CHSCT de la MNH à Montargis - La CGT Schindler...

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Frédéric PEROUMAL Valérie QUENTEL Caroline TABTI Rémi BLICK

30/09/2014

ITC des CHSCT de Schindler SA V '-<<;>@�0W1C<1>@5?1�V %>;61@�0W-/@A-85?-@5;:�01�8-�9-5:@1:-:/1�01?�-?/1:?1A>?�1@�0W-//J?�1:�3-5:1V P a g e | 2

ADDHOC Conseil SAS V 9 Boulevard Saint-Denis V 75003 Paris Tél : 01 85 08 66 61 V Fax : 09 58 75 42 42 V [email protected] V (�(�-A�/-<5@-8�01� ��X

RCS PARIS B 749 996 245 V SIRET 749 996 245 00025 V APE 7022Z

SOMMAIRE 1. INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................................................................................... 4%

��,,"(�!"�(��!")�*!"�!"�(A��-CHSCT .............................................................................................................................................................. 5%1.2. Problématique de l'étude .................................................................................................................................................................................... 6%��70%+!+(+$&"�!A&*0".2"*0&+* ............................................................................................................................................................................. 10%1.4. Conditions de réalisation de la mission .......................................................................................................................................................... 14%

2. UN PROJET QUI S'INSCRIT DANS UN CONTEXTE PARTICULIER ....................................................................................................................... 15%

2.1. Après des années de forte croissance, Schindler SA fait face à un environnement économique et concurrentiel complexe ................. 16%��*�&//�* "�!A�3,".0�..................................................................................................................................................................................... 19%2.3. Analyse sociotechnique ................................................................................................................................................................................... 22%

2.3.1. Principales caractéristiques sociales ............................................................................................................................................................. 22%

2.3.2. Données de production ................................................................................................................................................................................. 27%

3. PRESENTATION ET ANALYSE DU PROJET .......................................................................................................................................................... 31%

3.1. Les principaux éléments du projet ................................................................................................................................................................... 32% ��%>I?1:@-@5;:�0A�<>;61@�0WIB;8A@5;:�01�8-�9I@4;01�0W-//J?�-A�@;5@�01�/-.5:e .................................................................................................. 32%

��%>I?1:@-@5;:�0A�<>;61@�0W-/@A-85?-@5;:�01?�9I@4;01?�01�9-5:@1:-:/1�R Expert+ » ....................................................................................... 33%

3.2. Critique et analyse de la substance du projet ................................................................................................................................................. 38%3.2.1. Eléments de synthèse du projet Expert+ : Entre constats, objectifs et moyens ............................................................................................. 38%

3.2.2. Une diminutio:�01?�1221/@52?�?A>�8W1:?19.81�01?�@1>>5@;5>1?�F�<->@5>�01�8W1C591:@-@5;:�0W�C<1>@��1:��8?-/1 ............................................... 39%

3.2.3. Des interrogations portant sur le futur dimensionnement des effectifs et la charge de travail à partir de calculs théoriques .......................... 44%

3.2.4. Des informations relatives à la méthode Expert+ qui restent partielles .......................................................................................................... 45%

3.2.5. Expert+ ne garantit pas que la charge de travail diminuera ........................................................................................................................... 48%

4. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE ......................................................................................................................................................... 52%

4.1. Une nouvelle organisation de la maintenance fondée sur des bases documentées tronquées ................................................................. 53%4.1.1. La fiabilité de la base de données technique (BDT) toujours en question ..................................................................................................... 54%

4.1.2. La crédibilité des informations enregistrées sur « Fieldlink » : entre collage au prescrit et temps réel déclaré .............................................. 56%

4.1.3. Un contenu de travail réel sous-estimé ......................................................................................................................................................... 60%

4.2. Le retard : un déterminant stru 01.�*0�!"�(A� 0&2&07 ........................................................................................................................................ 63%��1?�1221/@52?�>I0A5@?�1@�A:1�/;:?@-:@1�3D9:-?@5=A1�1:@>1�<-::1?�1@�B5?5@1?�0W1:@>1@51: ................................................................................. 63%

4.2.2. Une surcharge de travail partagée ................................................................................................................................................................ 67%

4.3. Des contraintes multiples, sources de complexification de la réalisation du travail ................................................................................... 71%4.4. Des formes de régulation diverses pouvant se révéler coûteuses ................................................................................................................ 78%

5. RISQUES ASSOCIES ��>��U PROJET EXPERT+ .................................................................................................................. 85%

5.1. Une diminution des effectifs pouvant entraîner une intensification de la charge de travail ........................................................................ 86%5.2. Récapitulatif des risques et de ses conséquences sur la santé des salariés ............................................................................................... 92%

6. PRECONISATIONS ................................................................................................................................................................................................... 94%

6.1. Préambule aux préconisations ......................................................................................................................................................................... 95%6.1.1. Statut des préconisations .............................................................................................................................................................................. 95%

��$.853-@5;:?�01�8W19<8;D1A> ............................................................................................................................................................................ 95%

6.1.3. Rôle du CHSCT ............................................................................................................................................................................................ 97%

6.2. Préconisations................................................................................................................................................................................................... 99%��%>I/;:5?-@5;:?�>18-@5B1?�F�8W;>3-:5?-@5;:�-/@A1881�0A�@>-B-58 ........................................................................................................................... 99%

6.2.2. Préconisations relatives aux conditions de déploiement de la méthode Expert+ ......................................................................................... 102%

7. ANNEXES ............................................................................................................................................................................................................... 103%

A1 ��+),�.�0&#/�"*0."�("/�2&/&0"/�!A&*/," 0&+*�� %&*!(".��"0��3,".0� ........................................................................................................... 104%A2 ��&/0"�!"/�06 %"/�5�.7�(&/".�"*�2&/&0"/�0" %*&-1"/�"0�"*�2&/&0"/�!A&*/," 0&+* .............................................................................................. 109%




1. INTRODUCTION GENERALE

1.1. Rappel de la demande d"�(A��-CHSCT

Cette étude a été réalisée à la demande des représentants du personnel aux CHSCT siégeant en Instance Temporaire de Coordination (ITC) de Schindler SA suite à la délibération du 10 juin 2014. Conformément aux articles L.4616-1, L.4616-3, L.4612-8 et L.4614-12 du code du travail, lW�)�-CHSCT a ainsi confié au cabinet ��$��;:?158�A:1�95??5;:�0W1C<1>@5?1�<;>@-:@�?A>�81�<>;61@�01�« +P(*;<(30:(;065�+,�3(�4D;/6+,�+,�4(05;,5(5*,�des (:*,5:,<9:�,;�+P(**E:�,5�.(05, » et ses conséquences sur 8W19<8;5�� Ainsi, les représentants du personnel 01�8W�)�-CHSCT souhaitent à travers cette mission :

� �5?<;?1>�0WA:�I/8-5>-31�?A>�81?�1221@?�<;??5.81?�01�/1�<>;61@�?A>�81?�/;:05@5;:?�01�@>-B-58�1@ les risques santé et ?I/A>5@I�01?�?-8->5I?�/;:/1>:I?�01�8Wétablissement ;

� �@>1�-??5?@I?�0-:?�8-�2;>9A8-@5;:�01�>1/;99-:0-@5;:?�1@�01�8W-B5?�?A>�/1�<>;61@�0-:?�81�/-0>1�<8A?�3I:I>-8�01�8-�<>IB1:@5;:�01?�>5?=A1?�<>;21??5;::18?�1@�01�8W-9I85;>-@5;:�01?�/;:0itions de travail.

