Coaching d

quipe

Alain

Cardon

Alain CARDON est consultant et coach international depuis 1976. Form aux USA, il dirige actuellement Mta-Systme France. Il a t Prsident entre 1976 et 1998 de Transformation S.A. puis de Mta-Systme S.A., cabinets de formation et de conseil. Concepteur du site internet www.teamprofi ler.com, il est cofondateur et partenaire enseignant de Mozak International Consultants et enseigne Transformance (instituts de formation de coachs bass Paris).

Sa pratique de consultant et de coach dquipe repose essentiellement sur lApproche Systme et ses applications dans laccompagnement stratgique dorganisations en transition.

Envisager le coaching au-del de son approche individuelle et en faire un outil effi cace daccompagnement de la performance collective, voil qui donne cette discipline un nouveau souffl e. Explore avec passion par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching dquipe permet de crer une dynamique collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Les exemples dapplication, les techniques cls en main et les conseils aviss de lauteur font de ce livre un alli essentiel pour devenir un coach dquipe clair !

Coachingdquipe

AlainCardon

barbary-courte.com

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5288

5 IS

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Coaching dquipe

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ditions dOrganisation1, rue Thnard

75240 Paris Cedex 05

Consultez note site :www.editions-organisation.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisa-tion des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notam-ment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale desachats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteursde crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctementest aujourdhui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralementou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisa-tion de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, ruedes Grands Augustins, 75006 Paris.

ditions dOrganisation, 2003ISBN : 2-7081-2885-X

DANGERANGER

TLE

PHO OCOPILLAGETUE LE LIVRE

Alain Cardon

Coaching dquipe

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DU MME AUTEUR

Livres

LAnalyse Transactionnelle,

(avec Vincent L

ENHARDT

et Pierre N

ICOLAS

),ditions dOrganisation, Paris, 1979 ;

Jeux pdagogiques et analyse transactionnelle,

ditions dOrganisation,Paris, 1981 (puis) ;

Vocabulaire danalyse transactionnelle,

(avec Laurent M

ERMET

),d. dOrganisation, Paris, 1982 (puis) ;

Le manager et son quipe

, d. dOrganisation, Paris, 1986 ;

Profils dquipe et cultures dentreprise

, d. dOrganisation, Paris,1992 (puis) ;

Dcider en quipe

, d. dOrganisation, Paris, 1993 ;

Profili dequipe e culture demprese

, Franco A

NGELI

, Milano, 1993 ;

Les concepts cls danalyse transactionnelle

, (avec Laurent M

ERMET

etAnnick T

HIRIET

-T

AILHARDAT

), d. dOrganisation, Paris, 1993 ;

Jeux de manipulation

, d. dOrganisation, Paris, 1995 ;

Pour changer

, (avec J.-M. B

AILLEUX

), d. dOrganisation, Paris, 1998 ;

Jocurile manipularii

, Editura CODECS, Bucarest, 2002.

Articles

Organizational Holistics San Francisco , in

Transactional AnalysisJournal

, Vol. 23, n 2, april 1993. Traduction franaise dans

Actualits enAnalyse Transactionnelle

, Bruxelles, Vol. 18, n 71, juillet 1994 ; Une quipe, une entreprise

,

Les chos

, 28 aot 2001 ; Pour un ciel europen

,

Les chos

, 14 novembre 2001 ; Le coaching dquipes fait son chemin

, revue

changes

n 191,septembre 2002 ;

Consulting in romania

, mensuel

Vivid

n 43, mars 2002, Roumanie.

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Table des matires

Remerciements

.................................................................. 1

Introduction

........................................................................ 5

Le coaching et le coaching dquipe

.................................... 5Le coaching, Le coaching dquipe, Lobjet de ce livre, Le coaching dquipe de direction, Le choix dun coach dquipe, Le rle du coach dquipe, La forme de ce livre

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1 L

E

CONTEXTE

D

INTERVENTION

................... 17

La dimension quipe ............................................... 18

Les outils contextuels du coaching dquipe

....................... 20La supervision de runion dquipe ........................ 20Les ateliers de coaching dquipe ........................... 24La prescription de tches ......................................... 28

Les mta-modles de communication

.................................. 31Les transferts ................................................................. 31La mtaphore familiale ................................................. 38La co-responsabilit ...................................................... 42Vers un management de la complexit ......................... 45Les indicateurs dengagement....................................... 48

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HAPITRE

2 O

UTILS

STRUCTURELS

DE COACHING

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....................................................... 53

Lespace en coaching dquipe

............................................. 55La gographie de lquipe............................................. 55La position du coach dquipe ...................................... 58La triangulation ............................................................. 61

Une tude de cas

..................................................................... 65Le contexte .................................................................... 65Le problme .................................................................. 67Le repositionnement...................................................... 68Une exploration............................................................. 71Le travail en sous-commissions .................................... 73

Le temps en coaching dquipe

............................................ 78Le principe dimpartialit.............................................. 79Lallocation du temps de travail.................................... 82Les dbordements.......................................................... 84Le rythme de chaque squence ..................................... 86Le suivi de runions ...................................................... 88Le changement dans lespace-temps............................. 89

C

HAPITRE

3 L

E

COACHING

DE PERFORMANCE

................ 93

Lnergie et les rsultats dquipe

........................................ 93Le cycle de production .................................................. 94Management et leadership............................................. 100Lorientation solutions .................................................. 104Lorientation rsultats : le tracking ......................... 106Le Breakthrough ...................................................... 109

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HAPITRE

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ET

CULTURES

D

ENTREPRISE

........................ 117

Identifier la culture dquipe

................................................ 118

Limplicite et lexplicite

........................................................ 121

Quatre profils culturels

......................................................... 122La culture institutionnelle ............................................. 125La culture technologique............................................... 126

T

ABLE

DES

MATIRES

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La culture humaniste..................................................... 128La culture rseau ........................................................... 129

Stratgies de coaching dquipe

........................................... 132

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5 L

A

CIRCULARIT

............................................ 141

Une approche nergtique du coaching dquipe

............... 141De la polarit la circularit ......................................... 144La polarit institutionnelle ............................................ 146La polarit technocratique............................................. 149La polarit relationnelle ................................................ 152La circularit ................................................................. 154Pour la circularit dans les quipes ............................... 157La circularit pour le leader dquipe ........................... 161Quelques agents de la circularit .................................. 165

C

HAPITRE

6 L

ES

RUNIONS

DLGUES

.......................... 173

Un outil de dveloppement stratgique des quipes et organisations

................................................. 173Contexte gnral ........................................................... 174Les processus de runion .............................................. 179Le processus de dcision............................................... 180Les fonctions dlgues ................................................ 184Les rles dlgus ......................................................... 186Le faciliteur ................................................................... 188Le pousse-dcision........................................................ 190Le cadenceur ................................................................. 194Le co-coach ................................................................... 196Les autres rles.............................................................. 198Lintroduction des rles ................................................ 200Le principe de circularit en runion ............................ 202Lentreprise apprenante................................................. 204Les runions dlgues et le coaching dquipe ........... 205

Conclusion

........................................................................... 207Un parcours personnel .................................................. 208La supervision ............................................................... 211

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A

NNEXE

L

A

SUPERVISION

................................................. 213

Pour coachs individuels et dquipes

................................... 213Objectifs ........................................................................ 213Esprit ............................................................................. 214thique .......................................................................... 215Organisation .................................................................. 215Mode opratoire ............................................................ 215La responsabilit ........................................................... 216Lapproche systme ...................................................... 217La dimension coaching dquipe .................................. 219Lectures recommandes ................................................ 220

Bibliographie

...................................................................... 221

Index

...................................................................................... 227

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Remerciements

Je souhaite tout dabord remercier les nombreux intervenantssalaris de lquipe de Transformation SA qui de 1976 1998ont particip laventure de la cration et du dveloppementde cette entreprise de conseil.La dmarche de recherche et de dveloppement de lquipeque nous formions permis de dvelopper une vritable entreprise apprenante et de crer une cole de pense originale, qui aujourdhui encore continue influencer lemarch de la formation, du conseil et du coaching de faonpositive et stimulante. Lorigine de lapproche gnralecomme des nombreux outils et techniques plus pratiques pr-sents dans ce livre date de cette poque.Le processus de croissance de Transformation SA a permis delancer de nombreux consultants indpendants dont beaucoupsont aujourdhui des coachs et consultants confirms. Cettecroissance a aussi permis la cration de nombreuses start-upde conseil, dont les cabinets Mtasystme et MetasystemConsulting Group INC New York ainsi que lcole de for-mation au coaching, Mozaik International, si bien dveloppedepuis par Danile et Michle Darmouni.

