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Savoirs communs n° 2 Humanitaires et développeurs : comment agir ensemble en sortie de crise et de conflit Agence Française de Développement & Groupe URD

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  • Savoirs communs n2Humanitaires et dveloppeurs :comment agir ensemble en sortie de crise et de conflit

    Agence Franaise de Dveloppement

    & Groupe URD

  • Savoirs communs

    Dans le cadre de son deuxime Projet dorientationstratgique, lAgence Franaise de Dveloppementsengage dans un programme de cooprationrenforce avec la socit civile.

    La srie Savoirs communs a pour objectif de fairevivre une dynamique dchanges et de capitalisationautour des pratiques respectives de lAFD et desacteurs de la socit civile dans une perspectivedapprentissage et denrichissement commun.

    Conception et coordination : Joseph Zimet, Quiterie Pincent, Florence GuesnonRalisation graphique : Agence le troisime plewww.letroisiemepole.comJanvier 2008

  • 1Actes du sminaire Humanitaires et dveloppeurs :

    comment agir ensemble en sortie de crise et de conflit

    Ce sminaire a t organis les 25 et 26 juin 2007 au Centre dtudes financires, conomiques et bancaires (CEFEB) Marseille

    par lAgence Franaise de Dveloppement (AFD) et le Groupe Urgence - Rhabilitation - Dveloppement (URD).

    Le CEFEB, qui a servi de cadre ce sminaire, est un dpartement de lAFD. Il proposeune formation diplmante (Master professionnel de matrise douvrage publique et prive), des appuis aux oprations (sminaires, ateliers, visioconfrences etc.),une capitalisation et du transfert de comptences (outils pdagogiques, animationde rseau, etc.). www.cefeb.org

  • 2Liste des sigles ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4

    Propos liminaire ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5

    Ouverture du sminaire _______________________________________________________________________________________________________________________________ 6Introduction de Jean-Bernard Vron,

    Conseiller la Direction de la Stratgie de lAFD ______________________________________________________________________________________________ 6

    1. LE DVELOPPEMENT FACE AUX CRISES HUMANITAIRES _________________________________________________________ 81. Mettre la gestion des crises au cur des agendas de dveloppement :

    intervention de Franois Grnewald, prsident du Groupe URD _________________________________________________ 10

    Les conflits gels dans des situations de quasi-Etats ______________________________________________________________________ 12

    Les conflits durables et les situations de paix incertaine ___________________________________________________________________ 12

    Les conflits pour les ressources ___________________________________________________________________________________________________________________ 13

    Le potentiel conflictuel des changements climatiques ______________________________________________________________________ 13

    2. Acteurs du dveloppement, acteurs humanitaires : quelles diffrences ? _______________________________ 14

    3. Quelle approche adopter face aux crises ? _____________________________________________________________________________________________ 16

    4. Le systme international daide lpreuve des crises _____________________________________________________________________ 18

    Conclusion _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 20

    2. LAFD DANS UN MONDE EN TURBULENCE ________________________________________________________________________________ 22

    1. Prsentation de la stratgie Sortie de crise et Etats fragiles de lAFD ___________________________________ 24

    Etat des lieux de la rflexion ________________________________________________________________________________________________________________________ 24

    Un positionnement volontariste _______________________________________________________________________________________________________________ 25

    Quelques guides pour laction ___________________________________________________________________________________________________________________ 25

    Les implications en termes de mthode _________________________________________________________________________________________________ 26

    Table des matires

  • 32. Les modes opratoires de lAFD lpreuve des nouveaux contextes _______________________________________ 28

    Les enjeux des approches intgres __________________________________________________________________________________________________________ 28

    Les dmarches prventives __________________________________________________________________________________________________________________________ 28

    La dimension politique de laide ________________________________________________________________________________________________________________ 29

    3. LE SYSTME FRANAIS DE GESTION DES CRISES : UN DISPOSITIF PERFECTIBLE _________ 30

    1. Prsentation du dispositif franais de gestion des crises ________________________________________________________________ 32

    Le rle de la DAH - Intervention de Mme Louise Avon, Dlgue laction humanitaire au MAEE ____________________________________________________________________________________________ 32

    Le rle de la DGCID - Intervention de M. Jean-Christophe Deberre, Directeur des politiques de dveloppement, DGCID, MAEE _________________________________________________________ 35

    Le rle de lAFD - Intervention de M. Jean-Michel Severino, Directeur gnral de lAFD __________________________________________________________________________________________________________________________ 37

    2. Rendre le dispositif franais plus performant ______________________________________________________________________________________ 40

    Amliorer la capitalisation __________________________________________________________________________________________________________________________ 40

    Renforcer la connaissance mutuelle des acteurs et de leurs mandats _________________________________________ 40

    Face linsuffisance des ressources financires, explorer la piste europenne _________________________ 41

    Conclusion ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 42

    4. COMMENT ET VERS O REBONDIR ? ______________________________________________________________________________________________ 44

    1. Un constat : linsuffisance des dispositifs de gestion des crises ___________________________________________________ 46

    Une complexit lie au nombre croissant dacteurs __________________________________________________________________________ 46

    La difficile gestion financire ______________________________________________________________________________________________________________________ 47

    2. Recommandations ___________________________________________________________________________________________________________________________________________ 48

    Approfondir lanalyse et la rflexion stratgique ________________________________________________________________________________ 48

    Dvelopper des outils financiers mieux adapts _________________________________________________________________________________ 49

    Conclusion : la ncessit dun dispositif fond sur trois piliers _________________________________________________________ 50

    Participants _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 51

  • 4Liste des sigles

    AFD Agence Franaise de Dveloppement

    APD Aide publique au dveloppement

    CEFEB Centre dtudes financires, conomiques et bancaires

    DAH Dlgation laction humanitaire

    DDR Dsarmement-Dmobilisation-Rinsertion

    DFID Department for international development (Royaume-Uni)

    DGCID Direction gnrale de la coopration internationale et du dveloppe-

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    DIPT Dlgation interministrielle post-Tsunami

    FMI Fonds montaire international

    GROUPE URD Groupe Urgence-Rhabilitation-Dveloppement

    MAAIONG Mission dappui laction internationale des ONG

    MAEE Ministre des Affaires trangres et europennes

    OCDE Organisation de coopration et de dveloppement conomiques

    ONG Organisation non gouvernementale

    ONU Organisation des Nations-Unies

    OTAN Organisation du trait de lAtlantique Nord

    SGDN Secrtariat gnral de la Dfense nationale

    ZSP Zone de solidarit prioritaire

  • Propos liminaire

    Dans un monde trop souvent caractris par des conflits arms, des crisesenvironnementales et des fragilits potentiellement dstabilisantes, il est indispensable de mieux conjuguer gestion de ces situations, assistancehumanitaire et oprations de dveloppement. Face ce dfi, ni les agencesde dveloppement, ni les acteurs humanitaires ni les dcideurs politiques ne peuvent en effet intervenir indpendamment les uns des autres, sauf amoindrir lefficacit de chacun et ne pas construire les indispensablessynergies.

    Dveloppeurs, urgentistes et politiques ont chacun des missions et des champs daction spcifiques, des devoirs et des limites. Sans nier les diffrences de mandats et de cultures, la pluralit des agendaset dventuelles divergences de vue, il est indispensable de mieux articulerles interventions des uns et des autres et de promouvoir leurs complmen-tarits, ce qui suppose, en tout premier lieu, de mieux se connatre.

    Le prsent sminaire, co-organis par lAgence Franaise de Dveloppementet le Groupe URD, les 25 et 26 juin 2007 au CEFEB Marseille, vise amorcerun dbat collectif et identifier des pistes de faon renforcer la cohrencedes interventions des diffrentes catgories dacteurs, quils soient publicsou non, face ces situations.

    Jean-Bernard Vron Franois GrnewaldAgence Franaise de Dveloppement Groupe URD

  • 6Ouverture du sminaire

    Introduction de Jean-Bernard Vron1, Conseiller la Direction de la Stratgie de lAgence Franaise de Dveloppement

    Ce sminaire a pour thme la coopration entre acteurs humanitaires et de dveloppement dans les situations de crise et de sortie de conflit. Il est n dune rflexion sur la turbulence croissante dun monde de plus en plus complexe et du besoin de rapprochement des diffrents acteurs dela solidarit internationale. En effet, face ces situations, les professionnelsde lurgence et du dveloppement ne peuvent plus se cantonner leurschamps dintervention traditionnels.

    Ce sminaire runit un panel dacteurs concerns par cette problmatique :lAFD, les ONG durgence et de dveloppement et les administrationsfranaises impliques, au premier plan desquelles le ministre des Affairestrangres et europennes et, en son sein, la Dlgation lactionhumanitaire (DAH), la Direction gnrale de la coopration internationale et du dveloppement (DGCID) et la Mission dappui laction internationaledes ONG (MAAIONG), ainsi que le ministre de la Dfense.

  • 7Ce sminaire vise un triple objectif :

    - amliorer la connaissance que ces acteurs ont les uns des autres dans le double but damorcer une rflexion partage sur ces situations de criseet de sortie de conflit et de mieux coordonner les interventions de chacun ;

    - prsenter la stratgie sortie de crise et Etats fragiles dont lAFD vient dese doter ;

    - dbattre du dispositif franais de gestion des crises.

    1 Jean-Bernard Vron est galement animateur du rseau post-conflit au sein de cette institution ddi aux crises et situationsde fragilit et y a t maintes fois confront dans des contextes varis (Hati, Afghanistan, Rpublique centrafricaine, Guine, Somalie,Rwanda, Cambodge, Tchad, Rpublique dmocratique du Congo).

  • 8Le dveloppement face aux crises humanitaires

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    Le Groupe URD a t cr en 1993 autourdes enjeux mmes qui ont suscit lorganisa-tion de ce sminaire : le lien entre lurgence etle dveloppement. Fond avec lobjectif dtreun espace de dialogue, il est aujourdhui uninstitut associatif indpendant de recherche,dvaluation, de production mthodologi-que et de formation sur laction humanitaireet la gestion des crises.

