Colloque 2011 : Rétention du personnel SI

COLLOQUE SI 28 octobre 2011

Deborah ThomsonConseillère CNESM

Présentations

� Qui êtes-vous

� De quelle région

� Votre responsabilité

� Vos attentes

Mandat du CNESM

Le mandat du CNESM concerne particulièrement le soutien à l’implantation et àl’amélioration continue de la qualité des pratiques de SI et SIV dans la communautépour les adultes atteints d’un trouble mental grave.

Mandat du CNESM

� Promotion des meilleures pratiques

en santé mentale (EBP)

� Rendre accessible une expertise en matière de gestion clinique et organisationnelle :

� équipe de consultants

� chercheurs

Mandat du CNESMAssistance sur mesure SI

Formation de base 4 jours en SIAccompagnement et mesures de soutien aux milieux ayant participé à la formation de base (coaching)Table provinciale de soutien aux chefs d’équipe SICréation de deux équipes-écoles (d’autres à venir)Colloque annuel SIJournée annuelle de ressourcement professionnel pour chefs d’équipe et psychiatresFormation pré-colloque sur la cogestion d’une équipe SISouper-rencontre pour les psychiatres SI (2 fois/année)Site Web

Mandat du CNESM

Assistance sur mesure SIV� Comité des responsables SIV établissement

� Comité des responsables SIV communautaire

� Formation SIV de 3 jours

� Coaching d’équipe sur mesure

� Guide de pratique en processus

BESOIN DE RESSOURCEMENT ?

Stratégie de r étention du personnel Préparé par Deborah Thomson

Conseillère CNESM

28 octobre 2011

Qu'est-ce qui est important pour nos intervenants SI?

� Formation de fine pointe� Les conditions de travail� Le soutien continu� La reconnaissance� Un bon chef d’équipe� Des clients agréables� Des outils efficaces� Des horaires variables

Qu'est-ce qui épuise ?

� Clientèle difficile� Roulement du personnel� Rythme de travail difficile� Manque d’organisation� Manque de temps� Climat d’équipe difficile� La météo� Manque de soutien

Sondage auprès des intervenants SI au Québec: 100 réponses

� 100 réponses des 288 intervenants� Plusieurs commentaires écrits� Questionnaire d’une page avec 5 questions� Compilé par notre agente administrative

Annie Barberis au CNESM� Question 1 et 2 indiquer

par ordre d’importance : 1 très important à 5 le moins important

QUESTIONNAIRE SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS SI

Le soutien que j’apprécie le plus :� Parler avec mon chef d’équipe� Staff Day (journée de ressourcement)� Journée de formation� La reconnaissance de mon apport� Autre :

_______________________________


Ce qui m’épuise le plus : � Roulement du personnel� Climat d’équipe difficile� Manque d’organisation� Rythme de travail difficile� Autre :

_______________________________


Je reçois assez de soutien :� Oui� Non� Pourquoi :

____________________________________________________________


Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : � Oui� Non� À condition que:

_______________________________________________________


1. Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : : _______________________________

LES RÉSULTATS

Le soutien que j’apprécie le plus :1e et 2e réponse

� Parler avec mon chef d’équipe 61%� Staff Day (journée de ressourcement) 44%� Journée de formation 41%� La reconnaissance de mon apport 52 %� Autre :

_______________________________

Besoin de soutien décrit par les intervenants: (par ordre d’importance)

� Soutien de la part de l’équipe SI (50%)� Supervision clinique et discussion

clinique en équipe avec le médecin� La reconnaissance du gestionnaire� Autres formes de soutien de l’extérieur

de l’équipe� L’équité dans l’équipe de

travail

LES RÉSULTATS

Ce qui m’épuise le plus : 1e et 2e réponse

� Roulement du personnel 35%� Climat d’équipe difficile 53%� Manque d’organisation 48%� Rythme de travail difficile 45%� Autre :

_______________________________

Selon les intervenants, ce qui épuise le plus: (par ordre d’importance)