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Dans le cadre de cette cole, je souhaite remercier les nom-breux consultants et coachs, dbutants et confirms, qui nousont fait confiance en choisissant nos comptences de pda-gogues, de superviseurs ou coachs de coachs afin de par-ticiper leur formation, leur dmarche de dveloppement.Laccompagnement et la formation de la relve dans notremtier, est pour nous, je parle aussi pour mes copdagogues,dune richesse extraordinaire.Aujourdhui, je remercie tout particulirement les participantsau groupe de supervision dans la rgion de Marseille, dont lesmembres continuent minspirer, et dont certains patiemmentont lu, corrig et comment une bonne partie du manuscrit dece livre afin de le rendre plus complet et plus digeste. Je nom-merais parmi ces derniers Jean-Louis Sentin, Marie-AgnsGauthier, Martine Volle, et enfin Christiane Hubert qui en atraduit quelques chapitres de langlais.Je souhaite remercier Jacques-Antoine Malarewicz et DanielGrosjean, deux mentors, formateurs, coachs et amis aussicomptents quils sont diffrents. Ils ont su maccompagner,ainsi que lquipe de Transformation SA, au cours de notredveloppement sur de nombreuses annes. Sans leur forma-tion, leur supervision, leur inspiration, leurs conseils et leurexigence bienveillante, la pratique originale prsente par celivre naurait pu exister. Ils ont aussi largement inspir nostechniques de formation au coaching et de supervision depraticiens du mtier.Je souhaite remercier LInternational Coaching Federation,(ICF) et lICF France pour son influence positive et exigeantesur le dveloppement de la profession de coach et pourmavoir donn lopportunit de prsenter quelques exemplesde ma pratique lors de la confrence europenne de Coaching Barcelone en mai 2002.

Jy ai aussi dcouvert, avec surprise, la fois une certainemconnaissance du domaine du coaching

dquipe

, un certain

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EMERCIEMENTS

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flou concernant sa pratique et un grand apptit pour en savoirplus. Plusieurs discussions et rflexions personnelles suite ma prsentation et lensemble de la confrence sont sansaucun doute lorigine de ma dcision dcrire ce livre.Je souhaite remercier mes entreprises clientes et les dirigeantsqui mont fait confiance pendant de nombreuses annes, et quimont fourni un terrain favorable au dveloppement et lamise en uvre des techniques de coaching dquipe prsentesici. Bien entendu, sans leur confiance, ni la thorie ni notre pra-tique dveloppe sur plus de vingt-cinq ans, nauraient pu voirle jour. videmment, les citer ici ncessiterait trop de place (etsurtout, jai peur den oublier).Je souhaite enfin remercier mes trois meilleurs coachs : monpouse Geanina et mes deux fils, Gabriel et Guillaume, pourleur accompagnement critique et bienveillant, leur soutieninconditionnel, leur si belle prsence auprs de moi.

Novembre 2002Alain Cardon

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Introduction

Le coaching et le coaching dquipe

1

1

Le coaching en entreprise est arriv. Plus quune modepassagre, il semble que ce processus de conseil et daccompa-gnement de managers et dirigeants soit en cours dinstallationpermanente sur le march franais et international ce quiconstitue un vrai progrs.

Autrefois, seuls quelques professionnels avaient le privilgeet les moyens de faire appel un conseiller, une minencegrise, un psy ou un entraneur personnel. Il valait mieuxalors viter de se faire remarquer pour ne pas afficher par cebesoin des doutes sur ses capacits et donner une preuve deses faiblesses. Il fallait presque sen excuser ou se cacher. Aujourdhui, cette mme dmarche devient monnaie couranteet saffiche comme un signe de recherche et de questionne-ment, de rflexion personnelle et de professionnalisme.

1. Une partie de ce texte a t publi dans le journal

changes,

n 191,aot-septembre 2002, page 97.

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Le coaching

Pour ceux qui ne lont pas encore pratiqu, sachez que le coa-ching nest pas un ensemble thorique comme lAnalyse Tran-sactionnelle (lAT), la Programmation Neuro-Linguistique (laPNL), le Process Communication (le PCM), lApproche Sys-tme ou autre approche freudienne ou jungienne.Le coaching est une

pratique

ou un

mtier

, comme pour unthrapeute, un formateur ou un chauffeur. Comme dansdautres domaines, il est possible daccder ce mtier parplusieurs filires thoriques et pratiques.

Pour dvelopper les

connaissances

qui permettent de devenircoach, de nombreuses personnes font appel une ou plusieursthories parmi celles cites ci-dessus, ou se reposent surdautres systmes conceptuels.Pour dvelopper

une pratique

de coach, il est possible soit dese former sur le tas soit de suivre une formation plus structu-re ou plus formelle au sein dune cole de coach . Ces der-nires sont quelquefois lies une approche thorique,dautres un groupement professionnel national ou interna-tional, dautres une personne ou un matre praticien qui afait ses preuves, dautres encore sont plutt adosses desorganisations de formation et de conseil.Il existe donc sur le march un grand choix pour le client larecherche dun coach comme pour le futur coach qui sou-haite se former la pratique du mtier. Do la ncessitdune certaine vigilance. Heureusement, pour informer les clients, pour sassurer queles coachs sont bien forms et respectent un certain nom-bre de rgles pratiques et dontologiques, la profession sestructure et le march mrit. La Socit Franaise de Coa-ching en tmoigne (voir le site www.sfcoach.org) en Francetout comme lICF (International Coach Federation, http://www.coachfederation.org/) au niveau international.

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Le propos de ce livre nest pas de revenir ni sur cette profes-sion, ni sur les approches thoriques et les nombreuses forma-tions qui aujourdhui accompagnent le dveloppement de cemtier. Il sagit plutt daborder le domaine plus particulierdu coaching d

quipe

.

Le coaching dquipe

Si le coaching tel quil est pratiqu aujourdhui est utile dansson registre centr sur une approche individuelle de dvelop-pement professionnel, il peut savrer inappropri lorsquilsagit de dvelopper le travail en quipe.En effet, la dmarche habituelle de coaching est personnelle.Elle se pratique au sein dune relation priori confidentielle,dans un face face entre un client et son coach. Elle peut doncrenforcer une impression de solitude sur le lieu de travail, lesentiment dtre incompris par son entourage professionnel,et mme quelquefois favoriser certaines stratgies individua-listes ou de comptition carririste.Quelquefois aussi, la prise de conscience et le dveloppementdes potentiels et ambitions personnels peuvent provoquer plusdimpatience et de frustration si lquipe ou le rseau environ-nant du client ne suit pas le rythme ou si son entreprise noffrepas suffisamment dopportunits. Nous observons assez sou-vent que la conclusion normale dune dmarche de coa-ching individuel se manifeste par la dcision du client dequitter son entreprise voire de changer de mtier.De plus, sil est centr sur laccompagnement et le dveloppe-ment des performances individuelles, et parfois sur la rsolu-tion de problmes interpersonnels, le coaching personnel neprpare pas assez aux comptences ncessaires pour assurerune dmarche dquipe ou le dveloppement de performancescollectives.

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Le coaching individuel accompagne bien un dveloppementprofessionnel dans une dmarche personnelle, mais ne peutpas, de par sa nature, aller jusquau bout de la complexit dutravail en quipe. Un groupe de cadres dirigeants, tous profes-sionnels et exigeants et qui savent trs bien travailler seuls ouen binmes successifs ne sait pas automatiquement fonction-ner de faon performante en quipe. Cest trop souvent l quele bt blesse.Sil existe un norme potentiel inexploit comme de nombreuxproblmes dinterface au sein des constellations complexesque sont nos quipe, le coaching individuel naborde le sujetque par la perception des individus qui les composent, sinonencore plus indirectement.Trop peu de coachs sont suffisamment forms aux dynami-ques dquipe, des approches qui tiennent compte des com-plexits collectives et peu savent intervenir dans cescontextes.

Cela nous mne donc lobjet de ce livre : aborder la nces-sit de considrer le besoin de coaching

dquipe

et, dans lamesure du possible, en dfinir une partie du primtre.Aujourdhui, dans ce domaine, force est de constater que larflexion comme la pratique est peu avance. Mme si lebesoin est vital, la demande de coaching dquipe est peu cou-rante et le domaine prsente des frontires encore maldfinies.

Lobjet de ce livre

Quelle est la dfinition du coaching dquipe, par exemple, sinous partons du principe que ce nest pas un nouveau nompour un sminaire prcdemment propos sous le nom de

team-building

centr sur laccroissement de la motivationcollective. Attention, dailleurs, car la manire de nombreu-ses start-up, une superbe motivation au sein dune quipe en

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manque de structure ou de mthode peut masquer, terme,une fuite en avant trs dangereuse.Quelle est la diffrence aussi entre le coaching dquipe et la cohsion dquipe centre sur le dveloppement de bon-nes relations entre ses membres ? Il faut savoir quune excel-lente entente au sein dun groupe peut quelquefois tre lereflet dvitements complaisants qui servent surtout prser-ver une impression confortable de clan bien soud.Il nous semble que le coaching dquipe peut proposer quel-que chose de nouveau la fois dans son approche, dans sesoutils, dans ses objectifs et aussi dans ses rsultats. Pour cefaire, il est utile de dfinir cette approche comme nouvelle etdiffrente de ce qui a t fait jusque-l.Dans un cadre de rfrence original propre lapproche ducoaching individuel, il sagit aujourdhui dallouer au coa-ching dquipe un objectif prcis, de lui dfinir un primtreoprationnel, de faire linventaire des moyens plus particuli-rement associs cette approche, de poser son cadre thiqueet dontologique spcifique, de crer des ponts avec dautresapproches et mthodes complmentaires Le but du coaching dquipe est

daccompagner

le dvelop-pement de la performance

collective

dune quipe,

de faonsuivie et mesure,

afin que le rsultat oprationnel de

lensemble

dpasse largement le potentiel de la somme deses membres.

1

Les membres doivent clairement vivre

leur quipe

la foiscomme un vhicule de performance exceptionnel et commeun creuset de dveloppement individuel et collectif.

