cher aux entreprises et lconomie des pays dvelopps. Aux tats-Unis par exemple, la factureest denviron 200 milliards de dollars par an (absentisme, turnover, pertede productivit et frais mdicaux divers).1

Pourtant, les entreprises franaises et les salaris persistent danslensemble le considrer comme un sujet tabou. Rares sont les employsqui osent savouer stresss par leur travail, mme si les consquences dustress professionnel sur leur sant et sur leur travail sont avres. De

nombreuses tudes ont tent dvaluer les consquences du stress pro-fessionnel, ceci plus ou moins long terme. Les ractions individuelles destress les plus frquemment cites sont soit somatiques (indicateurs bio-logiques, physiologiques ou mdicaux), soit psychiques (indicateurs cogni-tivo-motionnels et comportementaux).

1. Les enqutes successives ralises en Europe par la DARES mettent en vidence unedgradation constante de la pnibilit du travail depuis le dbut des annes 90.


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RH, LES APPORTS DE LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL

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Le stress au travail se manifeste en effet de diverses faons. Au niveau psy-chologique, cest tout dabord linsatisfaction qui prdomine. La personnene prend plus de plaisir venir travailler. Cet tat de stress peut se traduirepar des symptmes anxieux et dpressifs et conduire, sil sinstalle durable-

ment, des pathologies svres (trouble dpressif majeur, risque de sui-cide). Lindividu est dbord et puis. Il narrive plus faire face auxnouvelles contraintes.

Sur le plan comportemental, le stress professionnel peut se manifester parlvitement et le retrait vis--vis du travail (absences rptition), par laccu-mulation derreurs et par des prises de risque inconsidres (mdicaments,alcool) menant dans des cas extrmes des accidents du travail. Au niveauorganisationnel, cest donc la performance du travailleur et sa productivit

qui risquent de sen trouver altres.Les symptmes physiques sont plus diffus. Ils peuvent prendre la forme demigraines chroniques, dinsomnies, de troubles digestifs, de douleurs lom-baires ou encore de crises eczmateuses. Ils peuvent se traduire par le dve-loppement dulcres gastriques ou de maladies cardio-vasculaires.1

Cette succession de dysfonctionnements psychologiques, physiques etcomportementaux prend des formes particulires selon la profession exer-ce. Dans certaines professions soignantes impliquant une importante res-

ponsabilit quant la sant et au bien-tre (mdecins, infirmires,psychologues, ), un tat de stress chronique peut aboutir au syndromedpuisement professionnel (burnout), trait dans le chapitre 16 de cetouvrage. Lindividu narrive plus rpondre la demande des usagers. Il nesimplique plus dans les relations aux patients, devient insensible leursproblmes et insatisfait de lui-mme. Ces attitudes ngatives peuvent enva-hir la sphre de la vie hors travail.

Les phnomnes que nous venons de dcrire ne sont pas, bien entendu,

imputables au seul stress professionnel, mais leur lien avec de mauvaisesconditions de travail a t de nombreuses fois mis en vidence2. Cest ce quoi les psychologues et les mdecins se sont intresss lorsquils ont cher-ch dfinir dune manire plus oprationnelle ce problme de socit.

1. Au Japon, est apparu la fin des annes 80 un phnomne appel karoshi. Il sagitdune mort brutale par puisement la suite dun excs de travail.

2. Selon Askenazy (2004), la dgradation de la sant au travail est directement attribuable lavnement dun nouveau productivisme : le productivisme ractif.


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Grer le stress et la scurit

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Rpondant des demandes locales et conjoncturelles, les travaux et enqu-tes demeurent assez htrognes, tant au niveau des thories de rfrenceque des techniques dintervention. Cest surtout la littrature anglo-saxonne et sudoise que lon doit les tudes les plus srieuses sur le stress

professionnel, la fois dans ses causes et ses consquences. La connais-sance progressive des mcanismes du stress a permis dlaborer certainesmthodes dintervention et de prvention dans le milieu professionnel. His-toriquement, trois conceptions du stress se sont succdes : il a dabord tconu comme une rponse de lorganisme tout changement, puis sous laforme dun stimulus particulier de lenvironnement, enfin comme une tran-saction dysfonctionnelle entre la personne et son environnement. Chacunede ces conceptions dbouche sur des modes dintervention spcifiques quenous allons prsenter dans les paragraphes suivants. Si nous adoptons une

telle prsentation cest pour mieux faire apparatre, au-del des divergenceset de lvolution des dfinitions du stress, toute la complexit dun phno-mne qui ne peut tre apprhend qu travers ses multiples facettes.