� Leadership déficient et difficulté avec le gestionnaire

� Manque de psychiatres� Manque et rétention du personnel� Manque de temps et ratio élevé� Clientèle difficile� La météo� Iniquité dans la distribution des tâches

LES RÉSULTATS

Je reçois assez de soutien :� Oui 77%� Non 19%� Sans réponse: 4%� Pourquoi :

____________________________________________________________

Le soutien selon les intervenants

Oui :� L’équipe de travail me soutient� Disponibilité du chef d’équipe� Coaching d’équipe� Mais manque de budget pour formation

Le soutien selon les intervenants

� Non:� Manque de budget pour la formation� Manque de supervision clinique� Aucune structure formelle de soutien� Pas le temps (rythme

de travail élevé)� Pas de staff Day

LES RÉSULTATS:

Je vais travailler encore au SI d’ici 5 ans : � Oui 77%� Non 17%� Sans réponse: 6%� À condition :

Les conditions selon les intervenants:

� Stabilité dans l’équipe� Soutien et reconnaissance du chef d’équipe et

gestionnaire� Soutien extérieur� Améliorer les conditions de travail� Avoir de la supervision clinique� Avoir accès à des ressources d’hébergement pour la

clientèle� Maintenir la fidélité au modèle ACT� Avoir des psychiatres dans l’équipe� Aspects de dangerosité considérés� Avoir un poste permanent� Rythme de travail diminue

LES RÉSULTATS:

� Mes idées pour garder l’intérêt des intervenants au SI : _______________________________

Garder mon intérêt à la pratique SI:

� Formation continue et colloque SI� Climat et travail en équipe� Reconnaissance au travail� Conditions de travail� Ressourcement� La pratique� Le soutien continu

Formation continue et colloque SI

� Les colloques SI� Formation continue selon les besoins de l’équipe� Développer et utiliser l’expertise de chacun dans l’équipe� Stratégies pour travailler selon des objectifs de

réadaptation et selon une approche centrée sur le rétablissement

� Amélioration des pratiques� Formation sur les différents besoins selon la

problématique de la clientèle (jeunesse, intelligence limite, clientèle vieillissante, toxicomanie, TP, etc.)

� Permettre des moments de formation par les différents membres du personnel dans l’équipe

Climat et travail en équipe

� Mettre en place des staff Day de façon plus régulière

� Échange avec d’autres équipes SI

� Favoriser l’espace pour les discussions en équipe

� L’accueil et l’intégration des nouveaux employés doivent être une expérience positive

� Équité dans la distribution des tâches� Entretenir un climat de travail agréable et

sécuritaire


� Promouvoir l’innovation et la créativité� Entraide entre les coéquipiers afin de ne

pas surcharger certaines personnes� Adopter un agenda d’équipe collectif et

non un agenda personnel par intervenant� Choisir des intervenants qui aiment le

travail en équipe� Engager des infirmières cliniciennes� Avoir des cibles réalistes et atteignables


� Partager le résultat obtenu avec nos clients� Expérimenter des nouvelles façons de faire� Respecter les centres d’intérêt et capacités

de leadership de chaque intervenant dans l’équipe

� Avoir du temps pour rédiger les notes� Avoir une bonne organisation du travail� Avoir des moments de plaisir entre

collègues� Consolidation de nos équipes


� Intervenir dès que le climat se détériore� Sonder la compétence et l’expertise du

professionnel dans les situations particulière� Journée une fois par année pour activité le

fun/plein air� Augmenter la cohésion entre les

interventions des différentes professions � Avoir des rencontres plus régulières avec le

chef d’équipe

Reconnaissance au travail

� Visibilité du gestionnaire/directeur santémentale

� Reconnaissance de l’apport d’une équipe SI dans l’établissement

� L’apport de chacun reconnu par le chef d’équipe et par les coéquipiers

� Évaluation de la performance annuelle� Visites par le CNESM� Organiser les staff Day à l’extérieur de

l’établissement

Conditions de travail

� Primes et congés psychiatrique� Nettoyage des autos� Frais de déplacements révisés� Poste permanent /stabilité d’emploi� Accessibilité à un horaire 4/32� Horaire de travail flexible� Avoir des autos fournies à l’équipe� Outils adéquats (cellulaire, rédaction des

notes sur la route)