1.2. Problématique de l'étude

Schindler SA prévoit de faire évoluer la méthode actuelle de maintenance des ascenseurs (Schindler 2+) en procédant à une actualisation de celle-ci. Ce travail sera complété par une modification de la méthodologi1�0W-//J?�1:�gaine. �1@@1�:;AB1881�9I@4;01�>I<;:0>-�F�8W-<<188-@5;: : Expert+. Ce projet « Expert+ » 1?@� 5:/8A?� 0-:?� A:� 8->31� <>;3>-991�01� @>-:?2;>9-@5;:� 01� 8W1:@>1<>5?1 (CAP15), initié depuis début 2013 et composé de quatre volets distincts :

� Une refonte 01�8W;>3-:5?-@5;:�0A�>I?1-A�0W1C<8;5@-@5;:�-B1/�:;@-991:@�8-�?A<<>1??5;:�01�8-�?@>-@1�45I>->/45=A1�« Directions Régionales », un nouveau découpage géographique en trois zones (Ile de France, Est et Ouest) avec un renforcement des direction?�0Wagences actuelles. Cette nouvelle carte opérationnelle a été mise en UAB>1�0J?�25:�� ;

� *:1� ?<I/5-85?-@5;:� 01?� '1?<;:?-.81?� 0W�31:/1� (1>B5/1� �'�(�� :;@-991:@� -A� ?15:� 01?� 3>-:01?�-338;9I>-@5;:?��-B1/�A:�@>-:?21>@�0WA:1�<->@51�01�81A>?�-/@5B5@I?�B1>?�01?�collaborateurs au sein des agences : Ingénieurs commerciaux (IC) et Responsables Techniques Maintenance (RTM). Ces nouvelles organisations du travail internes ont également été mises en place dès 2013 au sein de nombreuses agences ;

� *:�<>;61@�0W-0-<@-@5;: 01?�1221/@52?�01�8W1:@>1<>5?1�F�8-�.-5??1�01�8W-/@5B5@I�9;01>:5?-@5;:�1:�/;A>?�01�95?1�1:�UAB>1 ;

� !1� <>;61@� 0W-/@A-85?-@5;:� 01?� 9I@4;01?� 01� 9-5:@1:-:/1� 01?� -?/1:?1A>?� 1@� 0W-//J?� 1:� 3-5:1�� ;.61@� 01� /1�>-<<;>@�0W1C<1>@5?1��

Les quatre briques constitutives de ce programme sont présentées par la direction de Schindler SA comme des mesures permettant de 2-5>1�2-/1��0WA:1�<->@��F�A:�1:B5>;::191:@�I/;:;95=A1�1@�/;:/A>>1:@518�-/@A18�<->@5/A85J>191:@�05225/581�1@��0W-A@>1�<->@��F�A:�/;:@1C@1�01�@>J?�2;>@1�.-5??1�01�8W-/@5B5@I�9;01>:5?-@5;:�� /1�@5@>1��8W-/@A-85?-@5;:�01?�9I@4;01?�01�9-5:@1:-:/1�01?�-?/1:?1A>?�1@�8-�>12;:@1�01�8-�9I@4;0;8;351�0W-//J?�1:�3-5:1� ;:@� <;A>� ;.61/@52� 38;.-8� -225/4I� 01� <1>91@@>1� F� 8W1:@>1<>5?1� 01� >I-85?1>� 01?� 3-5:?� 01� <>;0A/@5B5@I� en matière 0W1:@>1@51:�?-:?�0I3>-01>� 8-�=A-85@I�01�?1>B5/1�(/45:081>��/W1?@-à-dire continuer à allier sécurité, qualité et efficacité. Tous ces éléments seront plus amplement détaillés et analysés dans ce rapport. En optimisant les temps passés sur les installations, en supprimant une soixantaine de postes de techniciens de maintenance et en développant de?�9I@4;0;8;351?�0Wentretien adaptées aux appareils de la gamme « Commodity » (3100, 3300, 5300, 6300), aux Schindler 5500 et aux appareils hydrauliques, le projet Expert+ vise ainsi une amélioration de la compétitivité 01�8W1:@>1<>5?1 tout en restant conforme à la réglementation actuelle et en maintenant le niveau de sécurité requis pour les intervenants et usagers. �W1?@�0-:?�/1@@1�8;35=A1�=A1�81�<>;61@ « Expert+ », spécifique aux ascenseurs et monte-charges, propose :

� De se focaliser sur les tâches esse:@51881?� 1:� B5?5@1� 0W5:?<1/@5;:� �+�� <;A>� @;A@1?� 81?� @D<;8;351?� 0W-<<->158?��notamment le contrôle des éléments de sécurité, de supprimer certaines tâches incluses dans « Schindler 2+ » et 0W;<@595?1>�8-�<>1?/>5<@5;:�0A�?I=A1:/191:@�des tâches conservées ;

� De renforcer la maintenance préventive lors des visites techniques (VS) avec une augmentation du temps annuel alloué aux techniciens pour les réaliser ;

� De revoir la planification annuelle des VI et VS pour les appareils de la gamme « Commodity », 5500 et 4D0>-A85=A1?�@;A@�1:�>1?<1/@-:@�8W;.853-@5;:�>J38191:@-5>1�01�:1A2�B5?5@1?�<->�-: :

� Une seule visite technique annuelle (VS) plus longue remplacerait les deux VS semestrielles actuelles <;A>� 81?� -<<->158?� <>I/I01991:@� /5@I?�� 881� ?1>-5@� /;9<8I@I1� <->� 4A5@� B5?5@1?� 0W5:?<1/@5;:� R nouvelle version S�-A�851A�01?�?1<@�<>1?/>5@1?�-A6;A>0W4A5 ;

� %;A>� 81?� -A@>1?� -<<->158?�� 8W-8@1>:-:/1� 01� 01AC� +(� �-B1/� A:� @19<?�9-6;>I pour chacune) et sept VI (actualisées et allégées) >1?@1>-5@�0W-/@A-85@I.

Outre ces éléments du projet Expert+, la direction Schindler SA propose également de déployer une méthodologie A:5B1>?1881� 0W-//J?� -A� @;5@� 01� /-.5:1� 01?� -?/1:?1A>?�� 1881� A@585?I1� -ctuellement chez Schindler France est @1/4:5=A191:@�?O>1�9-5?�1881�?W-BJ>1rait contraignante pour les techniciens (en occasionnant notamment des aller-retours entre la zone de travail et le deuxième niveau inférieur pour tester les boutons « stop » et « révision » avant de monter sur le toit de la cabine) et se révèlerait donc difficilement applicable de manière systématique sur le terrain. Selon la direction, cette nouvelle méthode constitue un gain en matière de sécurité pour les techniciens.

Les membres d1�8W�)�-��(�)�5:05=A1:@�=A1�/1�<>;61@�1?@�3I:I>-@1A>�0WA:�/1>@-5:�:;9.>1�01�/>-5:@1?�<;A>�8W19<8;5, la santé et les conditions de travail des salariés de Schindler SA, notamment du fait des évolutions prévues en termes de charge de travail, de contenu de travail et ?W5:@1>>;31�du coût humain généré par les suppressions de postes de techniciens de maintenance au sein des agences.