Par ailleurs, dmontrer lefficacit des prises en charge demeure un exercicedifficile, car il ne suffit pas pour cela de constater une rduction du phno-mne de stress au travail : encore faut-il quelle soit uniquement attribuableau programme mis en place. Or, pour des raisons dontologiques, il estimpossible dappliquer des mthodes exprimentales strictes ltude de

lefficacit des prises en charge du stress au travail.1 Il faut donc partir dessituations concrtes et utiliser des mthodes infrentielles (mesure descovariations entre variables indpendantes et dpendantes). Les tudes devalidit les plus srieuses, utilisent des groupes exprimentaux (personnessuivant la prise en charge) et des groupes contrles (employs qui ne bn-ficient pas encore de la prise en charge) afin de prendre en compte leffetplacebo. De mme, elles mesurent deux moments diffrents (avant etaprs la prise en charge) les critres (consquences psychologiques, physi-ques et/ou comportementales) de stress avec des outils valids (validit deconstruction). Le contrle de variables dites parasites (vnements devie, maturation, slection, habituation la mesure, chantillonnage) pro-pres au sujet ou au contexte, est le garant dune validation optimale de lamthode. Cependant, mme si lefficacit de certaines techniques de prisesen charge est attest, ce nest souvent quau regard de certains critres

1. Il faudrait pour cela crer des situations stressantes et tester sur les mmes sujetsleffet de plusieurs prises en charge, ce qui parat la fois difficile et peu souhaitable.


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(amlioration de la satisfaction mais pas damlioration des performancespar exemple). Il convient dans ce cas de ne pas rejeter globalement unetechnique de prise en charge mais de profiter de ces rsultats discriminantspour analyser le principe de son efficacit. En effet, si un mode de prise en

charge sinspire en principe dune reprsentation thorique du phnomnetudi, ses rsultats, en terme defficacit prouve, attestent alors de labonne adquation du modle la ralit.

Examinons maintenant, les trois conceptions du stress au travail et les typesde prises en charge qui leurs ont t associes.

LE STRESS COMME UNE RPONSE DE LORGANISME

Selon Selye, endocrinologue canadien qui lon doit ce terme, le stressdcrit ladaptation de lorganisme un changement brutal ou durable dumilieu. Pour cet auteur, une surcharge excessive et prolonge de cemcanisme est susceptible de provoquer des troubles somatiques srieux(ulcres, hypertension par exemple). Toujours identique quel que soitlagent en cause, la rponse de lorganisme se droule en trois temps :alarme, rsistance, puisement. La raction dalarme met en action lesmcanismes de dfense (systme sympathique et mdullo-surrnalien et

systme hypothalamo-hypophyso-corticosurrnalien) et conduit la phasede rsistance. Lorsque cette seconde phase se prolonge, le sujet puise sonpotentiel de dfense et ne peut plus rsister laction de lagent nocif : cestla phase finale dpuisement qui peut conduire des pathologies somati-ques (ulcres, hypertension,).

Cest dans ce cadre conceptuel quont t proposes les premires prises encharge du stress au travail. Ces techniques visent avant tout le traitementdes salaris stresss par leur travail ou la rhabilitation de ceux qui repren-

nent leur travail aprs une longue maladie.

Rduire les symptmes de stress

Deux grand types de prise en charge rpondent cet objectif : les program-mes daide aux employs (EAP) et les exercices corporels. Examinons lecontenu et lefficacit de chacun deux.


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LESPROGRAMMESDAIDEAUXEMPLOYS (EAP)

Mis en place dans les grandes compagnies amricaines ds les annes 30,ces programmes visaient tout dabord le recueil systmatique des dolancesdes employs. Les plaintes taient exprimes dans le cadre dentretiens entrele suprieur hirarchique et ses subordonns, ce qui est cens permettre unmeilleur ajustement respectif entre les deux partenaires.1 Cette pratique delentretien, pourtant effectue sans formation pralable des interviewers, apermis la prise en charge durant les annes 50 du problme de lalcoolismeau travail.2 La procdure ncessitait lengagement et le soutien de toutlencadrement form cette occasion lidentification du problme. Parall-lement, une campagne de communication visant informer les employs surles modalits de ce programme tait mise en place de manire persuader

les intresss de suivre un traitement lextrieur de lentreprise. Enfin, uneprocdure de suivi et dvaluation des rsultats tait prvue. De tels program-mes se sont ainsi avrs efficaces pour 60 68 % des personnes traites.Aprs le sevrage, de 50 80 % des salaris (suivant les tudes) retrouvent leurtravail et 50 60 % ne boivent plus. Le bnfice quen tire lentreprise est luiaussi notable : baisse de labsentisme, amlioration des performances. Ilfaut cependant relativiser lenthousiasme relatif ce type de prise en charge.Les programmes daide aux employs ont rarement bnfici dtudes devalidit rigoureuses, conformment aux critres voqus dans notre intro-

duction. Par exemple, peu dtudes ont utilis des groupes contrles etaucune, notre connaissance, la technique de randomisation des sujets.3

Ce type de programme a t ensuite gnralis la prise en charge dautresconduites addictives et celle de troubles psychiatriques. Toutefois lenca-drement sest progressivement dsintress de ces problmes pour laisserdes spcialistes comme les mdecins du travail les prendre en charge.

