Cinéma 2020 (aperçu)

Le cinéma de demain: les stratégies gagnantes

Perspectives 2015 - 2020

©CopyrightS.A.S.U.CommonSense,66rueJeanBonal,92250LaGarenneColombes,France. Page1

Tabledesmatières 1. Introduction ......................................................................................................................... 32. Panorama ............................................................................................................................. 4

2.1 Qui gagne, qui perd dans le cinéma ? ............................................................................ 42.2 Sélection de deux exploitants de taille moyenne ........................................................... 52.3 Exemple de la société « Les images » ........................................................................... 62.4 Exemple de la SNES ..................................................................................................... 62.5 La volonté de maîtriser la chaîne de valeur de bout en bout ......................................... 72.6 Quels défis ? .................................................................................................................. 82.7 L’expérience client ...................................................................................................... 102.8 Synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des exploitants de taille moyenne ............................................................................................................................... 10

3. Adopter une stratégie qui répond aux défis du marché ..................................................... 133.1 Citations ...................................................................................................................... 133.2 Le destin d’une fiction est de plus en plus prédictible ................................................ 153.3 Le courtage de droits d’adaptation cinématographiques et télévisuels ....................... 153.4 Les offres de sociabilisation ........................................................................................ 163.5 Les offres transmedia et de diversification de l’usage des salles ................................ 163.6 Une prise de conscience salvatrice .............................................................................. 173.7 L’histoire future d’un exploitant de taille moyenne .................................................... 17

4. Stratégie de financement ................................................................................................... 214.1 Financement du développement : les tendances .......................................................... 214.2 Les modèles de financement du développement ......................................................... 224.3 Partager une stratégie différenciatrice ......................................................................... 234.4 Critères de l’investisseur ............................................................................................. 244.5 La perception d’une fuite en avant .............................................................................. 244.6 Des actifs à risque ........................................................................................................ 254.7 Stratégie d’alliance ...................................................................................................... 26

5. Plan d’action ...................................................................................................................... 285.1 Trois chantiers ............................................................................................................. 285.2 Réalisation du potentiel de l’entreprise ....................................................................... 295.3 Un changement de modèle .......................................................................................... 295.4 Modèle économique – synthèse qualitative ................................................................. 30

6. Conclusion ......................................................................................................................... 327. Annexe : bibliographie & références ................................................................................. 33

7.1 Articles ........................................................................................................................ 337.2 Articles en ligne ........................................................................................................... 337.3 Bases de données ......................................................................................................... 347.4 Emissions de radio ...................................................................................................... 357.5 Etudes .......................................................................................................................... 357.6 Livres papier ................................................................................................................ 357.7 Livres électroniques .................................................................................................... 36


7.8 Sites Internet ................................................................................................................ 367.9 Vidéos .......................................................................................................................... 37


1. Introduction

Sur une longue période, l’augmentation du chiffre d’affaires en euros constants de la filière cinématographique en France s’explique par la compensation de la baisse de fréquentation individuelle et de la stagnation du prix du billet par une croissance démographique relativement dynamique. Récemment, le prix du billet a commencé à augmenter, du fait de l’enrichissement de l’offre en salle – i.e. la différentiation accrue par rapport à l’offre disponible pour le particulier sous son toit, mais dans le même temps les recettes guichet globales diminuent1. On assiste donc à un mouvement de montée en gamme de l’offre, dont la conséquence est un rétrécissement du marché vers un public plus exclusif et surtout solvable. La construction d’un multiplexe innovant par Europacorp à Roissy s’inscrit dans cette dynamique. La vision exprimée par Georges Lucas et Steven Spielberg devant les étudiants de l’université de South California confirme cette tendance : le prix des places de cinéma va augmenter concomitamment de l’enrichissement de l’offre2.

Dans un tel contexte, quelle est la situation des réseaux de salles de taille moyenne, quelle est l’évolution prévisible de leur marché, quels défis doivent-ils relever, quelles sont les grandes questions stratégiques auxquelles ils sont confrontés et comment y répondre au mieux?

1 Source : Xerfi (réf. E1, p 12) et analyse Auriach. 2 Source : variety.com (réf. AL2)


2. Panorama

2.1 Qui gagne, qui perd dans le cinéma ?

La fonction de distribution est le pivot de la profession : les producteurs en dépendent partiellement pour financer leurs films et les programmateurs et exploitants en dépendent totalement pour programmer ces films. Les sociétés qui dominent la fonction distribution épousent au mieux les attentes du grand public. Le premier graphique ci-dessous donne la répartition des parts de marché entre les dix premiers distributeurs en France3.

* Encaissements distributeurs. NB : le chiffre d’affaires cumulé des distributeurs est de 524 M€.4

Le deuxième graphique donne la répartition des parts de marché entre les exploitants en France5. Si des sociétés américaines dominent le marché de la distribution, des sociétés françaises tiennent celui de l’exploitation.

3 Source : CNC (réf. E7, p. 115) 4 Source : CNC (réf. E7, p. 87) 5 Source : CNC (réf. E7, p. 127)

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* % du parc. NB : le chiffre d’affaires cumulé des exploitants est de 1,3 milliards d’€.6

Les sociétés de production souffrent généralement d’une grande volatilité de leurs revenus sur la durée. Ainsi, dans une interview accordée à BFM7, le Directeur Général d’Europacorp explique sa stratégie de recherche de revenus récurrents grâce à l’ouverture d’un multiplexe innovant.

La chaîne de valeur traditionnelle (production – distribution – programmation – exploitation) évolue vers un modèle plus diffus, où les ressources financières des chaînes de télévision jouent un rôle clé et où l’inventivité des créateurs de jeux vidéo et la montée en puissance de la vidéo à la demande préfigurent un bouleversement possible.

2.2 Sélection de deux exploitants de taille moyenne

L’activité d’exploitation cinématographique en France est très morcelée : 863 sociétés génèrent un chiffre d’affaires cumulé de 1,4 milliards d’euros8, soit un chiffre d’affaires 6 Source : CNC (réf. E7, p. 87) 7 Source : BFM (réf. EM1) 8 Source : Xerfi (réf. E1, p 12). Bien que cette étude ait été publiée récemment (juillet 2013), les dernières données disponibles annoncées par Xerfi datent de 2010.

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moyen de 1,6 millions d’euros. Cependant, cinq groupes, UGC, PATHE, GAUMONT, KINEPOLIS et MK2, fédèrent les plus importantes sociétés du secteur : dans la liste des 20 premières sociétés d’exploitation françaises (par chiffre d’affaires), deux seulement n’appartiennent pas à l’un des cinq groupes leaders : Les images (CA de 12,1 M€ en 2011) et la Société Nouvelle d’Entreprise de Spectacles (CA de 10 ,1 M€ en 2010) 9. Leur situation est représentative de celle de l’ensemble des acteurs de taille moyenne.