1. Attention, une fois de plus, le coaching dquipe est une approche fonda-mentalement diffrente de la cohsion dquipe et du

team-building

. Cettediffrence sera aborde plus loin dans cet ouvrage.

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Le coaching dquipe a pour mission daccompagner ledveloppement de la

maturit culturelle

dun systmecollectif. Par cette dmarche, il sagit de dvelopper lauto-nomie, la responsabilit et la performance individuelle etcollective.

Le succs de cette dmarche de dveloppement de maturitse mesure la

russite de lensemble

, par le biais dindica-teurs prcis, oprationnels et financiers, pralablementdfinis.

Pratiquement, pour atteindre ces objectifs, le coachingdquipe est principalement centr sur le

dveloppement desinterfaces

entre les mtiers et les missions de ses membreset avec lenvironnement.

Il faut savoir que cest surtout dans ces interfaces internes etexternes que sommeillent les plus gros gisements de potentielcollectif et les leviers de changement. Entre autres, le coaching dquipe a pour but daccompa-

gner une quipe dans la

dcouverte

, la dfinition et lopti-misation de ses processus et

modes opratoires collectifs

.

Le coaching dquipe repose sur des mthodes danalyse etde diagnostic collectives afin de dvelopper un

processus dedcision

et de mise en uvre performants.

Le coaching dquipe de direction

Effectu au niveau dun comit de direction, les retombes dece travail peuvent avoir une influence non ngligeable surlensemble de lentreprise que dirige ce comit, comme sur larelation de celle-ci avec son environnement. Au-del du travail au sein de lquipe elle-mme, le coa-

ching dquipe de direction est centr sur la mise en uvreet laccompagnement de la

transformation culturelle

dumanagement dune organisation tout entire.

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Cela peut inclure la redfinition et la mise en uvre de nou-velles stratgies oprationnelles, financires, de dveloppe-ment, de marketing et des ressources humaines. Nous le rappelons, il importe que toutes les dmarches de coa-ching dquipe soient centres sur des rsultats mesurables etsuivis.

Il est donc fortement conseill dtablir avec la direction uncontrat qui mentionne des

objectifs oprationnels

, prcis etmesurables, un rythme daccompagnement (par exempletous les deux mois) et la date de fin du processus par quipeet pour lorganisation tout entire.

Rgulirement, il est utile de faire un point collectif sur le pro-cessus daccompagnement de lorganisation, au besoin enmodifiant les objectifs, les moyens ou le contrat de rfrence. Concrtement, un coaching dquipe de direction, centr

sur sa propre performance et celle de son organisation sedroule sur deux trois ans et se fait la fois au cours derelles

runions de travail dquipe

(supervision de ru-nion, accompagnement et coaching dquipe sur le vif) etlors de runions ddies, hors lieu habituel de travail.

Le coaching stratgique dquipe de direction va bien au-del dune intervention de conseil dans la mesure o il apour objectif ultrieur de

transformer une organisation

beaucoup plus large. Il peut donc comprendre une dmarche qui se droule sur plu-sieurs annes et qui accompagne un changement profond etstratgique de la culture de management de lorganisationcliente.

Le coaching dquipe de direction est donc un processus col-lectif qui ncessite lengagement et la prsence active de cha-cun des membres de lquipe, leader compris.

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Le choix dun coach dquipe

Pour une quipe la recherche dun coach, un certain nombrede principes et de critres de choix peuvent simposer. Unequipe peut penser que son coach devrait, par exemple, avoirune connaissance gnrale des diffrents mtiers reprsentsdans lquipe comme dans le secteur dactivit de lentre-prise.

En tout cas, un coach dquipe de direction devrait bien conna-tre le contexte du management des organisations. Il a, bienentendu, une matrise thorique et pratique du coaching indivi-duel avec une panoplie doutils complmentaires, propre aucoaching dquipe, plus un esprit douverture et de crativit.Bien entendu, il refuse le proslytisme dogmatique dune seulecole de pense. loccasion, il est important de formellement rappeler quel-ques rgles thiques et dontologiques. Un coach dquipe de direction sera souvent impliqu dans

des rflexions stratgiques et confidentielles et doit scrupu-leusement respecter le

secret professionnel

(danger de dlitsdiniti, de fuite dinformations stratgiques).

Il doit aussi sengager respecter la

confidentialit

delquipe et de ses membres et refuser par exemple de coacher la fois une quipe et, titre personnel sonpatron, et pourquoi pas le patron du patron (omniprsence,conflits dintrts, manque de recul).

Un coach dquipe doit aussi sinterdire dabuser de son pou-voir dinfluence. Un coach trop prsent au sein dune organi-sation ne peut que nuire :

un excs de sduction chez un coach trop emphatique peutrassurer et faire plaisir mais naide pas dvelopper la per-formance de son quipe cliente ;

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sil se prsente comme un expert sur le contenu, le coachrisque de prendre la responsabilit de dcisions qui incom-bent lquipe, et ainsi contribuer la dresponsabiliser ;

sil se comporte comme un expert de gestion des proces-sus, par exemple en animant les runions, il risque de porter lquipe vers lobtention de bons rsultats, etainsi crer une solide relation de dpendance ;

sil dveloppe des amitis trop profondes ou des coalitionstrop fortes avec certains membres de lquipe, il perd sadistance et sera souponn de partialit ;

sil est dorigine trop psy , il risque souvent de saisir lesnombreuses opportunits deffectuer un coaching ouaccompagnement individuel ;

sil se positionne comme le garant du respect des rgles dujeu et des procdures il risque dassumer un rle policier etsera rapidement craint ou exclu par lquipe ;

sil devient lminence grise du patron, ou son copain ,il pourra susciter envies et jalousies.

Les piges sont donc bien nombreux.

Le rle du coach dquipe

Idalement, le coach dquipe aide la rflexion collective sanssimmiscer dans le rseau de relations, sans prendre le contrlede lquipe ni la responsabilit de la forme ni du contenu.

Mais alors que fait donc le coach dquipe

?

Tout le problme est l. Le coaching dquipe est un accompa-gnement de lapprentissage dune quipe

dans le cadre dunerelation dautonomie rciproque

ou encore

de dlgation

.

Cest lquipe de diriger son propre apprentissage, en gar-dant tout instant le contrle de ses objectifs oprationnels, deses modes opratoires comme de sa trajectoire.

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Le coach accompagne. Il sert la fois de tmoin et de miroir.Il aide la rflexion stratgique en largissant les dbats. Ilpose des questions imprvues qui permettent lquipe :

de dcouvrir ses croyances collectives auto-confirmantes ;

de modifier les cadres de rfrences collectifs qui limitentla russite et le dveloppement de lquipe ;

de remettre en question les stratgies et comportementscollectifs et rptitifs improductifs ;

de dvelopper les atouts de lquipe, de renforcer etdmultiplier les processus qui marchent ;

de suivre et bien mesurer le dveloppement collectif dansle moyen et long terme.

Bien entendu, il existe des moyens spcifiques au mtier pourfaciliter la tche du coach dquipe et laider garder le capdans cette nouvelle forme de relation daccompagnement.

La forme de ce livre

Cest lobjet de ce livre que den faire un premier inventaire.Plus concrtement, ce livre propose :

une rflexion sur le contexte gnral du coaching dquipeet ce qui en fait sa spcificit par rapport au coaching indi-viduel, la formation, et la cohsion dquipe ou le

team-building

;

quelques lments de diagnostic dquipe, pour savoirdterminer la culture de lquipe cliente, afin de dterminerune stratgie daccompagnement performante ;

quelques stratgies dapproche dune quipe, pourlaccompagner dans son dveloppement, en respectant saspcificit, sa culture ;

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une panoplie doutils spcifiques au coaching dquipe,qui font partie de la pratique quotidienne du coach, ensituation ;

quelques mthodes de travail en quipe, centres sur lesprocessus collectifs, quun coach pourrait trouver utiledapporter certaines quipes afin de les aider devenirplus efficaces.

Ct pratique, chaque fois que possible, un

exemple

, un dia-gramme ou un dialogue sera propos afin dillustrer un prin-cipe ou une stratgie de coaching dquipe. Si ncessaire, lessituations dans lesquelles un outil ou une approche pourraittre contre-productif ou les

piges

quil serait prfrabledviter seront spcifis. Dans la mesure o les concepts sonttous relis les uns aux autres, certains seront voqus dansplusieurs contextes, dans des chapitres diffrents, et dve-lopps en profondeur au moment qui semble le plus judicieux. Dans certains cas des outils proches sont prsents spar-ment justement pour cette mme raison. Cette prsentation enforme de spirale dune pratique fondamentalement syst-mique, a pour intention de donner autant dimportance cha-que concept, qui tous mritent dtre centraux.Mais attention, ce livre ne propose pas un inventaire completdu domaine. Le coaching dquipe est encore jeune, et le res-tera encore un temps. De nouveaux outils, de nouvellesmthodes et pratiques voient le jour quotidiennement, de nou-velles stratgies sont labores et dautres encore plus perfor-mantes apparatront dans lavenir proche. Le sujet reste doncouvert. Il sagit ici simplement de formaliser et partager quel-ques lments dune pratique personnelle, en volution.