    La problmatique URD nest donc pasnouvelle, mais elle a pris une actualit parti-culire, tant les contextes dinstabilit se multiplient.

    Pourquoi et comment lier lurgence, la rha-bilitation et le dveloppement, la fois entant quenjeu stratgique et articulation oprationnelle entre diffrentes catgoriesdacteurs ?

    On a longtemps privilgi la thorie linairedu continuum, en distinguant un avantcrise, un pendant la crise, une sortie decrise, puis une phase de dveloppement.Ce concept, issu des catastrophes naturelles,fut transpos aux situations de conflit qui semultiplirent dans les annes qui suivirent lafin de la Guerre Froide.

    Ce schma ne se retrouve en fait que dansde rares situations. La ligne du continuumest souvent fictive. A linverse, dans de nom-breux contextes, zones de crise et rgionscalmes coexistent. Cet enchanement de laidedurgence et de laide au dveloppement,cette dichotomie spatiale et temporelle, estdonc plus thorique que relle. Nous sommesplutt confronts des situations de crisesdurables o coexistent des temporalits diffrentes.

    Le risque dentretenir,par laide humanitaire,la perptuation defoyers de guerre oulapparition de phno-mnes de dpendanceconstitue un desenjeux majeurs autourdu lien urgence-dveloppement.

    2 Franois Grnewald est agronome de formation. Il a commenc par travailler en Afrique avant de passer une dizaine dannesen Asie, principalement au Cambodge et au Laos, en tant quassistant du reprsentant spcial des Nations Unies pour les affairescambodgiennes, avant de contribuer la mise en place de lunit de scurit alimentaire du Comit international de la Croix-Rougepuis de ce qui est devenu son unit dvaluation. Il est ensuite devenu le prsident du Groupe URD en 1997. Il ralise de nombreuses valuations sur les terrains de crise et post crise en Asie, Caucase, Moyen Orient, Afrique et AmriqueLatine. Pour de plus amples informations, voir www.urd.org

    Mettre la gestion des crises au cur des agendas dedveloppement : intervention de Franois Grnewald2,prsident du Groupe URD

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    Des interrogations demeurent quant lvo-lution dun certain nombre de crises carac-trises par des alternances de situations de paix et de reprise des affrontements. Par consquent, il est aujourdhui indispen-sable de prendre en compte ces scnariosinstables, certes moins optimistes que lecontinuum mais, malheureusement, plus frquents, afin de sy adapter au mieux. Enfin,il faut analyser la manire dont le dispositiffranais, compos de nombreux acteurspublics, privs et non gouvernementaux, prsentant chacun leurs spcificits, gre cessituations complexes.

    La Somalie pourrait tre un cas dcole duconcept qui prime aujourdhui, celui du conti-guum, vritable casse-tte pour les bailleurs.Ce concept sapplique aux pays dans lesquelssont runies la fois des situations de paix,de conflit et de grande instabilit, sans pers-

    pective claire de solution. La crise somalienneest malheureusement un exemple caractris-tique des situations auxquelles nous sommesde plus en plus souvent confronts.

    Le risque dentretenir, par laide humanitaire,la perptuation de foyers de guerre ou lappa-rition de phnomnes de dpendance consti-tue un des enjeux majeurs autour du lienurgence-dveloppement. Ainsi, sur le terrain,de nombreux projets humanitaires que lonqualifiera de classiques rendent difficileleur propre clture. Certains programmesnutritionnels ou daide alimentaire peuventrendre les populations dpendantes. Parfois,dans les camps de rfugis, les quantits deaudistribues sont telles que cela dissuade lespopulations bnficiaires de retourner dansleurs villages o leau est rare. En outre, lacrise suscite des arrives dargent qui peu-vent tre sans commune mesure avec les

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  • moyens de lEtat. De l, il rsulte quaprs ledpart des urgentistes trangers, les acteurslocaux, publics ou non, ne disposent pas tou-jours des capacits suffisantes pour prendrele relais de programmes coteux fortescontraintes logistiques.Les programmes dits de post-crise compor-tent des composantes classiques qui semettent en place, non sans difficults. Parmielles, on peut citer laccompagnement demouvements de populations dans le cadre du retour de rfugis et/ou de dplacs, lesoprations de Dsarmement-Dmobilisation-Rinsertion (DDR) ainsi que lappui la recons-truction de lEtat. Si, dans la dlivrance deservices aux populations, les ONG disposentde rels avantages comparatifs, pour dautrestypes dintervention, qui relvent de la cons-truction de lEtat, elles ne sont pas des acteursmajeurs : il sagit du domaine des coopra-tions publiques.

    Quatre cas peuvent illustrer la problmatiquede ce sminaire sur les liens entre urgence etdveloppement dans les Etats fragiles et lessituations de sortie de crise :

    LES CONFLITS GELS DANS DESSITUATIONS DE QUASI-ETATS

    Le concept de quasi-Etat sapplique auxentits gographiques qui prsentent tou-tes les caractristiques dun Etat mais nont

    pas de reconnaissance internationale. Parfoisns de besoins gostratgiques spcifiques,comme par exemple le trac des oloducs ausud Caucase (Abkhazie, Karabach), ces quasi-Etats souffrent dune prsence internatio-nale limite, dun manque dinvestissementsvoire de dynamiques de dcroissance et dedcapitalisation. Six espaces peuvent treaujourdhui considrs comme des quasi-Etats : le Kosovo, les Territoires palestiniens,lAbkhazie, le Nagorno-Karabach, la Transnistrieet le Somaliland. Dans de telles situations,les modalits dintervention des bailleurspublics savrent inadaptes. Seules quelquesrares ONG y sont prsentes, ainsi quun nom-bre trs rduit dagences des Nations Unieset dinstitutions de la Croix Rouge, mais ellesnont accs qu des budgets durgence alorsquelles doivent faire face des besoins dedveloppement.

    LES CONFLITS DURABLES ET LESSITUATIONS DE PAIX INCERTAINE

    LAfghanistan pays en crise et en conflitarm actif, malgr la relative stabilit de certaines rgions o sont mens des pro-grammes de dveloppement illustre par-faitement le concept de conflit durable, maisaussi celui du contiguum. Aujourdhui,lEtat afghan, qui a perdu le contrle de prsdu tiers du territoire, est trs largementdpendant de lextrieur pour le finance-

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  • ment de ses services. Les ONG et laide inter-nationale sont critiques, mais ces acteursfont leur maximum dans des conditions quelinscurit rend souvent difficiles.Laide est dans ce cas un lment positif, dansla mesure o elle vise amliorer les condi-tions de vie des populations et rendre lEtatplus fonctionnel. Paralllement, les cons-quences de laide peuvent savrer ngatives :les attentes des populations augmentent et unressentiment envers laide internationale sedveloppe lorsque les populations constatentque la situation volue lentement et de faontrs ingale entre les villes et les campagnes,entre Kaboul et le reste du pays. Dans cesconflits durables complexes, les acteurs gouver-nementaux et non gouvernementaux, huma-nitaires et dveloppeurs, doivent rflchirensemble aux voies et moyens permettantdamliorer leur impact sur les populations.

    LES CONFLITS POUR LES RESSOURCES

    Les cas de conflits pour les ressources se mul-tiplient en Asie, en Afrique et en AmriqueLatine, dans des pays o les phnomnes dedsertification et de dgradation de laccsaux ressources en eau accentuent les tensions.Tel est le cas de pays comme la Mauritanie,le Niger, le Tchad ou le Darfour o la com-ptition pour les ressources naturelles a unnet impact conflictuel. Ces tensions crois-santes, qui auparavant se graient par des

    mcanismes traditionnels, interpellent direc-tement les acteurs du dveloppement aumme titre que les acteurs de lhumanitaire.

    LE POTENTIEL CONFLICTUELDES CHANGEMENTS CLIMATIQUES

    Limpact de ces phnomnes concerne sou-vent des rgions fortes densits de popula-tion, situes entre des deltas surpeupls et terme en partie condamns, et des massifsmontagneux qui perdent progressivementleurs couvertures glaciaires. Il sagit de zonespotentiellement explosives, dans lesquellesles populations courent le risque de se retrou-ver prises au pige entre leau qui descenddes montagnes et celle qui monte des ocans,comme dans le delta du Gange par exemple. A ct de ces conflictualits lies aux enjeuxconomiques, de gestion des ressources oudoccupation du territoire, existent des ten-sions entre cultures, idologies ou religionsqui se trouvent exacerbes par les conceptsde guerre totale contre le terrorisme etde choc des civilisations.

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    Afghanistan : Le difficile accs leau

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    Les domaines de lhumanitaire et du dve-loppement prsentent par essence des dif-frences qui peuvent tre autant dobstacles un travail conjoint. Les diffrences sont deplusieurs ordres :

    La finalit de laction, les mandats et lesobjectifs sont distincts. Lenjeu principal desactions humanitaires est la survie des popu-lations, tandis que les politiques de dvelop-pement visent traiter les causes profondesdes ingalits de dveloppement qui sontelles-mmes source de conflits.

    Ces acteurs travaillent selon des rythmesdiffrents, le court terme pour les humani-taires et le long terme pour les acteurs dedveloppement.

    Une autre distinction relve des modalitsdintervention, qui schelonnent sur un largespectre allant dune quasi-substitution desprocessus daccompagnement. Le lien avecles partenaires au sens large, quil sagisse dessocits civiles, Etats, Croix Rouge locales,

    etc. nest pas comparable. Dans le cadre desprogrammes de dveloppement, les acteursprennent le temps didentifier et de construiredes partenariats, lobjet final tant le renforce-ment des comptences et capacits locales,une appropriation par le biais dapprochesparticipatives et, terme, lautonomisation.Ds lors quune crise clate, une rupture dece partenariat sous sa forme organise sur-vient, mme si certains contextes permet-tent quils perdurent autrement.