Afin de répondre à la demande de 8W�)�-��(�)��8-�95??5;:�0W1C<1>@5?1�?W1?@�-@@-/4I1�F��

� Analyser le contexte dans lequel intervient le projet soumis à consultation de 8W�)�-CHSCT, les motivations et les finalités ayant conduit aux évolutions et modifications envisagées ;

� �01:@5251>�81?�1:61AC�0A�<>;61@�:;@-991:@�1:�@1>91?�0�;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-58��0W4D35J:1��01�?-:@I, de sécurité et des conditions de vie au travail ;

� Analyser le projet, notamment au travers de sa substance, de sa conception et la conduite des évolutions envisagées ;

� �B-8A1>�81?�/;:?I=A1:/1?�0A�<>;61@�?A>�8W;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-58��8-�?-:@I��8W4D35J:1��8-�?I/A>5@I�1@ les conditions 01�@>-B-58�01?�<1>?;::18?�59<-/@I?�<->�?-�95?1�1:�UAB>1 ;

� Formuler des propositions susceptibles de contribuer à dégager des perspectives de progrès pour 8W-9I85;>-@5;:�01?�/;:05@5;:?�01�@>-B-58�1@�8-�<>IB1:@5;:�01?�>5?=A1?�<>;21??5;::18?�

1.3. Méthodologie !A&*0".2"*0&+*

%;A>�91:1>�F�.51:�8-�95??5;:�0WI@A01��81�/-.5:1@��$��;:?158�-�I8-.;>I�A:1�9I@4;0;8;351�0W5:@1>B1:@5;:�-0-<@I1�à la demande d1�8W�)�-CHSCT. Cette méthodologie, qui repose sur une démarche pluridisciplinaire B5?1�� <->� 8W5:@1>9I05-5>1� 0WA:1� approche quantitative et qualitative, à intégrer le point de vue du travail réel et ses déterminants. Cette méthodologie repose sur :

� �*"�,%�/"�!A�*�(4/"�/+ &+0" %*&-1" : reposant ?A>�01?�-:-8D?1?�0;/A91:@-5>1?��?A>�8-�.-?1�0W5:05/-@1A>?�so/5-AC��0W-/@5B5@I��0W;>3-:5?-@5;:�1@�01�9;>.505@I��-.?1:@I5?91��-//501:@I5?91�T��2;A>:5?�<->�8-�direction, afin d'accéder à la compréhension du contexte général 01�8W1:@>1<>5?1��01�?-�?5@A-@5;:�1@�01�?;:�2;:/@5;::191:@�1:�considérant la population, la production ainsi que les conditions de travail ;

� �*"� ,%�/"� !A�*�(4/"� !1� ,.+'"0� "0� !"� /�� +*!1&0" �� /;:?@>A5@1� F� <->@5>� 0W1:@>1@51:?� -B1/� 81?� <>5:/5<-AC�-/@1A>?� 01� 8-� /;:0A5@1� 01� <>;61@�� -5:?5� =A1� 8W-:-8D?1� 01?� 0;/A91:@?� >18-@52?� -A� <>;61@�� 1@@1� <4-?1� <1>91@�dW-<<>I41:01>�81?�/4-:3191:@?�1:B5?-3I?�-5:?5�=A1�81?�9;@5B-@5;:?�1@�/;:?@-@?�F�8W;>535:1�0A�<>;61@ ;

� �*"�,%�/"�!A�*�(4/"�!"/�� 0&2&07/�!"�0.�2�&( : reposant à la fois sur des observations en situation réelle et des entretiens semi-directifs auprès des salariés et plus particulièrement ceux concernés par le projet mis en UAB>1�� $A@>1� 8-� /;9<>I41:?5;:� 0A� 2;:/@5;::191:@� 1@� 01� 8W;>3-:5?-@5;:� 01� 8W1:@>1<>5?1�� 8W;.61/@52� 01� /1?�observations terrain et de ces 1:@>1@51:?�<;>@1�?A>�8W1C<85/5@-@5;:�1@�8W;.61/@5B-@5;: des contraintes qui pèsent sur les activités des salariés, ainsi que sur leurs effets. Ils permettent donc de rendre compte des déterminants qui

5:28A1:@� ?A>� 81� >-<<;>@� -A� @>-B-58�� @18� =AW58� 1?@� BI/A� 1@� 1C<>59I� <->� 81?� 0522I>1:@?� ?-8->5I?� >1:/;:@>I? et accompagnés ;

� �*"� ,%�/"� !A7(��+.�0&+*� "0� !"� ,.7/"*0�0&+*� !"/� .7/1(0�0/ �� -CI1�� 0WA:1� <->@�� ?A>� 81?� /;:?I=A1:/1?� 0A�projet Expert+ 0A�<;5:@� 01� BA1� 01� 8W19<8;5�� 01� 8-� 2;>9-@5;:�� 01� 8W;>3-:5?-@5;:� 0A� @>-B-58�� 01� 8-� ?I/A>5@I�� 01?�conditions de travail des salariI?� 1@�� 0W-A@>1� <->@�� ?A>� 8WI:;:/I� 01� >1/;99-:0-@5;:?� 1@� 01� <>;<;?5@5;:?�?A?/1<@5.81?�0W-501>�F�A:1�915881A>1�<>5?1�1:�/;9<@1�01�8-�>I-85@I�0A�@>-B-58�1@�01?�/;:@>-5:@1?�>IBI8I1?�<->�81?�analyses des activités de travail.

Dans ce cadre, 41 entretiens individuels ont été réalisés par le cabinet ADDHOC Conseil.

Total Président du CHSCT 1

Chef de projet Expert+ 1

Directeur Technique National 1

Médecins du travail 3

Membres ITC-CHSCT 1

Total entretiens stratégiques 7 Directeurs Zones régionales 3

Directeurs technique Zone 3

�5>1/@1A>?�0W-31:/1�>I35;:-81 3

Responsables de Maintenance (RM)

Responsables Agence Service (RAS)

6

Assistantes 3

Ingénieurs Commerciaux (IC) 2

Formateurs maintenance 2

Techniciens Agence Service (TAS) 6

Techniciens maintenance 6

Total entretiens au sein des zones régionales 34

TOTAL 41 Tableau 1 : Répartition des entretiens individuels réalisés par ADDHOC Conseil

Nous nous sommes déplacés sur les sites de Vélizy, Nantes, Lyon, et de Paris pour réaliser ces différents entretiens. Nous avons également réalisé �� '+1.*7"/� !A+�/".2�0&+*/� en situations réelles de travail en suivant des techniciens de maintenance (novices et experts) lors de leurs tournées à Marseille, Ajaccio, Colmar, Strasbourg, Mulhouse, Paris, Grenoble, Toulouse et Quimper. �1?�I@-<1?�0W-:-8D?1 des données quantitatives et qualitatives recueillies ont permis :

� De réaliser un diagnostic sur la situation actuelle de travail ;

� �[email protected]>�A: pronostic sur les effets probables du projet ;

� De formuler des recommandations portant sur le projet et les situations de travail dans une perspective d'amélioration des conditions de travail et de préservation de la santé des salariés.

A tous les stades 01�:;@>1�I@A01�� 81?� 5:@1>B1:-:@?�;:@�<>5?� 81� ?;5:�0W1C<85/5@1>� 8W;.61@�01� 8-�95??5;:�� 81?�;.61/@52?�01�8WI@A01� 1@� 81?� <>5:/5<1?�9I@4;0;8;35=A1?� 1@� 0I;:@;8;35=A1?� =A5� <>I?501:@� F� 8-� >I-85?-@5;:� 01� /1� @D<1� 0W5:@1>B1:@5;:�(confidentialité, anonymat, volontariat et secret professionnel). #;A?� @1:;:?� F� >191>/51>� 8W1:?19.81� 01?� -/@1A>?� =A1� :;A?� -B;:?� >1:/;:@>I� 1@� =A5� ;:@�9-:521?@I� 81A>� 5:@I>K@�� 81A>�disponibilité et leur coopération tout au long de cette intervention.

1.4. Conditions de réalisation de la mission

Les conditions de déroulement de la mission ont été globalement satisfaisantes. Le tableau ci-dessous reprend les éléments y ayant contribué et, inversement, /1AC�-D-:@�/;:?@5@AI�A:�2>15:�F�8WI@A01�

FACTEURS FAVORABLES FACTEURS DEFAVORABLES

� Accès au terrain

� �&/"�5�!&/,+/&0&+*�!"�/�(("/�!A"*0."0&"*

� Grande disponibilité des différents salariés

rencontrés � Envoi rapide des documents demandés

� Des données brutes non communiquées � �B;8A@5;:�0A�:;9.>1�0W-<<->158?@1/4:5/51:�?A>�

les 3 dernières années

� Des données parcellaires � Données de production relatives aux heures de

9-5:@1:-:/1�<;A>�8W-::I1�� 0;::I1?�:;:�communiquées après septembre 2013)

� Des interrogations autour de la fiabilité des données théoriques transmises � Données relatives aux retards, MTBC, heures de

maintenance, etc.