Alain CardonDirecteur de teamprofiler.comCoach dquipe de direction

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Le contexte dintervention

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1

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BUT

DE

CE

CHAPITRE

EST

DE

PROPOSER

un cadre de rfrence,un contexte gnral dintervention et quelques lmentsstratgiques pour pratiquer le nouveau mtier de coachdquipe. Dautres outils plus utiles dans une pratiquequotidienne seront prsents dans le dtail au sein deschapitres suivants. Bien entendu, cette prsentationnest en rien exhaustive. Cest une premire tentative deformalisation, un premier inventaire qui repose sur unepratique personnelle.

Pralablement, il est utile de prciser que les mthodes, lestechniques, les stratgies et les outils lis au coaching

indivi-duel

ne sont pas lobjet de ce texte. Notre propos est plutt dese centrer sur la dimension collective voire systmique propreau coaching dquipe.

1. Une premire version plus courte de ce texte fut initialement crite parlauteur en anglais en mai 2002, suite sa prsentation lors du EuropeanCoaching Conference de lICF Barcelone. Il fut traduit en franais parChristiane Hubert.

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Bien entendu, il est utile pour un coach dquipe davoir uneconnaissance pratique du travail de John Whitmore, pre fon-dateur du mtier de coach tel quil est pratiqu en entreprise.Cela semble indispensable pour connatre la base et loriginedu coaching, pour comprendre sa philosophie et pratiquer lemtier avec aisance. Il est tout particulirement utile pour uncoach dquipe de suivre ses recommandations dans lappro-che qui repose sur la formulation de questions neutres, ouver-tes et centres sur la recherche de rponses prcises etdescriptives. La connaissance dautres thories et approches, quelles quesoient leurs origines, peuvent aussi tre trs utiles pour uncoach dquipe : la PNL, les approches de Carl Rogers et deFritz Perls, lAT, la thrapie individuelle et de groupe, Freud,Jung, le co-conseil, la thrapie familiale, etc.

Toutes ces mthodes proposent des lments extrmementutiles mais souvent insuffisants pour pratiquer le mtier decoach

dquipe

. Certaines, dont le travail de John Whitmore,sont indispensables pour pratiquer avec aisance les quelquespistes proposes ci-dessous.

La dimension quipe

Au contexte du coach individuel vient sajouter le facteur decomplexit dvelopp dans lApproche Systme. Plutt quedaccompagner une personne, ou de participer une srie derelations dindividu individu dans un environnement collec-tif, un coach dquipe sera dautant plus performant sil consi-dre lquipe elle-mme comme une entit globale, cohrente,comme un corps social dont les membres font partie int-grante dun ensemble interactif et systmique.Que le coach prenne ou non en considration les effets systmiques au sein dune quipe cliente, lquipe

en tantque systme

aura un effet sur le travail du coach et sur ses

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CONTEXTE

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INTERVENTION

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rsultats. Cest en tenant compte de ce facteur essentiel que lecoaching dquipe est un mtier, voire un art diffrent de celuidu coaching individuel. Une fois encore, il est importantdinsister sur le fait que le coaching dquipe est bien plus quela somme des coaching individuels mis en uvre dans un con-texte collectif. Le

coaching dquipe

nest pas du coachingindividuel fait

en

groupe ou

en

quipe. Sa pratique en estmme radicalement diffrente. Les mthodes spcifiques aucoaching dquipe dveloppes ci-aprs en sont lillustration.Ci-dessous, les techniques, outils et mthodes seront quali-f is . Seront prsents tout dabord deux

outi lscontextuels

qui paraissent importants car ils proposent unrel cadre de rfrence pour la pratique du coaching dquipe.Ces outils contextuels permettent lutilisation de nom-breux outils secondaires prsents ultrieurement dans letexte.

Seront dveloppes galement quelques

mta-structures decommunication

propres au travail en quipe et dont la con-naissance est primordiale pour le coach dquipe. Une compr-hension de ces mta-structures de communication peut aiderun coach dquipe mieux saisir intuitivement quelques-uns desprocessus systmiques les plus complexes. En temps rel, ellesfournissent de nombreux indicateurs de culture dquipe et defonctionnement collectif et permettent donc dentreprendre undiagnostic prcis du systme client.Seront prsents enfin quelques

indicateurs dengagement

qui permettent au coach dquipe dvaluer la force ou sant dune quipe selon limportance que lui accorde sesmembres. Ces indicateurs dengagement offrent de nombreuxaxes de travail de coaching repris dans les chapitres suivants, sousdiverses formes.

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Les outils contextuels du coaching dquipe

La supervision de runion dquipe

Par cette section sur les outils contextuels , nous entendonsdfinir le cadre contractuel au sein duquel le coachingdquipe peut avoir lieu.La supervision de runion dquipe est, par excellence, un desoutils contextuels les plus performants pour effectuer un coa-ching dquipe. La supervision de runion consiste coa-cher une quipe cliente

pendant

ses runions hebdomadairesou mensuelles. Cest un processus par lequel un coach est pr-sent et accompagne une quipe

pendant un nombre prdter-min de runions oprationnelles

. Cest dans ce cadre detravail collectif quil intervient pour aider une quipe cliente progresser la fois dans son auto-management et vis--vis de tous ses objectifs oprationnels.Le rythme de supervision de runion est prcis dans lecontrat et peut tre adapt pour rpondre aux besoins spcifi-ques dune quipe. Il est par exemple possible quun coachsupervise

toutes les runions

dune quipe pendant unepriode de crise ou quil soit prsent

quune fois toutes lestrois runions

pour accompagner une quipe sur un objectifde dveloppement stratgique plus long terme.Un contrat de coaching dquipe est bien videmment ngociavec le leader de lquipe en question. Il en est ledcisionnaire. Cela dit, ce contrat gagne aussi tre valid parlensemble de lquipe car elle reste, en tant quentit, leclient du coach. Il est donc la fois important :

de rencontrer pralablement le leader de lquipe pour ta-blir un cadre contractuel

gnral

;

deffectuer tout le travail rel de dfinition des objectifs,de diagnostic et de coaching avec

lensemble

de lquipe.

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Piges viter

e coach passe beaucoup de temps pralable avec le patron delquipe pour faire linventaire de sa perception de chacun des

membres, de leurs profils, de leurs faiblesses et de leurs potentiels, etpour dfinir un contrat trs prcis.

Le coach risque de se laisser prendre et se faire fortementinfluencer par la

perception

du leader qui est la fois juge etpartie prenante, sans que celle-ci soit partage et discute ausein de lquipe. Ce mme travail dintroduction fait aveclquipe entire sera beaucoup plus performant, et permettraau coach de ne pas se mettre en porte--faux avec le reste dugroupe. Pour ne pas tre trop proche du leader par la suite, ilest aussi utile pour le coach davoir un autre interlocuteurinterne lquipe avec lequel il assurera toutes les interfacesadministratives et dorganisation qui concernent son suivi delquipe.

Piges viter

e coach rencontre pralablement et individuellement chaquemembre de lquipe pour prparer un coaching dquipe.

Cette dmarche pourrait renforcer les relations individuellesavec chacun des membres, au dtriment de la relation du coachavec lquipe en tant que systme. La meilleure stratgie pourcommencer et suivre un coaching dquipe consiste souvent viter de dvelopper en profondeur toute forme de coalitionindividuelle par des rencontres pralables. Cela permet au

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coach dquipe de mieux entrer en contact directement avectoute lquipe en tant qu

ensemble collectif

.

Dans la ralit, cet idal est rarement possible. Le coach cher-chera surtout rendre ses runions individuelles avec le lea-der aussi transparentes que possible pour le reste de lquipe.La raison pour pratiquer le coaching dquipe

lors desrunions mmes dune quipe cliente

est systmique : les pro-cessus dquipe se manifestent explicitement lorsque tous sesmembres sont prsents et en interaction, concentrs surlatteinte de leurs buts collectifs. Dans la plupart des cas, cesprocessus collectifs sont rvls spcifiquement au cours desrunions dquipe. Cette situation formelle est par consquentle meilleur et parfois mme le seul moment pour entreprendreun coaching dquipe efficace.Puisque le rle du coach est

daccompagner

lquipe dans sonpropre travail oprationnel ou dans la gestion de ses processusinternes ou externes il est

inutile

de procder des jeux derles ou autres approches pdagogiques chres aux forma-teurs. Le travail porte sur le jeu de la ralit quotidiennede lquipe centr sur ses objectifs oprationnels et strat-giques. Cest cela mme quil sagit de coacher. En cons-quence, comme lors de runions habituelles, les runionssupervises

sont manages par lquipe elle-mme

, et non parle coach.

Exemple

n contrat type de coaching dquipe peut stipuler six journes desupervision de runions oprationnelles, tales sur une anne.

Dans lidal, le coach ne rencontrera pas de manire individuelle lesmembres de lquipe en dehors de ce contexte. Idalement, ceci incluttoutes possibilits de rendez-vous personnels avec le chef dquipe.

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Au cours de ces runions, le coach peut dterminer aveclquipe les moments prcis o il interviendra en tant quecoach, et ventuellement la nature et la limite du champ de sesinterventions. Ce type de contrat, et son respect, est souventtrs modlisant pour lquipe, illustrant la mise en place et lerespect de cadres structurels.

Chacune des possibilits proposes ci-dessus vise un but dif-frent. Elle mrite dtre clarifie avec lquipe et bien pro-gramme dans le temps afin de ne pas dvier des objectifsoprationnels de la runion et crer une confusion. Aprs deux ou trois supervisions de runions, une journeentire ou deux journes

datelier

de coaching dquipepeuvent tre proposes, par exemple pour entreprendre undiagnostic de la culture de lquipe, pour faire un inventairedes potentiels spcifiques de lquipe et de ses points am-liorer (voir ci-dessous).

