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Edition spéciale - Novembre 2009

« Comment tenir le cap... par tous les temps? »:

tel était le fil rouge rythmant cet Inspiration

Breakfast organisé au Cercle du Lac, à Louvain-

la-Neuve. D’entrée de jeu, Marie-Bernard Guillaume, Senior Business Consultant chez

Mercuri Urval, a épinglé différents contextes

dans lesquels disposer d’une « photographie »

des savoir-faire et/ou savoir-être des colla-

borateurs peut se révéler porteur de valeur

ajoutée. Tous sont d’ailleurs loin d’être assi-

milables à un long fleuve tranquille, comme le

rappelle opportunément la mention « par tous

les temps » dans l’intitulé du sujet du jour.

Exemple: face à un marché médical en boule-

versement, une firme pharmaceutique s’in-

terroge sur ses forces de vente. Sont-elles

conscientes des évolutions à l’œuvre et, sur-

tout, sont-elles prêtes à y répondre? Autre

point de départ, celui du patron de grosse PME

qui doit doubler son chiffre d’affaires dans les

trois ans après avoir réalisé une introduction

en Bourse: est-ce que son équipe managériale

est à la hauteur pour réaliser cette stratégie?

Inutile de le rappeler: le monde financier vient

de vivre un séisme sans précédent. Il est dès

lors vital pour le DRH qui évolue dans ce sec-

teur d’identifier les managers qui adhèrent à

la nouvelle culture et ceux qui y résistent afin

de lancer les actions adéquates. Enfin, lors

de processus d’acquisition, la « due diligence

RH » est souvent oubliée. Or, la réussite d’une

telle opération dépend du « mix » de compé-

tences en présence et de la manière dont les

gens vont travailler ensemble…

La crise économique actuelle est sans précédent, à tout le moins pour la génération au pilotage des entreprises. Réaction humaine: la gestion de l’urgence tend à postposer l’installation ou l’exploitation d’outils RH pourtant essentiels. Naviguer dans les eaux troubles de l’économie nécessite une bonne « cartographie » de votre équipage, rappelait ainsi Marie-Bernard Guillaume lors d’un Inspiration Breakfast organisé par Mercuri Urval, ce 25 septembre. Le « Talent Mapping » de vos collaborateurs représentera un ingrédient clé pour fi gurer parmi les premiers sur la balle au moment de la reprise.

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

Comment dresser la cartographie de vos ressources humaines

Inspiration Breakfast

« Disposer d’une photographie des savoir-faire et savoir-être des collaborateurs se révèle porteur de valeur ajoutée. »

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Comment démarrer un exercice de cartographie

des ressources humaines? « Tout doit partir de

la stratégie business, souligne Marie-Bernard

Guillaume. Il s’agit de la traduire en compéten-

ces requises et de mesurer l’écart avec les compé-

tences existantes. La plus grande difficulté vient

de là: rendre les choses concrètes, parler en ter-

mes de rôles et de comportements en restant sim-

ple et pragmatique. » Plusieurs méthodes peu-

vent être adoptées. La plus classique consiste à

« classer » les personnes sur un graphe à deux

axes, sur base de la performance présente et

du potentiel à développer. On arrive ainsi à une

carte répartissant le personnel en quatre grou-

pes: les « piles non rechargeables » – tel que

l’exprime judicieusement Véronique Guilmot –

(faible performance, potentiel faible), les « ta-

lents » (performance faible, potentiel élevé),

les « hauts performeurs actuels » (performance

élevée, potentiel faible » ; les « hauts perfor-

meurs actuels et futurs » (performance élevée,

potentiel élevé).

« Nous utilisons également le modèle du lea-

dership situationnel permettant au leader

d’adapter son comportement et son style de ma-

nagement aux collaborateurs qu’il dirige, pour-

suit-elle. La technique de l’organigramme offre

quant à elle d’avoir, sur un simple format A4, une

représentation schématique fondée sur un code

couleur. Par exemple: le vert pour ‘adhérant à la

nouvelle culture’, l’orange pour ‘résistant à la

nouvelle culture’, le bleu pour ‘adhérant passif’

et le rouge pour ‘opposant’. Dans les processus

de changement, nous utilisons la métaphore du

‘serpent’ pour répertorier les ‘agents de chan-

gement’, les ‘suiveurs’, les ‘résistants’ et les

‘impossible à changer’ ou encore la courbe glo-

bale du changement pour marquer les différentes

étapes à franchir: ‘ignorance/déni’, ‘prise de

conscience’, ‘peur/résistance’, acceptation/ex-

ploration’ et ‘engagement/proactivité. »

