SANTÉ PSYCHOLOGIQUE

AU TRAVAIL

PARJOHANNE RENEY, PSYCHOLOGUE

1. AVOIR UN RATIONNEL D’INTERVENTION POUR AGIR CONCRÈTEMENT SUR: A. L’amélioration du climat de travail

B. Les dynamiques de groupes et le fonctionnement des équipes de travail (esprit d’équipe)

C. Les conflits interpersonnels de toute nature (entre employés, avec la direction, entre des équipes)

D. Les personnalités difficiles ou toxiques au travail

E. Les clientèles difficiles ou agressives

2. DÉVELOPPER DES PROTOCOLES D’INTERVENTION

en concertation avec tous nos partenaires dans l’organisation

3. S’INSPIRER DE CE QUI SE FAIT DANS D’AUTRES MILIEUX COMPARABLES AU

NÔTRE.

S’ENTENDRE SUR QUELQUES PRINCIPES

1. UN CLIMAT DE TRAVAIL SAIN EST UN FACTEUR IMPORTANT POUR PRÉSERVER LA

SANTÉ PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

2. TOLÉRANCE « 0 » FACE À L’AGRESSIVITÉ AU TRAVAIL SOUS TOUTES SES FORMES

POUR S’ASSURER AINSI D’AVOIR UN MILIEU EXEMPT DE HARCÈLEMENT

PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL

3. RESPONSABILITÉ DES PERSONNES FACE À LEUR ÉTAT PSYCHOLOGIQUE, LEURS RELATIONS INTERPERSONNELLES ET PAR RAPPORT AU CLIMAT DE TRAVAIL

4. RESPONSABILISATION DE TOUTES LES INSTANCES (DIRECTION, SYNDICATS, PERSONNES QUI SUBISSENT LES EFFETS)

5. AGIR SUR LES EFFETS PLUTÔT QUE SUR LES CAUSES

6. AGIR TÔT, PRÉCOCEMENT ET DE FAÇON PRÉVENTIVE SI POSSIBLE

7. RECADRER DANS UN ESPRIT DE:DÉVELOPPEMENT

OGANISATIONNEL  AMÉLIORATION CONTINUE

MOBILISATION 

9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE EFFICACE

1. OBJECTIFS CLAIRS ET ACCORD SUR LES BUTS

. 2. OUVERTURE ET CONFRONTATION

3. SUPPORT ET CONFIANCE. 

4. COOPÉRATION ET CONFLIT.

5. PROCÉDURES PERTINENTES ET COMMUNICATIONS

.

9 DIMENSIONS D’UNE ÉQUIPE EFFICACE

6. LEADERSHIP ADÉQUAT

7. REMISE EN QUESTION

8. DÉVELOPPEMENT INDIVIDUEL

9. RELATIONS INTERGROUPES.

ATELIER 1 OBJECTIF GÉNÉRAL

DÉFINIR ET DÉCRIRE ENSEMBLEDES BASES SOLIDES POUR ASSURER

LE BON FONCTIONNEMENT DE NOTRE ÉQUIPE 

1. S’assurer d’avoir la même COMPRÉHENSION DE L’OBJECTIF GÉNÉRAL de la démarche et de son déroulement

2. Élaborer le CONTRAT DE COMMUNICATION pour assurer la participation active et volontaire de chacun tout au long de la démarche

3. Débuter la DESCRIPTION DE NOTRE ÉQUIPE IDÉALE en constituant 4 sous-groupes qui se répartiront le travail pour faire un premier déblayage sur les 9 dimensions suggérées dans un questionnaire de réflexion préparatoire envoyé à tous 1 semaine avant la première rencontre de groupe

ATELIER 2 NOTRE ÉQUIPE IDÉALE

 1.Retour sur la dernière rencontre et impression générale sur ses effets au niveau du climat dans l’équipe jusqu’à maintenant.

2.Élaborer (en 4 sous-groupes) les caractéristiques précises de l’ÉQUIPE IDÉALE selon 9 dimensions en plus de Définir les qualités et le savoir-être du collègue idéal

3.PRÉSENTATION DES TRAVAUX de chacun des sous-groupes et BONIFICATION DU CONTENU EN PLÉNIÈRE.