Exemple

n coach peut prciser :

que ses interventions de coaching auront lieu pendant dix minu-tes,

aprs

chaque squence de runion mentionne dans leplanning ;

ou

quil interviendra en tant que coach

pendant

les squences derunion, sous la responsabilit de lanimateur de la runion ;

ou

quil

modlisera

un rle de participant pendant la runion, afindillustrer certaines options de comportement particulirement uti-les pour lquipe.

ou

quil interviendra en tant que coach pendant une demi-heure,chaque heure et demie, avant chaque pause ;

ou

quil interviendra en tant que ressource

uniquement lademande du groupe ou du leader

;

ou

quil ninterviendra que ponctuellement, pour coacher des indi-vidus en leur soufflant des options de participation,

etc.

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Les ateliers de coaching dquipe

Un

atelier

de coaching dquipe est un deuxime outilcontextuel pour pratiquer du coaching dquipe. Il consiste organiser une trois journes hors site, quelquefois enrsidentiel, au cours desquelles lquipe sera coache presqueen permanence. Lintrt de cette approche rside dans soneffet de concentration du travail de coaching sur plusieursjours conscutifs.Cette notion est assez proche du concept de sminaire qui est surtout caractris par un transfert de comptences.Pour cette raison, cet outil contextuel est plus facile mettre en uvre pour des entreprises habitues faire appel des consultants et formateurs. Mais, pour cette mme rai-son, latelier de coaching dquipe peut tre moins efficacepour lancer un rel processus de coaching collectif.Il y a en effet quelques piges dans cette approche, et deuxdentre eux sont relativement significatifs en matire de cadrede rfrence.

Pige viter n 1

quipe et son responsable attendent de la part du coach uncontenu et des processus de type sminaire (et cest bien ce

que risque de faire le coach).

Dans ce cas, il sagit plutt de formation en quipe, de coh-sion dquipe ou encore de

team-building

. Il ne sagit plusdun rel accompagnement du travail propre lquipe, encoaching dquipe.Un coaching dquipe efficace a lieu quand le

processus

et le

contenu

sont totalement pris en charge, organiss et dirigs

par lquipe elle-mme

. Lidal serait que le coach ne soit ni

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plus important ni plus impliqu dans le management du pro-cessus ou du contenu que tout autre membre de lquipecliente, voire quil puisse sabsenter sans que cela ne perturbela bonne marche du travail de lquipe.Le contenu dun rel atelier de coaching dquipe ne concerneque des aspects oprationnels propres lquipe. Il devraittre essentiellement centr sur les processus, les objectifs etles rsultats de lquipe et que trs partiellement sur lacqui-sition de connaissances, de la thorie ou toute autre activitpdagogique mtaphorique. Si toutefois un contenu de for-mation est compris dans une intervention de coachingdquipe, il est prfrable que celle-ci ne soit ni organise nidirige par le coach mais par une tierce personne en chargede lapprentissage et de la pdagogie.

Les activits pdagogiques sont menes par les

consultants

outdoor . Les vritables sessions de coaching de lquipeont

ensuite

lieu avec les coachs, en prsence des consultantsexternes qui ne font plus quobserver.Lorganisation du temps est adapte la situation : une deuxheures dactivits pdagogiques extrieures

menes par lesconsultants

sont suivies dun minimum de six huit heures detravail en intrieur. Ce travail est men par lquipe elle-mme, centr sur son fonctionnement et

supervis

par lescoachs. Dans ce cas, lquipe et les coachs utilisent les activi-ts extrieures comme des tremplins pour le travail opration-nel et le coaching ultrieur, centr sur les processus et rsultats

Exemple

ne quipe dune vingtaine de personnes fait appel des coachspour les accompagner lors dun processus de team-building en

partenariat avec dautres consultants spcialistes en pdagogie outdoor .

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COACHING DQUIPE

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rels de lquipe. Les activits extrieures ne sont pas consid-res comme des squences de coaching mais viennent enamont pour faciliter le travail de coaching oprationnel.

Pige viter n 2

ssez souvent, une fois latelier ou la formation termine, lquipeconsidre que le processus dapprentissage est galement achev

et retourne chez elle pour retrouver ses bonnes vieilles habitudes

Une vigilance particulire simpose donc pour sassurer quele retour de lquipe dans son environnement de travailseffectue sans rupture de cadre de rfrence. Il sagit pourelle de retenir lexprience de coaching et de mettre en uvredans sa ralit quotidienne toutes les dcisions prises lors delatelier hors lieu habituel de travail .Le vritable coaching dquipe est gnralement beaucoupplus efficace lorsquil sinscrit dans un rythme rgulier, suividans le temps (sur un an minimum) comme en supervisionlors de runions planifies. Le coaching dquipe est aussi plus efficace sil est effectusur le lieu de travail de lquipe ou proximit immdiate,afin de garder le contexte professionnel collectif continuelle-ment dans lesprit des membres de lquipe, et du coach. Tout cela permet de diffrencier le coaching dquipe des pro-cessus de formation ou de team-building souvent mens horslieu habituel de travail en rsidentiel, et qui intgrent quelque-fois une dimension d incentive synonyme soit de prisede distance par rapport la pression professionnelle quoti-dienne, soit de loisirs bien mrits. Un atelier de coachingdquipe est donc plus efficace lorsquil est inclus comme unesquence exceptionnelle dans un processus de supervision derunions dquipe tel que dcrit ci-dessus.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

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En rgle gnrale, il est prfrable dviter de commencer unprocessus de coaching dquipe par un atelier de coaching afindviter que le client (ou le coach) conoive le coaching dquipecomme un nouvel emballage pour le bon vieux concept de team-building ou de cohsion dquipe.

Dans tous les cas voqus ci-dessus, le coach doit souligner ladimension temporaire voire exceptionnelle de latelier decoaching qui se rapproche davantage du conseil ou de lanotion de team-building, et de bien limiter le temps allou ce type doprations.Il est aussi utile, en atelier de coaching, de laisser lquipe assu-mer la gestion des processus et du contenu de la journe. Le tra-vail effectu sera ainsi un rel accompagnement de la dynamiquede lquipe, plutt que de la formation ou du conseil dquipe.

Exemple

n atelier de coaching dquipe dun jour organis de manireformelle peut tre propos au cours dun programme annuel de

supervision de runions dquipe afin datteindre des objectifs spcifi-ques dans un temps limit tels que :

raliser un diagnostic complet de la culture dune quipe, en utili-sant un outil spcifique de diagnostic ;

coacher une quipe sur un processus spcifique tel que la prisede dcision et son suivi ;

permettre une quipe de prciser sa vision et sa mission longterme ;

amener rapidement une quipe une comptence collective,telle que le processus de runions dlgues (voir outils ci-dessous) ;

dfinir des objectifs oprationnels ambitieux et mesurables pourlanne venir ;

entreprendre un check-up dune quipe une fois par an, oueffectuer un test dquipe type 360,

etc.

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COACHING DQUIPE

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La prescription de tches Un coach dquipe peut considrer que le travail daccompagne-ment ou de dveloppement de lquipe ne se fait pas exclusive-ment en sa prsence lors de sessions ddies. Cest aussi son rledaider lquipe grandir et se dvelopper par elle-mme, horsde sa prsence, entre les sances de coaching et daccompagne-ment.

Quelques changements stratgiques, parmi certains processusoprationnels, peuvent tre amens, suggrs ou prescrits parle coach, et mis en oeuvre plus tard en labsence de celui-ci.Les rsultats pourront tre mesurs, rapports et analyss parlquipe au cours dune sance ultrieure de coaching.

Le coach propose lquipe de rduire lintervalle entre sesrunions pendant toute la priode de crise. Ils pourraient parexemple planifier une runion de deux heures par semaine, encomplment de leurs runions mensuelles habituelles.1

Cette modification du rythme des runions permet toutelquipe de participer aux prises de dcision, de se remotiver, etde rduire le stress et la surcharge de travail du responsable et

Exemple

ne quipe de managers qui se runit une journe par mois mani-feste des difficults traiter ses urgences comme mettre en

uvre des changements oprationnels importants sur ses marchsprioritaires. De nombreuses runions officieuses sont organises entrequelques membres cls de lquipe pour traiter ces urgences. Par voiede consquence, les autres membres de lquipe ont le sentiment dtretenus lcart des prises de dcision et de ne pas tre assez informs.

1. Quelques rflexions plus dtailles sur la notion de rythme de runionsont prsentes dans Pour changer, Rythmes et Temps , Bailleux etCardon, ditions dOrganisation, Paris, 1998.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

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des membres influents. Les urgences sont mieux traites lors desrunions hebdomadaires, en incluant lensemble de lquipe. Lecoach est tenu au courant des changements et progrs deux moisplus tard, au cours de la supervision de runion suivante.