    Le rapport lEtat est galement diffrent,quil sagisse de lEtat du Nord qui financeune action ou lEtat du Sud dans lequel cetteaction se droule.

    Les moyens, quils soient financiers ouhumains, sont eux aussi bien distincts, ainsique les procdures et les modes dinterven-tion.

    De fait, ces facteurs induisent des diff-rences de culture et didologie qui ne sontpas toujours conscientes.

    Acteurs du dveloppement, acteurs humanitaires :quelles diffrences ?

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    Centre de soins Batagram (Pakistan)aprs le tremblement de terre de 2005

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    Laide humanitaire a connu trois priodesphares : la Guerre Froide, durant laquelle leshumanitaires taient seuls sur les terrains deconflit ; la phase ouverte par la chute du murde Berlin, caractrise notamment par le lan-cement des grandes oprations de maintiende la paix sous gide des Nations Unies ;enfin, la priode postrieure au 11 septem-bre 2001 qui, avec lavnement de la guerretotale contre le terrorisme, a profondmentmodifi la donne sur certains terrains.

    Aujourdhui, la nature des crises oblige adopter une approche globale. Ceci a conduitdans les annes 1990 au dveloppement duconcept de mission intgre, incluant nonseulement humanitaires et politiques maisgalement militaires et acteurs du dvelop-pement. Les missions intgres sont unconcept labor par le gouvernement am-ricain, concept que celui-ci souhaite tendre lOTAN et lUnion europenne.

    Or, les missions intgres rpondent unelogique de rationalit globale de linterven-tion et de coordination des acteurs qui posela question de limpartialit, de la neutralit

    et de lindpendance des humanitaires. La confusion des rles peut en effet porterprjudice aux acteurs sur le terrain, qui ris-quent dtre victimes de lchec du proces-sus politique. Cette confusion peut gale-ment mettre en danger lespace humanitaireau sens o lentendent les ONG franaises. Si les humanitaires sont vus comme partieprenante dun processus politique qui pitine, se pose alors le problme de leurlibre accs aux populations et, plus large-ment, de la prsence des ONG dans les paysen guerre. De ce point de vue, les cas duDarfour et de lAfghanistan sont significatifs,et inquitants.

    Il est important de clarifier le positionne-ment du ministre de la Dfense franaisface aux missions intgres lamricaine.Pour les armes franaises, le concept deguerre totale contre le terrorisme nexistepas. On parle de lutte contre le terrorisme etde gestion globale des crises. On entend parglobal le fait dessayer dagir sur toutes lesdimensions de la crise, quelles relvent dela scurit, de lassistance aux populationsou du dveloppement.

    Quelle approche adopter face aux crises ?

    Un nombrecroissant dONGfranaises aaujourdhuitendance sorienter vers des rponses detype multiple enmenant la fois des programmesdurgence et des programmes de dveloppement.

    1.3

  • Alors que la plupart des interventions sedroulaient, autrefois, dans des zones oles questions de scurit ntaient pas pro-blmatiques, il nen est plus systmatique-ment de mme aujourdhui et la gestion dela scurit du personnel dans les contextesde crise et de sortie de crise est devenueun enjeu majeur. Ce dont il rsulte quuneONG durgence humanitaire est capablede mettre en uvre des programmes dereconstruction dans des zones de forte ins-curit o les ONG de dveloppement ne vont pas, ne sont jamais alles ou ne vont plus.

    Beaucoup de pays connaissent des situationsdinstabilit plus ou moins prennes. Lesacteurs intervenant dans ces contextes sontds lors confronts la ncessit dadapterleurs pratiques, sauf ne pas y tre prsents.En consquence, un nombre croissantdONG franaises a aujourdhui tendance sorienter vers des rponses de type multi-ple en menant la fois des programmes dur-gence et des programmes de dveloppe-ment. Dans la mesure o les conflits sont deplus en plus complexes, les ONG doivent

    en effet pouvoir rpondre diffrents typesde besoins un moment donn sur unemme zone de faon sadapter en perma-nence aux attentes des populations. CertainesONG, qui taient initialement des associa-tions de dveloppement, se sont construitune culture de lurgence en acqurant lessavoir-faire associs. Paralllement, nousassistons des rapprochements, notammentautour du concept dapproche participative,pratiqu depuis plusieurs annes dans ledveloppement et repris depuis peu danslurgence.

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    Pakistan, au lendemain du tremblementde terre de 2005

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    Lensemble du systme international estconfront la non-linarit de certaines cri-ses et de nombreuses difficults en dcou-lent. Celles-ci rsultent principalement desdiffrences de cultures ainsi que de la nces-sit dapprhender la complexit des situa-tions rencontres et la volatilit de leurs dyna-miques dvolution. De plus, ce systme peuttre lui-mme lorigine de dysfonctionne-ments gnrateurs de dsquilibres et defragilits. Les exemples abondent, notam-ment dans le domaine de lajustement struc-turel des dcennies 1980 et 1990. Il est doncindispensable de se poser des questions sur les politiques que lon soutient, financeou suscite.

    La capacit de chaque acteur comprendrede faon fine les contextes et pouvoirdmontrer une relle intelligence des situa-tions apparat comme un lment essentielde la qualit des interventions. Ceci est dau-tant plus important que, dans certains contex-tes comme le Niger ou Hati, il est difficiledtablir une sparation claire entre une situa-tion durgence et une problmatique de

    dveloppement. Tel est galement le cas decrises complexes comme celle du Darfour,qui illustrent bien la diversit des analysessur les caractristiques du conflit, analysesdont dcouleront les rponses et leurs moda-lits oprationnelles. Si demain une solutionpolitique est mise en place au Darfour, personne nest aujourdhui vraiment enmesure de savoir ce quil conviendra dy faireni comment.

    Sagissant du dispositif franais de gestionde crises, il est trs atomis et soulve denombreuses interrogations. Cette dispersionest un problme majeur. Les modalits dintervention sont trs segmentes. Or, lessituations auxquelles nous sommes confron-ts rendent ncessaires une vision globale etun pilotage stratgique. Les ressources finan-cires, notamment de la Dlgation lactionhumanitaire (DAH), sont modiques. Une desspcificits de la coopration franaise estun certain parpillement dans lallocationdes moyens. En termes de volume de laide,la France a le mme poids que la Grande-Bretagne. Mais contrairement cette dernire,

    Le systme international daide lpreuve des crises

    1.4

  • qui se concentre sur un nombre restreint depays, la France a choisi dtre prsente dansde nombreuses gographies. Les moyensfinanciers disponibles par pays sont donc,mcaniquement, moins levs. Par cons-quent, les ONG franaises sont rgulirementamenes sadresser des bailleurs trangersavec qui il est en outre souvent plus simplede travailler.

    Laide publique au dveloppement (APD) franaise est importante, compare celledautres pays du Nord, mais les ONG nenmettent en uvre que 1% environ, contre5% en moyenne dans lUnion europenne.Les ONG ont fait part de leur espoir quelengagement prsidentiel de doubler dici2009 la part des crdits de lAPD transitantpar les ONG soit respect.

    Le dispositif franais de gestion des crisesprsente de vraies faiblesses relatives lacoordination interministrielle. Cependant,lexprience de la Mission Fauroux pour lesBalkans ou de la Dlgation interminist-rielle post-Tsunami (DIPT) montre que lesgains de synergie et de qualit dans les op-rations sont nombreux lorsquun dispositifadquat est mis en place.

    La Dlgation interministrielle post-Tsunamia bien fonctionn. Ce dispositif ad hoc misen place linitiative du Premier Ministre pourviter que chaque administration prenne desinitiatives de faon isole fut sans doute lundes meilleurs mcanismes possibles dans cetype de situation. Il est regrettable quun teloutil de coordination interministrielle naitpas t prennis.

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    Indonsie, aprs le Tsunami :reconstruire les outilsde production

  • Intervention de Jean-Bernard Vron

    Humanitaires et dveloppeurs se distinguentpar des diffrences de rythmes, de cultureset dobjectifs. Sil est primordial de rappro-cher les diffrents acteurs, cela nimpliquenullement quils doivent devenir similairesou se substituer les uns aux autres.

    Il faut tre vigilant face au consumrismevis--vis de laide. Plus laide est importantedans un pays, que ce soit sous une formehumanitaire ou de dveloppement, plus lat-tente des populations est leve. La relationentre laide et les populations peut donc treperverse, en ce sens quil peut y avoir mani-pulation de laide, situation frquemmentconstate aussi bien de la part des dvelop-peurs que des humanitaires.

    La zone grise, tat mouvant difficile dfinir, o coexistent besoins de court termeet de long terme, accompagnement de partenaires et substitution, est un champparticulirement adapt aux actions coor-donnes des uns et des autres.

    Intervention de Franois Grnewald

    La relation lEtat est un facteur central. Elleprsente des aspects positifs sur le long terme,dans le cadre de la construction de capacitslocales et de renforcement de la gouvernance.Elle comporte galement des risques, notam-ment lorsque lEtat est lui-mme une desparties au conflit ou un facteur de risque(atteintes aux droits de lhomme, etc.).

    Le lien avec les partenaires locaux, qui estessentiel si lon veut que les populations sap-proprient les projets, est rarement prsentdans la culture des acteurs de lurgence, quiprivilgient le faire plutt que le fairefaire (sauf dans les contextes dextrmedanger o des systmes de dlgation et decontrle distance se mettent en place).

    Les mcanismes de financement existantsen France sont peu adapts au soutien desactions dans la zone grise, contrairement dautres instruments tels que le dispositifLRRD (Linking Relief, Rehabilitation andDevelopment) de lUnion europenne ou certains outils de la Banque Mondiale (Post Conflict Fund, LICUS Fund).

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    Conclusion

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    Laide durgence correspond ce quilfaut faire rapidement pour sauver des vies ;cest un concept li au temps.