2.3 Exemple de la société « Les images »

La société « Les images » publie des chiffres sains, même s’ils traduisent la difficulté pour un petit acteur à réaliser les investissements nécessaires dans l’environnement actuel. En 2012, son chiffre d’affaires est de 12,7 M d’euros pour un résultat net de 0,68 M d’euros (soit 5,3 % du CA), ce qui est plutôt rassurant, d’autant plus que cela représente une croissance de 5% en CA et de 85 % en résultat net10, dans un contexte général où les recettes guichet reculent en France. Mais son niveau d’endettement est égal à 73% du total de bilan (10,3 M€ sur 14 M€, à comparer à 77%, soit 11.8 M€ sur 15,2 M€ en 2011) ; la taille du bilan diminue en parallèle d’un désendettement et d’un doublement du résultat net. Les autres sociétés du dirigeant (Jean-Pierre Lemoine) ne sont pas analysées ici, en particulier Forum international (petit regroupement de salles à l’équilibre : 0,06 M€ en 2012), CS Multimedia (petit regroupement de salles déficitaire : -0,2 M€ en 2012) et le G.I.E. « Groupement cinémas culture loisirs » (G.C.C.L.).

2.4 Exemple de la SNES

La Société Nouvelle d’Entreprises de Spectacles a un profil proche11 : en 2012, elle publie un résultat net de 0,6M€ (5,7% du CA) pour un CA de 10,6M€, contre un résultat net de 1M€ (9,2% du CA) pour un CA de 11,1 M€ en 2011 (l’année 2011 fut exceptionnelle). Son niveau d’endettement est de 60 % (13,5 M€ sur 22,7 M€), à comparer à 77% (13,3 M€ sur 17,2 M€) en 2011. En première analyse, on observe le même mouvement de désendettement, mais la taille du bilan augmente dans le même temps de plus de 30%.

9 Source : Xerfi (réf. E1, p 12) et analyse Auriach. A noter : avec 27 M€ de CA, CGR Cinémas et Cineville sont de grands absents – inexpliqués - de ce classement. 10 Source : sociétés.com (réf. S5) et analyse Auriach. 11 Source : sociétés.com (réf. S5) et analyse Auriach.

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2.5 La volonté de maîtriser la chaîne de valeur de bout en bout

Comme l’illustre la figure suivante, d’un coté, les producteurs – distributeurs cherchent à se doter de moyens de diffusion et font quelques timides incursions dans le domaine de l’interactivité et du transmedia. De l’autre, les exploitants traditionnels cherchent à être moins dépendants des distributeurs en amont et à diversifier leurs moyens de diffusion en aval ; parmi eux, les acteurs de taille moyenne sont plus pressés que les autres, compte tenu de leur plus grande fragilité financière.

Les pistes de rapprochement potentiel entre la mouvance interactive et transmedia et les capacités de diffusion existantes, traditionnelles (réseaux de salles, télédiffusion) ou moins traditionnelles (internet, mobile), sont peu explorées. Les acteurs de la filière cinématographique traditionnelle ont intérêt à faire rapidement le premier pas (tant que leurs actifs ont de la valeur) auprès de ces nouveaux entrants (opérateurs de télécommunication, éditeurs de jeux vidéo, géants Internet tels que Google ou CISCO), afin d’imaginer ensemble des synergies innovantes. Les exploitants de taille moyenne ont besoin de solides partenaires financiers ; les entreprises technologiques sont en recherche permanente d’innovation ; les deux sont faits pour se rencontrer autour d’une aventure de transformation des réseaux


traditionnels en nouveaux lieux de spectacles, suffisamment différentiant pour que le particulier ait envie de quitter son salon, son home-cinéma dernier-cri et sa console de jeu.

2.6 Quels défis ?

Dans leur grande majorité, les consommateurs voient surtout des films à la télévision. En moyenne, un français passe chaque année : 12

- De l’ordre de 400 heures à regarder un film ou une fiction télévisuelle sur son récepteur de télévision (1 400 heures par personne âgée de plus de 4 ans, soit par 60 millions de personnes sur un total de 64 Millions ; 25,7 % des heures consommées en fiction télévisuelle ; 5,3 % des heures consommées en films de cinéma).

- De l’ordre de 5 à 10 heures à regarder un film ou une fiction télévisuelle sur un terminal informatique (ordinateur, tablette, smartphone). (Environ 12 millions de personnes sur 51,5 millions âgées de plus de 15 ans regardent des programmes au moins une fois par mois).

- De l’ordre de 5 à 10 heures à regarder un film au cinéma (38 millions de personnes de plus de 6 ans vont au cinéma en moyenne 5,4 fois par an).

- De l’ordre de 5 à 10 heures à regarder un film enregistré sur un support physique (DVD, Blue-ray). (120 millions de vidéogrammes vendus par an).

- De l’ordre de 5 à 10 heures à jouer à un jeu vidéo (29 millions d’unités vendues par an).

Pour exister durablement dans un tel contexte, il faut :

Soit produire / distribuer pour la télévision,

Soit miser sur un nouveau canal qui a une chance de s’extraire du lot commun actuel (terminal informatique, cinéma, vidéogrammes, jeux vidéos),

Soit une combinaison des deux.

Les deux stratégies le plus souvent observées à ce jour sont différentes :

12 Source : estimations Auriach sur la base de données CNC (réf. E7), Mediamétrie (réf. S13) citées par CNC et Insee (réf. S14)

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- Maîtriser la chaîne traditionnelle de bout en bout (les producteurs / distributeurs veulent devenir exploitants, les exploitants veulent devenir distributeurs de niche)

- Croitre sur son métier cœur (fusions, rachats, alliances) : les exploitants moyens veulent devenir plus gros, les gros veulent racheter les moyens.

Ces stratégies peuvent permettre de résister, surtout si l’activité est subventionnée et soutenue par les pouvoirs publics, mais coutent cher car elles vont contre le marché. De plus, au delà de la question du canal le plus porteur pour l’avenir, le contenu peut lui aussi changer et nécessiter une adaptation des moyens de diffusion : le transmedia n’en est qu’à ses débuts et peut être qualifié d’expérimental à ce jour, mais s’il perce, il peut provoquer une nouvelle révolution du secteur.

Sur le début de l’année 2013, le nombre d’entrées est en baisse de 5% sur les 9 premiers mois et de 9 % sur une année glissante.13 Est-ce un effet de la crise économique ? Est-ce une tendance liée à une révolution des technologies et des pratiques de consommation ? Probablement une combinaison des deux.

Le schéma ci-dessous illustre les défis auxquels sont confrontés les quatre grands types d’acteurs.