"-83>I�01?�2-/@1A>?� 8595@-:@?�� 81�<>I?1:@� >-<<;>@��9K91�?W58�:1�<>I@1:0�<-?�F� 8W1C4-A?@5B5@I�� 2;A>:5@�01?�>I?A8@-@?�=A5�nous paraissent significatifs pour nourrir la réflexion des partenaires sociaux quant aux facteurs de risques organisationnels et professionnels.




2. UN PROJET QUI S'INSCRIT DANS UN CONTEXTE PARTICULIER

2.1. Après des années de forte croissance, Schindler SA fait face à un environnement économique et concurrentiel complexe

La France compte environ 520000 ascenseurs (dont 482000 accessibles aux personnes) qui sont utilisés plus de cent millions de fois par jour1. Dans ce ?1/@1A>�0W-/@5B5@I, la sécurité constitue un impératif fondamental à la fois pour le public <A5?=AW1881� 0;5@� K@>1� 3->-:@51� 01� 2-H;:� ;<@59-81� <;A>� 81?� 95885;:?� 0WA?-31>?� 9-5?� I3-8191:@� <;A>� 81?�-?/1:?;>5?@1?�� 1:� I@-:@� 5:@I3>I1� 0-:?� 8-� /;:/1<@5;:� 01?� 0522I>1:@1?� <>;/I0A>1?� 0W5:@1>B1:@5;:� �9-5:@1:-:/1��dépannage, réparation, etc.).

(A5@1� F� A:1� ?I>51� 0W-//501:@?� 3>-B1?� survenus en 2003, �5881?� 01� ';.51:�� -8;>?� "5:5?@>1� 01� 8W�=A5<191:@�� 01?�Transports et du Logement, fait voter la loi « Sécurité des ascenseurs existants » (SAE). De nombreux travaux de mise aux normes des installations (ascenseurs et monte-charges) sont alors programmés selon la gravité des risques 501:@525I?�-B1/�8W;.853-@5;:�01�>1?<1/@1>�01?�I/4I-:/1?�� >1<;A??I�F��<->�"91��A28;@�1@��<;A>�8-�réalisation de ces mises en conformité��W1?@�/1@@1�8;5�(��=A5�-�>1:0A�;.853-@;5>1�81?�B5?5@1?�01�9-5:@1:-:/1�@;Ates les six semaines (soit 9 visites par an).

�1<A5?� /1?� 01>:5J>1?� -::I1?�� /1@@1� 8;5� (�� -� 2;>@191:@� ?@59A8I� 8W-/@5B5@I� 1@� 81� /4522>1� 0W-22-5>1 des grands ascensoristes tels que Schindler SA, Otis, Thyssengrupp, Koné et a également motivé de nombreux spécialistes techniques indépendants à créer leur propre entreprise dans ce secteur.

Cependant, 81� /;:@1C@1� 1?@� @;A@� -A@>1� -A6;A>0W4A5 : Nous entrons en effet dans la troisième phase du plan de 9;01>:5?-@5;:� �I/4I-:/1�01�� 0W;N�A:1�:1@@1� .-5??1�01?� 5:?@-88-@5;:?� >1?@-:@� F�9;01>:5?1>��/1/5� ?Wajoute la guerre des prix sur les contrats de maintenance générée à la fois par « 8W1221@�/>5?1 » et la forte concurrence.

Comme souligné dans les pages 8 et 9 du document projet :

1 Chiffres 2011 de la Fédération des ascenseurs (www.ascenceurs.fr)

« �,�790>�+,:�*65;9(;:�+P,5;9,;0,5�*65*3<:�A�3(�:<0;,�+,�3P05:;(33(;065�+P<5�(:*,5:,<9�5,<-�(�*/<;D�+,�8<(:04,5;�30% entre 2010 et 2013. Les prix que Schindler SA doit consentir pour récupérer des appareils de la concurrence ont baissé de plus de 25% sur les cinq dernières années. Cette pression sur les prix est telle que, :<9�3(�:,<3,�(55D,�� 3,�*/0--9,�+P(--(09,�,5;9,;0,5�+,�!*/05+3,9�!��(�)(0::D�+,�73<:�+,� ��+P,<96:�76<9�<5�parc à entretenir en augmentation de plus de 2300 unités... ».

�-/1� F� /1� /;:?@-@�� 8W1:@>1<>5?1� ?1� >1@>;uve confrontée à un déséquilibre du rapport coûts/bénéfices (hausse du parc/baisse du CA). !-�.-5??1�/;:?@-:@1�01?�<>5C�01�/;:@>-@?�0W1:@>1@51:�montre vite ses limites et impose alors à Schindler SA 01� ?1� >10I25:5>� 1@� 0W5::;B1>��Pour la direction, i8� ?W-35@� 0J?� 8;>?� 01� ?W5:@1>>;31>� ?A>� 8-�915881A>1� 2-H;:�0W-8851>�A:1� 8;35=A1�01�>I0A/@5;:�01?�/;O@?�-A�9-5:@51:�0e la qualité de service tout en garantissant la sécurité des hommes et des installations.

Pour tenter de répondre à cette articulation complexe, plusieurs évolutions récentes ont eu lieu avant le projet Expert+ :

� Intégration des filiales au sein de Schindler SA ; Mise en place de nouveaux outils : logiciel SAP pour la planification des visites de maintenance, PDA « Fieldlink » pour chaque @1/4:5/51:T ;

� ";0525/-@5;:�01� 8-�/->@1�;-@5;::1881� 8W-::I1�01>:5J>1�-B1/� 81� >19<8-/191:@�01?��5>1/@5;:?�'I35;:-81?�(DR) par trois Directions de zone (Ile de France, Est et Ouest) et un renforcement des agences locales et régionales destinées à mobili?1>�8W1??1:@518�01?�>1??;A>/1?�-A�<8A?�<>J?�01?�/851:@? ;

� Evolution des organisations du travail �� W-.;>0� il y a eu la centralisation des fonctions commerciales, managériales et techniques par les Responsables Agence Service (RAS) puis une redistribution récente �� 01� 8-� /4->31� 01� @>-B-58� 01?�'�(�-A� ?15:� 01� @>5:M91?� /;:?@5@AI?� 0W�:3I:51A>?��;991>/5-AC� �� 01�'1?<;:?-.81?� "-5:@1:-:/1� �'"�� 1@� 0W-??5?@-:@1?� �-:/51::1� ;>3-:5?-@5;:� '�(-??5?@-:@1� 9-5:@1:A1� 0-:?�

certains secteurs à faible densité). A cela ?W-6;A@1�A:1�9odification des périmètres et une 1C@1:?5;:�0W-/@5B5@I?�<;A>�.1-A/;A<�01�)1/4:5/51:?��31:/1�(1>B5/1��)�(�T ;

� �0-<@-@5;:� 01?� 1221/@52?� F� 8-� .-5??1� 01� 8W-/@5B5@I� 9;01>:5?-@5;:� �1:� /;A>?� 01� 95?1� 1:� UAB>1� : non remplacement des salariés partis, baisse de la sous-traitance, création de passerelles métiers, suppression de ��<;?@1?�-A�?15:�01?�2;:/@5;:?�?A<<;>@��I@A01?�@1/4:5=A1?��-??5?@-:@1?��31?@5;::-5>1?�/;9<@1?��1@/T��

2.2. ��*�&//�* "�!AExpert+

Dans la continuité des évolutions citées ci-dessus et mises en place pour des motivations essentiellement économiques, le groupe Schindler souhaite également développer le projet Expert+, qui nous intéresse dans ce rapport.