Lquipe et le coach demandent aux membres concerns de serencontrer chaque semaine deux et si ncessaire en prsencedun tiers dsign, pour aplanir leurs difficults. Il leur estdemand de faire un bref compte rendu de lvolution de leurrelation chaque runion et ceci au cours des six mois suivants.La dcision de demander aux deux protagonistes de rglerleurs problmes interpersonnels en dehors des runionsdquipe signifie clairement quils doivent se prendre encharge et arrter de prendre les runions dquipe commethtre pour exprimer leurs problmes. Le fait que les deuxprotagonistes se rencontrent rgulirement et quils fassentpart lquipe de lvolution de leur relation de manirergulire est une garantie quils ne choisiront pas loptiondviter de rgler leurs diffrends. Plus le coach suscite, sug-gre ou prescrit des actes entre ou pendant les runions, pluslquipe intgre et transfre les progrs raliss pendant lessances de coaching dans son activit quotidienne. Le coachaide ainsi lquipe dvelopper une autonomie dans la priseen charge et lvolution de ses processus.

Exemple

eux membres dune quipe manifestent des problmes relation-nels dans leur travail et profitent rgulirement de la runion men-

suelle pour utiliser le temps et lnergie de lquipe pour les traiter.Cest dans ce cadre quils tentent de rgler leurs conflit interperson-nels. Ils rptent galement ce processus lors des supervisionsdquipe, en prsence du coach.

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Cette stratgie dmontre galement quil peut tre utile unequipe de traiter certains de ses problmes en dehors de sesrunions habituelles en les dlguant deux ou trois person-nes ou une sous-commission. Trop de runions sont locca-sion de mettre en scne, dargumenter et de rgler desproblmes qui ne concernent quun nombre limit de person-nes, ou qui pourraient tre traits par un sous-groupe. De vou-loir tout faire tous ensemble est quelquefois un indicateurdune quipe un peu trop relationnelle, pas assez centre surses objectifs, ou en tout cas, sur son efficacit.En conclusion de chaque runion de coaching, le coachnhsitera pas demander lquipe en tant que systme et chaque membre de dterminer les lments cls de compr-hension et les actions prcises quils souhaitent mettre enplace dans leur domaine professionnel dici la cession sui-vante. Au dbut de la cession suivante, le coach demandera lensemble de lquipe de rapidement partager les progrsraliss et leur suivi avec des mesures prcises de rsultats, etencouragera tout changement significatif.

Il est en effet important que le coach recommande une auto-valuation des progrs de lquipe et de leffet mesurable deces progrs sur ses rsultats collectifs ainsi que sur les rsul-tats individuels. Lors dun cycle de coaching sur une plu-sieurs annes, il est utile denvisager une valuation tous lessix mois qui tienne bien compte des actions mises en placependant et en dehors des supervisions de runions et autresateliers de coaching. Aussi, lors dun processus de coachingdquipe de direction, il est utile denvisager des bilansrguliers centrs sur la mesure des progrs de lquipe commede ceux des actions de dmultiplication et daccompagnementdans le reste de lorganisation.

LE CONTEXTE DINTERVENTION

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Les mta-modles de communication

Une quipe est un systme cohrent. Elle manifeste des pro-cessus ou des comportements collectifs qui lui sont spcifi-ques. Chaque quipe peut donc tre considre commeunique, de la mme faon quun individu ne trouvera pas danslunivers son semblable identique.Cela dit, les quipes en gnral prsentent des caractristiquescommunes de communication, propres aux systmes collec-tifs. Pour coacher efficacement des quipes diverses, un coachpeut donc garder lesprit quelques modles systmiques applicables pratiquement toutes les quipes. Ce sont des mta-modles . Dans presque toutes les situations de coaching dquipe, cesoutils peuvent permettre une comprhension rapide de pro-cessus collectifs cls et ouvrir, pour le coach, de nombreusesperspectives daccompagnement. Une bonne connaissance de ces mta-modles de commu-nication caractristiques de presque toutes les quipes, peutdonc aider un coach et son quipe cliente entreprendre un dia-gnostic et mettre en uvre les changements appropris.

Les transfertsDans la plupart des cas, une quipe reproduit avec son coach lesmodles et les structures de communication quelle utilise avecson patron. De manire gnrale, ce transfert de comporte-ment sopre sur le coach qui, aux yeux des membres delquipe, prend provisoirement la place du patron, ou au moins,le mme type de place.Lquipe reproduit alors avec son coach les mmes schmasde communication quelle emploie habituellement avec sonleader.

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Gnralement, ce transfert inclut toutes les interactions, lesstratgies de manipulation, les jeux 1, de mme que toutschma de besoin de reconnaissance individuelle ou collective.

Place transfrentielle du coach dquipe (1)

1. Voir Jeux de manipulation, du mme auteur, ditions dOrganisation,Paris, 1995.

Exemple

si le coach devient lobjet de stratgies de rbellion ou de sduc-tion, il est probable que le patron est habituellement lobjet destratgies identiques ;

si lquipe a tendance mettre en place une distance vis--visdu coach, si elle sen mfie ou si elle le rejette, on peut alorscomprendre que le patron est galement lobjet de cette mmefroideur, de ce mme rejet ;

si lquipe est trs argumentative avec le coach, la mme relationa probablement cours avec le patron ;

si les commentaires ou les suggestions du coach sont peruscomme des directives non ngociables, cela dmontre quelquipe peroit le patron comme un dcideur directif.

Leader dquipe

Les habitudes de communication sonttransfres sur le coach

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

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Quelle que soit lquipe, celle-ci attend galement du coachquil ragisse de la mme manire que son patron.

Place transfrentielle du coach dquipe (2)

Les modles de transfert sont dexcellents outils de diagnosticpour mettre jour les interactions habituelles entre une quipeet son patron. Le moyen spcifique par lequel le coach estinvit agir peut tre considr comme un indicateur du moderelationnel habituel que lquipe entretient avec son patron etvice-versa.

Exemple

si lquipe attend que le coach sorte avec eux, prenne part leurs activits sociales ou fasse la fte le soir, cela signifie quelquipe attend du patron un mme type de comportement amicalet extra-professionnel ;

si lquipe attend du coach quil leur mche tous les dtails dutravail faire avant de commencer mettre en uvre un projet,cela peut signifier que le patron doit dpenser beaucoup dner-gie avant que lquipe accepte de se lancer dans une quelcon-que activit.

Leader dquipe

Lquipe sattend aux mmes types de relation et de communication de la part du leader et du coach

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COACHING DQUIPE

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Sachant cela, le coach peut reprer toute invitation de compor-tements qui lui sont inhabituels. Toute interaction juge diffrente ou surprenante pour le coach peut tre un bonindicateur dun processus interactif spcifique lquipe, danslinterface avec son patron.

Bien entendu, le coach aura plus de difficults reprer les proces-sus de transfert qui correspondent son propre comportement quo-tidien ou sa propre histoire personnelle ou professionnelle.

Piges viter

es processus de transfert sont souvent prsents de manire incons-ciente ds le dbut de la relation entre le coach et lquipe et peuvent

inclure la psychologie personnelle du coach. Par voie de consquence, lecoach ignore souvent ces processus de transfert et reproduit lui-mme ouses propres transferts personnels ou professionnels sur lquipe.

Cette situation illustre la ncessit de supervision pour toutcoach professionnel. Les coachs dquipe ont aussi besoindtre coachs pour reprer rapidement leurs zones dombre ou leurs limites personnelles dans leur pratiquede coaching.1 Une supervision professionnelle et rgulire

Exemple

ne quipe fait appel un coach, et au cours du travail, manifestedes difficults dues aux absences rptes de leur patron

toujours en dplacement . Le coach, limage de ce patron, est lui-mme thoriquement responsable dune quipe de coachs, mais peuefficace, tant toujours aussi en dplacement.

1. Quelques rflexions sur lintrt dune supervision du coach serontabordes en conclusion de ce livre.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

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permettra au coach de mieux grer les modles de transfertdquipe qui font miroir ses propres limites psychologiqueset professionnelles.

Une bonne connaissance des modles de transfert offre sou-vent au coach des opportunits de ragir de manire inatten-due (diffrente du patron ou diffrente de son premier rflexe)et ouvre ainsi une opportunit dapprentissage de nouvelleshabitudes comportementales collectives. Cela offre de nom-breuses possibilits dvolution autant pour lquipe que pourle coach.

Il pourra suggrer lquipe de considrer toutes les rponsescomme autant doptions possibles. Cela permet de rquili-brer lnergie et de donner le pouvoir lquipe afinquelle apprenne trouver ses propres solutions.

Des processus transversaux entre certains membres ou entredes sous-groupes au sein dune quipe peuvent aussi se mani-fester afin de provoquer une raction particulire de la part du

Exemple

si une quipe a pour habitude de ragir sur le mode de la plai-santerie pour viter toute situation embarrassante en esprantque le coach laisse faire ; alors garder son srieux, jouer celuiqui na rien entendu et revenir au sujet embarrassant permet demettre jour la stratgie dvitement ;

dans un environnement trs contrlant, sil y a trop de demandesde permissions inappropries (tel que : Puis-je donner mon opi-nion ? ), un refus sur le mode de la plaisanterie peut aider dclencher des initiatives sans demandes pralablesdautorisation ;

si le coach est peru comme dtenteur de la vrit (et a ten-dance, lui-mme, jouer ce jeu) et fait lobjet de demandesdexplications permanentes, il lui sera plus stratgique dedemander aux autres membres de lquipe de rpondre.

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coach. Dans ce cas, lquipe rvle peut-tre vis--vis ducoach une stratgie comptitive, triangulaire et interne qui sejoue habituellement avec le patron.