    Laction humanitaire comprend toutesles formes dinterventions dassistance etde protection au bnfice des popula-tions, et est intrinsquement lie lexis-tence dun conflit ou dune crise. Cest unconcept contextuel.

    Les secours reprsentent la composantephysique de lassistance : aide alimen-taire, mdicale, sous forme dabris, etc.Cest un concept qui a trait au contenumatriel des interventions.

    Le concept de zone grise est tout lafois gopolitique (priode intermdiaireentre la signature dun accord de paix etla paix effective), gographique (on parleainsi de portions de territoire contrlesle jour par certains et par dautres la nuit)et administratif et financier (priode entrela fin des financements durgence, rapi-des et cibls, et le dbut des financementspour le dveloppement, avec leurs ana-lyses approfondies, leurs tudes de fai-sabilit, leurs procdures et montages complexes, etc.). Les interventions en zonegrise sont ds lors souvent financirementmal couvertes.

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    Indonsie : formation de kinsithrapeutes

    Indonsie aprs le Tsunami : soins

    QUELQUES DFINITIONS

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    Oprateur pivot de lAPD franaise, lAFD cherche amliorer sa capacit deprise en compte des situations de fragilit,de crise et de sortie de crise avec un objectiffort de prvention. Dans le cadre de la miseen uvre de sa stratgie transversale sortie de crise et Etats fragiles, lAgencesouhaite amliorer son dialogue opration-nel avec lensemble des acteurs impliqusdans la gestion des crises ou dans leur prvention afin de conforter les synergies.

    LAFD dans un monde en turbulence

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  • Camp de rfugis libriensen Sierra Leone

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    Intervention de Jean-Bernard Vron

    ETAT DES LIEUX DE LA RFLEXION

    LAFD a labor une stratgie transversale surla problmatique des Etats fragiles et des sor-ties de crises. Cette stratgie, tout rcemmentapprouve par son conseil dadministration,a vocation sintgrer ce qui existe dj et ce qui pourrait tre entrepris, tant par les autresoutils publics franais dintervention que parles acteurs privs (ONG et entreprises).

    Aide et conflit sont intrinsquement lis.Une composante de laide, en loccurrencelassistance humanitaire durgence, est pardfinition lie aux conflits ou aux catastro-phes naturelles, tandis que les autres compo-santes relvent de laide au dveloppement,par le biais de la reconstruction en sortie de conflits.

    Laide et le conflit peuvent galement avoirun lien pervers ds lors que laide aggrave lasituation par inadvertance, mconnaissancedu contexte ou du fait dune analyse prala-ble dficiente. Conflit et dveloppement sont

    antinomiques dans la mesure o le conflitfreine le dveloppement, bloque la crois-sance conomique et dtruit ce que laide amis en place.

    Laide peut tre utilise dans une optique deprvention, pour agir sur les causes de fragilit.Cet objectif doit tre privilgi dans la mesureo les interventions en sortie de crises sontextrmement coteuses et complexes etnoffrent pas de garantie de russite.

    Lapproche des bailleurs a peu peu volu.Ces dernires annes, une nouvelle finalitde laide est apparue, qui sajoute aux fina-lits classiques de lappui au dveloppe-ment conomique : contribuer la scuritinternationale en favorisant le dveloppe-ment conomique. Ce nouveau paradigmeest particulirement dfendu par le DFID,qui intgre dsormais dans ses interventionsle fait que le sous-dveloppement est poten-tiellement porteur de conflit, dans la mesureo il gnre des tensions, des ingalits etdes fractures dans les socits. A rebours, ledveloppement permettrait donc de traiterces facteurs porteurs de conflit.

    Prsentation de la stratgie Sortie de crise et Etats fragiles de lAFD

    2.1

    Sur la soixantainede pays dans lesquels intervientlAFD, prs de la moiti estconcerne par cessituations de fortefragilit/instabilit,de conflit ou desortie de conflit.

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    UN POSITIONNEMENTVOLONTARISTE

    Le positionnement de lAFD est rcent et seveut aussi volontariste que possible. Plusieursraisons lont amene sintresser aux ques-tions de fragilits et de conflit. La premireest dordre factuel. Sur la soixantaine de paysdans lesquels intervient lAFD, prs de la moi-ti est concerne par ces situations de fortefragilit/instabilit, de conflit ou de sortie deconflit. Dans ces gographies, les modalitsdintervention doivent tre diffrentes decelles dployes dans des gographies pluspacifiques ou plus stables. Paralllement, ilexiste galement une raison dordre normatifqui est ladhsion de la France aux Objectifsdu Millnaire pour le Dveloppement.

    QUELQUES GUIDES POUR LACTION

    LAFD cherche sadapter ces contextesdifficiles. Pour cela, il lui est ncessaire davoir

    une comprhension prcise des situationsafin de mener des actions cohrentes ou,tout au moins, de ne pas nuire.

    Chaque pays fragile ou en sortie de conflit estun cas particulier qui appelle des rponsesspcifiques, fondes sur la comprhensionen profondeur du contexte. Cela impliquedonc son analyse pralable, ainsi que celledes forces et groupes sociaux en prsence.

    Eu gard au cot trs lev des interventionsen sortie de conflit et la relative modestiedes moyens financiers disponibles, il fauttemprer nos ambitions pour nintervenir quesi lon dispose dune expertise forte sur lesecteur, le type de projet et le pays concernet/ou si celui-ci est un pays de concentrationde laide franaise.

    De ce fait, lAFD met laccent sur une appro-che prventive et le traitement des fragilits en amont.

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    Kinshasa : consultationspar Mdecins du Monde

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    Un deuxime guide pour laction concernece que lon pourrait appeler des oprationsduales, qui dlivrent un bien de dveloppe-ment et visent traiter simultanment unecause de fragilit, de tension, donc, poten-tiellement, de futur conflit. Cette dualit seraau cur de la stratgie dintervention de lAFD.Ce concept ncessite dimportantes analysespolitiques, sociales et anthropologiques per-mettant de contextualiser les interventions.

    Enfin, si lon revient aux zones grises, ilexiste incontestablement des besoins diff-rents certains relevant de lhumanitaire etdautres du dveloppement, qui sont parfoisinterdpendants et doivent tre couvertssimultanment mais aussi des contradic-tions entre les stratgies dappui courtterme et celles daccompagnement sur lelong terme visant aider les partenaires natio-naux prendre en charge un projet de dve-loppement et en assurer la prennit. Il estdonc important de dpasser la dichotomieclassique entre ces deux pas de temps et detraiter simultanment ces besoins complexeset ces temporalits diffrentes. Dun pointde vue oprationnel, cela implique pour lAFDle renforcement de ses liens avec les acteursde lurgence.

    Ces diverses rflexions, appuyes sur lexp-rience de terrain de lAFD, montrent quil

    convient de porter une grande attention certains champs daction particulirement pertinents en termes dapproche prventive :

    encourager la cration de revenus et dem-plois, notamment pour les combattantsdmobiliss, afin de rduire la frange depopulation marginalise et, ainsi, de contri-buer la production de dividendes de lapaix voire de participer la re-lgitimationdun Etat ;

    simpliquer dans le traitement des cono-mies de guerre, qui vont bien au-del desconomies de prdation finanant la guerre ;

    scuriser laccs aux ressources naturelles,en particulier celles ncessaires aux activitsrurales ;

    couvrir les besoins de base, notammentla sant et lducation ;

    accompagner le dveloppement du sec-teur priv ;

    consolider le tissu social.

    LES IMPLICATIONS EN TERMESDE MTHODE

    LAFD a ralis en 2006, avec le Groupe URD,un travail dvaluation rtrospective de sesinterventions dans ce type de contextes. Lobjectif tait de tirer des enseignementset des recommandations pour amliorer lespratiques de lAgence.

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    Paralllement, il est souhaitable de lancerune srie dtudes vocation oprationnelleafin de mieux intgrer ces problmatiquesdans les stratgies dintervention.

    Trois thmes pourraient tre retenus :

    les conomies de guerre et les conomiesinformelles (Afghanistan) ;

    les zones grises (transition entre tapehumanitaire et reprise de laide au dvelop-pement au sud Soudan, rtablissement dusystme de sant en Hati, entre reconstruc-tion dun systme de sant publique etcontractualisation) ;

    le rle du secteur priv (exploitation desressources minires dans le nord-est de laRpublique Dmocratique du Congo).

    En outre, divers ajustements des procduressimposent, comme par exemple lassouplis-sement des rgles dattribution des marchset des procdures de raffectation des fonds.

    En complment de ces ajustements, lAgencesouhaite se doter doutils souples du typePost Conflict Fund de la Banque mondiale.Ce type doutils lui permettrait de financer lamise en place dassistance technique en appuiaux partenaires pour les aider dfinir leursbesoins. Elle souhaite galement renforcerses comptences dans les domaines de lhis-

    toire, de la gographie, de la sociologie et delconomie politique. Enfin, elle a identifi lancessit de systmatiser lvaluation rtros-pective, qui pourrait saccompagner de la miseen place doutils dvaluation en continu ousemi-continu permettant de sadapter plusrapidement aux volutions des situations.

    Intervention de Franois Grnewald

    Lvaluation des interventions en sortie decrise ou Etats fragiles de lAFD, pilote parla Direction de la Stratgie de lAFD, raliseen partenariat avec le Groupe URD3 et pla-ce sous le contrle dun comit de pilotageinterministriel, a mis en lumire deux pointsimportants.

    Dune part, les mcanismes de planificationet de programmation de la reconstructionse font trs en amont dans le cadre de pro-cessus o les banques rgionales de dve-loppement, la Banque mondiale et le FMI,jouent un rle important. Il est donc fonda-mental que lAFD soit prsente le plus enamont possible dans ces processus.

    Dautre part, la cohrence entre de multi-ples acteurs est primordiale, sur le modle de la DIPT qui a bien fonctionn pour laide post Tsunami.