La méthode de maintenance Expert+ est déjà développée au sein du groupe Schindler dans 19 pays européens. En �>-:/1��-B-:@�0W1:B5?-31>�A:�0I<8;5191:@�:-@5;:-8��A:1�<4-?1�<58;@1�-�I@I�95?1�1:�<8-/1�F�<->@5>�01�9->?�� 0-:?�trois direction?�0W-31:/1?��59J@>1�01�8W-:/51::1�Direction Régionale Alsace) : Strasbourg, Mulhouse et Besançon. Elle a permis de confronter la nouvelle méthode à la réalité du terrain rencontrée par une soixantaine de techniciens. Elle a également été accompagnée par le cabinet SYNDEX, mandaté par le CHSCT Alsace, pour réaliser une expertise au cours du premier semestre 2013, ?A>�8W5:@>;0A/@5;:�01�/1�<58;@1�1:��8?-/1�

%;A>� >-<<18�� 8-� ?;/5I@I� (/45:081>� -??A>1� 8W5:?@-88-@5;:�� 8-�9-5:@1:-:/1� �1:@>1@51:� 1@� >I<->-@5;:�� 1@� 8-�9;01>:5?-@5;:�0W-?/1:?1A>?��0W1?/-851>?�9I/aniques, de trottoirs roulants et de portes automatiques. Le projet Expert+ ne concerne =A1�81?�9I@4;01?�0W5:@1>B1:@5;:�>18-@5B1?�-AC�-/@5B5@I?�0W1:@>1@51:�?A>�81?�-?/1:?1A>?�1@�9;:@1-charges lors des visites VS et VI :

� Tâches de vérification technique de bon fonctionnement des équipements (notamment les organes de sécurité) ;

� Tâches préventives de maintenance des installations (nettoyage, réglages, etc.).

Afin de réussir à réaliser des gains de productivité entretien, la direction Schindler SA souhaite actualiser sa méthodologie de maintenance « Schindler 2+ », utilisée depuis 2003, car elle présenterait certaines faiblesses :

� !W5:@I3>-@5;:��0-:?� 81?�B5?5@1?�0W5:?<1/@5;:� �+��01� @G/41?�F� 8-� 2;5?�/4>;:;<4-31?��-A�?I=A1:/191:@�<>1?/>5@�insuffisamment clai>� 1@� -D-:@� -<<->1991:@� <1A� 0W59<-/@� ?A>� 8-� .-5??1� 0A� @-AC� 01� <-::1? ; Une prise en compte insuffisante de la technologie des nouveaux appareils installés tels que ceux de la gamme « Commodity », Schindler 5500 ;

� !-�<1>@5:1:/1�0WA:1�-8@1>:-:/1�+��+(�=A5�1st à conserver mais une nécessaire actualisation du contenu des tâches prescrites à réaliser par les techniciens de maintenance lors de ces contrôles périodiques 0WI=A5<191:@?�

Avec Expert+, tout en respec@-:@� 8W;.853-@5;:� >J38191:@-5>1 de neuf visites par an sur chaque appareil, 8W;.61/@52�1?@�0W-9I85;>1>�8W1225/-/5@I�;ationnelle de la maintenance :

� En o,0&)&/�*0�("/�0"),/�!A&*0".2"*0&+*��*+0�))"*0�(+./�!"/�2&/&0"/�!A&*/," 0&+*�� sur tous les types !A�,,�."&(/ : Se concentrer sur le contrôle des organes de sécurité et supprimer des tâches réalisées -A6;A>0W4A5�9-5?�considérées comme étant F� 2-5.81� B-81A>� -6;A@I1� �<1A� 01� /;:@>5.A@5;:� F� 8W-9I85;>-@5;:�01?�taux de pannes), séquencer plus précisément les différentes tâ/41?� 0WA:1� B5?5@1� pour éviter des pertes de temps (allers-retours répétés en machinerie, attente prolongée lors du test de téléalarme, etc.) ;

� En centrant la philosophie de maintenance sur les visites techniques (VS) ��IB18;<<1>�8W59<;>@-:/1�01?�tâches préventives réalisées lors des VS, jugées déterminantes pour la qualité de maintenance des installations, notamment le taux de pannes des équipements (MTBC) ;

� �*��!�,0�*0� (A�(0".*�* "��"0�("1.� +*0"*1�,."/ .&0��13��,,�."&(/�*+12"(("/�$7*7.�0&+*/ (gamme « Commodity », Schindler 5500) dotés de technologies plus développées (fonctions diagnostic, tests 5:/;><;>I1?�� 9;5:?� 01� 9I/-:5=A1� 1@� <8A?� 0WI81/@>;:5=A1, etc.). Contrairement aux autres installations qui conserveront sept VI et deux VS « nouvelle version », les appareils « Commodity », 5500 et hydrauliques .I:I25/51>-51:@�0WA:1�?1A81�B5?5@1�@1/4:5=A1�-<<>;2;:051��+(��1@�01�4A5@�B5?5@1?�0W5:?<1/@5;:��+��R allégées » ;

� En réduisant les effectifs des techniciens dans les agences ��!W-<<85/-@5;:�01?�:;AB188es prescriptions de VI �+(��@19<?�-88;AI�<->�B5?5@1��-8@1>:-:/1�-::A1881��?I=A1:/191:@�<>I/5?�01?� @G/41?�01?�+�T��3I:J>1>-5@��?18;:�81?�/;:/1<@1A>?�0A�<>;61@��A:�3-5:�@;@-8�-::A18�01�� 41A>1?�01�@>-B-58�?;5@�8WI=A5B-81:@�01��<;?@1?�ETP de techniciens de maintenance, chiffre ramené à 61,5 après réévaluation. 21 postes ETP sont ainsi concernés en zone Ile de France, 24 sur la zone Est et 16,5 au niveau de la zone Ouest. Cette baisse des effectifs aura pour conséquence connue :

� *:1� 4-A??1� 0A� :;9.>1� 0W-<pareils à gérer par les techniciens qui se verraient attribuer, selon la prévision, environ 10 ascenseurs supplémentaires dans leur tournée ;

� Une réorganisation des tournées des techniciens avec un possible redécoupage des parcs.

2.3. Analyse sociotechnique

2.3.1. Principales caractéristiques sociales

� Evolution des effectifs au sein de Schindler SA : �*"� 0"*!�* "�$(+��("�-1&�/A&*/ .&0�5� (��%�1//"�!"/�effectifs avec toutefois des disparités selon la catégorie

o Une baisse progressive et constante du poids des ouvriers <->95� 8W1221/@52�38;.-8��-7,71 points) ; o Une hausse du poids des TA et ATS qui enregistrent respectivement +4,02 points et +2,87 points ; o Un effectif moyen mensuel "*� %�1//"� ,+1.� (A"*/")�("�!"/� �07$+.&"/� 5� (A"3 ",0&+*�des ouvriers ; o Un recours aux CDD qui reste faible mais tend à /A� "*01". en particulier parmi les ouvriers pouvant traduire une 281C5.585?-@5;:�01�8W19<8;5�




o �*�/+(!"�!"�(A"),(+&�*7$�0&# avec des embauches qui ne compensent pas le nombre de départ sur les années 2010, 2011 et 2013, propice à une intensification du travail.

� Caractéristiques de la population :

o �*"� ,+,1(�0&+*� +),+/7"� "*� *"00"� )�'+.&07� !A%+))"/ : un « 9I@51>� 0W4;991? » marqué 45?@;>5=A191:@�0WA:1�/A8@A>1�;AB>5J>1�2;>@1 ;

o �"/� 0.�* %"/� !A6$"� "0� !A�* &"**"07�plus ou moins représentées selon la catégorie professionnelle considérée :

� Au regard de notre périmètre, on retiendra que près !A�� ouvrier a entre 25 et 34 ans, soit une population jeune pour laquelle la question de la formation continue doit se poser en matière de GPEC ;

� Près de 85 % des ouvriers ont une ancienneté comprise entre moins de 5 ans et 9 ans, soit A:1� <;<A8-@5;:� 9-6;>5@-5>191:@� :;B5/1� 0-:?� 81� 9I@51>� =A5� /;>>;.;>1� 81� /;:?@-@� 0WA:1� .-5??1� 01�/;9<I@1:/1?�<->95�81?�@1/4:5/51:?�1@�<;?1�8-�=A1?@5;:�0A�<->/;A>?�0W5:@I3>-@5;:�B5?-:@�F�-??A>1>�81�transfert des compétences des plus expérimentés vers les plus jeunes.