Ce processus apparemment habituel lquipe limite son effi-cacit et sa capacit se concentrer sur des objectifs profes-sionnels. Il cre une forme de scission structurelle au sein delquipe. On peut rencontrer ce mme type de jeu entredeux anciens barons ou membres influents qui chacuncherche prendre le pouvoir sur lquipe ou se positionnerpour prendre la succession du patron. Cette situation peut indiquer un processus rptitif qui tenteraitdobliger le patron choisir entre deux factions en comptition.

Place transfrentielle du coach dquipe (3)

Exemple

u sein dune quipe cliente, et sans quil y ait de rapport apparentavec le sujet, le coach observe une manifestation de profond

dsaccord entre deux factions ou clans, chacun sous le leadershipdun porte-parole.

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Des clans en rivalit ralentissent, par leurs conflits incessants, le travail centr sur les rsultats

Les clans semblent attendre que le leader ou le coach intervienne et choisisse un camp

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Au regard des diffrents exemples de transfert, nous voyonsapparatre la complexit des processus interactifs propres lquipe, reproduits avec le coach, et renforcs de manireinconsciente par le leader. Ces processus systmiques etrptitifs peuvent tre improductifs pour lquipe. En coaching dquipe, les comportements habituels de lquipesont donc souvent ractivs face au coach qui devient alors ungenre de patron de substitution . Une bonne connaissance

Exemple

le coach peut crer un effet de surprise en expliquant aux deuxleaders quil semble quils soient toujours daccord pour ntrejamais daccord, juste pour se compliquer la vie, et en leur don-nant des exemples futiles de leur conflit apparent ;

en allant plus loin avec une intervention paradoxale, le coachpeut souligner que leur accord de ne pas tre daccord netrompe personne, et valider lexcellente relation quils cherchent cacher lquipe par leurs prtendus malentendus. Il peutensuite expliquer lquipe que chaque fois que les deux prota-gonistes paraissent tre en dsaccord, cest quils sont en par-faite entente pour prtendre le contraire (ce qui nest pas faux) ;

le coach peut galement proposer que chaque autre membre delquipe puisse intervenir par un signal particulier (et drle) dsquil repre que le processus rptitif est en train de se mettre enplace entre les deux protagonistes ;

paradoxalement, le coach peut aussi demander aux deux protago-nistes de rpter plus souvent et plus professionnellement ce pro-cessus afin de vraiment faire la dmonstration de leur comptenceen la matire, puis de se fliciter de leur excellente coalition cha-que fois ;

le coach peut demander au groupe de faire une liste de la fonc-tion positive de ce dsaccord. quoi sert cette relation entre lesdeux protagonistes dans le reste du groupe ? Comment chacun ytrouve un avantage non ngligeable ? Quelles seraient dautresoptions pour aboutir aux mmes objectifs, tout en obtenant demeilleurs rsultats ?

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des interactions systmiques et des stratgies de manipulationstriangulaires est trs utile pour le coach afin de mettre en uvreles interventions comportementales appropries.1

Dans toutes ces situations de transfert, la raction du coach face lquipe offre au patron du systme client des options de com-portements diffrentes de celles que ce dernier met habituelle-ment en uvre. Lobservation de linteraction entre le coach etlquipe permet donc au patron de souvrir dautres optionscomportementales. Dans le cas, le rle du coach peut devenirmodlisant la fois pour lquipe et son leader.

La mtaphore familialeUn moyen simple pour comprendre quelques processusinconscients relatifs aux processus de transfert est dlargirnotre champ de vision et de faire un dtour vers la mtaphorefamiliale.

En effet, les processus dquipe ressemblent souvent auxsituations stratgiques et politiques dinteractions familiales.La situation prcdente entre deux factions rivales pour testerles limites de la patience du patron rappellent de trs prs lesrivalits fraternelles pour sattirer voire saccaparer latten-tion parentale. En fait, les situations de jeu familiales peu-vent parfois aider le coach comprendre les forcesinconscientes en action au sein dune quipe.

1. Alain Cardon, Jeux de manipulation, op. cit.

Exemple

ne quipe de direction rsiste larrive dun directeur gnral nou-vellement nomm, tout en exprimant son regret du dpart de lancien

prsident fondateur qui a dirig lentreprise pendant quarante ans. U

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Ce phnomne se manifeste en dpit du fait que le nouveaupatron est trs comptent, charismatique et que sa carrire jus-que-l est couronne de succs. En apparence, il ny a aucuneraison objective pour que le nouveau directeur gnral soitrejet ainsi.Effectuons maintenant une mtaphore familiale : les enfantsdune famille voient leur pre quitter le domicile familial. Ilest remplac par un beau-pre. Bien entendu, le nouveau venunest jamais le bienvenu. Quels que soient les torts de celuiqui sen va, il sera glorifi et regrett. Et quelles que soient lesqualits du nouveau venu, il sera critiqu et rejet. La raction affective de lquipe vis--vis du nouvel arrivant peutparatre tout fait normale si lon se place sur le plan de lamtaphore familiale.

En tant que coach, il est souvent utile de prendre en compte lesmodles archaques des mtaphores familiales pour compren-dre les jeux interactifs en cours au sein dune quipe. Cemodle mtaphorique permettra au coach (et lquipe silimage est partage) de mieux comprendre le poids motionnelde certains comportements, de certaines dcisions et de certainschangements vcus comme lourds de consquences , mmesils prsentent une apparence anodine.Les problmes de croissance trop rapide, de sparation, debesoins de reconnaissance, de jalousies, de difficults face lchec ou la russite, et de changements dtablissement seproduisent presque tous les jours dans le monde du travail.

Exemple

exemple prcdent dune quipe de patron-absent accompa-gne par un coach lui-mme manager-absent , sapparente

trs certainement au modle commun familial du parent-absent ,trop souvent en voyage.

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linstar du milieu familial, de nombreuses situations detransition peuvent inconsciemment crer un stress motionnelindividuel et collectif et faire apparatre une raction collec-tive apparemment anormale . Un coaching dquipe seraittout fait indiqu pour accompagner ces transitions.

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es mtaphores familiales peuvent pousser le coach suivre desdifficults qui concernent des problmes plus personnels, ou parta-

gs par quelques membres de lquipe. Un drapage vers un travail decoaching individuel ou thrapeutique, hors contrat, en sera le rsultat.

Il est prfrable dorienter les membres de lquipe qui ontbesoin dune aide personnelle vers les coachs individuels,plutt que de vouloir rgler toutes les ractions affectives oumotionnelles indirectes qui pourraient se prsenter au coursdun coaching dquipe.

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vouloir tre prsent sur tous les fronts et tous les niveaux, uncoach dquipe peut trop simpliquer auprs de quelques indivi-

dus et perdre la distance professionnelle ncessaire un bon accom-pagnement collectif.

Il est utile en coaching dquipe de garder en mmoire cer-tains modles de jeux familiaux . Certaines reproductionsde stratgies ou de manipulations politiques familiales, dejeux, de thmes archaques, de scnarios et drames peuvent sejouer sur la scne professionnelle. Dans certains cas plus vi-dents dentreprises familiales, cest une reproduction des jeux

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politiques privs de la famille fondatrice qui sont transfrssur la scne professionnelle.

Au sein dorganisations multinationales plus neutres , lesmmes processus collectifs archaques peuvent toutefois appa-ratre. Les quipes concernes par ce type de situation aurontbesoin dun coaching centr sur des solutions1 afin de serorienter vers leurs objectifs professionnels collectifs. Il estutile de garder lesprit dautres mtaphores pour comprendreet parfois expliquer lquipe les structures et les processusinteractifs en jeu : le coach peut utiliser des mtaphores qui serapportent un pays, un atome, une cellule biologique, ou tout autre organisme complexe pour partager des imagesmtaphoriques en rapport avec la situation.

Ces images peuvent aider une quipe et ses membres mieuxpercevoir ce qui se passe entre eux, et par extension dcouvrir des options de solutions appropries.

Modles courants de systmes

Pour comprendre et accompagner le travail en quipe, et pourproposer des mtaphores efficaces et utiles, un coach peutaussi approfondir ses connaissances de lapproche systmepar une tude de la thrapie familiale, de la mdecine holis-tique, de la mcanique quantique, de la macro-conomie oude lcologie.2

1. Voir le chapitre III sur les approches centres solution .2. Sur ce sujet, lire de Fritjof Capra Le temps du changement, ditions duRocher, 1994.

noyau ADN parents leaders noyau

Cellule Famille quipe Atome

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Toutes ces applications de la thorie des systmes peuventaider apprhender la complexit interactive et dynamique ausein de ses quipes clientes. Ces thories proposent souventdes schmas de rsolution de problmes et des stratgies dedveloppement, qui par analogie, peuvent suggrer desoptions de solutions ou pistes dvolution applicables unequipe.

La co-responsabilitEn coaching dquipe, il est souvent utile pour le coach degarder un point de vue qui consiste partager lesresponsabilits des processus collectifs de faon gale entretous les membres dune quipe, patron compris.

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l est important de se rappeler que comme au sein de tous les syst-mes vivants collectifs, tat, ville, entreprise, association ou famille,

les quipes dveloppent potentiellement des processus de boucsmissaires , surtout en priode de stress, quand tout va mal.