1. Ce type de programme est rapprocher des groupes dexpression rendus obligatoiresdans les entreprises franaises par les lois Auroux en 1982.

2. Problme conomique et problme de sant publique, la consommation dalcoolrduit la productivit et augmente par deux ou par trois les risques de mortalit. Destudes pidmiologiques ont par ailleurs montr le lien significatif entre la consomma-tion dalcool demploys et lvaluation ngative quils faisaient de leurs conditions detravail (surcharge de travail, inscurit de lemploi, non-participation aux dcisions,travail post). Ce lien est dautant plus fort chez les personnes souffrant au pralablede tendances dpressives.

3. La technique de randomisation consiste affecter les sujets des groupes (contrle ouexprimental) de manire alatoire.


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Diffrents programmes daide continuent aujourdhui dexister pour certai-nes catgories professionnelles. Par exemple, les travailleurs atteints destress post-traumatique la suite daccidents ou dagressions se voient pro-poser un soutien psychologique prcoce et durable dans le cadre de techni-

ques psychothrapiques.

Enfin, on peut noter que les entreprises proposent depuis longtemps leurpersonnel des activits extra-professionnelles (artistiques, sportives,), quisont censes permettre leurs employs de mieux supporter leurs condi-tions de travail.

LESEXERCICESCORPORELS

Dans les annes 80, 14 % des employeurs amricains proposaient des activi-ts physiques leurs employs.1 Elles sont censes rduire lanxit, les ris-ques de maladies cardio-vasculaires et le recours des soins mdicaux, touten augmentant la rsistance psychologique et le bien-tre des sujets. Plusou moins organises par et dans lentreprise, ces pratiques sont assez diver-ses.

Lefficacitde ces pratiques na toutefois pas t srieusement value. Quel-ques tudes effectues laide de mesures avant-aprs (avec groupecontrle) montrent que ces techniques induisent chez les participants unerduction significative de lanxit, de la dpression, des plaintes somati-

1. Certaines socits multinationales, sujettes une dlocalisation, ont dailleurs exportces activits pour en faire un vritable symbole de leur culture dentreprise. Ceci estgalement le cas des entreprises asiatiques.

Tableau 1 : Exemples dexercices corporels proposs par les entreprises

Exercice physique Fitness, jeux collectifs, jogging

Techniquesde relaxation

Relaxation musculaire de Jacobson

Travail sur la respiration

Mditation : position du mandra

Biofeedback

Recevoir des informations sur son fonctionnement physiologique

(rythme respiratoire, rythme cardiaque, tension musculaire)

laide denregistrements (electrocardiogramme, ) afin de

mieux le contrler


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ques, et une amlioration de la tension artrielle et musculaire. On a ga-lement observ une amlioration des performances et de la satisfactionprofessionnelle la fin de ces formations. Ces progrs ne sont malheureuse-ment pas durables et peuvent mme parfois sinverser. Cest notamment vrai

pour la satisfaction, ce qui peut sexpliquer par une prise de conscience (dif-fre) par les stagiaires de linadquation de la formation reue par rapport leurs besoins.

Ces prises en charge ont souvent t critiques : elles sont centres sur lesindividus sans tenir compte de leur environnement de travail ; elles sontsurtout proposes des cadres et leurs effets ne sont pas valus de faonpertinente. Leur objectif implicite serait dessayer de dtendre ou de diver-tir le personnel pour laider mieux supporter ses conditions de travail.

Mais ces techniques sont dcontextualises et ne permettent pas de modi-fier le milieu de travail1. Cest plutt ce que cherche faire le second typedintervention dont nous allons exposer la perspective thorique mainte-nant.

LE STRESS COMME CARACTRISTIQUE DE LENVIRONNEMENT

Le stress est souvent considr comme un ensemble de caractristiques du

contexte. On a cherch comprendre ce qui tait stressant dans les vne-ments et situations affrontes par les individus. Certains aspects de lenvi-ronnement sont apparus comme des stresseurs . On en distingue deuxcatgories dans le contexte professionnel qui se rapportent soit aux condi-tions physiques, soit aux caractristiques psychosociales du travail. On adcrit dans la premire catgorie des facteurs trs varis comme la chaleur,le bruit, la ventilation, la poussire ou encore la charge de travail (cadences,urgence, productivit,) et lautomatisation. A la seconde se rattachent desfacteurs comme les contraintes psychologiques du travail et linscurit de

lemploi.

Parmi ces nombreuses sources organisationnelles de stress2, Kara-

sek en a nonc deux principales : la charge de travaildune part

( work load ) qui peut tre de nature quantitative (trop de travail

1. En France, on prfre souvent proposer aux salaris travaillant en secteur pnible desbonifications pour leur retraite plutt que damliorer les conditions de travail.