    3 En 1998, lAFD avait dj demand au GroupeURD de raliser pour sescadres une journe desensibilisation sur cetteproblmatique. Ces enjeuxne donc sont pas nouveauxpuisque lpoque, dj,une partie non ngligeabledes pays dintervention delAFD se trouvait dans dessituations de fragilits.

  • LES ENJEUX DES APPROCHESINTGRES

    Un point de dbat particulirement impor-tant, voire brlant, en France touche laccep-tation ou non des ONG de participer desmissions intgres pilotes par des acteurspolitiques et/ou militaires. Les Etats-Unis,ainsi que les Nations Unies, privilgient lapproche intgre. Mais, pour les ONG,ceci nest pas sans risque, notamment du faitquelles reprsentent un maillon faible pourdes acteurs de la violence. Or, pour les mili-taires, la phase de stabilisation laquellecontribuent les ONG est bien entendu essen-tielle, car un succs militaire ne peut pas treconsidr comme une victoire sil ny a pasde consolidation par la suite. Mais les risquescourus par les humanitaires du fait de cettecollaboration ne sont pas ngligeables, quil sagisse de menaces scuritaires ou derisques de manipulation par lun ou lautrecamp.

    Par ailleurs, lapproche franaise peut-elleinflchir le dispositif international de gestion

    des crises dans la mesure o les moyens misen uvre ne sont gure significatifs ?

    LES DMARCHES PRVENTIVES

    Limportance des approches prventives at souligne. De ce point de vue, les op-rations duales semblent pertinentes etrecoupent les proccupations des ONG. Dans les Etats fragiles, un important travaildoit tre men en termes de veille. Les limi-tes des stratgies de prvention des crisesont cependant t rappeles, lenjeu centraltant de tout mettre en uvre pour dvelop-per laptitude des populations rpondre une crise elles-mmes. Le volet prparationde la rponse une crise est donc trsimportant.

    La prvention des catastrophes naturelleset/ou le traitement de leurs consquencessont galement des thmes relevant de lagestion des crises. Il est aujourdhui urgentde mettre en place de nouveaux outils finan-ciers pour ce faire. Les ONG sadressent deprfrence DIPECHO 4 (programme euro-

    28

    Les modes opratoires de lAFD lpreuve des nouveaux contextes

    4 Cr en 1996, DIPECHOest un programme de laCommission Europennede prparation aux catas-trophes auquel ECHO aallou 120 millions deurosdepuis son lancement. Aufil des annes, le programmea t tendu et couvre main-tenant 6 rgions exposesaux catastrophes naturelles : les Carabes, l'Amriquecentrale, l'Amrique duSud, l'Asie centrale, l'Asiedu Sud et l'Asie du Sud-est. Les projets financs par leprogramme incluent desmesures de prparationsimples et peu coteusessouvent mises en place par les communauts elles-mmes. Ils mettentl'accent sur la formation, le renforcement des capa-cits, la sensibilisation, lessystmes locaux dalerteprcoce et des outils de pla-nification et de prvision.Comme toute l'aide huma-nitaire finance par ECHO,les projets DIPECHO sontmis en uvre par des orga-nisations d'aide humanitaireeuropennes et des agencesdes Nations unies, travail-lant en troite collaborationavec des ONG locales et les autorits. Source :http://ec.europa.eu/echo/field/dipecho/index_fr.htm

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    pen de prparation aux catastrophes natu-relles), mais ce systme ne couvre pas toutesles zones et dispose de moyens limits.

    LAFD sintresse depuis peu aux problma-tiques des catastrophes naturelles et duchangement climatique. A ce titre, elle par-ticipe au financement dun systme dassu-rance pour les pays de la zone Carabes quipermettra lEtat du pays sinistr de dispo-ser sans dlais de moyens pour continuer fonctionner. Ce mcanisme est en grandepartie orient vers le risque sismique et cyclo-nique et repose sur une cotisation verse parles pays et complte par les bailleurs defonds. Si une catastrophe survient, il offreun droit de tirage automatique sur un Fondscompos dun compartiment urgence etdun compartiment reconstruction, quimaille ensemble lun et lautre.

    LA DIMENSION POLITIQUE DE LAIDE

    Dans le systme franais de dcision et dallocation de laide, les choix sont en par-tie politiques 5. Il faut lassumer et intgrercette donne. Les acteurs non gouvernemen-taux sont dans un rapport diffrent mais ne peuvent chapper la dimension politique.Ainsi, mme pour une ONG, la prsence en Afghanistan et en Irak a une dimensionpolitique.

    Il est essentiel daborder cette question de ladimension politique de laide avec ralisme.Lensemble des acteurs doivent tre conscientsdes impacts politiques de leurs interventions.Faire de la gouvernance, donner des moyenset former les autorits locales, rgionales,ou nationales quivaut faire de la politique.Tout cela doit tre intgr dans les rflexionset les analyses des acteurs de laide, quilssoient humanitaires ou non.

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    Kaboul, ville marque par les conflits successifs

    5 Cela par opposition au DFID britannique, pour qui il y a un intrt dconnecter les questionslies des enjeux politiquesqui sont grs par leForeign Office, et celleslies aux questions desolidarit et de lutte contrela pauvret, qui sont de la responsabilit du DFID.Rappelons que ce dernier arang de ministre et sigede plein droit au Cabinet,o sont faits les arbitrages.

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    Le systme franais de gestion des crises : un dispositif perfectible

    Aujourdhui, les initiatives visant amliorer les dispositifs de gestion des crises et celles visant mieux lier action humanitaire et interventions de dveloppement se multiplient (Principes de Parisde lOCDE, Good Humanitarian Donorship Initiative,rformes diverses des Nations Unies, mise en placede nouveaux dispositifs europens, etc.). Dans ce contexte, les acteurs publics franais tententdamliorer les performances dun systme qui a faitpreuve de ses capacits, mais aussi de ses faiblesseset de son retard par rapport ceux dautres pays du Nord ou dinstitutions multilatrales.

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    Le dispositif franais de gestion des crises,clat et fragment entre de nombreuxacteurs publics, prsente quelques lacuneset imperfections. La coordination gouverne-mentale pourrait tre amliore et surtoutprennise. Enfin, cest un dispositif qui,jusqu maintenant, na pas t dot dunecapacit financire autonome suffisante permettant aux acteurs de ragir rapide-ment et significativement lors dune criseou en sortie de crise.

    LE RLE DE LA DAH

    Intervention de Mme Louise Avon, Dlgue laction humanitaire au MAEE

    Les services franais impliqus dans la gestiondes crises sont multiples et leur mise en placeplus ou moins alatoire selon la nature descrises, les contextes ou encore les instruc-tions politiques. A ce jour, chacun de ces dis-positifs fonctionne de faon assez autonome,sans quil existe ncessairement une grandecohrence globale.

    Diffrents types de crises existent et peu-vent tre distingus par la manire dont ilssont traits par lEtat.

    Les crises politico-diplomatiques sont grespar le MAEE, qui coordonne la raction fran-aise, ainsi que lanalyse de la crise, en troiteconcertation avec les acteurs europens etinternationaux.

    Le ministre de la Dfense entre en jeu pourla gestion des crises politico-militaires ou poli-tico-scuritaires, en lien avec ses propresconnexions internationales, particulirementlOTAN, lONU (Dpartement des opra-tions militaires) et, le cas chant, le minis-tre de lIntrieur, ainsi que les Finances et leSecrtariat gnral de la Dfense Nationale.

    Les crises consulaires, dont lobjectif premierest de sintresser la situation des Franais ltranger, sont, dun point de vue opra-tionnel, pilotes par la Direction des franaisde ltranger au sein du MAEE, tandis quele volet politique est directement contrl parle Cabinet. Ces crises sont souvent gres

    Prsentation du dispositif franais de gestion des crises

    3.1

  • via une concertation interministrielle, avecla Scurit civile, le service diplomatique dupays concern et parfois les DOM-TOM,selon la localisation de la crise.

    Enfin, les crises humanitaires sont pilotes parla DAH. Sa mission, interministrielle, est decoordonner lensemble des moyens de lEtatpour intervenir. Contrairement aux crisesconsulaires, lintervention vise exclusivementles populations du pays concern et ne peutavoir lieu qu la demande du gouvernementdu pays touch par la crise. Dans le cadre decette coordination interministrielle, les princi-paux partenaires de la DAH sont le ministrede lIntrieur, via la Scurit Civile, et le minis-tre de la Dfense, ds lors que les moyenslogistiques de type militaire se rvlent plusappropris, plus rapides et modulables queceux du secteur priv. Il nest donc fait appel

    aux moyens militaires quen complment dece que lon peut mobiliser au niveau civil.

    La DAH facilite la coordination des acteursassociatifs et privs qui apportent leurconcours aux populations affectes. Elle inter-vient directement ou apporte son soutienen fournissant des informations ncessairessur la situation humanitaire du pays touch.Grce ses actions dans certains de ces pays,la DGCID dispose galement dinformationsutiles lors de la phase danalyse. Elle apporteainsi son concours, en parallle la Directionde la Coopration Europenne, au servicequi coordonne la Politique Extrieure et deScurit Commune de lUnion Europennemais aussi la Direction de la Communication,qui a un rle trs important dans la gestiondes crises et qui sexprime travers le porte-parole du Quai dOrsay.

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    Rpubliquedmocratiquedu Congo

  • Ce dispositif franais opre bien videmmenten lien avec la Direction des Nations Unieset Organisations Internationales (NUOI),ainsi quavec les diffrentes agences et orga-nisations internationales impliques.

    Il ny a donc pas en France une structurepublique unique charge de la gestion descrises ltranger et cet tat de dispersion estloin de samliorer lorsquil sagit de grerles sorties de crise. Malgr tout, dans les faits,les rsultats ne sont pas si mauvais comptetenu de cette dsorganisation, mais ils pour-raient tre bien meilleurs sil existait un dis-positif plus harmonis, qui optimiserait unerponse rapide et coordonne.