Attention toutefois: l’exercice n’est pas sans

obstacles et autres pièges. Marie-Bernard

Guillaume en cite quelques-uns, parmi les plus

fréquents:

le • filtre personnel ou le « clientélisme »:

« Le manager se dit qu’il connaît bien

ses gens: il les a recrutés; il travaille avec

eux au quotidien, etc., résume-t-elle. Or,

l’être humain est ainsi fait qu’il filtre la

réalité en fonction de son cadre de réfé-

rence. Un biais qui risque de fermer bien

des portes… »

Inspiration Breakfast

Autour de la table, les participants mettent, eux aussi, en évidence les raisons justifiant un

tel exercice de cartographie de leur personnel.

Marie-Claire Rodrique, HR Manager chez Lloydspharma: « Notre société a grandi par acqui-

sitions. Elle est la somme de plus de septante entreprises différentes! Le succès d’une pharma-

cie repose en majeure partie sur son personnel. Celui-ci reste donc le plus souvent en place. Par

contre, le propriétaire décide parfois de ne plus travailler dans sa pharmacie après la revente.

Et, souvent, on observe un fléchissement dans les chiffres suite à l’opération. La difficulté

vient du fait que l’entreprise était gérée par un indépendant et qu’elle l’est désormais par un

salarié, ce qui revêt d’autres finalités et exige d’autres approches du business. »

Lone Christiansen, HR Director Europe & CIS chez Knauf Insulation: « Suite à une acquisi-

tion, nous avons été confrontés à la problématique d’avoir à réduire une force de vente deve-

nue trop importante. Nous avons procédé à un assessment non seulement des compétences,

mais aussi et surtout des attitudes. Il fallait nous assurer que les personnes que nous allions

sélectionner correspondaient à la culture de notre entreprise. La société reprise fonctionnait

avec une structure formelle et hiérarchique, là où notre culture est ouverte, entrepreneuriale.

Les attitudes ont même été jugées plus importantes que les compétences techniques, car ces

dernières peuvent être mises à niveau. Le processus a pris la forme d’un jeu de rôle en situation

de visite d’un client, devant un panel chargé de coter chaque vendeur. Nos propres vendeurs

ont pris part à l’évaluation afin que l’exercice soit perçu comme étant le même pour tous. Elle

nous a permis de réduire la force de vente de 100 à 60 personnes, avec très peu d’erreurs, puis

de construire un plan de formation afin de combler les lacunes identifiées. »

Véronique Guilmot, DRH de l’I.N.D.C. (Entité Jolimontoise): « Il y a un peu plus d’un an,

j’ai rejoint une entreprise industrielle qui venait de vivre un plan social avec le licenciement

de 150 personnes. Deux mois après mon arrivée, nous avons dû nous séparer de 50 personnes

supplémentaires. Ne pas connaître les personnes offre l’avantage d’être neutre et de pouvoir

prendre ces décisions difficiles sans avoir de passé dans l’entreprise. Mais elles doivent éga-

lement reposer sur une analyse rigoureuse des compétences afin de ne pas apparaître comme

arbitraires. Dans le milieu hospitalier où je suis revenue, disposer d’une cartographie du per-

sonnel est essentiel. Exemple: un patient ne parlant que le turc se rend aux urgences. Il faut

pouvoir identifier très rapidement dans votre personnel qui parle le turc. Autre exemple: face

à la pandémie de grippe, il est possible que nous nous retrouvions face à un grand nombre

d’absents. Nous devons donc étudier comment réallouer nos ressources en prenant en compte

les besoins des services et les compétences requises. Regarder le diplôme ne suffit pas: des

compétences additionnelles se développent avec l’expérience et de la formation continue… »

Véronique Guilmot:« Dans le milieu hospitalier, disposer d’une cartographie du personnel est essentiel. Face à la pandémie de grippe, par exemple, nous devons étudier comment réallouer nos ressources en prenant en compte les besoins des services et les compétences requises. »