2. On parle galement dans les tudes pidmiologiques de risques psychosociaux.


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effectuer en un temps limit) ou qualitative (travail trop complexe

par rapport aux comptences), le degr dautonomiedautre part

( job decision latitude ), incluant la varit des tches, lutilisation

des comptences, le degr de dcision et les opportunits

dapprentissages nouveaux. A partir de ces deux caractristiques

stressantes, Karasek a labor une typologie des situations de tra-

vail: travail trs contraignant (charge de travail importante et faible

autonomie), travail peu contraignant (charge de travail faible et auto-

nomie leve), travail actif (charge de travail et autonomie importan-

tes) et travail passif (charge de travail et autonomie faibles).

Lobjectif de ses recherches est de montrer les effets nocifs dun

travail trs contraignant sur la sant motionnelle (dpression, bur-

nout) comme la sant physique (risque lev de maladies cardio-

vasculaires). Certains dveloppements plus rcents de ce modle,

proposs par des lves de Karasek, comportent une troisimedimension : le soutien socialdisponible sur le lieu de travail. Selon

ce dernier modle, une situation professionnelle extrmement stres-

sante se caractrise la fois par de fortes exigences et par un

contrle et un soutien social faibles. Le type de prise en charge du

stress professionnel correspondant cette conception consistera

modifier lenvironnement physique et psychosocial du travail de

faon rduire les stresseurs organisationnels. Examinons mainte-

nant les divers axes damliorations possibles.

Rduire les stresseurs organisationnels

Pour amliorer le bien-tre et la sant des employs, il suffirait doptimiserleurs conditions de travail : rduire les exigences du poste, augmenterlautonomie des personnes et leur procurer un soutien professionnel.

LOrganisation mondiale de la sant a mis en ce sens quelques recomman-dations pour amliorer lorganisation du travail, qui ont t depuis 25 ansassez largement reprises dans de nombreux pays. Il sagit par exemple depermettre chaque travailleur de choisir sa mthode de travail, de planifierses activits, de dterminer ses critres de performance, de grer son tempsde travail comme il le souhaite et dobtenir davantage de responsabilits.Ces principes inspirent les nouvelles formes dorganisation du travail(NFOT), telles que lenrichissement des tches et les quipes semi-autono-mes, qui sont apparues dans les entreprises partir des annes 70 (voirtableau 2).


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Examinons plus en dtail le contenu et lefficacit de trois de ces directives de

lOMS : la redfinition du poste, les groupes semi-autonomes et le coaching.

LAREDFINITIONDUPOSTE

La rduction des stresseurs professionnels et la promotion du bien-tre psy-chologique ncessitent parfois le recours une procdure de redfinition dutravail. La premire tape de la mise en uvre de cette procdure de change-

ment organisationnel passe souvent par celle du diagnostic. Il sagit de trou-ver les indicateurs de stress : augmentation de labsentisme, du turnover,des accidents du travail. Lors dune seconde tape, on tente didentifier lesstresseurs professionnels potentiels. Cela peut se faire grce des entretiensavec les employs et leur hirarchie (centrs sur une analyse psychologiqueou ergonomique du poste) ou encore laide de questionnaires (voir enannexe quelques items de deux questionnaires de stress professionnel).Lidentification des caractristiques stressantes du travail permettra ensuitedenvisager des changements possibles, que ce soit au niveau du poste de

Tableau 2 : Directives de lOMS concernant lorganisation du travail

Amnagementdu temps de travail

Besoin de compatibilit avec les exigences et

les responsabilits extra-professionnelles

Concernant le travail post, la rotation doit tre stable et

prvisible

La flexibilit du temps de travail doit tre contrle par les

employs

Contenu du travail

Redfinir les tches

Enrichir les tches

Permettre de dvelopper de nouvelles comptencesEncourager le management participatif

Proposer un feed-back sur les performances

Construire des quipes de travail cohsives

Augmenter les salaires

Lenvironnementsocial

Le travail doit permettre les interactions sociales

Besoin de soutien, daide et de formation au travail

volution

de carrire

Besoin de clart dans les critres de promotion

Besoin dinformations sur lvolution possible de

lentreprise

Proposer un dveloppement de carrire


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travail ou de son titulaire1. Lun des exemples de cette redfinition du travail,en raction au taylorisme, est la mise en place des groupes semi-autonomes.

LESGROUPESSEMI-AUTONOMES

Dans les groupes semi-autonomes, les salaris forment une quipe quiorganise librement, sans contrle hirarchique, le travail demand en lerpartissant entre ses membres. Le groupe est collectivement responsablede sa production. Ce type dorganisation est cens accrotre dune part laparticipation des travailleurs aux dcisions de lentreprise, dautre part leurautonomie dans lorganisation des tches.