    Labsence de centralisation des informationset des connaissances ncessaires pour appr-hender la situation du pays touch ainsi queles diffrents aspects de la crise participentgalement cette dsorganisation et engen-dre une perte de temps considrable. Sur leterrain, lambassade, si elle sadresse aux bonsinterlocuteurs (acteurs et structures localeschargs de grer crises et catastrophes natu-relles), peut disposer dinformations se rv-lant trs pertinentes. Les ambassades sontsouvent trs ractives et font remonter aumieux leurs analyses, mais elles nont pastoujours les moyens humains suffisants pourparticiper toutes les coordinations qui se

    mettent en place. Afin de mieux grer lesflux dinformations, une centralisation desdonnes et une prparation en amont des crises, actuellement inexistantes, sont donc mettre en place.

    Il faut ajouter le rle des mdias et de len-semble des moyens de communication, qui,comme on a pu le constater lors du Tsunamide 2004, jouent aujourdhui un rle trsimportant ds lors quune crise clate. La sur-mdiatisation rapide, avec tous les risquesdinformation biaise que cela implique, atendance perturber les perceptions du rel,et ce au dtriment dune valuation sereinedes besoins rels auxquels notre rponsedevrait pouvoir sajuster.

    Il importe donc de prendre en compte cesfacteurs et approximations. Que ce soit dansla rponse durgence ou dans la phase desortie/post-crise, les performances de lEtatfranais pourraient tre amliores, non pasde faon exclusive, mais en concertation avecles acteurs internationaux, les acteurs nongouvernementaux et ceux du secteur priv.

    Un dispositif efficace de veille sur les Etats etsocits fragiles potentiellement risque,permettant davoir au pralable des informa-tions et des valuations fiables, fait aujourdhuicruellement dfaut.

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    Il ny a pas en Franceune structurepublique uniquecharge de la gestion des crises ltranger et cet tat dedispersion est loinde samliorerlorsquil sagit degrer les sorties de crise.

  • LE RLE DE LA DGCID

    Intervention de M. Jean-ChristopheDeberre, Directeur des politiques de dveloppement, DGCID, MAEE

    Le dispositif franais, avec ses capacits mais aussi ses fragilits, dues son histoire, montre une ractivit forte mais reste mar-qu par une faible intgration de la gestiondes crises la sphre du dveloppement(capacit dalerte, de veille, de rseau etc.).

    Pour la DGCID, implique dans le dvelop-pement, cette rencontre inter-acteurs surla gestion des crises et des situations post-crise savre ncessaire. Il est fondamentaldavoir des sessions de ce type sur des sujetsaussi complexes que les contextes de fragilit. Etudier la typologie des situations,le besoin de ractivit et la difficile arti-culation entre les diffrentes priodes detraitement dune crise jusqu ltape dedveloppement est un pralable indispen-sable pour tendre vers une action coh-rente. Il semble que dans la priode actuelle,une quipe France avec des acteurs tantpublics que privs rflchissant ensemblesur ces questions est en train de prendreforme. Cette voie permettrait denvisagerllaboration dun positionnement franaisen la matire.

    La volont gouvernementale dintgrer pro-gressivement lensemble des rflexions sur lafragilit des Etats est une avance importante,relativement nouvelle. Il y a dsormais en Franceun cadre de rflexion, qui rassemble la foisles sphres tatique et non-gouvernementale,sur la question de la gouvernance et descontextes de fragilit. La comprhensioncomplexe de la relation entre lEtat et lessocits, la faon danalyser et de compren-dre la fragilit qui prsente toujours un carac-tre spcifique sont essentiels pour adapterle dispositif franais, la fois en raction auxcrises mais surtout, et de plus en plus, enprvention de celles-ci. Ceci nous a conduit rflchir sur une typologie des fragilits,notamment celles de lEtat lEtat de droitavec ses faiblesses de gouvernance et/oulEtat rgulateur des grandes fonctions socia-les mais aussi de la socit, caractrisespar un cruel manque de dveloppementpermettant un accs aux besoins essentiels(eau, alimentation, sant, ducation).

    La comprhension des fragilits et de la situa-tion en amont des crises souffre dun man-que : celui dun dispositif danalyse, voiredun cadre de recherche et de production, viaune structure approprie, qui puisse am-liorer la ractivit franaise et ce, grce unesynthse pertinente rapidement fournie auxautorits responsables. De mme, une struc-

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    Il y a dsormais enFrance un cadre

    de rflexion, qui rassemble la

    fois les sphrestatique et non-

    gouvernementale,sur la question

    de la gouvernanceet des contextes

    de fragilit.

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    ture de coordination pour apprhender etconcilier les temporalits diffrentes de rac-tion des diffrents acteurs, notammentpublics, concerns, permettrait de construiredes modes dentente qui correspondent auxralits du terrain. Cela dit, la France ne man-que pas doutils : en matire daide projet,dassistance technique, etc., il existe une pano-plie dinstruments varis qui peuvent tremis disposition dans ces situations de fragi-lits. Mais un lien reste tablir entre la struc-ture de coordination prcite et le choix desoutils mobiliser. Nous sommes confronts un rel besoin didentifier les voies et moyenspour ragir des situations extrmementconsommatrices de ressources humaines etfinancires et pour lesquelles les ressourcesalloues demeurent souvent trs en de duncessaire.

    La question de la ractivit des outils estencore une forte interrogation : les outilsnont pas induire une rponse une situa-tion mais au contraire tre adapts dessituations elles-mmes extrmement varieset mouvantes.

    En outre, si la rflexion renvoie souvent unobjectif de prvention des crises, elle ne tientpas suffisamment compte des difficults. Cecinous confronte des enjeux dordre politique,tant au niveau national quinternational,

    compte tenu de la ncessaire coordinationmultinationale des mcanismes de gestiondes crises. Si la coordination dordre politiquenest pas chose aise, elle est indispensablepour pouvoir avancer sur ce sujet capital dela prvention.

    Enfin, dans les contextes dEtats fragiles, ct des situations de crise permanente,comme celle que lon observe dans la Cornede lAfrique, objet de nos proccupations,existent aussi des situations de conflits latents,non moins proccupants. Il sagit souvent depays orphelins de laide o peu de cooprationsagissent et o la communaut internationalena pas trouv les conditions suffisantes pourtre ractive et enrayer les risques daggrava-tion ou de contamination.

    Bref, sous tous les angles que lon envisagela question, le problme demeure celui dutemps, de lanticipation des crises, de la rapi-dit les traiter, de lenchanement ou de laconcomitance des actions entreprendre,du dcalage des calendriers de laide aveccelui de la crise, en somme, le problme delarticulation entre le court et le long terme.

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    LE RLE DE LAFD

    Intervention de M. Jean-MichelSeverino, Directeur gnral de lAFD

    LAFD a t amene intervenir dans les voletsreconstruction doprations daide durgenceou de post-urgence en Hati, Afghanistan,Rpublique dmocratique du Congo, Burundi,Cte dIvoire, ou encore suite au Tsunami.Quel diagnostic peut-on tablir ?

    Il est parfois difficile didentifier le pilote dela gestion dune crise ou du moins lacteurprincipal, car il nest pas toujours ais desavoir dans quelle catgorie sinsre une crise.Il y a souvent passage dun dispositif ad hoc un autre, sans que les leons en soient tirespar un processus de capitalisation dexp-rience. LEtat a dj tent de mettre en placeun dispositif prenne, notamment la fin dela mission Fauroux dans les Balkans, mais celana pas eu de suites oprationnelles. La DIPTa montr une vritable oprationnalit, maisles recommandations tires de cette exp-rience nont pas t analyses et dbattues ce jour. Or ce fonctionnement est extrme-ment handicapant. Il ne permet pas denvi-sager des processus de prvention et de pr-paration adapts, ni de travailler rapidementcar les oprateurs sont chaque fois assu-jettis de nouvelles procdures.

    La France possde de nombreux outils, notam-ment lorsquil sagit dintervenir au sein depays appartenant la Zone de SolidaritPrioritaire (ZSP). Ds que lon se situe horsZSP, nous sommes contraints dadopter desrponses partiellement adaptes, ou bien defaire entrer le pays dans la ZSP, comme ce futle cas pour permettre la mise en place desinterventions de lAFD en Afghanistan. Maisfaire entrer un pays dans la ZSP nest pas aussisimple que lon pourrait limaginer. En outre,tre prioritaire nimplique pas ncessaire-ment de disposer de moyens plus importants,car en ralit un certain nombre de pays nonprioritaires sont mieux dots. Nous sommesdonc confronts une confusion instrumen-tale difficile dmler ds lors quil sagit desituations qui exigent adaptation, ractivitet flexibilit.

    De mme il faut prendre en considrationles limites financires de ce que peut faire laFrance. Durant la dernire dcennie, la Francea choisi de constituer un systme dans lequellactivit bilatrale est dans un rapport dpeu prs 1 3,5/4 par rapport lactivitmultilatrale. Cette dernire pse, pour laFrance, environ trois milliards deuros. Ellecomprend notamment les contributions fran-aises au Fond Europen de Dveloppementet ECHO, qui reprsentent des sommesconsidrables. La France contribue gale-

  • ment aux activits humanitaires du systmedes Nations Unies. En comparaison, la capa-cit daction bilatrale effective de la Franceest de 600 700 millions deuros, sommesur laquelle psent tous les engagementspolitiques, sectoriels et gographiques (la ZSP comprend 60 pays) dacteurs divers(ONG, coopration dcentralise, etc.).Lengagement politique et diplomatiqueimpose souvent que largent disponible soit rparti selon des priorits politiquesincontournables, qui ne correspondent pasncessairement aux besoins les plus urgents.Ce systme limite grandement la marge demanuvre ncessaire au financement dinterventions en sortie de crise et au res-pect des engagements sur le moyen terme.Or, dans le contexte budgtaire actuel, ces contraintes financires sont le point leplus dlicat.