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la • gestion de l’urgence versus la prise

en charge de l’important: « Plus particu-

lièrement en période de crise, on peut être

tenté de reporter le mapping a des temps

plus calmes. Or, on voit bien avec l’exem-

ple de la grippe mexicaine ou avec celui

des fusions/acquisitions que cette carto-

graphie prend tout son sens dans une crise

ou dans une phase de changement où ‘on

a d’autres choses à faire’. Il est essentiel

de réaliser la cartographie en permanence

et, surtout, d’en faire un outil vivant. »

l’• absence de relais: « Le cas est classique,

illustre-t-elle. Le CEO demande à ses ‘di-

rect reports’ d’identifier, pour chaque ma-

nager, deux à trois successeurs potentiels.

Au bout du compte, on observe que c’est

réalisé pour les N-3 et N-4, mais on s’aper-

çoit qu’il n’en est rien pour les ‘direct re-

ports’ eux-mêmes! Il manque la couche de

N-2 prêts à prendre la relève, car les ‘direct

reports’ craignent par exemple de ‘creuser

leur propre tombe’ en développant des

concurrents potentiels... »

le • filtre de la performance ou du diplôme:

« C’est un autre classique: le meilleur ven-

Marie-Bernard Guillaume: « Au terme de la crise, il sera crucial d’avoir gardé les bonnes personnes à bord car ce sont elles qui feront redémarrer les machines et vous permet-tront de tourner à plein régime. »

Laurent Gevers, HR Generalist chez GSK

Biologicals: « Chez GSK Biologicals, nous

utilisons une matrice à deux axes éva-

luant, d’une part, la performance – ce

que la personne délivre à court terme –

et, d’autre part, le potentiel – correspon-

dant à la possibilité de progresser et de

continuer à grandir – en neuf positions.

Le manager y positionne ses cadres, puis

une discussion est menée sur les actions

à prendre par rapport à l’endroit où il a

positionné chacun. »

Véronique Guilmot: « Pour qu’une ma-

trice soit utile, chaque case doit en effet

avoir ses ‘do & don’t’. Ensuite, il faut avoir

la pédagogie nécessaire pour expliquer

les positionnements. Dans la situation

où l’on aboutissait au licenciement de 50

personnes, le message devait être clair:

l’individu n’est pas ‘mauvais’ en soi, mais

il est moins bien évalué que d’autres. Si on

avait été en situation de préserver l’em-

ploi, nous l’aurions gardé. Il est important

de jouer la balle, et non pas le joueur. »

Les participants n’ont aucun mal à mettre en

évidence des pièges qu’ils ont eux-mêmes

pu observer au cours de leur carrière dès lors

qu’il s’agit de cartographier la force de tra-

vail de l’entreprise.

Laurent Gevers: « Je pense par exemple aux

plans de succession. Parfois, on rédige un beau

plan et, le jour où il faut le mettre en applica-

tion, on ne le suit pas car on se trouve dans

l’urgence. Bien des entreprises vivraient diffi-

cilement l’épreuve du ‘reality check’. Or, si on

ne suit pas le plan défini, il devient difficile de

valoriser l’exercice auprès des managers. Atten-

tion aussi à la démotivation: on fait des plans à

trois ou cinq ans avec du développement asso-

cié et on arrive au constat que les gens ne sont

jamais vraiment tout à fait prêts… »

Danielle Knott, Vice-President HR Group

chez Carmeuse: « La différence entre le plan

et la réalité peut s’expliquer par le fait qu’on

n’ait pas forcément envie de nommer un pa-

tron ou un manager reflétant celui qu’on

avait auparavant. Celui qui identifie des suc-

cesseurs potentiels a souvent tendance à ne

choisir que des personnes qui lui ressemblent.

Le passage de témoin est alors l’occasion de

changer. Il faut reconnaître que, dans l’ur-

Laurent Gevers: « Parfois, on rédige un beau plan de succession et, le jour où il faut le mettre en application, on ne le suit pas. Il devient alors difficile de valoriser l’exercice auprès des managers. »

Inspiration Breakfast

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deur est nommé directeur commercial ou

l’ingénieur est forcément celui qui passera

manager. Mais un très bon vendeur, pas plus

qu’un diplôme de polytechnique, ne font

automatiquement un bon manager. »

Pour conclure, Marie-Bernard Guillaume invite à

se poser les bonnes questions: quelle sera votre

stratégie en matière de cartographie de vos res-

sources humaines? Comment, quand et vers qui

allez-vous communiquer à ce sujet? Pour faire

passer quels messages? Qui sera le responsable

du projet? Comment choisir les participants?