Quelques tudes menes dans diffrents pays ont valu lefficacit de cespratiques quant la rduction des stresseurs professionnels et lamliora-

tion de la sant des employs. Elles ont montr que la participation auxdcisions et laugmentation de lautonomie rduisaient significativement ladtresse motionnelle des employs, leur absentisme et leur intention deturnover, tout en augmentant leur implication au travail et leurs performan-ces au poste.

LECOACHING

Une nouvelle pratique issue des tats-Unis, le coaching est destine

essentiellement aux cadres et dirigeants haute responsabilit. Cette prati-que consiste faire appel un expert consultant afin de lui demanderconseil relativement une dcision prendre. Contrairement aux conseilsponctuels traditionnels, le coach peut tre consult par le manager tout moment. Il est cens dispenser des informations, des conseils, oumme un soutien psychologique lorsque cest ncessaire. Le coaching per-met au cadre de prendre ses distances par rapport un problme tout enlamenant combattre lide quil est seul pouvoir prendre une dcision.Le travail du coach consiste interprter les comportements du dirigeant

1. Aux Etats-Unis, la publication officielle la fin des annes 90 de notations sociales desentreprises (en fonction du taux daccidents du travail et de maladies professionnelles)et la diffusion en parallle de forums lectroniques de discussion entre salaris sur levcu de leurs conditions de travail, a t un incitateur fort dans la mise en place deplans de prvention des risques professionnels.En France, le Plan Sant-Travail 2005-2009 qui vise une valuation plus soutenue de lasant et de la scurit au travail prend en compte la monte de nouveaux facteurs derisque comme le stress professionnel, la violence au travail et les addictions .


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afin de linciter ventuellement en changer. Ce type de pratique ncessiteune extrme confidentialit. Elle doit aboutir lpanouissement du clientdans son travail. Cependant, lefficacit relle de ces pratiques sur la santphysique et motionnelle des dirigeants concerns na pas t vrita-

blement dmontre par des tudes srieuses.

Ces prises en charge du stress au travail sont souvent lourdes car ellesncessitent des changements organisationnels1. Aussi leur prfre-t-onaujourdhui des mthodes de gestion du stress centres sur les personnes.Examinons maintenant le contexte thorique qui les a fait natre.

LE STRESS COMME TRANSACTION ENTRE LA PERSONNE

ET SON ENVIRONNEMENTDernire en date, la conception transactionnelle du stress a t

dveloppe au cours des annes 80. Pour Lazarus et Folkman

(1984), par exemple, le stress est une transaction entre la per-

sonne et lenvironnement dans laquelle la situation est value par

lindividu comme dbordant ses ressources et pouvant mettre en

danger son bien-tre . Cest ici la perception de la situation, sa

signification pour lindividu (menace, perte, ) qui en fait ou non

une situation stressante. Selon cette conception, il convient de dis-

tinguer trs nettement les caractristiques objectives de lenvironne-

ment (stresseurs) des caractristiques environnementales perues

comme menaantes par un individu donn (stress peru) ainsi que

des consquences dysfonctionnelles ventuelles de ces divers fac-

teurs sur le bien-tre ultrieur de lindividu. En effet, si le stress est

une rponse des individus une modification du milieu, selon la

conception originelle de Selye, on sest trs tt rendu compte

quelle ntait pas une rponse standardise une situation aver-

sive car les ractions de stress taient trs diffrentes dun individu

lautre. Alors que certains sujets seront extrmement affects parun vnement de vie (maladie, accident, chmage, ), dautres au

contraire le seront faiblement par des vnements identiques (on

les appelle des individus rsilients ). On sest donc intress aux

facteurs individuels pouvant rendre les individus plus ou moins vul-

nrables vis--vis des stresseurs professionnels.

1. Les expriences de prise en compte de la pnibilit psychologique dun travail ds laconception dune organisation de travail sont encore trop rares.


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Dans le domaine du stress professionnel, deux modles illustrent la

prise en compte de la vulnrabilit individuelle. Le modle dajuste-

ment de French considre par exemple que les variables environne-

mentales nont pas en elles-mmes deffet pathogne. Lorigine du

stress est plutt lie linadquation entre les variables contextuel-

les (charge de travail, conflit de rle) et individuelles (comptences,

motivations, personnalit). Linadquation peut se prsenter de dif-

frentes manires, par exemple lorsque le degr dexigence de la

tche est trop important par rapport aux comptences de lemploy

ou bien, linverse, lorsque la tche demande est juge trop facile

ou ennuyeuse. En fait, le stress va apparatre chaque fois quil y a

incongruence entre les capacits dune personne et les exigences

de la tche, dune part, ou bien entre les besoins de la personne et

ceux pouvant tre satisfaits par lenvironnement professionnel,

dautre part. Laccent est donc mis sur les ressources individuellesncessaires pour faire face aux situations perturbantes. Parmi ces