Le processus de bouc missaire consiste dsigner parmi sesmembres un responsable unique qui serait lorigine de tousles maux (mots) collectifs.Une quipe cherche ranger le coach de son ct pour validerun processus de bouc missaire lorsquelle dsigne un de sesmembres comme responsable pour tout ou partie de leursimperfections et dfaillances. Lquipe, une partie des mem-bres, le patron et mme parfois le coach peuvent tre tents deconsidrer quun des membres est plus responsable que lesautres de certains comportements collectifs ngatifs, et peu-vent avoir envie de convaincre lensemble de ce point de vue.

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Face ce type de phnomne, un des rles du coach est bienvidemment daider dvelopper la conscience que les res-ponsabilits sont entirement partages entre tous les mem-bres dans tous les processus et quant tous les rsultats dunequipe. Chacun est responsable 100 %.Quelques stratgies de bouc missaire viseront aussi lesabsents, le sige, les quipes transversales ou dautres indivi-dus, systmes ou groupes extrieurs lquipe. Naturelle-ment, recentrer lquipe sur ses propres responsabilits et sursa propre capacit daction lui permettra dutiliser ses comp-tences pour trouver les solutions ses problmes et se dve-lopper. Le cas chant, le rglement de compte qui consiste se dbarrasser dun bouc missaire rsulte souvent en unreport de la solution du problme une date ultrieure, en secentrant sur un autre responsable, lui aussi son tour cause detous les maux du systme.Selon le principe de co-responsabilit, chaque partie dun sys-tme peut tre considre comme entirement responsable detoutes les interactions au sein de lensemble, et en tout cas res-ponsable de participer entirement ses modifications pourles rendre plus productives.Le processus de bouc missaire, contraire la notion de cores-ponsabilit sert souvent polariser la situation dans unequipe. Cela consiste simplifier outrance la complexit desinteractions en les concentrant entre une faction collective perscutrice et une personne dsigne dans le rle devictime.

Exemple

ne quipe en situation de coaching rencontre de relles difficultsdans la ngociation dune importante transition. Certains membres

dmontrent de manire trs convaincante que leur patron est tropdirectif et interventionniste.

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Ce dernier semble en effet engag dans toutes les tapes opra-t ionnelles, dveloppant ainsi un management trop contrlant . Selon les membres de lquipe, il est, de toutevidence, la cause principale des pitres rsultats de lensemble.

La polarit entre une quipe et son patron

Lexemple ci-dessus semble confirmer une forme de polarit auto-confirmante entre deux parties de lquipeen opposition, chacune dsignant lautre comme responsableprincipale de linteraction infructueuse. Il parat vident quechaque partie utilise lautre comme prtexte pour prolongerson cadre de rfrence et justifier son comportement.Ce qui peut frapper le coach dquipe est la relation binaire delinteraction normalement propre une relation deux. Habi-tuellement, par exemple, les relations trois sont trois foisplus complexes quune relation deux, les relations entre qua-tre personnes le sont six fois plus, les relations cinq le sontonze fois plus, et ainsi de suite. Au sein dune quipe de dixpersonnes, il peut exister jusqu quarante-cinq relations dif-frentes entre deux de ses membres !

Les membres de lquipe trouvent le leader tropcontrlant. Ils se sententdmotivs

Le patron peroit que les membres de son quipe ne respectent pas leurs engagements. Il compenseen assumant personnel- lement plus de tches

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La complexit croissante des relations au sein dun systme

Pour sortir de limpasse dans lexemple cit plus haut, il sagitdonc pour le coach dquipe damener celle-ci exprimer lacomplexit interactive que lon est en droit dattendre. Le coach demande donc lquipe et au patron sils veulentsortir de leurs positions qui semblent bloques, et ce quilspourraient mettre en place pour y parvenir. Il cherche surtout faire en sorte que chaque avis personnel soit bien exprim etdiffrenci de ceux des autres.

Vers un management de la complexitLors de ce travail, la situation dcrite dans le cas de lquipecite plus haut apparat peu peu comme beaucoup pluscomplexe que ne le montre le premier schma explicatif.

Lensemble dcouvre la fois quil ny a pas deux membresde lquipe qui ont une perception identique de la situation,pas plus quil nen existe deux qui ont la mme attente vis--vis du patron.Le diagramme suivant prsente la mme situation avec un peuplus de complexit et peut rvler quil y a davantage depoints de vue et de besoins au sein de lquipe que ceux expri-ms par un ou deux membres influents, dans le cadre dunepolarit trop simpliste.

2 personnes 3 personnes 4 personnes 5 personnes

1 relation 3 relations 6 relations 11 relations

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Rvler la complexit de linteraction

Cela nous amne une approche plus complexe des systmesen interactions sans doute plus prs de la ralit. Il apparatdans cet exemple quil est bien plus utile quun coach se con-centre sur la structure ou la forme des interactions dans unequipe plutt que sur le contenu ponctuel prsent par certainsde ses membres.Se concentrer sur la forme des interactions conduit coacherce qui se passe entre tous les membres de lquipe tandis quese concentrer sur le contenu que prsentent quelques mem-bres conduit plus souvent un coaching individuel au seindune interface rductrice. Porter son attention sur les formesinteractives complexes engage presque automatiquementtous les membres de lquipe et fait apparatre la question dela co-responsabilit de lensemble.

Quelques membres influents expriment le point de vue quele patron est trop contrlant.

Quelques membres de lquipe observent linteraction en esprant quils auront moins de pression par la suite.Certains dsapprouvent le jeu de pouvoir. Dautres encore attendent que le coach fasse quelque chose.

Le patron peroit que quelquesmembres de lquipe ne tiennent pas leurs dlais. Il compense en effectuant plus de mesures et en surveillant le respect des dlais.

Le coach ressent quil est aspir dans un jeu de pouvoir, comme sil devaitchoisir son camp.

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lextrme, on peut considrer que bien souvent cest laforme des interactions qui mettent en avant les fondementscaractristiques dune quipe. Les quipes peuvent se ressem-bler par leur structure apparente, par exemple si lon consi-dre deux restaurants au sein dune mme chane. Mais lesrles assums par certains membres et la forme que suiventles interactions dans chaque quipe seront toujours trs diff-rents.

De mme, ce qui fait le spectacle Broadway, cest les rlesdes acteurs et la forme des interactions dictes par la pice etsa mise en scne. Un des acteurs peut partir, tre remplac, eten toute tranquillit le spectacle pourra continuer. Le change-ment dacteurs ne change pas grand chose aux interactions et leur rsultat.

The show must go on ! Un coach retrouve ceci presque lidentique dans de nombreux processus interactifs au seindquipes. Dans certaines organisations, il semble quelque-fois que le pass personnel ait t effac depuis long-temps, au travers de nombreuses mutations, restructurations,et autres reconfigurations et rengineerings. Mais il apparat la longue que seules les personnes sont parties ou ont changde poste. Un pass collectif rsiduel continue tre prsentdans les formes interactives.

Exemple

quels avantages peut-on tirer dun rle dobservateur ? quels avantages peut-on tirer de la position de victime (bouc

missaire) ? quels avantages y a-t-il assumer un rle de sauveteur ? quelle est la stratgie du perscuteur ? en quoi le patron y trouve son compte ? en quoi le coach lui-mme est-il personnellement concern ?

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Cest le mme spectacle qui continue toujours, avec uneinterprtation tout fait caractristique dinteractions spcifi-ques, propres lquipe voire lorganisation. Au sein de ru-nions dquipe, au cours de supervisions, la forme desinteractions entre des rles presque prvisibles au sein de cer-taines quipes donne souvent limpression de rptitions sansfin dun mme processus interactif, quel que soit le sujet lordre du jour.Le coaching dquipe consiste donc souvent aider une quipe changer son show collectif, son processus interactif rp-titif, plus qu changer les personnes ou les interprtations per-sonnelles des rles de chaque acteur dans la pice. Ds lors quele coach choisit de se centrer sur une interaction particulire ausein dune quipe, il sera souvent opportun dimpliquer tousles membres de lquipe dans ce travail. Les processus encours, les interactions striles entre quelques personnes et lareproduction des rles habituels ne sont rarement de la seuleresponsabilit dun ou de quelques membres. Ils concernenttoute lquipe.

Les indicateurs dengagementUn des points importants quun coach dquipe se doit dva-luer est le degr dengagement des membres vis--vis delquipe en tant que systme et en matire de rsultats. Sou-vent les quipes utilisent la notion dengagement pour expri-mer leur frustration au sujet du comportement de certainsmembres concernant leur prsence, leur respect des dlais, laqualit de leur nergie ou dautres critres quelquefois relati-vement flous.

Quelques indicateurs permettent de reprer le degrdengagement des membres lgard de leur quipe et de lesaider clarifier et dvelopper leur notion dengagement. Ilsemblerait, lusage, que ces indicateurs sont plus ou moinsinterculturels, ncessitant quelquefois une simple clarifica-

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tion au niveau dune quipe particulire. Ils sadressent cequi est quelquefois appel les rgles du jeu , lthique,lengagement, ou mme le professionnalisme au sein dunequipe. Ils sont en relation avec quelques dimensions spcifi-ques du travail en quipe, que nous reprendrons au cours deschapitres suivants : lespace-temps, lnergie, les rsultats.

Les trois indicateurs de management de lespace-temps concer-nent les relles capacits de lquipe et de chacun de ses mem-bres manager son temps dans un cadre prcis. La ponctualit est la capacit tre lheure et fournir un

travail en temps et en heure. Les personnes ayant des diffi-cults dans ce domaine seront gnralement en retard auxrunions et souvent aussi dans le respect des dl