13 Source : CNC (réf. S4)

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Les opérateurs Internet en mauve et les chaînes TV en vert ont des atouts indéniables face aux 6 grands défis (la maîtrise de la chaîne intégrée, la taille critique, le positionnement vis à vis d’un canal en devenir, le positionnement vis à vis du canal TV, la capacité de résister à la crise et le positionnement vis à vis de contenus émergents). Les exploitants et, dans une moindre mesure, les distributeurs, sont moins bien placés dans cette course ; mais une inflexion rapide et résolue de leur stratégie peut changer la donne en tous points.

2.7 L’expérience client

Le client devient de plus en plus exigeant. Le succès d’un film comme « Intouchables » transforme la perception que les professionnels ont de l’attente du public. La nouvelle équation à résoudre est la suivante : « comment faire du film intelligent de masse ? ». Plus largement, comment surprendre au niveau du contenu, de l’écriture et du canal, la qualité de l’interprétation et de la réalisation – innovantes - devant rester irréprochable (mais faisant moins la différence que par le passé) ?

2.8 Synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces des exploitants de taille moyenne

Comment les exploitants peuvent-ils transformer les risques auxquels ils sont exposés en opportunités ? Le schéma ci-dessous résume leurs forces, leurs faiblesses, les menaces qui pèsent sur leur avenir et les opportunités qu’offre le marché ; il les organise en thèmes numérotés de 1 à 3 :

- Thème 1 : la valorisation des actifs. Les acteurs de taille moyenne sont en limite d’endettement, dépendent plus ou moins fortement des subventions et des politiques d’un état lui-même exsangue, mais ont des actifs – notamment immobiliers – valorisables. Afin de se donner les moyens nécessaires au lancement d’une nouvelle stratégie, des initiatives de concentration (via des alliances ou des fusions), de cession d’actifs non stratégiques et de captation de nouveaux flux d’investissement sont des pistes incontournables.

- Thème 2 : la valorisation des savoir-faire et des réseaux. Plutôt que de miser sur la construction de nouveaux multiplexes de plus en plus gros, coûteux et à l’avenir incertain, il semble préférable d’utiliser la capacité de financement dégagée grâce aux pistes du thème numéro 1 pour diversifier ses canaux de diffusion. Une présence certaine sur les réseaux sociaux, une identité artistique reconnue, une compétence pointue en marketing et en vente, un ancrage profond dans les milieux d’affaires locaux sont autant d’atouts que des partenaires potentiels, extérieurs au monde du cinéma, prisent de plus en plus. Ces forces sont souvent

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insuffisamment exploitées : une présence sur les réseaux sociaux peut être transformée en capacité de financement participatif de projets innovants, une identité artistique mono-canal (cinéma en salle) peut être transformée en image d’entreprise de spectacle diversifiée (spectacle vivant), une compétence en marketing et un riche réseau de contacts peuvent être transformés en pierre fondatrice d’une nouvelle offre de vidéo à la demande ou de service en vidéo domestique.

- Thème 3 : un positionnement de niche innovant. Enfin, un acteur de taille moyenne n’a pas les moyens d’être performant dans tous les domaines. Par exemple, il est courant qu’un exploitant de taille moyenne fasse de l’art et essai par conviction et du cinéma grand public pour vivre ; il sera toujours moins bon qu’un spécialiste grand public ou qu’un spécialiste de l’art et essai dans leurs domaines respectifs, mais aussi – et peut-être surtout - moins bon qu’un leader du marché qui a la taille et les moyens suffisants pour espérer être dans le peloton de tête sur les deux segments. Pour un exploitant de taille moyenne, ces types de positionnements sont dangereux : le risque est d’être au mieux moyen sur tous les fronts, donc de ne pas pouvoir compenser l’effondrement éventuel d’une de ses activités par l’excellence d’une autre. En revanche, un exploitant de taille moyenne est plus agile qu’un leader et a plus

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de moyens qu’un micro-réseau de salles d’art et essai : il peut choisir une niche innovante et réinventer un marché.

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3. Adopter une stratégie qui répond aux défis du marché

Dans ce chapitre, il s’agit de « penser en dehors de la boite », d’évoquer des pistes de changement illustrant la conclusion du chapitre précédent. L’objectif n’est pas d’en établir une liste exhaustive, mais plutôt de susciter des débats, de suggérer des initiatives et de déclencher des dynamiques innovantes au sein des entreprises du secteur.

3.1 Citations

Les citations qui suivent ont en commun la volonté de penser l’avenir du cinéma. Elles sont soit récentes soit anciennes, mais toutes ont l’ambition de prendre du recul par rapport à leur actualité, de prendre en compte les révolutions passées et d’anticiper les changements à venir.

- Aurélien Duthoit à propos du succès international du film « the Artist » 14 : En un mot, plutôt que d’être un bon film français, c’est avant tout un bon film tout court. Aurélien Duthoit souligne l’importance de cibler un marché global et non un public exclusivement local, comme c’est le plus souvent le cas en France selon lui.

- Georges Lucas à propos de l’avenir du cinéma en salle, censé advenir après l’échec financier prévisible (mais non daté) d’une série de blockbusters15 : You’re going to end up with fewer theaters, bigger theaters with a lot of nice things. Going to the movies will cost 50 bucks or 100 or 150 bucks, like what Broadway costs today, or a football game. It’ll be an expensive thing. … (The movies) will sit in the theaters for a year, like a Broadway show does. Donc moins de salles, avec un ticket plus cher.

- Steven Spielberg à propos du futur commun du cinéma et du jeu-vidéo16 : We’re never going to be totally immersive as long as we’re looking at a square, whether it’s a movie screen or whether it’s a computer screen. We’ve got to get rid of that and we’ve got to put the player inside the experience, where no matter where you look you’re surrounded by a three-dimensional experience. That’s the future. Que devient l’architecture d’un cinéma dans une telle perspective ?

14 Source : Xerfi (réf. V1) 15 Source : variety.com (réf. AL2) 16 Source : variety.com (réf. AL2)


- Georges Lucas à propos de la perspective futuriste (envisagée dans l’interview sous une quinzaine d’années) de disposer d’implants cérébraux connectés à un ordinateur nous permettant de créer nos mondes rêvés17 : You still have to tell stories. Some people will want to be in a game… and some people will want to have a story told to them. Those are two different things. But the content always stays the same. The content hasn’t changed in 10,000 years. Voilà qui est rassurant pour les écrivains et les scénaristes.

- François Regnault à propos des liens entre fiction écrite et cinéma18 : Aucun grand film, on voudra bien le vérifier, n’est ni ne fut l’adaptation d’un grand chef d’œuvre. Ici le mot adaptation est important : cette citation n’infirme pas la phrase précédente de Georges Lucas, mais veut dire qu’un film est une œuvre en soi et que sa conception est indépendante de la structure du livre qui l’a inspiré, l’histoire étant le seul dénominateur commun vertueux entre l’écrit et le film.