ressources, certaines sont du registre des comptences, dautres

sont de nature conative. La personnalit va jouer un rle primordial

puisque cest par son intermdiaire que vont se dcliner les besoins

et motivations, ou se mobiliser les comptences du travailleur. Selon

la manire dont chacun croit quil peut matriser ce qui lui arrive ou

selon son hostilit permanente vis--vis des autres, il sera plus ou

moins en mesure daffronter les problmes professionnels. De

mme, une personnalit anxieuse aura tendance envisager toutes

les situations problme comme susceptibles de le menacer direc-

tement. Daprs la littrature en effet, certaines caractristiques

dispositionnelles contribuent la vulnrabilit des individus face aux

caractristiques aversives du travail. Le lieu de contrlepar exem-

ple, dsigne la faon selon laquelle une personne peroit ou non une

relation causale entre son propre comportement et les rsultats qui

en dcoulent. Cette dimension bipolaire distingue donc un lieu de

contrle externe (ce qui marrive ne dpend pas de moi mais de for-

ces que je ne contrle pas, telles que le hasard, la chance, le destin)

et un lieu de contrle interne (ce qui marrive dpend de moncomportement, de mes capacits, de mes efforts). Face des v-

nements professionnels aversifs, le fait de les considrer comme

incontrlables (externalit) ou de sauto-attribuer les checs (interna-

lit extrme) augmente les risques de dtresse. Seule une interna-

lit modre, voire contextualise semble protger les individus.

Par ailleurs, le comportement de type A, mis jour dans le cadre de

vastes enqutes pidmiologiques, dsigne un ensemble structur

dactions-motions dcrivant chez le sujet un sens permanent de


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la pression du temps, un effort incessant pour accomplir le maxi-

mum de choses en un minimum de temps, un sens constant de la

comptition et de la concurrence, de lhostilit envers les autres et

enfin un niveau lev daspiration la russite. Mobilisant consid-

rablement le systme cardio-vasculaire, ce pattern comportemental

est cens tre associ un risque de cardiopathie. Lindividu de

type A se caractriserait par le besoin de contrler lenvironnement

afin de rduire son incertitude. Un contexte comptitif favoriserait

bien entendu ce style de comportement.

Laffectivit ngative1 enfin est une dimension de lhumeur qui com-

prend lagressivit, le pessimisme et la tendance gnrale ragir

ngativement la vie et aux contacts avec autrui. Sa dfinition

recoupe dautres dimensions de personnalit dfinies antrieure-

ment comme le nvrosisme, lanxit, la dpression et une faible

estime de soi. Les sujets nvrosiques ou anxieux ont tendance

percevoir toutes les situations de la vie comme stressantes et y

ragir motionnellement par une amplification des plaintes somati-

ques par exemple.

Ces divers aspects de la personnalit sont des facteurs de vulnrabilit rela-tive qui attnuent ou amplifient limpact des situations stressantes surlajustement ultrieur des individus. Cependant, leur effet sur la sant nestquindirect. Selon le modle transactionnel du stress de Lazarus , leffet

nocif des stresseurs environnementaux sur la sant future dpend non seu-lement des ressources individuelles mais aussi de la manire dont chacunvalue le degr de danger de la situation puis cherche y faire face. En fonc-tion de lenjeu de lvnement (perte, menace ou dfi) le sujet va laborerune stratgie dajustement que lon nomme habituellement coping . Cesstratgies ont pour objectif soit de rsoudre le problme, cest--dire dematriser la situation, soit de rduire la tension motionnelle induite parcette situation. Le coping centr sur le problme peut impliquer diverses tentati-ves comme laborer des plans daction, chercher de linformation,

rinterprter la situation. Le coping centr sur lmotion peut se traduire parlexpression motionnelle (se confier un collgue), la diversion (penser autre chose) ou lauto-accusation (se sentir responsable dun chec).

1. Pour une dfinition prcise de ce terme et de ses incidences sur le processus de stress,voir Rolland, J.P. (1999). Les modles psychologiques du stress : Analyse et sugges-tions, Pratiques Psychologiques, 4, 99-122.


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Les observations menes dans un contexte organisationnel ont montr queles stratgies motionnelles, de diversion ou de dsengagement, sont plussouvent utilises dans des situations juges incontrlables. En revanche,dans des situations perues comme contrlables, ce sont les stratgies

centres sur le problme qui sont mobilises. Les stratgies centres surlmotion apparaissent comme les plus dysfonctionnelles. Elles induisentplus de dpression et dinsatisfaction professionnelle que les stratgies deconfrontation active.