    Des voies damlioration peuvent nanmoinstre envisages. La dimension organisation-nelle semble tre un des premiers lments repenser, non pas uniquement lintrieurde lappareil dEtat mais entre lEtat et lesautres acteurs concerns (collectivits loca-les, ONG, entreprises, etc.). Avec un nouveauMinistre des Affaires trangres sensibilis ces questions souvre une phase propice des changements, phase qui offre sans douteun espace pour repenser le systme et envi-sager les amliorations ncessaires, par lebiais dun processus concert entre le QuaidOrsay, le ministre de la Dfense, lAFD, leSGDN et les acteurs non-tatiques.

    Il semble quil y ait aujourdhui une vrita-ble volont politique de faire profondmentvoluer ce dispositif et ses contraintes. Lenjeuest maintenant de sy atteler au plus vite.

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    Renutrition thrapeutique

  • AMLIORER LA CAPITALISATION

    Linsuffisance de capitalisation des exprien-ces passes est regrettable. Malgr la rp-tition derreurs similaires dans la gestion decertaines crises, aucun travail dvaluation aposteriori na permis de tirer les enseigne-ments ncessaires une amlioration desrponses futures. Si lon prend lexemple dela crise ivoirienne, la France disposait desmoyens de connatre et de comprendre lasituation, mais elle na pas agi pour autantet il serait dommage que cette dfaillancese rpte lavenir.

    RENFORCER LA CONNAISSANCEMUTUELLE DES ACTEURSET DE LEURS MANDATS

    La coordination tant au niveau franais quin-ternational est souvent faible. En France, ce manque de coordination est prsentcomme une des principales faiblesses du dis-positif de gestion des crises. Certains acteurs soulignent quen outre, une mconnaissancemutuelle peut tre lorigine dune coordi-nation insuffisante.

    Les ONG partagent le sentiment que lesacteurs publics connaissent peu, ou du moinspas assez, le monde associatif et ses diff-rentes composantes, avec leurs mandats,leurs particularits, les valeurs ajoutes dechacun. Dans la mesure o les ONG sont undes lments auxquels lEtat peut faire appelpour la gestion des crises, il serait ncessairede mieux connatre le paysage associatif etles expertises de chacun. Il faut nanmoinsreconnatre que ce milieu associatif est envolution permanente. Instable et fluide,cest une nbuleuse complexe quil nest pasais de dcrypter. Cependant, mme sil estvrai que le monde des ONG est mouvant, ilest important de construire des dmarchescollectives avec les acteurs publics. Si cettedynamique semble assez bien fonctionnerdans le domaine du dveloppement, elleparat moins aboutie dans le domaine delhumanitaire. Pour favoriser ces synergies, ilfaut galement quun effort dorganisationsoit fait par les ONG.

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    Rendre le dispositif franais plus performant

    Mme sil est vraique le monde desONG est mouvant,il est important de construire des dmarchescollectives avec les acteurs publics.

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  • FACE LINSUFFISANCEDES RESSOURCES FINANCIRES,EXPLORER LA PISTE EUROPENNE

    Les financements accords laide durgencesont insuffisants. Les ONG franaises ont puse dvelopper grce aux fonds privs et inter-nationaux mme sil ne faut pas oublierquune part non ngligeable du financementdECHO provient de la France.

    Lappel propositions complmentaire laFacilit Eau de lUnion europenne, lancen 2006 par lAFD, sest avr tre un mca-nisme rapide, clair et efficace. Il est peut-trele prototype dun mode de relation nouveau.

    Aujourdhui, la France, seule, ne dispose pasdes moyens financiers lui permettant dtreun acteur de poids dans le domaine des sor-ties de crises et de conflit. Cest donc verslEurope quelle doit se tourner en militantpour renforcer la capacit daction, et doncles moyens, de cette dernire.

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    Rfugis au Darfour

  • Ces diffrents lments permettent de dresser un constat raliste sur le dispositiffranais ddi la gestion des crises, mettanten lumire ses faiblesses :

    insuffisance de la capacit danalyse, derflexion et de capitalisation ;

    difficults de coordination des diffrentsacteurs impliqus ;

    insuffisance des outils financiers.

    Les deux derniers points sont sans doute lesplus difficiles rsoudre, en raison de rapportsde force institutionnels et de contraintesbudgtaires. En revanche, des progrs sontenvisageables court terme pour remdierau dficit de rflexion, danalyse et de capi-talisation. Ce sminaire, dans les limites de sesambitions, est un moyen de se positionnersur cet enjeu.

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    Conclusion

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    Jeune rfugi en Sierra Leone

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    Comment et vers o rebondir ?

    La rponse aux situations de crise est actuellementimparfaite. La clarification smantique, et donc plus globalement le besoin dintelligibilitet de comprhension, est sans doute le principaldfi. Les notions durgence, dhumanitaire, decrise, de post-crise, dusage commun, considrescomme acquises, ne le sont pas forcment.Linsuffisance des moyens financiers et le manquede coordination entre les diffrents acteursaffaiblissent considrablement les performances du dispositif franais de gestion des crises. Face ces dysfonctionnements, des initiativespeuvent nanmoins tre dveloppes afin defavoriser la rflexion stratgique et damliorerles rponses oprationnelles.

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  • UNE COMPLEXIT LIEAU NOMBRE CROISSANT DACTEURS

    Confronte aux nombreux enjeux des prio-des de sortie de crise et de conflit, la Franceest manifestement sous-quipe en termesde dispositif de gestion de ces situations etce, malgr des efforts rcents caractrisspar la mise en place de mcanismes ad hoctels que la DIPT.

    Face la diversit des acteurs en prsence,aux mandats diffrents et aux rles spcifi-ques, les enjeux sont multiples et les inter-faces complexes. Il est nanmoins ncessairede construire des relations qui respectentces diffrences et sappuient sur les lgitimi-ts, les savoir-faire et les moyens spcifiquesdes uns et des autres. Ceci implique de ne pastravailler sur des mcaniques trop lourdes etambitieuses qui deviendraient vite inefficaces.Il faut au contraire privilgier une intelli-gence de situation qui permette dallier aumieux les avantages comparatifs de chacun,mais aussi de reconnatre, quand cela estncessaire, quil est parfois plus pertinent dene pas travailler ensemble : un bon positionne-ment stratgique des ressources, tant humai-

    nes que financires, permettra de jouer sur deseffets de niches, en respectant les mandats,les diffrences et les sensibilits de chaquecatgorie dacteurs.

    Le paysage de laide est en pleine mutation,et les diffrents processus luvre doiventtre pris en compte, comme les volutionsdes institutions europennes et de leurs rlesdans la gestion des crises, la rforme globaledes Nations Unies et celle de leur appareilhumanitaire, ainsi que lmergence de nou-veaux acteurs (pays mergents tels que la Chineet lInde, pays du Golfe, ONG et institutionscharitables islamiques, compagnies privesde scurit, cooprations dcentralises).

    Face ce nombre croissant dacteurs, diff-rentes approches voient le jour, cherchant apporter une rponse globale aux crises. Cependant, il est important de dissocier lesinterventions diplomatiques et militaires desinterventions humanitaires. Le modle franaisdes Actions Civilo-Militaires permet dvitercertains des inconvnients des missions int-gres, parfois lorigine de confusions sur lanature et les mandats des acteurs impliqus.Les missions intgres peuvent, de ce fait, avoir

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    Un constat : linsuffisance des dispositifs de gestion des crises

    La qualit du diagnostic initial et de lacomprhension des besoins et des situations,qui voluent demanire trs rapide,est au cur de labonne utilisationdes ressources.

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  • un impact ngatif et la France pourrait doncparticiper la recherche dalternatives.

    LA DIFFICILE GESTION FINANCIRE

    La gestion des financements en priode decrise est une question difficile, et lallocationdes ressources ne se fait pas toujours de faonoptimale.

    Aprs le Tsunami, des organismes comme laCroix Rouge qui a exceptionnellement jouun rle de bailleur dans ce cas ont collectdes sommes importantes. En parallle, les fondspublics allous ont t considrables. Les fondspublics mobiliss ont peut tre t trop levsau vu des sommes collectes par ailleurs. Il nesagit pas de dire que les moyens disponiblesont t trop importants, mais de souligner quela rpartition des ressources entre les diffren-tes crises nest pas toujours cohrente. Il peuty avoir une surabondance de moyens disponi-bles pour une crise, comme dans le cas duTsunami et, paralllement, une insuffisance deressources alloues dautres situations.

    Il importe dtre vigilant vis--vis de gaspil-lages toujours possibles. Pour reprendrelexemple du Tsunami, il y a eu un dcalageconsquent entre limage des besoins, notam-ment mdicaux, et la ralit. De nombreu-ses valuations post-Tsunami ont dmontrque labondance financire ne favorisait pasla rflexion. La qualit du diagnostic initialet de la comprhension des besoins et dessituations, qui voluent de manire trsrapide, est au cur de la bonne utilisationde ces ressources.

    LAFD attache une attention particulire lagestion de ses enveloppes financires. Maiscette vigilance a une contrepartie ngative,qui peut tre contraignante dans des contex-tes durgence et de rhabilitation requrantune certaine flexibilit : elle induit une cer-taine lenteur dans les interventions. Dans la mesure o les moyens octroys sontmodestes, lAFD les utilise le mieux possible,ce qui implique des procdures dinstruc-tion, de prparation, de suivi et dvaluationextrmement longues.

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    Indonsie : aprs le Tsunami

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  • Face ces dfis, il est ncessaire de concen-trer les efforts sur lapprofondissement dela rflexion stratgique et la mise en uvrede solutions oprationnelles. A la mesuredes moyens et du pouvoir de persuasion de chacun, il importe de plaider pour quele dispositif franais de gestion des crisesdevienne plus performant. Au-del de la miseen place dune coordination institutionnelle,aspect absolument essentiel, il faut pouvoirdisposer de capacits intellectuelles et finan-cires immdiatement mobilisables. Celasuppose de mener en permanence des ana-lyses des contextes dans lesquels une inter-vention est envisageable et de produire desstratgies dintervention rgulirementremises jour, comme cest le cas dans lesystme britannique. A ct de cela, il estindispensable de scuriser une provisionfinancire trs rapidement disponible.