Ressourcement

� Avoir des staff Day régulièrement (2 à 4 fois par année)

� Discussion en équipe pour prendre un recul sur nos interventions

� Du temps pour arrêter ce rythme de travail� Diminuer les aspects administratifs des réunions

au profit des discussions cliniques et d’échange entre intervenants

� Pouvoir questionner davantage la pratique au lieu de parfois trop stagner

� Organiser au besoin des demi-journées de ressourcement

La pratique

� Assurer une rigueur dans la pratique� Travailler davantage avec le réseau (interne et

ressources externes)

� Promouvoir l’innovation et la créativité clinique� Vision de réadaptation et de rétablissement au

lieu du maintien

� Avoir un service efficace de qualité et non seulement une préoccupation sur la quantité(cibles à atteindre)

La pratique

� Les nouveaux intervenants pourraient faire un stage sur une unité interne afin d’avoir une meilleure compréhension de la maladie

� Discussion sur les impasses cliniques� Discussion sur des vignettes de cas

cliniques afin de pousser nos réflexions et nos interventions

Le soutien continu

� Offrir une supervision clinique régulière� Offrir un encadrement clinique individuel� Soutien au chef d’équipe par le CNESM� Consultation régulière de l’équipe� Mentorat� Formation pour nos supérieurs� Avoir des solutions applicables

Caractéristiques de l’équipe en santé� Intègre les meilleures

pratiques en santé mentale� Vise la fidélité au modèle� Soutien le rétablissement des personnes

suivies et communique l’espoir� La personne suivie au centre des décisions� Sens éthique� À jour avec les traitements de fine pointe � Valorise le soutien et le coaching

Recherche par Rollins, Salyers et al.Staff turnover in statewide implementation of ACT: relationship with ACT fidelity

Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT:

� Investissement dans une formation spécialisée

� Investissement important lors de l’implantation d’une équipe SI (formation, stages, coaching, formation pointue)

� Peu de personnes formées dans les meilleures pratiques en santé mentale


Impact important lors du roulement du personnel dans les équipes ACT:

� Attentes plus grandes sur les intervenants qui demeurent dans l’équipe, donc risque d’épuisement

� Clients doivent s’ajuster aux nouveaux intervenants qui remplacent ceux qui quittent

� Relations thérapeutiques à rebâtir avec chaque nouvel intervenant qui se joint à l’équipe

� L’augmentation au niveau du roulement du personnel entraîne une diminution de la fidélitéau modèle


Bénéfices pour la clientèle en lien avec la fidélité au modèle ACT

� Meilleure pratique en santé mentale� Selon des données probantes, le modèle ACT a

démontré son efficacité par de nombreuses études contrôlées

� Si une équipe SI n’est pas fidèle au modèle ACT, cette équipe ne peut pas prétendre offrir du « EBP care »

� La recherche démontre que les équipes fidèles au modèle ont de meilleurs résultats dans les sphères suivantes: le taux d’hospitalisation, les problèmes de dépendance, l’hébergement et l’adhérence au traitement.


Bénéfices pour l’équipe en lien avec la fid élité au mod èle ACT

� Diminution du roulement du personnel� Diminution de l’épuisement professionnel� Plus de satisfaction au travail� Approche interdisciplinaire� Charge de travail partagée� Engagement et harmonie plus grande� Communauté de pratique� Partage des succès et des difficultés� Plus grande communication (réunion quotidienne)


� Lors de l’implantation d’une équipe ACT, si l’équipe est fidèle au modèle, elle ne dévie pas beaucoup par la suite

� Le rétention du personnel est plus stable durant les trois premières années d’implantation

� Les équipes urbaines ont davantage de roulement du personnel que les équipes rurales

� Corrélation entre le haut taux de roulement du personnel et le manque de fidélité au modèle

Recherche par Mancini, Moser, Whitley, McHugo, Gary Bond, Finnerty et B.Burns ACT: Facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings

FACILITATEURS� Normes de pratique visant

la fidélité au modèle ACT� Centre d’assistance

indépendant capable de créer de bons liens avec les équipes

� Ressources financières et matérielles suffisantes

� Capacité de communiquer la vision et une bonne répartition des tâches

OBSTACLES� Pauvre relation entre

l’équipe et le conseiller � Manque d’expérience du

conseiller� Gestion du personnel et

du travail d’équipe déficient

� Personnel non dévoué� Programme mis en

place sans normes de fidélité au modèle


FACILITATEURS� Leadership efficient est

essentiel à l’implantation du modèle

� Une bonne compréhension du modèle

� Visite de fidélité au modèle� Professionnels qualifiés� Capacité d’incorporer les

meilleures pratiques en santé mentale

OBSTACLES� L’obstacle le plus

marquant était celui d’un leadership déficient

� Incapacité de mobiliser l’équipe (empowerment)

� Résistance au changement

� Manque d’organisation� Conflit d’équipe� Équipes non fidèle au

modèle


Les mesures pour assurer l’implantation des programmes de suivi intensif :

� Centre d’assistance (CNESM)� Normes pour assurer la fidélité au

modèle� Leadership engagé� Allocation de ressources suffisante� Procédures d’embauche vigilantes

Conseils aidants

� Ce que nous pouvons négocier au niveau des conditions de travail (horaires flexibles, couvre siège, nettoyage d’auto)

� Agir rapidement au niveau des petits irritants� Se préoccuper de la satisfaction des intervenants

(intervenants heureux performent mieux) � Respectueusement, donner la rétroaction positive et

négative (sur le comportement ou la tâche) � Évaluation du rendement� Nombre suffisant d’effectifs dans l’équipe� Soutien du CNESM

Comment est-ce qu’un CNESM peut aider ?The role of technical assistance centers in implementing EBP M.Salyers

� Rend disponible des ressources, mais offre également une présence tangible et une approche systémique afin d’offrir des services de haut calibre orienté vers les meilleures pratiques en santé mentale et une approche favorisant le rétablissement des personnes atteintes de troubles mentaux graves.

� Le rôle de coach et de mentor est essentiel � Afin de pouvoir implanter les EBP, il faut avoir

des normes claires pour orienter les équipes


� Les normes doivent être mesurables, applicables et basées sur les données probantes

� L’application des normes doit être supervisée en personne par des experts du modèle ACT

� Développement de vidéo et d’outils de travail

� Facilite le réseautage et les activités de soutien à travers les sites


� Les consultations et les formations sont offertes gratuitement ou à frais minimes afin d’encourager la participation des différentes régions

� Offrir régionalement des journées de formations et de sensibilisation sur le modèle ACT pour les administrateurs

� Offrir de façon continue la formation ACT� Offrir de façon continue du coaching par

des visites régulières aux équipes

Conseils aidants

� Impliquez-vous� Encourager l’apprentissage (formation SI,

formation dans l’établissement)

� Soyez un modèle à suivre� Partager le leadership

� Identifier tâches spécifiques à travailler ensemble� Soyons imputables (imputabilité partagée)

� Célébrer le rétablissement des personnes suivies

Références

� Mancini, A. D., L. L. Moser, R. Whitley, G. J. McHugo, G. R. Bond, M. T. Finnerty et B. J. Burns. (2009). «Assertive community treatment : facilitators and barriers to implementation in routine mental health settings». Psychiatric Services, 60(2), 189-195.

� Rollins, A. L., M. P. Salyers, J. Tsai et J. M. Lydick. (2010). «Staff Turnover in Statewide Implementation of ACT: Relationship with ACT Fidelity and Other Team Characteristics». Administration and Policy in Mental Health, 37(5), 417-426.

� Salyers, M. P., M. McKasson, G. R. Bond, J. H. McGrew, A. L. Rollins et C. Boyle. (2007). «The role of technical assistance centers in implementing evidence-based practices: Lessons learned». American Journal of Psychiatric Rehabilitation, 10(2), 85–101.

Merci de votre attention

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