- Pascal Bonitzer à propos de l’importance des visages au cinéma19 : Dans tous les cas, ce qui oriente le cheminement à l’intérieur du labyrinthe, c’est la recherche inquiète du visage, à moins que ce ne soit son effacement. Les portraits, les gros plans et l’expressivité des visages d’acteurs sont-ils aussi inamovibles que les histoires ? Où les acteurs vont-ils être remplacés par des avatars électroniques, et les avatars électroniques eux-mêmes par des sensations nouvelles, encore inconnues ?

- Dès 1986, Gilles Deleuze identifiait trois grandes périodes dans l’histoire du cinéma ; dans l’ordre chronologique20 : Qu’est-ce qu’il y a à voir derrière l’image ? Qu’est-ce qu’il y a à voir sur l’image ? Comment s’insérer, comment se glisser dans l’image ? Il semble que nous soyons dans la troisième période.

- Lance Weiler, à propos de sa propre activité artistique21 : My goal is to tell amazing stories that are thrilling, emotionally charged and immersive. I build stories and social experiences for the 21st Century. In other words, I write, direct and design film, tv, games, and experiences that are cross-platform and take advantage of changes in media consumption, embrace emerging technologies and build franchisable storyworlds that innovate new business models. Réalisateur transmedia reconnu, universitaire et siégeant au World 17 Source : variety.com (réf. AL2) 18 Source : Leutrat & Liandrat-Guigues (réf. LP13, p. 42) 19 Source : Leutrat & Liandrat-Guigues (réf. LP13, p. 66) 20 Source : Leutrat & Liandrat-Guigues (réf. LP13, p. 28) 21 Source : Lance Weiler (réf. S15)


Economic Forum, les œuvres de Lance Weiler sont aujourd’hui diffusées sur des canaux existants (Arte en est un en France par exemple) mais y sont visiblement à l’étroit.

3.2 Le destin d’une fiction est de plus en plus prédictible

Les techniques d’étude des comportements des consommateurs permettent de qualifier de plus en plus finement les attentes desdits consommateurs, y compris dans les filières artistiques, surtout lorsqu’elles atteignent un niveau d’industrialisation aussi élevé que la fiction télévisuelle.

Jean-Louis Leutrat et Suzanne Liandrat-Guigues22, qui citent Julien Gracq, disent plutôt : « ne valent la peine que les films qui sont des créatures de perdition » ; en bref, les films sont comme les livres : intemporels si leurs créateurs y ont mis leur âme, moins bons sinon.

Les deux visions ne s’opposent pas. Une connaissance de plus en plus fine du marché, analysé grâce à des méthodes de plus en plus efficaces, concomitante d’une exigence accrue d’authenticité, caractérise le cinéma d’aujourd’hui.

Une conviction : le facteur le plus important est la qualité de l’histoire, composée d’une trame, d’une thématique et de personnages, le tout traité sur un mode à la fois sincère et nouveau ; l’inflation des coûts de scénarisation, concomitante d’une prédictibilité accrue du succès des séries télévisuelles, notamment américaines, est cohérente avec cette vision.

Seules les histoires d’une qualité exceptionnelle peuvent potentiellement toucher le public le plus large et être candidates à l’établissement de records en nombre d’entrées. Bien entendu, cette condition est nécessaire mais non suffisante ; le traitement aval de ladite histoire, s’il n’est pas de qualité, peut compromettre les chances de succès. Mais l’inverse n’est pas vrai : une mauvaise histoire n’est jamais sauvée par la qualité de son traitement cinématographique, graphique ou animé, à moins d’être largement transformée, ce qui nous ramène au cas précédent. La profession en est consciente et chasse les droits des meilleurs livres. La France, avec ses riches rentrées littéraires, a des atouts décisifs dans ce jeu-là.

3.3 Le courtage de droits d’adaptation cinématographiques et télévisuels

Les attributions d’un éditeur ou d’un agent littéraire comprennent la vente éventuelle de droits d’adaptation de fictions à des producteurs de cinéma ou de télévision ; ce n’est qu’une 22 Source : Leutrat & Liandrat-Guigues (réf. LP13, p. 10)

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facette de leur métier. Il existe aussi des acteurs économiques spécialisés dans le repérage d’histoires présentant un potentiel d’adaptation prometteur, devenant de fait des courtiers en droits.

Les exploitants de taille moyenne, forts de leur connaissance du comportement des publics de cinéma, peuvent entrer à moindres frais sur ce marché tout en étant crédibles. Construisant progressivement un portefeuille de droits sur des fictions qu’ils jugent prometteuses, ils font ainsi un premier pas vers la production de niche. La richesse de la production littéraire en France le permet.

3.4 Les offres de sociabilisation

Une des raisons qui pousse le spectateur hors de son salon est le besoin de sociabilisation. L’ambiance d’une salle obscure, si elle est propice à certains types de rencontres, peut être utilement complétée par des offres connexes.

Un exemple parmi d’autres est le juke-box de court-métrages : il permet de faire défiler dans un lieu public des films courts, voire des scénettes, tout en valorisant le fichier des choix du public en le proposant à la vente en B to B voire en B to C. La valeur ajoutée de l’entreprise est la sélection et la présentation simple et abordable des œuvres proposées, doublées d’une capacité à commenter ou à animer un débat sur un thème connexe ou d’actualité.

Plus généralement, la combinaison de l’activité de projection avec d’autres activités « sociabilisantes » doit être développée, au delà de l’intégration déjà réalisée d’offres de restauration et de débit de boisson au concept de multiplexe.

3.5 Les offres transmedia et de diversification de l’usage des salles

Dans le jargon des spécialistes, la « bible » est au transmedia ce que le scénario est au cinéma : elle définit un « univers », équivalent multidimensionnel d’une trame, d’une dramatique au sens de l’Actor’s studio. Ce document décline l’histoire – ou plutôt les histoires possibles – sur différents supports. Dans la course à la convergence des medias, l’industrie du jeu vidéo a de l’avance. Elle est la seule à déjà maîtriser la technique de l’univers (avec sa « bible » multi-supports), et il semble qu’il lui soit plus facile d’acquérir rapidement le savoir-faire des autres arts visuels que l’inverse, la marche la plus élevée étant justement l’art de construire des univers. Par exemple, le jeu video GTA 5 affiche des ventes colossales et rapides, mais aussi et surtout de véritables scènes, des dialogues, des

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personnages, qui pour la première fois évoquent irrésistiblement un travail de cinéaste, avec l’interactivité en plus.

Si l’usage traditionnel des salles de cinéma (projection de films) est amené à disparaître, par exemple à l’occasion d’une rupture technologique majeure ou d’une évolution des pratiques de consommation, est-il possible de reconvertir ces locaux ? Des acteurs du secteur le font déjà : Le Grand Rex, avec des spectacles comme M. et Mme Rêve (en collaboration avec Dassault Systèmes) – qui peut aussi être qualifié de spectacle trans-media, UGC avec ses Opéras, en sont des exemples parmi d’autres. Il faut ici remarquer que la durée de vie des films en salle (très courte) peut être de plus en plus comparée à celle d’un spectacle vivant peu connu ; la convergence du cinéma et du spectacle vivant, donc de l’aménagement des salles historiquement dédiées à l’un ou à l’autre, en est facilitée.