� Cartographie de la population à mai 2014 :

o 97,58% des salariés sont en CDI ;

o La répartition des CDD selon le type de poste montre que 21 techniciens de maintenance sont en CDD,

dont 16 pour raison de surcroît de travail ;

o Comme nous le verrons plus loin, la question du rapport charge/ressource pourrait se révéler 0W-A@-:@�plus problématique que le projet prévoit :

� *:1�4-A??1�0A�:;9.>1�0W-<<->158?@1/4:5/51:��1:B5>;:��-<<->158? par technicien ; � Une réduction de 61,5 ETP sur un total de 917 ETP techniciens de maintenance, soit près de - 7%

des effectifs TM.

Libellé CDD remplacement CDD surcroît TotalAssistant(E) Agence Service 5 3 8Assistant(E) Commercial 4 1 5Assistant(E) de Direction 1 1Assistant(E) Direction Techniq 1 1 2Assistant(e) IN/MOD 3 3Charge Études Techniques 1 1Gestionnaire Comptes Clients 2 2Gestionnaire de paie 1 1Ingénieur Commercial Ie 1 1Juriste 1 1Technicien de Maintenance 5 16 21Technicien de Montage 9 9Technicien de Réparation 2 5 7Total 19 43 62




� Données de morbidité � �*� *+)�."� 0+0�(� !"� '+1.*7"/� !A��/"*07&/)"� "*� ��&//"� )�&/� 1*� ,+&!/� ,(1/�&),+.0�*0�!"�(A��/"*07&/)"�,+1.�� &!"*0�-1&�-1"/0&+**"�la qualité des conditions de travail

o Une évolution partagée par les catégories ouvriers, ATS et TA ; o Une prédominance de (A��/"*07&/)"� ,+1.� )�(�!&"�=A5�� ?W58� @>-0A5@� A:1� 05B1>?5@I� 01�réalité, peut constituer un indicateur dWun rapport au travail dégradé. Un absentéisme pour maladie élevé et généralisé doit donc -91:1>� F� ?W5:@1>>;31>� ?A>�8WI@-@ des conditions de travail ;

o Des accidents de travail moins nombreux qui entraînent toutefois plus souvent des arrêts en 2013.

2.3.2. Données de production

� Une 72+(10&+*�!"�(�� %�.$"�!"�0.�2�&(�-1&�/A&*/ .&0�5�(��%�1//" :

o Après une baisse de la charge de travail en 2011 (-4%), on constate une %�1//"�!1�2+(1)"�!A%"1."/�total de maintenance de près de 5% pour la période 2010-2012 ;

o La part entretien présente une hausse de 5,2% tandis que le poids du dépannage augmente de 1,3% sur la période 2010-2012 ;

o �A� <;5:@� 01� BA1� 01� 8W-/@5B5@I� 01� @>-B-58�� /1@@1� @1:0-:/1� B-� 0-:?� 81� ?1:?� !A1*"� +),("3&#& �0&+*� !"� (��réalisation du travail considérant que la gestion simultanée du préventif et du curatif est soumis à de :;9.>1A?1?�/;:@>-5:@1?�1@�=A1�8WIB;8A@5;:�01?�1221/@52?�« ouvriers » sur cette même période est en baisse (-6,63%).




� Un poids du dépannage soumis à des écarts non négligeables /"(+*�(A�$"* "� +*/&!7.7", ce qui rend +),0"�!"�(A&*#(1"* "�!"�(A"*2&.+**")"*0�"0�!1� +*0"30" /1.�(A� 0&2&07 :

o �A�$"* "� !"� ��./"&(("�nord enregistre le MTBC mensuel le plus bas avec 99 jours entre 2 pannes ; o Le MTBC YTD le plus #�&�("� +* ".*"� (A�gence de Paris Rive Gauche avec 95 jours entre 2 pannes ;

o A contrario, A"/0 (A�$"* "�Mulhouse ville extérieure, qui enregistre le MTBC mensuel le plus élevé avec 269 jours entre 2 pannes ;

o Avec 279 jours entre 2 pannes, (A�$"* "� !"�Quimper enregistre Le MTBC YTD le plus élevé.

� Le retard concerne à la fois les visites I et les visites S. !WI@-@�01?�>1@->0?�?A>��9;5?�1:�� corrobore le constat unanimement partagé par les techniciens de maintenance rencontrés relatif à une surcharge de travail et pa>@5/5<1�01� 8WI91>31:/1�0A�sentiment de « ne jamais avoir fini son travail », 3I:I>-@1A>�0WA:1�mise sous pression des techniciens de maintenance.

o Le retard des visites I tend à /A� .+:0."� �1� #&(� !"/� �� )+&/, ce qui peut être dû en partie à une période de congés durant lesquels les techniciens ne sont pas remplacés ;

o (5�81�>1@->0�/;:/1>:1�8W1:?19.81�des agences considérées, on relève =AW58� -@@15:@� 01?� /4522>1?�inquiétants en août 2014 notamment en Alsace où Expert+ est déjà déployé, mais également sur les autres régions qui, avec le projet, vont voir leur effectif réduit.

o Pour les visites S, le retard est moins fort que les visites I. Son poids et son évolution présentent davantage de disparités selon 8W-31:/1�/;:?50I>I1 ;

o !W-31:/1� �-A<45:I� (-B;51�est celle qui présente le >1@->0�81�<8A?�2;>@�9K91�?W58�tend à se réduire au fil des 4 mois ;

o A 8W5:B1>?1�� 8W-31:/1� "505�

Pyrénées est celle qui enregistre les retards les moins importants mais qui tendent à augmenter ;

o On remarque que le

retard augmente en Alsace, où la méthode de maintenance Expert+ est 95?1�1:�UAB>1 ;

o A contrario, il est en baisse

constante dans les agences Ouest et Paris Est.




3. PRESENTATION ET ANALYSE DU PROJET

3.1. Les principaux éléments du projet

3.1.1. �.7/"*0�0&+*�!1�,.+'"0�!A72+(10&+*�!"�(��)70%+!"�!A� 8/��1�0+&0�!"� ��&*"

�;991�:;A?�8W-B;:?�<>I/5?I�1:�5:@>;0A/@5;:��8-�=A1?@5;:�01�8WIB;8A@5;:�01�8-�9I@4;01�0W-//J?�-A�@;5@�01�/-.5:1 ne fait pas partie i:@I3>-:@1�0WExpert+ mais y a été jointe du fait de son actualisation et de son incorporation dans les futurs modules de formation des salariés.

!1�0;/A91:@�<>;61@�85?@1�81?�<>5:/5<-81?�9;0525/-@5;:?�-<<;>@I1?�F�8-�9I@4;0;8;351�-/@A1881�0W-//J?�-A�@;5@�01�/-.5:1 :

� Systématisation du test de frein en conditions défavorables (lorsque la cabine est en montée pour les appareils avec équilibrage) avant de pénétrer en gaine ;

� '19<8-/191:@� 01� 8W1??-5� 1:� ?5@A-@5;:� ?@-@5=A1� 0A� .;A@;:� ()$%� 1@� 0A� .;A@;:� '�+�(�$#� 01<A5?� 81� <-851>�(opération qui nécessitait dW1221/@A1>�01AC�-881>-retours par les escaliers à deux niveaux en-dessous de la zone 01�@>-B-58�0A�@1/4:5/51:�-25:�0WK@>1�BI>[email protected]:@�25-.81��<->�01?�1??-5?�1:�0D:-95=A1��<8A?�?I/A>5?-:@��01<A5?�le toit de cabine en montée comme en descente ;

� Toujours deux sécurité « stop » et « inspection » enclenchées lors de toute opération de maintenance, /;:@>M81��>I<->-@5;:��>I38-31�8;>?=A1�8-�/-.5:1�1?@�F�8W->>K@ ;

� '-6;A@�0WA:�@1?@�01�?1>>A>1�<-85J>1�-B-:@�01�?;>@5>�01�8-�3-5:1 ;

� Universalité du test simplex et multiplex.