Cest pourquoi lobjectif des techniques de gestion du stress qui sinspirent dumodle transactionnel est daugmenter les ressources perues et les capaci-ts de coping des salaris. Trs la mode ds les annes 80 aux tats-Unis,ces mthodes incluent les thrapies cognitives et comportementales (voir

tableau 3) dune part, et toutes les formations visant accrotre les comp-tences des travailleurs (la gestion du temps par exemple) dautre part. Exa-minons lobjectif et lefficacit de chacune dentre elles.

Tableau 3 : Exemples de techniques de prise en charge cognitiveet comportementale

valuation

cognitive

Il sagit dapprendre aux personnes valuer la gravit de la

situation stressante, cest--dire se demander si elle est vraiment

importante pour leur scurit personnelle et professionnelleEx.: Travail non fait par un collgue dans un temps donn

Envisager toutes les consquences possibles de ce retard

Restructurationcognitive

Il sagit de combattre lide que les autres personnes sont toujours

responsables de ses propres ractions (ou de ses checs)

Ex.: Un employ reoit un client mcontent et en retour se met en

colre

Apprendre relativiser, prendre ses distances.

Remplacer ses sentiments ngatifs par des affects neutres ou

moins ngatifs

Anticipationcognitive

Cette technique permet lindividu dans une situation de

relaxation de simaginer un stresseur et sa manire dy faire face

Prendre conscience que les comportements adopts sont

inefficaces

Aider le sujet changer ses stratgies par lexposition des

stresseurs plus intenses et en faisant appel ses expriences

antrieures ou celles dautres personnes


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Augmenter les rsistances individuelles

LESTHRAPIESCOGNITIVESETCOMPORTEMENTALESCes techniques partent de plusieurs postulats : les individus ne rpondent

pas directement lenvironnement mais le font par lintermdiaire de certai-nes reprsentations. Les penses, sentiments et comportements sonttoujours en troite relation. Cest pourquoi ces pratiques reposent sur lva-luation de la situation et ladoption de stratgies de coping efficaces. A cettefin, diverses procdures peuvent tre utilises.

On conseille parfois aux stagiaires de tenir un journal o seront rpertoriesquotidiennement toutes les situations qui ont engendr des affects et tatsdsagrables (nervosit, colre, culpabilit, migraine, nause, angoisse)ainsi que les penses et comportements associs ces situations. Ceci aidele consultant tablir un diagnostic et proposer une intervention trscible.

Les techniques cognitives et comportementales sont encore peu utilisesdans le contexte du stress professionnel. Aussi est-il difficile de se pronon-cer de manire sre quant leur efficacit concernant le stress. Selon lesquelques rares tudes disponibles, ces interventions rduisent la dtressepsychologique, la pression sanguine, le rythme cardiaque et les plaintessomatiques des travailleurs pris en charge.

LAFORMATIONDESCOMPTENCESETDESRESSOURCESINDIVIDUELLES

Un autre moyen de prparer le travailleur faire face aux situations profes-sionnelles stressantes est de dvelopper certaines de ses ressources exigespour le poste de travail. Pour viter la surcharge de travail, on peut proposeraux salaris une formation la gestion du temps, la rsolution deproblme, un dveloppement de leurs comptences sociales et de leur

confiance en soi (voir Tableau 4).


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A cette liste non exhaustive, on peut ajouter bien entendu toutes les forma-tions qui visent dvelopper les comptences techniques des employs,leur permettant ainsi de mieux accomplir leur travail sans risquer une sur-

charge, lie par exemple la complexit de la tche. Apprcies desemploys, lorsquelles correspondent leurs besoins vritables, ces forma-tions sont souvent plus efficaces que les techniques dexercices corporels.Des tudes comparatives ont en effet montr que la rduction des sympt-mes physiologiques de stress (pression artrielle leve par exemple) taitbien meilleure chez les personnes qui avaient suivi une formation au dve-loppement de leurs comptences.

DISCUSSION

En dfinitive, toutes ces pratiques sont palliatives. Elles doivent tre utili-ses lorsquen amont, la slection du personnel et la gestion des ressourceshumaines ont t peu efficaces. Si lon veut prvenir, en effet, un ajustementdfectueux entre le salari et son environnement de travail, il convient deslectionner le mieux possible les sujets lors du processus de recrutement,cest--dire dvaluer leurs comptences et leur personnalit avec des outilssoigneusement valids et en fonction danalyses de postes prcises.