La piste combinée, consistant à diversifier l’usage d’une salle grâce au transmedia est intuitivement porteuse, car elle répond à deux besoins convergents : compenser la disparition possible des spectacles mono media traditionnels en salle, et héberger les spectacles transmedia qui manquent encore de maturité, donc de lieux appropriés. La salle de la Gaité lyrique à Paris montre la voie.

3.6 Une prise de conscience salvatrice

La convergence des medias culturels est une chance. Si les exploitants s’arc-boutent au simple modèle de projection – même numérique – de films en salle, alors qu’ils captent aujourd’hui une faible part des dépenses culturelles des ménages, ils risquent de disparaître. Au contraire, s’ils développent activement de nouveaux modèles, ils ont une chance d’entrer dans une nouvelle arène, celle qui prédominera bientôt, à savoir la lutte entre les différents medias pour exister voire dominer dans l’univers transmedia. Or, l’image – grâce à la puissance financière des canaux télévisuels - est bien placée pour occuper les premiers rôles.

3.7 L’histoire future d’un exploitant de taille moyenne

Pour conclure ce chapitre, conservons son ton audacieux et imaginons ce que pourrait être l’histoire future d’un exploitant de taille moyenne, dans l’hypothèse ou la rupture annoncée par Georges Lucas et Steven Spielberg (choc conjoncturel correspondant à l’échec commercial et financier de quelques blockbusters) intervient d’ici deux ans, soit en 2015. Trois scénarios sont évoqués dans les schémas suivants. Le premier correspond à un choix d’indépendance et à la persistance d’une stratégie centrée sur la diffusion en salle

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traditionnelle (ce compris les multiplexes numériques et 3D, incluant des offres de restauration et de débit de boissons).

La réduction de périmètre est alors inéluctable, car la situation de départ de ces acteurs est une limite d’endettement couplée à une capacité d’autofinancement faible. En supposant que les offres de diffusion de contenus multimédias à domicile convergent, se rationalisent, se simplifient, proposent des catalogues étoffés, le tout sur fond de baisse des prix des terminaux de lecture, ce que l’on peut raisonnablement envisager compte-tenu de la tendance actuelle, un deuxième exercice de reconfiguration capitalistique devient nécessaire, qui peut aller jusqu’à la vente pure et simple et la reconversion dans un secteur connexe, voire jusqu’à un dépôt de bilan si les actifs ne sont pas valorisés à temps.

Un deuxième scénario – simple variante du premier – consiste à avancer la date d’une telle reconversion et à valoriser ses actifs à temps. Un concurrent leader sur le marché de l’exploitation, ou sur un autre métier plus amont de la filière, moins fragile financièrement, peut encore être intéressé – pour combien de temps ? Les actifs ainsi protégés sont réinvestis dans une activité connexe (comme l’hôtellerie par exemple) afin de limiter la courbe d’apprentissage. Au bout de quelques années, une fois cette reconversion digérée, il devient possible d’envisager un nouveau positionnement sur le marché du cinéma, recomposé, peut-être plus lisible et plus stable, grâce à l’exploitation de synergies entre les deux activités restées connexes.

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Le troisième scénario prend acte de la probable transformation prochaine du métier, qui n’en est pas à sa première révolution (que l’on pense à la rupture entre cinéma muet et parlant, ou à l’introduction des techniques numériques de production).

La décision clé est l’alliance rapide avec un acteur technologique, avec une entreprise artistique innovante ou avec une combinaison des deux. Pour qu’une telle alliance soit

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possible avant deux ans, il faut commencer dès aujourd’hui à travailler le projet (champ de l’innovation conjointe, intérêts et rôles des deux parties, …). Il s’agit d’un scénario en rupture, présentant a priori plus de risque que le précédent, mais infiniment moins que le premier.

De multiples variantes et combinaisons de ces scénarios existent, mais ils constituent une base de réflexion incontournable pour les décideurs de ce secteur, qui doivent avoir une opinion à leur sujet, ne serait-ce que pour savoir répondre aux questions de leurs actionnaires soucieux d’un manque de visibilité sur l’avenir de la filière.

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4. Stratégie de financement

Que ce soit pour rester indépendant, pour présenter une société attractive à la vente, ou pour financer un développement innovant incluant une stratégie de partenariat, un désendettement et une augmentation des fonds propres sont nécessaires. Dans le contexte actuel, quels sont les tenants et les aboutissants d’une levée de fonds dans ce secteur ?

4.1 Financement du développement : les tendances

Sur le segment des grosses PME, dont le chiffre d’affaires est typiquement compris entre 15 et 50 millions d’euros, les fonds de capital risque sont historiquement très présents23. Cependant, en 2012, le montant des investissements a chuté en Europe.

Il redémarre au deuxième trimestre de 2013.

23 Source : EVCA (réf. E2, E3, E4) et analyse Auriach.

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Les offres obligataires sont, elles, de plus en plus pertinentes pour les ETI dont le chiffre d’affaires est compris entre 100 Millions et 1,5 Milliards d’Euros. Selon une étude Standard & Poors citée par l’Agefi24, ces ETIs lèveront en France 800 milliards d’euros sur ce marché, dont 200 milliards au titre de l’investissement. Des entreprises comme Gaumont ou Europacorp par exemple, dont le chiffre d’affaires 2012 est supérieur à 100 millions d’euros, jouent dans cette cour.

En France, deux circonstances favorables confirment cette tendance à la dynamisation du marché du financement de l’investissement des structures moyennes : l’arrivée du PEA-PME stimule des gestionnaires de fonds qui établissent leurs listes de sociétés éligibles et prometteuses, et la loi sur la fraude fiscale devrait accélérer le rapatriement de fonds à réinvestir.

4.2 Les modèles de financement du développement

Le financement du développement d’une entreprise peut prendre des formes variées : par exemple, il peut s’agir d’un investissement assorti de conditions (inflexion de la stratégie, évolution de la gouvernance, imposition d’une structure ou d’un véhicule d’investissement 24 Source : Agefi (réf. A1).

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optimisés), d’un auto-investissement basé sur la réalisation d’actifs non-stratégiques ou d’un rapprochement avec une autre société. Toutes les combinaisons entre natures d’investisseurs, véhicules amont et véhicules avals sont a priori possibles. Le schéma ci-dessus illustre quelques exemples de circuits de financement. A noter : la finance participative (crowd-funding en anglais) a un potentiel intéressant dans les secteurs à vocation artistiques, dont les entreprises sont capables de générer de l’émotion et de l’empathie auprès de la frange la plus passionnée de sa clientèle – de son public.