Quels seront les next steps/plans d’actions?

Quel sera le timing? « Au terme de la crise, il sera

crucial d’avoir gardé les bonnes personnes à bord

car ce sont elles qui feront redémarrer les machi-

nes et vous permettront de tourner à plein régime,

conclut-elle. La démarche exige un certain cou-

rage managérial, la capacité d’affronter les résis-

tances au changement et un investissement dans

le développement, avec une attention particulière

aux hauts potentiels. Mais le retour sur investisse-

ment sera à la hauteur de l’effort engagé. »

gence, il y a tout à coup beaucoup plus de

créativité et on trouve alors des personnes à

qui on n’aurait pas du tout songé spontané-

ment pour exercer le poste en question... La

tendance naturelle est à réfléchir de façon à

préserver la continuité, alors que cette carto-

graphie devrait être l’occasion de pratiquer un

peu de hors-piste. »

Yves Legrand, Human Resources Manager

chez Pfizer: « Un plan de succession doit être

quelque chose de vivant, et je pense aussi qu’il

doit concerner tout le monde, y compris les ni-

veaux inférieurs. Parfois, en effet, des gens à

qui l’on n’avait pas pensé se révèlent. Il faut

donc mener cet exercice de façon détaillée et

essayer de mettre en situation le maximum de

personnes pour leur permettre de se révéler. »

Danielle Knott: « Un autre piège réside dans

la communication. On voit des hauts poten-

tiels assis sur leurs acquis ou attraper la grosse

tête parce qu’ils connaissent l’attention qu’on

leur porte. Si ce n’était pas le cas, peut-être

auraient-ils conservé leur motivation? »

Lone Christiansen: « Quand on communi-

que sur les plans de succession, on crée aussi

des attentes tant en termes de missions que

de salaires… »

Patrice Roulive, COO chez Telemis: « Dans

notre PME, un manager a quitté l’entrepri-

se. Nous l’avons remplacé par un externe et

ça s’est mal passé. Nous avons alors fait le

choix de quelqu’un en interne et nous avons

communiqué qu’à un horizon d’un an, il

serait prêt pour la fonction. Au début, ce

ne fut pas facile à gérer car cette personne

était plus jeune que certains membres de

l’équipe. On a beaucoup travaillé avec des

formations, des 360° et de la communica-

tion à différents niveaux et cela s’est finale-

ment très bien passé. »

Marie-Claire Rodrique: « La transparence a

ses vertus, notamment à l’égard des représen-

tants du personnel, mais le suivi doit alors être

encore plus rigoureux. On est très vite rattrapé

par ce qu’on a mis en place si on n’est finale-

ment pas en mesure de le respecter à 100%. »

Yves Legrand: « Lorsque la démarche a voca-

tion à développer les personnes, il est utile de

travailler sur base d’une auto-évaluation. Ce

qui permet de dépasser le filtre du manager et

de faire accepter plus facilement la démarche

par la personne. »

Danielle Knott: « Chez Carmeuse, nous

avons mis en place un système de performan-

ce dans le cadre duquel le collaborateur est

l’initiateur de la démarche. Il s’auto évalue

et le manager reçoit ensuite cette auto éva-

luation. L’entretien a lieu ensuite sur cette

base et, dans ce cas, ce n’est plus le manager

qui commence à parler. Il y a en outre une

obligation de compréhension totale. Le ma-

nager est en ‘lecture seule’: le collaborateur

traduit ses objectifs sur papier et, si la com-

préhension n’est pas suffisante, cela oblige

le manager à réexpliquer. »

Danielle Knott: « La tendance naturelle est à réfléchir de façon à préserver la continuité, alors que cette cartographie devrait être l’occasion de pratiquer un peu de hors-piste. »

Lone Christiansen: « Quand on communique sur les plans de succession, on crée aussi des attentes tant en termes de missions que de salaires… »

Inspiration Breakfast