Selon la direction��8-�95?1�1:�<8-/1�0WA:1�:;AB1881�9I@4;0;8;351 est nécessaire car elle apporte :

� Plus de sécurité avec un nombre accru de contrôle et moins de déplacements pour le technicien ;

� Plus de simplicité, donc plus facilement applicable par tous ;

� U:�3-5:�01�@19<?�01�95?1�1:�UAB>1��

Elle est applicable et identique pour tous les ascenseurs et monte-/4->31?� I=A5<I?� 0WA:� .;5@51>� 0W5:?<1/@5;:� �<-?�0W-A@;>5?-@5;:�0W-//J?�-A�@;5@�01�/-.5:1�1:�8W-.?1:/1�01�.;5@51>�0W5:?<1/@5;:��

Cette nouve881�<>;/I0A>1�0W-//J?�-A�@;5@�01�/-.5:1 a déjà été déployée dans plusieurs pays du groupe, notamment en Europe du Nord et du Sud, depuis début mars 2014.

3.1.2. �.7/"*0�0&+*�!1�,.+'"0�!A� 01�(&/�0&+*�!"/�)70%+!"/�!"�)�&*0"*�* "�= Expert+ »

Les personnes concernI1?�<->�/1�<>;61@�?;:@�@;A@1?�/1881?��-A�?15:�01�(/45:081>�(��?A?/1<@5.81?�0WK@>1�-91:I1?�F�réaliser des visites de maintenance, notamment des VI : techniciens de maintenance (TM)�� @1/4:5/51:?� 0W-31:/1�service (TAS), formateurs maintenance et certains réparateurs.

�5:?5� =A1� 8WI:;:/1:@� 81?� >I0-/@1A>?� 0A� <>;61@�� « la clé de voûte à conserver avec Expert+ est la sécurité des installations et la maintenance préventive ».

Pour cela, ils ont opté, comme nous (A�2+*/�,.7 &/7�,.7 7!"))"*0 (fiches détaillées en annexe), pour :

� *:1�>12;:@1�01?�B5?5@1?�0W5:?<1/@5;:��+��<;A>�@;A?�81?�-?/1:?1A>? ;

� Une révision des visites techniques annuelles (VS) ;

� Une baisse nationale des postes de techniciens de maintenance avec la suppression de 61,5 ETP (Equivalents Temps Plein), ceci sans aucune rupture de contrat et avec un accompagnement des salariés concernés en mobilité géographique et/ou fonctionnelle. Le projet ne prévoit pas 01�9;0525/-@5;:?�0W1221/@52?�sur les autres postes (TAS, formateurs) ;

� *:1�>I;>3-:5?-@5;:�01?�@;A>:I1?�01?�@1/4:5/51:?�-B1/�8W5:@I3>-@5;:��<;A>�/4-/A:��0WA:�:;9.>1�?A<<8I91:@-5>1�0W-?/1:?1A>�(environ une dizaine) à entretenir annuellement.

Selon les concepteurs du projet, Expert+ *A&),� 0".�&0�,�/�#+*!�)"*0�(")"*0�("/�0"),/�!A� 0&2&07�� 01"(/�!"/�techniciens car :

� !1�3-5:�01�@19<?�0I3-3I�<->�8W-/@A-85?-@5;:�01?�9I@4;01?�A@585?I1?�<;A>�>I-85?1>�:;@-991:@�81?�+��<1>91@@>-5@�de prendre en charge les équipements supplémentaires attribués à chacun sans modifier réellement leur tem<?�0W-/@5B5@I�-::A18�0W1:@>1@51: ;

� Le temps de déplacement pourrait être légèrement augmenté (évaluation moyenne chiffrée à une quinzaine de minutes supplémentaires) pour certains une fois les nouvelles tournées mises en place (moins de techniciens supposera effectivement une reconfiguration inévitable des tournées) ;

� Le temps de dépannage ne serait pas impacté négativement par « Expert+ » dans le sens où les nouvelles 9I@4;01?�01�9-5:@1:-:/1�01B>-51:@�<1>91@@>1�0W-9I85;>1>�81�")��@19<?�9;D1:�1:@>1�01AC�pannes exprimé en jours), donc de diminuer le temps alloué aux dépannages ;

� �A/A:1�9;0525/-@5;:�:W1?@�<>IBA�<->�Expert+ en ce qui concerne le temps de réparation ��J?�=AWA:�@1/4:5/51:�-�.1?;5:�0W1221/@A1>�A:1�@G/41�01�>I<->-@5;:�1@;A�01�>19<8-/1>�A:�;A�<8A?51A>?�/;9<;?-:@?�01�8W-?/1:?1A>��58�trace, sur son PDA « Fieldlink S��?;:�-/@5B5@I�1:�@19<?�01�>I<->-@5;:�;A�;>3-:5?1�8W5:@1>B1:@5;:�0WA:�>I<->-@1A>�pour effectuer le travail.

Cependant, ainsi que nous le verrons, plus après dans ce document, ces découp-31?�@4I;>5=A1?�0W-/@5B5@I?�01�@>-B-58�1@�0W;>3-:5?-@5;:�:1�?;:@�<-?�-A??5�-5?I91:@�@>-:?<;?-.81?�1@�-<<85/-.81?�0-:?�8-�>I-85@I�I@-:@�0;::I�81?�/;:@>-5:@1?�=A;@5051::1?�-AC=A1881?�0;5B1:@�2-5>1�2-/1�81?�@1/4:5/51:?�1@�81?�?@>-@I351?�;-@;5>1?�=AW58?�déploient pour réussir à atteindre les objectifs prescrits.

�A�&(("1./�� ("/� ."0+1./� !A"3,7.&"* "� = terrain » issus de la phase ,&(+0"� )"*7"� /1.� ("� 0"..&0+&."� !"� (A"3� ��Alsace à partir de mars 2013 et les 7(7)"*0/�)&/�"*�(1)&8."�!�*/�("�.�,,+.0�!Aexpertise du cabinet Syndex ont ,".)&/�!"�,.+ 7!".�5�!"�,.")&8."/�72�(1�0&+*/�"0�!A&* (1."��1�,.7/"*0�,.+'"0�!"/��'1/0")"*0/�"0�+1�,.&/"/�"*�compte nécessaires :

� Pour rappel, la référence de base définie, dans le projet, pour une VI type « Expert+ » est de 17 minutes hors réglages pour un ascenseur standard à une face, 5 niveaux, charge maximale de 630 kg (configuration la plus >I<-:0A1�0-:?�81�<->/�0W-?/1:?1A>?�(/45:081>� ;

� Des gains de temps ont effectivement été observés sur les VI réalisées selon la nouvelle méthode : on passe, <->�1C19<81��1:��8?-/1��0WA:1�0A>I1�9;D1::1�en VI de 32 minutes en janvier 2013 à 22 minutes, huit mois -<>J?�81�8-:/191:@�0WExpert+ (octobre 2013) ;

� Des besoins en temps additionnel ont été identifiés et ajoutés au temps de référence de base de la VI :

� Une grille de temps supplémentaires a été construite afin de prendre en considération les configurations ?<I/525=A1?�0W-<<->158?�:I/1??5@-:@�8-�>I-85?-@5;:�01�@G/41?�particulières : 3 minutes par exemple ont été rajoutées au temps de la VI 1:� /-?� 01� :I/1??5@I� 0W-881>� 1:�9-/45:1>51�� 9inutes également en cas 0W5:@1>B1:@5;:� ?A>�"A8@5<81C, etc.. En moyenne, cela revient à rajouter annuellement 1,26 minutes par équipement ;

� %;A>�@;A@�@D<1�0W5:?@-88-@5;:�� minutes par an et par appareil ont été rajoutés pour couvrir les besoins de réglages éventuels.