Dans le cas d’une entreprise de taille moyenne, il est souhaitable de rester ouvert à plusieurs modèles, sauf si sa notoriété et son positionnement lui permettent de séduire facilement de grands noms ou de s’introduire en bourse. A l’heure actuelle, ces entreprises sont plutôt en limite d’endettement et ont une capacité d’autofinancement tendue – elles doivent donc rester d’autant plus à l’écoute des préférences des investisseurs potentiels.

4.3 Partager une stratégie différenciatrice

Investisseurs et entrepreneurs, lorsqu’ils sont faits pour se rencontrer, échouent souvent faute d’un consensus sur une stratégie différenciatrice. Pour que la confiance puisse s’établir, la première condition est l’existence d’une stratégie documentée et partagée. L’étude des chiffres est nécessaire, l’évaluation des actifs est utile, la construction de véhicules optimisés est naturelle, mais tout cela n’est rien sans une stratégie. Ce travail devrait précéder celui des avocats d’affaire, des intermédiaires financiers et des banquiers. Avant même de lancer une « due diligence », un ensemble de convictions profondes vis-à-vis de l’évolution du secteur, ainsi que de l’évolution de l’entreprise concernée dans le secteur, est nécessaire.

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4.4 Critères de l’investisseur

Il y a au moins quatre questions clé auxquelles un exploitant de cinéma devra savoir répondre de manière convaincante à des investisseurs potentiels :

- Pourquoi investir dans le cinéma plutôt que sur un autre segment (ex : l’électronique grand public ou l’aéronautique)?

- Pourquoi investir dans une entreprise plutôt qu’une autre au sein de ce segment ?

- Quels sont les chiffres clé et leur analyse ? Des données consolidées et homogènes sur un périmètre généralement constitué de plusieurs sociétés doivent être disponibles pour l’année courante, les trois dernières années et en tendance (exemples : répartition du chiffre d’affaires entre production, distribution, programmation, exploitation, immobilier, autres ; valeur des actifs : cf paragraphe suivant ; taux de remplissage des salles ; résultat ; total de bilan ; capitaux propres).

- Quel est le plan d’investissement, cohérent avec la stratégie annoncée, avec pour chacune des cinq années à venir le montant investi, la VAN et le TRI prévisionnels ?

4.5 La perception d’une fuite en avant

La première question est la plus complexe, compte-tenu des menaces qui pèsent sur ce segment, par ailleurs très subventionné (donc présentant un risque d’effondrement si lesdites subventions cessent). L’image donnée par la profession est une course en avant vers le graal du multiplexe. En effet, la fréquentation d’un tel établissement est de l’ordre de trois fois supérieure à celle d’une salle classique25. Le salut est donc apparemment dans le multiplexe. Mais chaque multiplexe coûte environ 10 millions d’euros ; en supposant que la fréquentation moyenne annuelle d’un tel établissement soit de 650 000 entrées, son investissement s’amortit en quinze ans26. Le durcissement des conditions de prêts bancaires ne permet raisonnablement plus d’envisager un recours significatif à l’endettement

Si l’exploitant persiste dans une stratégie à long terme de « croissance par le multiplexe » (premier scénario, cf §3.7.), il doit justifier son bien-fondé auprès d’investisseurs extérieurs, que ce soit dans une logique d’introduction en bourse ou en restant non coté, en commençant par convaincre de la pérennité de ce modèle.

25 Source : Claude Forest (réf. LP1, p 161) et analyse Auriach.

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L’autre option consiste à opter pour un changement de modèle, en associant les investisseurs à un projet de transformation prometteur, présentant des perspectives de croissances inédites.

4.6 Des actifs à risque

L’évaluation des actifs d’un exploitant de cinéma par les investisseurs potentiels dépend de leur vision de l’évolution du marché. En effet, au bilan d’un exploitant de cinéma, au delà des immobilisations financières, on trouve :

- des terrains et des bâtiments, à condition qu’ils ne soient pas en location,

- des concessions d’exploitation, exclusives ou partagées,

- des accords avec des programmateurs et des distributeurs,

- du matériel de projection,

- du mobilier,

- des fonds commerciaux,

- des marques.

Une caractéristique clé de ces composantes de bilan est la difficulté de réemploi dans une autre activité. Dans un scénario de continuité du modèle de réseau de multiplexes, la question reste secondaire. En revanche, dans un scénario de transformation du modèle, ou pire, de reconversion forcée, que peut-on réutiliser ?

- Les bâtiments sont très spécifiques : les salles ne peuvent accueillir qu’une activité de cinéma ou d’autres spectacles (plancher en pente, ameublement, scène, climatisation conçue pour un grand volume d’un seul tenant – et non pour des petits bureaux par exemple, absence de fenêtres), à moins d’engager des travaux couteux.

- Les concessions d’exploitation au sens strict n’ont de valeur que pour une activité de cinéma en salle. Si elles prévoient un spectre d’activités plus large, elles peuvent plus 26 Source : Claude Forest (réf. LP1, p 162).

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facilement être valorisées. L’implantation du complexe Europacorp d’un genre nouveau au nord de Paris est à suivre de près.

La valeur d’une concession est d’autant plus grande qu’elle autorise des activités variées au delà de l’exploitation cinématographique au sens strict.

- Les accords avec les programmateurs et les distributeurs ont d’autant plus de valeur que s’ils autorisent et encouragent une diffusion par des canaux diversifiés dont l’exploitant peut bénéficier (notamment vidéo à la demande).

Le développement d’un circuit de vidéo à la demande est une mesure stratégique clé qui permet de valoriser des accords d’exploitation avec les distributeurs et les programmateurs.

- Le matériel de projection n’est pas recyclable.

- Le mobilier n’est réutilisable que pour une activité de spectacles.

- La valeur des fonds commerciaux est liée au chiffre d’affaires, généralement mis à mal en cas de reconversion forcée.

- Les marques ont une valeur très variable, fonction de leur ancienneté et de leur portée (régionale, nationale, internationale). Plus tôt l’exploitant diversifie son activité, plus tôt il donne une chance à sa marque de durer, de conserver voire d’accroitre sa valeur.

4.7 Stratégie d’alliance

Dans un scénario de rapprochement entre un exploitant de cinéma et une entreprise à l’activité complémentaire (troisième scénario évoqué au 3.7.), les deux partenaires s’unissent pour faire émerger une nouvelle pratique ou pour stimuler le développement d’une pratique émergente. Ce chapitre donne deux exemples d’alliances potentielles, qui ne préjugent en rien ni de la volonté de ces acteurs de s’unir, ni de leurs réelles capacités à le faire, mais peuvent déclencher au moins quelques discussions, voire – pourquoi pas - l’ouverture de chantiers prometteurs. Cet exercice montre qu’il y a urgence : quand on se place du coté des partenaires potentiels d’une entreprise de cinéma, l’intérêt présenté par les exploitants est spontanément plus faible que l’amont de la chaîne (production et distribution) : beaucoup cherchent à court-circuiter purement et simplement le canal de projection en salle au profit d’un terminal personnel connecté à Internet.