Tableau 4 : Exemples de formation au dveloppement des comptenceset des ressources

Formation la gestion

du temps

Diagnostiquer sa relation au temps

Apprendre planifier, sorganiser, dlguer ses tches

Formation larsolution de problme

Apprendre en groupe identifier les problmes

Analyser les causes

Rechercher les solutions

Prciser la mise en uvre

Dveloppementdes comptences

sociales

Donner et recevoir des critiques/des compliments

Initier et maintenir un entretien

Faire une demande de travail/la refuser

Interprter les messages non verbaux dans le

comportement dautrui

Dveloppementde la confiance en soi

Communiquer avec la hirarchie de manire assure

Exposer les raisons dun refus de travail


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La prise en charge du stress professionnel est une chose complexe. Nousavons montr que de nombreuses mthodes pouvaient tre proposes.Elles ont toutes un intrt mais pas forcment celui souhait. En fait,comme lont montr dj les psychologues sociaux, cest souvent leffet

prise en charge qui constitue le facteur bnfique le plus important deces mthodes. Comme si, pour le travailleur, la mthode importait peu :seule compte limpression que lon soccupe de vous. Pourtant, nous avonsmontr que des pratiques prventives de rduction des stresseurs et/ou devalorisation des ressources individuelles avaient un effet bnfique sur lebien-tre des sujets. Mais il convient dtre prudent sur la stabilit et lagnralisation de ces bnfices. En fonction du type de culture dentreprise,du secteur considr (artisanal, tertiaire ou industriel), en fonction des indi-vidus et de leur personnalit, des mthodes de rduction du stress peuvent

ne pas avoir le mme impact.

Moindre mal en priode de crise conomique, la question du stress profes-sionnel demeure un sujet rcurrent qui prend une importance non ngligea-ble en priode de croissance. Comme le souligne ric Albert (1994), le stressmanifeste une relation de plus en plus exigeante entre lhomme et son envi-ronnement. Pour linterprter, certains voquent limpact ngatif que la com-plexit croissante des rapports sociaux (crise de lautorit par exemple)exerce sur les conditions de vie. A loppos, dautres estiment que ce phno-

mne illustre la vulnrabilit individuelle croissante que produirait parado-xalement lamlioration de ces mmes conditions de vie. La prise en chargedu stress au travail ne pourrait alors seffectuer que dans deux directions :amliorer les conditions de travail ou rendre les professionnels plusrsistants

Or, de notre point de vue, une prise en charge efficace du stress profession-nel ncessite de concevoir ce phnomne dune manire multifactorielle,afin de prendre en compte lenvironnement objectif et ses contraintes maisgalement lindividu, avec ses ressources et ses manires de ragir. Tel estlenjeu des recherches psychologiques venir dans le traitement du stressprofessionnel.


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ANNEXE : EXEMPLES DE QUESTIONNAIRES

EXEMPLESDITEMSDU QUESTIONNAIREDE STRESS

DE KARASEK

Pour chacune des questions suivantes, quatre cases de rponse sont

proposes :

Pas du tout daccord, pas daccord, daccord, tout fait daccord

La charge de travail

1. Mon mtier exige que je travaille trs vite

2. On ne me demande pas deffectuer une trop grande quantit de

travail

3. Jai suffisamment de temps pour faire mon travail

Autonomie dans le poste (deux sous-chelles suivantes)

Degr de dcision

1. Mon poste requiert que je prenne de nombreuses dcisions par

moi-mme

2. Dans mon poste, jai trs peu de libert pour dcider sur la

manire de faire mon travail

3. Jai la possibilit dinfluencer le droulement de mon travail

Utilisation des comptences

1. Mon mtier exige que japprenne de nombreuses choses

2. Mon travail implique des tches rptitives

3. Mon travail demande un haut niveau de comptences

4. Jai loccasion de dvelopper mes comptences professionnelles


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EXEMPLESDITEMSDU QUESTIONNAIREDESTRESS

PROFESSIONNELDE SPIELBERGER

1re partie : Intensit du stress professionnel

2e partie : Frquence du stress professionnel

SOURCESDESTRESSPROFESSIONNEL Intensit du stress

Faible Moyen Fort

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Faire des heures supplmentaires

Camarades de travail ne faisant pas

leur travail

Attribution de responsabilits accrues

Grer des situations de crise

Insultes personnelles provenant de

clients/consommateurs/collgues

SOURCESDESTRESSPROFESSIONNEL Nombre de jours dapparitionde lvnement durant

les six derniers mois0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

+

Faire des heures supplmentaires

Camarades de travail ne faisant pas

leur travail

Attribution de responsabilits accrues

Grer des situations de crise

Insultes personnelles provenant de

clients/consommateurs/collgues


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Bibliographie

Albert, E. (1994). Comment devenir un bon stress, ditions Odile Jacob.

Askenazy, P. (2004). Les dsordres du travail : Enqute sur le nouveau producti-visme, ditions du Seuil et La Rpublique des Ides.

Bruchon-Schweitzer, M. et Dantzer, R. (1994). Introduction la Psychologie dela Sant, PUF.

Bruchon-Schweitzer, M. et Rascle, N. (1997). Stress professionnel etsant, Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, 33, 61-74.

Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude and mentalstrain : Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24,285-308.

Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal and coping, N.Y. Springer.

Rolland, J.P. (1999). Les modles psychologiques du stress : Analyse etsuggestions, Pratiques Psychologiques, 4, 99-122.

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