ATELIER 3 . PRIORITÉS D’AMÉLIORATION (D’ÉQUIPE ET

INDIVIDUELLES) 

1.Retour sur le document ÉQUIPE IDÉALE envoyé à tous le lendemain de la rencontre 2, acceptation du contenu après vérification de sa conformité avec les travaux effectués à la rencontre précédente

2.DISCUTER (en sous-groupes) des PRINCIPAUX POINTS À AMÉLIORER DANS L’ÉQUIPE POUR DEVENIR L’ÉQUIPE IDÉALE

3.CHOISIR EN GRAND GROUPE 1 PRIORITÉ D’AMÉLIORATION POUR L’ÉQUIPE

4.IDENTIFICATION D’UN OBJECTIF D’AMÉLIORATION PERSONNELLE pour chacun des membres en fonction de la grille du collègue idéal

PLAN D’ACTIONS ET PLAN DE SUIVI 

1. Retour sur le document OBJECTIFS D’AMÉLIORATION D’ÉQUIPE ET INDIVIDUELS envoyé à tous le lendemain de la rencontre 3

2. S’APPROPRIER LA PRIORITÉ D’AMÉLIORATION RETENUE

3. Élaborer le PLAN D’ACTIONS pour procéder concrètement aux améliorations face à L’OBJECTIF D’ÉQUIPE

4. Élaborer un PLAN DE SUIVI à la démarche d’amélioration du fonctionnement en équipe afin de la garder vivante

5. ÉVALUER L’ENSEMBLE DE LA DÉMARCHE

ATELIER 4 .

METTRE EN PLACE DES STRUCTURES DE GESTION DES CONFLITS

Identifier des facilitateurs lors des ateliers d’amélioration du fonctionnement en équipe

Former les facilitateurs et leur permettre d’échanger sur

leurs interventions

L’approche devrait favoriser:1.Des solutions permanentes et une responsabilisation des personnes face aux conflits

2.Éviter de placer les FACILITATEURS en position de juge et d’arbitre

3.Permettre de travailler sur les effets du conflit plutôt que sur ses causes

4.Éviter la triangulation des communications

5.Préciser les rôles et responsabilité des différentes instances dans la gestion des conflits

QUELQUES PRINCIPES OU RÈGLES DE BASE

1.Les gens sont responsables des relations interpersonnelles dans lesquelles ils se retrouvent; ils sont donc responsables de la résolution des conflits dans lesquels ils se retrouvent

2.Les FACILITATEURS doivent agir rapidement sur les conflits qui perturbent l’ambiance de travail et/ou la qualité des services

3.Le rôle du FACILITATEUR est d’imposer qu’un processus structuré et efficace de solution de conflit soit entrepris par les personnes concernées (plutôt que d’essayer de régler le contenu du conflit lui-même)

4.L’objet premier d’intervention du FACILITATEUR sur le conflit n’est pas la cause mais bien l’effet du conflit sur l’ensemble du système social

ENJEUX QUE LA DÉMARCHE DE GESTION DES CONFLITS DOIT PRENDRE EN CONSIDÉRATION

ENJEUX MOYENS

Assurer le contact direct Le provoquer à titre de facilitateur

Garantir l’écoute mutuelle Obliger l’utilisation de la reformulation

Favoriser l’empathie minimale Obliger le message non accusateur (au « je »)

Assurer la responsabilisation Nommer les effets qui font de l’effet

Assurer la permanence de la résolution

Produire un plan d’actions responsabilisant pour tous

DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR

Étape 1Se convaincre personnellement de la nécessité d’intervenir sur le conflit.Exemples de motivations : - Les services à la clientèle ou la productivité en sont affectés- Le climat, l’ambiance de travail sont perturbés

But : Se donner le droit et l’obligation d’imposer aux personnes impliquées de trouver des solutions efficaces à

leur conflit dans un délai raisonnable fixé par vous selon l’urgence de la situation.

Étape 2A. Documenter à fond les effets du conflit sur les services à la clientèle, la productivité ou sur le climat de travail et les mettre par écrit (éviter de dépenser de l’énergie à chercher les causes)B. Traduire ces effets en objectifs à atteindre pour les personnes qui doivent régler le conflit

Ces objectifs serviront à mesurer ultérieurement si le conflit est vraiment réglé

DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE)

Étape 3Rencontrer individuellement les personnes impliquées dans le conflit pour :-Leur expliquer vos objectifs, votre stratégie et votre rôle (pas juge, ni arbitre)-Obtenir leur engagement à participer au processus de solution du conflit et les rassurer sur l’engagement et la participation des autres personnes impliquées dans le conflit-Les initier aux techniques de communication efficaces à adopter en situation de conflit (reformulation, reflet de sentiment, message au JE, feedback constructif)

Étape 4-Animer la rencontre entre les personnes impliquées dans le conflit :-Les recentrer sur les objectifs-Les recentrer sur l’application des techniques de communication efficaces en situation de conflit-Donner du support au niveau des communications à ceux qui en ont besoin dans la démarche (sans prendre partie pour eux au niveau du litige)-Leur faire produire un plan d’actions qui élimine tous les effets du conflit et satisfait les exigences de l’organisation

DÉMARCHE-TYPE À SUIVRE POUR LE FACILITATEUR (SUITE)