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Le premier exemple met en scène un opérateur de télécommunications de plus en plus présent sur la VAD et la télévision, mais qui manque d’ancrage dans le métier du cinéma. Il passe des accords avec des distributeurs et rêve de constituer son propre catalogue. Il lorgne aussi du côté des terminaux innovants tels que les lunettes électroniques qui, pense-t-il, vont à terme se substituer à tous les autres medias de projection ; en effet, pourquoi regarder à plusieurs un même écran, par définition de dimensions finies (et d’autant plus couteux qu’il est de grandes dimensions), alors que l’on peut simuler une vision sans limites (ni au niveau des dimensions ni au niveau de la personnalisation – 3D ou pas, sous-titrage, …) au plus près de l’œil ? Que peut apporter le rapprochement avec un exploitant à cet opérateur ? Une image d’entreprise à vocation artistique. Pour un montant d’investissement relativement faible par rapport aux grands projets technologiques dans lesquels cet opérateur est engagé au quotidien, il acquiert une image incontestable d’entreprise opérant dans le secteur artistique auprès du grand public et peut relayer la promotion de ses offres mobiles et télévisuelle dans les salles, chose aujourd’hui impensable compte-tenu de la rivalité des deux canaux de diffusion. Dans le même temps, afin de valoriser les actifs ainsi acquis, il développe le spectacle vivant et des alliances transmedia, disposant d’atouts certains pour le faire compte-tenu de sa culture et de son savoir-faire technologiques.

Le deuxième exemple met en scène un constructeur d’équipement de télécommunications aujourd’hui discret auprès du grand public, car opérant exclusivement auprès de clientèles entreprises. Il tente de développer quelques offres « visibles » afin de ne pas dépendre uniquement de la croissance – certes exponentielle – des réseaux dont il fournit des équipements clé. L’alliance avec un exploitant de cinéma lui permet de sauter le pas de la fourniture de services au grand public, pour un investissement là aussi mineur par rapport à sa capacité de financement – colossale. On peut penser à des projets de transformation de salles de cinéma en gigantesques espaces de jeux vidéos massivement connectés, avec écrans muraux permettant de voir d’autres salles de jeux dans le monde entier comme si on y était, ave une qualité de transmission d’image (de grande dimension) et de son en temps réel rendue possible par les moyens de transmission différentiant dont dispose déjà cette entreprise.

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5. Plan d’action

5.1 Trois chantiers

Comme toute entreprise, un exploitant de cinéma a des capacités standard, des capacités différentiantes et une aptitude à innover. Avec le temps, les produits standard murissent et meurent, remplacés par les produits différentiants ou innovants devenus standard, eux-mêmes remplacés par de nouveaux produits différentiants ou innovants. Ce schéma très simple permet de positionner quelques initiatives évoquées dans les chapitres précédents sur un plan d’action type (il est bien entendu que chaque entreprise a ses caractéristiques propres et qu’un tel plan ne prétend pas s’appliquer dans tous les cas) :

Une fois ces trois chantiers de transformation identifiés, définis et lancés, une communication interne et externe est mise en place, d’autant plus ouverte que l’on se situe à gauche du schéma ci-dessus, l’objectif étant à la fois de fidéliser et d’accroitre la base de clientèle et de séduire toujours plus d’investisseurs potentiels.

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5.2 Réalisation du potentiel de l’entreprise

La matrice ci-dessous représente le potentiel inexploité d’une entreprise type par levier (abscisse) et par atout (ordonnée). Sans surprise, dans la perspective de l’exécution des trois chantiers précités, une présence de qualité sur les réseaux sociaux présente un potentiel de valorisation important, suivi du savoir-faire commercial et du réseau de contacts. Dans l’ordre, viennent ensuite la compréhension des métiers amont, une image artistique et un public fidèle. Une identité régionale et une riche histoire d’entreprise sont des atouts moins porteurs de valeur, mais à exploiter tout de même.

5.3 Un changement de modèle

Au cours d’un tel projet de transformation, le modèle évolue depuis une situation de forte dépendance vis-à-vis des producteurs et distributeurs de films vers une situation de plus grande autonomie. Le couplage avec des capacités de diffusion en aval, en phase avec les évolutions technologiques déjà à l’œuvre et leur impact sur les pratiques de consommation, permet de limiter le risque de déconnexion du spectateur. Un tel changement s’appuie sur les atouts d’une entreprise à vocation artistique et qui entend le rester ; il se distingue nettement des stratégies de différentiation observées dans le paysage actuel, qui abandonnent progressivement le terrain du cinéma pour aller vers l’hôtellerie, le sport, le tourisme, ou l’immobilier.

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5.4 Modèle économique – synthèse qualitative

Avant transformation, le pivot du modèle est le concept de multiplex.

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Le raisonnement des dirigeants d’entreprises de cinéma est encore dicté par l’observation de chiffres traduisant une tendance claire : entre 1996 et 2008, le nombre d’écrans de multiplex est passé de 6,3% à 33,9 % du parc total tandis que le nombre d’entrées passait de 10,8 % à 54,9 % du nombre total.27

La transformation de ce modèle devient nécessaire car l’extension des réseaux de multiplex ne pourra bientôt plus suffire à compenser l’effet combiné de la diminution de la fenêtre temporelle de popularité d’un film en salle et de l’inflation des budgets de production.

Restent à inventer une nouvelle forme de publicité, adaptée à l’univers transmedia, et les canaux qui porteront cette nouvelle révolution du septième art, qui devrait une nouvelle fois non seulement survivre, mais progresser.

27 Source : Laurent Creton (Réf LP2, page 166).

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6. Conclusion

L’avenir du cinéma n’est pas seulement numérique, il est transmedia. Cette banalité n’en est pas une, sinon les exploitants ne se contenteraient pas d’équiper leurs salles de caméras numériques : ils changeraient complètement de modèle. Des penseurs du cinéma reconnus citent Peter Wollen (« Le cinéma se transforme visiblement en un art numérique, dépendant des effets spéciaux, livrable à domicile et ouvert à l’interactivité »), Eric de Kuyper (comparaison de l’histoire du cinéma à celle de l’opéra, et ce dès 1993 : « c’est à dire à une force artistique et culturelle qui fut massivement présente et vivace pendant un court laps de temps, puis qui s’est éteinte et qui ne survit plus que par des succédanés ») et se posent la question de la disparition du tournage physique au cinéma28 ; les créateurs du jeu vidéo GTA 5 confirment concrètement ces intuitions, certes dans un registre ultra-violent, mais il suffirait – comme le disent fort justement Steven Spielberg et Georges Lucas29 - qu’un jeu vidéo tout aussi sophistiqué et bénéficiant de gros moyens sorte dans un univers intimiste, voire romantique, et le public – déjà nombreux – s’élargirait rapidement. Il s’agit probablement d’une secousse aussi forte que le passage du muet au parlant.