    APPROFONDIR LANALYSEET LA RFLEXION STRATGIQUE

    1. Alimenter la rflexion de CoordinationSUD et systmatiser le dbat avec les ONGIl pourrait tre fructueux de rapporter les dbatset propositions de ce sminaire dans le groupede travail Crises, urgence et articulation cri-

    ses et reconstruction de Coordination Sud,afin de pousser plus avant la rflexion.

    De par leur prsence sur le terrain, les ONGdisposent dune relle aptitude compren-dre les socits et les dynamiques qui sont luvre et possdent une capacit danalysedes situations sans doute plus fine que celledes bailleurs de fonds et des administrations.Ainsi, lorsque lAFD conduit des missionspour dfinir ses stratgies dintervention,identifier des projets et approcher les par-tenaires locaux les plus adquats, elle devraitsystmatiquement inclure les ONG, tant duNord que du Sud, dans ses contacts.

    2. Amliorer le dispositif de veilleLa qualit du dispositif de veille, danalysedes situations et dalerte prcoce est crucialepour produire des rponses pertinentes. Le ministre des Affaires trangres et euro-pennes rappelle linitiative du GroupeInformel Afrique qui se runissait une foispar mois. Y taient convis des membres de ladministration, de lEtat, des ONG ainsique des universitaires. Ce type de rencontrepourrait tre un premier pas pour changerde linformation, mme si cela ne remplacepas une structure permanente de veille.

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    Recommandations4.2

  • Un rseau pourrait ainsi runir des ONG, desagences de dveloppement, des ambassades,les diffrents services du MAEE, mais aussi desexperts et intellectuels de diffrents hori-zons, qui partageraient leurs analyses.

    DVELOPPER DES OUTILS FINANCIERSMIEUX ADAPTS

    Le manque doutils financiers adapts lazone grise pose une question de fond surles capacits de grer le passage de lurgence la reconstruction. Face cela, deux rpon-ses peuvent tre envisages : ladaptationdoutils existants et le dveloppement denouveaux instruments.

    1. Adapter les instruments existantsLa MAAIONG voque la possibilit de souvrir des projets de reconstruction en mettanten place des rgles adaptes aux contextesde sortie de crise. Selon elle, il devrait trepossible de faire voluer des outils commelappel initiatives, en troite concertation

    avec lAFD, dans des logiques de complmen-tarit. De son ct, lAFD, qui a lanc plusieursappels propositions mettant en uvre desfinancements rservs aux ONG, a gale-ment fait part de sa volont de dvelopperces instruments.

    Dautre part, il existe aujourdhui lAFD deuxmcanismes de financement dtudes : lun rgional et sectoriel, le Fonds dappui etdintervention, lautre cibl sur les tudes defaisabilit. LAFD souhaite renforcer ces outilsdappui et mettre contribution, si cela savrepertinent et selon des comptences requises,les ONG qui pourraient y rpondre.

    2. Scuriser une provision financire La possibilit de scuriser une provision finan-cire pour ragir en cas de crise parat nonseulement utile mais ncessaire. Malgr lasituation budgtaire de la France, il est indis-pensable de disposer de fonds mis en rserve,protgs et trs rapidement mobilisables encas de crise ou de conflit.

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    Parmi les besoins clairement identifis pouramliorer la capacit franaise de gestiondes crises, celui dun dispositif cohrent fond sur trois piliers fait lunanimit des participants :

    UN PILIER PRPARATION ET VEILLE :durant les priodes de paix, il importe dedvelopper des mthodes et processus adap-ts, de former les acteurs, de crer les mca-nismes qui permettent, ds lors quune criseclate, dtre ractif en termes danalyse, dedfinition des politiques, de prise de dcision,didentification de programmes dinterven-tion et dengagements budgtaires.

    UN PILIER FINANCEMENT : ce pilier doit garantir une capacit de rponserapide dote de la ncessaire flexibilit, grce un fonds humanitaire renforc et une pro-vision financire immdiatement disponible

    saffranchissant des blocages induits soit parle rgime des sanctions pour impays quicontraint les interventions de lAFD, soit par la distinction entre pays de la ZSP/payshors ZSP.

    UN PILIER VALUATIONET DOCTRINE : il sagit en loccurrence de disposer dun outildvaluation et de capitalisation qui nour-risse les rflexions stratgiques et produisede la doctrine.

    Ce sminaire se veut tre une premire tapedun processus participatif, visant faire vo-luer collectivement le dispositif et les outilsfranais de rponse aux crises. Les enjeux,mis au jour lors de ces deux journes derflexions et de dbats, sont nombreux etappellent la poursuite des discussions. Pour sa part, lAFD sy engage rsolument.

    Conclusion : la ncessit dun dispositif fond sur trois piliers

  • 51

    ACTION CONTRE LA FAIMLudovic BOURBE, Directeur du dpartement technique et recherche

    AGENCE FRANAISE DE DVELOPPEMENTPascal BROUILLET, charg de projets, division sant et protection socialeHenry de CAZOTTE, Directeur du dpartement de la communicationFranois GAULME, charg dtudes, dpartement du pilotage et des relations stratgiquesStphanie OUDOT, chef de projets, division eau et assainissementOlivier RAY, charg de mission auprs du Directeur gnralJean-Michel SEVERINO, Directeur gnralJean-Bernard VERON, conseiller du Directeur de la stratgie

    CARE FRANCEOlivier BRAUNSTEFFER, Directeur des programmes

    COORDINATION SUDHenri ROUILLE D'ORFEUIL, Prsident

    CROIX-ROUGE FRANAISEAntoine PEIGNEY, Directeur des oprations internationales

    FONDATION MSFRony BRAUMAN, Directeur de recherche

    GRETJean-Philippe FONTENELLE, Directeur des oprationsSarah BOTTON, Direction scientifique

    GROUPE URDFranois GRUNEWALD, Prsident

    HCCIChristian REBOUL

    HANDICAP INTERNATIONALJacques TASSI, PrsidentAndra BREZOVSEK, Directrice oprationnelle des programmes

    MDECINS DU MONDEDidier CANNET, Responsable de missions et membre du Conseil dAdministrationOlivier BERNARD, Vice-prsidentLaurent BACOS, charg des relations institutionnelles

    MINISTRE DE LA DFENSE DLGATION AUX AFFAIRES STRATGIQUES (DAS)Stphanie DANIEL-GENC, charge de mission

    MINISTRE DES AFFAIRES TRANGRES ET EUROPENNES

    DLGATION LACTION HUMANITAIRE (DAH)Louise AVON, Dlgue laction humanitaire

    DIRECTION GNRALE DE LA COOPRATIONINTERNATIONALE ET DU DVELOPPEMENT (DGCID)Jean-Christophe DEBERRE, Directeur des politiques de dveloppementAriane TRICHON, Chef du bureau de la prvention desconflits et de la reconstructionFethi BEN BRAHIM, Chef de la Mission dappui lactioninternationale des ONG (MAAIONG)

    PREMIRE URGENCEThierry MAURICET, Directeur gnral

    SOLIDARITSAlain BOINET, Directeur gnral

    UNIVERSIT PARIS I PANTHON SORBONNEPhilippe RYFMAN, Professeur

    Participants

  • LAGENCE FRANAISE DE DVELOPPEMENT (AFD)

    LAgence Franaise de Dveloppement (AFD) est loprateur pivot de laidepublique au dveloppement franaise. A ce titre, lAgence contribue larduction de la pauvret, la croissance conomique et la prservationde lenvironnement.

    LAgence finance des projets ports par les pouvoirs publics locaux, lesentreprises publiques ou le secteur priv et associatif.

    LAfrique subsaharienne est une priorit pour lAgence qui y consacre plusde la moiti de ses financements (1,2 milliards) et plus de 80 % de sessubventions.

    En 2006, les engagements du Groupe (AFD et Proparco, sa filiale spcialisedans le financement et la promotion du secteur priv) ont t au total de 2,4 milliards dans les pays en dveloppement. Ces financements ontconcern la scolarisation de 3,8 millions denfants et la vaccination de5,6 millions, lamlioration des conditions de logement de 690 000 personneset lapprovisionnement en eau potable de 5,4 millions.

    Les projets defficacit nergtique sur la mme anne reprsentent une conomie de 1,7 million de tonnes de CO2 par an.

    www.afd.fr

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  • LE GROUPE URD

    Le Groupe Urgence Rhabilitation Dveloppement (Groupe URD) est n en 1993 du double besoin de prendre en compte la complexit des situations en constante volution depuis la fin de la guerre froide et de faire voluer les modalits de laide internationale dans ces contexteso les modles pr-tablis montraient leurs limites.

    Dabord plateforme de dialogue entre praticiens, lassociation est creformellement en 1997 pour poursuivre et structurer les recherches,notamment suite au succs de ses travaux questionnant lanalyse de la crisecomme un phnomne passager justifiant la polarisation du secteur de lasolidarit et des modes dactions sur le schma Urgence / Dveloppement.

    Aujourdhui, le Groupe URD est un institut associatif de recherche, d'valuation,de production mthodologique et de formation travaillant l'amliorationdes pratiques de l'action humanitaire en faveur des populations affectes.

    Au carrefour de lurgence et du dveloppement, de la recherche et de laction,de la rflexion thorique et du dveloppement mthodologique, cette prisede distance lui confre une place propice lanalyse des situations et lexploration de nouveaux modes daction. Le Groupe URD sattache sanscesse questionner les pratiques de lensemble des acteurs impliqus danslaide humanitaire (ONG, Agences Internationales, bailleurs de fonds,politiques etc.), les modes dintervention et de conception des programmes,en vue de tirer des leons, dadapter les pratiques et rorienter les modalitsde laide si ncessaire.

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  • Photo de couverture : Groupe URD

    AFD

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    URD

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