Étape 5Faire le suivi périodique aux objectifs convenus en provoquant à nouveau des rencontres entre les personnes concernées afin qu’elles jugent de l’évolution de la situation et pour que vous leur exprimiez votre niveau de satisfaction face à l’évolution de la situation

Se donner un maximum de trois mois pour que le conflit soit résorbé, c’est-à-dire qu’on n’observe plus aucun de ses effets

PERSONNALITÉS DIFFICILESCHANGER DES ATTITUDES

CONDITIONS REQUISES ÉLÉMENTS EN CAUSE

AVOIR LA VOLONTÉ DE CHANGER

MOTIVATIONConsiste à déployer l’énergie et faire

un effort afin d’atteindre un but

RECONNAÎTRE UN AVANTAGE OU

UNE NÉCESSITÉ À CHANGER

ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉENe plus avoir le choix de se mentir ou d’arranger la réalité pour conserver

son semblant d’équilibre

CONSCIENTISER LE PROBLÈME FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET « INSIGHT »

Recevoir des messages clairs et les considérer

SE SENTIR COMPÉTENT POUR EFFECTUER LE

CHANGEMENT

CONFIANCE EN SOITrès liée à l’estime de soi ainsi qu’à

l’état psychologique et de santé mentale

PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

ÉLÉMENTS EN CAUSE NOTRE RÔLE ET NOS INTERVENTIONS

MOTIVATIONConsiste à déployer l’énergie et faire un effort afin d’atteindre un but

Faire alliance pour être significatif aux yeux de la personne

La connaître un peu pour savoir ce qui la motive, lui plaît, est important pour elle

Croire minimalement en son potentiel Connaître nos ressources à offrir et nos limites

ÉCONOMIE INTERNE DÉSTABILISÉENe plus avoir le choix de se mentir ou d’arranger la réalité pour conserver son semblant d’équilibre

Connaître les particularités de l’économie interne à déstabiliser

Identifier les effets du problème plutôt que sur ses causes

Identifier parmi ces effets, les effets qui « feront de l’effet » à la personne

FEEDBACK DE L’ENVIRONNEMENT ET « INSIGHT »Recevoir des messages clairs et les considérer

Utiliser l’approche du feedback constructif S’assurer que la personne reformule le

problème et se l’approprie vraiment avant de passer aux étapes suivantes

Utiliser l’environnement et les événements comme source de feedback

CONFIANCE EN SOITrès liée à l’estime de soi ainsi qu’à l’état psychologique et de santé mentale

Responsabiliser face aux conséquences Faire trouver les solutions et les moyens Soutenir et accompagner sans « faire à la place

de » Former et outiller

PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

FEEDBACK CONSTRUCTIF

POUR AMENER QUELQU’UN À S’AMÉLIORER ET À CHANGER EN PROFONDEUR

POUR CORRIGER DES PROBLÈMES D’ATTITUDES SANS BRISER LA RELATION, NI DÉTRUIRE LA PERSONNE

  

PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

1. DÉFINIR SON OBJECTIFTrouver le message principal: ce qui, une

fois changé, permettra d’impacter toutes les attitudes dérangeantes.

2. CROIRE EN SOI ET EN L’AUTREResponsabiliser sans ménager (confronter)

3. CRÉER UNE ALLIANCEIdentifier à quoi l’autre « carbure »

4. SOULIGNER DES EXEMPLES DANS « L’INSTANT PRÉSENT »

Pendant l’échange la personne adoptera envers vous les attitudes que vous souhaitez qu’elle change.

PERSONNALITÉS DIFFICILES

CHANGER DES ATTITUDES

LES ÉTAPES POUR DONNER UN FEEDBACK CONSTRUCTIF 

1.Expliquer votre but positivement, démonter votre confiance en la capacité d’améliorer la situation et de régler ensemble le problème.

2.Décrire la situation à changer et ses effets, en utilisant le message « JE » si nécessaire.

3.Demander souvent à l’autre de reformuler ce que vous venez de lui dire, afin qu’il vous prouve qu’il a acheté qu’il y avait un problème. Tant que cette étape n’est pas complétée à votre satisfaction, ne passez pas à l’étape suivante.

4.Demander à l’autre de dire sa réaction au « JE » lui aussi.5.Reformuler la réaction de l’autre, afin de démontrer que vous

saisissez bien ses préoccupations.6.Demander à l’autre de trouver des solutions et des moyens

pour corriger le problème. Vous pouvez même lui demander de produire un plan d’actions à ce propos. Après un effort sincère de sa part, suggérez des éléments de solutions auxquels l’autre n’a pas pensé.

7.Reformuler les solutions et prendre un rendez-vous pour évaluer si le changement se maintient.

 

ASPECTS À PRENDRE EN CONSIDÉRATION

RÉSISTANCES À PRÉVOIR

CONDITIONS DE SUCCÈS