28 Source : Leutrat & Liandrat-Guigues (réf. LP13, p. 48 à 51) 29 Source : variety.com (réf. AL2)

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7. Annexe : bibliographie & références

7.1 Articles

A1 : « Les ETI françaises vont lever 800 milliards d’euros d’ici à cinq ans », l’Agefi hebdo no 390 du 10 au 16 octobre 2013.

A2 : Agefi no 384 du 29 août au 4 septembre 2013 : pages 17 (PEA PME), 20 (Positionnement Caisses d’Epargne), et 39 (premier project bond émis en France)

A3 : Agefi no 385 du 5 au 11 septembre 2013 : pages 20 (PEA PME), 36 (Positionnement assureurs), et 39 (finance participative)

A4 : Agefi no 386 du 19 au 25 septembre 2013 : pages 36 (Risque crédit des PME), 44 (Consultants en notation chez Soc Gen)

A5 : Agefi no 388 du 28 septembre au 2 octobre 2013 : pages 36 (PEA/PME), 39 (Conseil en financement), 40 (Accélérateur start-ups)

A6 : Revue « Transfuges »

A7 : Revue « Funds global »

A8 : Supplément AGEFI – développement durable, 19-25 septembre 2013

7.2 Articles en ligne

AL1:http://www.academie-des-beaux-arts.fr/actualites/lettre/lettre38.pdf

AL2:http://variety.com/2013/digital/news/lucas-spielberg-on-future-of-entertainment-1200496241/

AL3:http://www.allocine.fr/article/fichearticle_gen_carticle=18625470.html

AL4:http://www.franceinter.fr/emission-pendant-les-travaux-le-cinema-reste-ouvert-la-serie-tele-est-elle-lavenir-du-cinema

AL5:http://culturevisuelle.org/igenerations/archives/1646

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AL6:http://communaute.sosh.fr/t5/SOSH-NEWS/Et-si-l-avenir-du-cin%C3%A9ma-passait-par-le-mobile/ba-p/381156

AL7:http://www.gqmagazine.fr/pop-culture/medias/articles/le-crowdfunding-est-il-l-avenir-du-cinema/17922

AL8:http://next.liberation.fr/cinema/2012/02/29/-_799391

AL9:http://www.finance-cinema.com/Solutions-pour-l-avenir-du-financement-du-cinema_a188.html

AL10:http://www.lemonde.fr/idees/article/2013/03/13/cinema-l-avenir-d-une-illusion_1847246_3232.html

AL11:http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/07/06/europacorp-s-apprete-a-lancer-en-france-des-cinemas-de-nouvelle-generation_3443517_3234.html

AL12:http://www.france24.com/fr/20130824-le-placement-didee-lart-glisser-concepts-scenarios

AL13:http://www.frandroid.com/dossiers/96451_de-linfluence-damazon-sur-android-et-la-strategie-de-google-tribune

AL14:http://www.bfmtv.com/economie/cinema-tendance-est-aux-complexes-geants-631646.html

AL15:http://www.bfmtv.com/economie/cinema-francais-blues-apres-leuphorie-632604.html

AL16:http://www.tunisiait.com/article,tunisie_rencontres_professionnelles_sur_le_transmedia_du_31_octobre_au_2_novembre,13346.html#.UntnhZRCz3o

AL17:http://www.liberation.fr/societe/2014/01/03/cinema-baisse-de-53-de-la-frequentation-en-salles-en-2013_970389

7.3 Bases de données

B1 : Diane

B2 : Orbis

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B3 : Amadeus

B4 : Fame

B5 : Markus

B6 : Altares

B7 : BIL

B8 : Kompass

7.4 Emissions de radio

EM1 : Interview de Christophe Lambert sur BFM à l’occasion de l’ouverture du multiplexe d’Aéroville, octobre 2013

7.5 Etudes

E1 : Etude Xerfi de juillet 2013 : l’industrie cinématographique.

E2 : EVCA – yearbook 2013 tables

E3 : EVCA – 2012 Pan European Activity

E4 : EVCA – 2013 quarters index

E5:http://www.afic.asso.fr/Images/Upload/Statistiques/AFIC_Etudes_Activite_du_capital_investissement_2012.pdf

E6:http://www.fncf.org/updir/1/livre_blanc_des_salles_obscures.pdf

E7 : Bilan 2012 CNC – mai 2013

7.6 Livres papier

LP1 : L’argent du cinéma, Claude Forest, Belin 2012.

LP2 : Laurent Creton, économie du cinéma, perspectives stratégiques, Armand Colin

LP3 : L’industrie du cinéma en France, par Claude Forest, la Documentation française 2013

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LP4 : L’image numérique au cinéma, par Philippe Lemieux, l’Harmattan 2012

LP5 : Le cinéma à l’heure du numérique, par Bourgatte & Vincent Thabourey, MkF éd. 2012

LP6 : Ecrire le cinéma, par Anna Zopellari, Hermann 2013

LP7 : The Asian cinema experience, par Stephen Teo, Routledge 2013

LP8 : Ernest Carteau : au temps des Ciné palaces, par Daniel Taillé, association cinémathèque en Deux-Sèvres

LP9 : Le cinéma en famille, par Fouad Sabbagh, Persée 2013

LP10 : Les séries télévisées, par J.P. Esquenazi, Armand Colin 2010

LP11:http://www.xerfi.fr/etudes/9COM08.pdf

LP12:http://www.xerfi.fr/etudes/2COM05.PDF

LP13 : Penser le cinéma, par Jean-Louis Leutrat et Suzanne Liandrat-Guigues, Klincksieck 2010

LP14 : Le cinéma français crève l’écran, par Pauline Escande-Gauquié, éditions Atlande.

LP15 : Histoire du cinéma américain, par Brigitte Gauthier. Hachette.

7.7 Livres électroniques

LE1 : Cinéma et stratégies : économie des interdépendances (books.google.fr)

7.8 Sites Internet

S1 : http://www.tvfrance-intl.com/

S2 : http://www.unifrance.org/

S3 : http://www.ifcic.fr/

S4 : http://www.cnc.fr/

S5 : http://www.societe.com/

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S6 : http://cine-directors.net

S7 : http://www.lefilmfrancais.com/

S8 : http://www.finance-cinema.com/

S9 : http://www.unilend.fr/

S10 : http://www.afic.asso.fr/

S11 : http://www.evca.eu/

S12 : http://www.fncf.org/

S13 : http://www.mediametrie.fr

S14 : http://www.insee.fr

S15 : http://www.lanceweiler.com

7.9 Vidéos

V1 : Aurélien Duthoit (Xerfi, janvier 2012) : http://www.youtube.com/watch?v=l-yTwBcO3d4

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Cinéma 2020 (aperçu)

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Transcript of Cinéma 2020 (aperçu)