� !WA:5=A1� +(� -::A1881�� <1>91@@-:@� 01� >I-85?1>� A:� @>-B-58� <>IB1:@52� -<<>;2;:05� 01� 9-5:@1:-:/1�� <;A>>-5@� K@>1�réalisée, pour un ascenseur gamme « Commodity » par exemple, en 105,5 minutes au lieu des 64,3 minutes -88;AI1?�-A6;A>0W4A5�01AC�2;5?�0-:?�8W-::I1�-B1/�8-�9I@4;01�R Schindler 2+ » ;

� Un déploiement national réussi 0WExpert+ supposerait une préparation minutieuse et des modalités optimales comme le soulignent les consultants du cabinet Syndex dans leurs conclusions :

� Installer des porte-documents en gaine en amont ;

� Organiser les formations terrain en choisissant précisément au préalable les équipements sur lesquels les techniciens travailleront ; Adapter les contenus de formation à la pluralité des installations rencontrés par les salariés ;

� Permettre aux techniciens de mettre en pratique la nouvelle méthode enseignée peu de temps après la formation ;

� Réorganiser les tournées dans les agences après la suppression prévue des postes de techniciens et à 8W5??A1�0WA:1�5;01�?A225?-:@1�0W-<<85/-@5;:�01�8-�9I@4;01�-/@A-85?I1 ;

� Mettre en place, pour les techniciens sans tournée, des missions temporaires afin de soulager les /;88J3A1?�1:�<4-?1�0W-<<>1:@5??-31�1@�01�/;:@5:A1>�F�-??A>1>� 8-�=Aalité de service auprès des clients durant le déploiement de la méthode ;

� �-B;>5?1>�81?�@19<?�0WI/4-:31?�/;881/@52? 1@�8W1:@>-501��

� Assurer un suivi post-formation optimal en allouant du temps aux formateurs pour favoriser 8W-//;9<-3:191:@�@1>>-5:�01?�@1/hniciens en difficulté.

3.2. Critique et analyse de la substance du projet

3.2.1. Eléments de synthèse du projet Expert+ : Entre constats, objectifs et moyens Le tableau ci-01??;A?� ?1� <>;<;?1� 0W->@5/A81>� 01� 9-:5J>1� ?D:;<@5=A1� 81?� <>5:/5<-81?� 9;@5B-@5;:?� -5:?5� =A1� 81?� 9;D1:?�<>;61@I?�1:�BA1�0W-@@15:0>1�81?�;.61/@52?�<;A>?A5B5?�<->�81�<>;61@��C<1>@��8�>1<>1:0�le point de vue des auteurs du projet 1@�?W-<<A51�<>5ncipalement sur les éléments recueillis au cours des différents entretiens menés.

CONSTATS OBJECTIFS MOYENS

� Un environnement concurrentiel marqué

� Dernière phase des travaux de modernisation (2014 V 2018) issus de la loi U&H de 2003 -> Baisse des ventes et volatilité du parc

� Apparition de nouveaux concurrents, « petits ascensoristes »

� Attractivité des prix chez les concurrents \« guerre des prix »

� Baisse du parc

� Baisse du prix moyen des contrats

� Une « sur-qualité » de la maintenance actuelle

� Hétérogénéité des pratiques

� Réalisation de tâches supplémentaires par rapport à ce que prévoit la règlementation et/ou le contrat

� Peu voire pas de valeur ajoutée en matière de prévention

� Une évolution du parc

� �-A??1�01�8WI81/@>;:5=A1�\ Maintenance simplifiée

� Gagner en productivité

� Evolution du rapport Capacité/Charge \ + 10 unités/techniciens en moyenne

� Réduire les coûts de maintenance

� Supprimer le nombre de postes de techniciens : @ 61,5 ETP via turn-over naturel, mobilité géographique et/ou fonctionnelle

� Maintenir la qualité

� Recentrage de la maintenance strictement sur ce que prévoit la règlementation

� Renforcer la sécurité

� #;AB1881�9I@4;01�0W-//J?�1:�3-5:1

� Optimisation et standardisation des procédures

de maintenance

� Refonte des visites !A&*/," 0&+* :

� Suppression de tâches non règlementaires/Simplification des tâches/Ré-ordonnancement des tâches T Réduction des temps de visite I

� Passage de 2 visites S à 1 visite S :

� Sur les appareils Commodity 3300, 5500 et hydrauliques

� Modification du s7-1"* ")"*0�!"�(A� 8/�"*�gaine

� Formation des techniciens aux nouvelles

méthodes de maintenance

� Reconfiguration des tournées de maintenance

� 2 mois après pour les 1ers techniciens formés et 6 semaines après pour les derniers

3.2.2. Une diminution des effectifs /1.�(A"*/")�("�!"/�0"..&0+&."/�5�,�.0&.�!"�(A"3,7.&)"*0�0&+*�!A�3,".0��"*��(/� "�

A travers la méthode Expert+, la direction met en avant comme point principal du projet, une amélioration de la sécurité des clients et des techniciens. Toutefois, /1@@1�9I@4;01�0W5:@1>B1:@5;:�?W5:?/>5@�I3-8191:@�0-:?�A:�<>;/1??A?�de rationalisation économique consistant à réduire 61,5 postes (ETP) parmi les TM sur lW1:?19.81�0A� @1>>5@;5>1��!-�0595:A@5;:� 01?� <;?@1?� 01� )"�� 0-:?� 8-� /;:@5:A5@I� 0WA:� -??-5:5??191:@� 01� 8-� masse salariale (fonctions supports, encadrement), associée à la méthode Expert+, porte plusieurs interrogations à propos de la future répartition du parc 1@�01�8WIB1:@A-85@I�0WA:�-//>;5??191:@�01�8-�/4->31�01�@>-B-58�<;A>�81�<1>?;::18�

Pour rappel, ces interrogations ont été soulignées par le cabinet Syndex puis par le Cabinet Plein Sens, qui sont intervenus successivement lors de la phase de pilotage en Alsace. Ainsi, dans leurs conclusions, les rapporteurs du Cabinet Syndex2 évoquent, au niveau des facteurs de risque, une augmentation « des exigences de travail, » se caractérisant, entre autres, par un «(**960::,4,5;�+,�3(�*/(9.,�+,�;9(=(03�7(9� 3P(<.4,5;(;065�+<�564)9,�+P(77(9,03:�par technicien », « <5,�40:,�,5�;,5:065�+,�3P69.(50:(;065�+<�;9(=(03�7ar une réduction des effectifs », une intensification du travail, etc. ». Au moment où le Cabinet Syndex réalise cette expertise, le projet envisage alors une suppression de 88 ETP au niveau national et de 6,7 ETP3 au niveau de la DR Alsace. Par ailleurs, les analyses qui ressortent de ces deux cabinets ne remettent pas fondamentalement en cause la 9I@4;01� 0W5:@1>B1:@5;:� 1:� 1881-même, qui favoriserait une amélioration de la sécurité des TM, mais orientent davantage leurs interrogations sur le contexte dans lequel cette méthode pourrait être appliquée au regard des multiples contraintes auxquelles sont confronté?�81?�)"�0-:?�8W1C1>/5/1�01�81A>�9I@51> (relations avec le client, charge 2 « Impact du Projet Expert+ sur les conditions de travail». '-<<;>@�0W1C<1>@5?1�-A��(�) de la DR Alsace. 6 juin 2013. (P9)% 3 Ibid., rapport Syndex (p13)

de travail, utilisation chronophage des outils tels que Fieldlink, pénibil5@I�<4D?5=A1��9->31?�01�9-:UAB>1?��I@-@�0A�parc, etc.). Ainsi le cabinet Plein Sens précise :

« La problématique pourrait alors se résumer de la façon suivante : Expert Plus est une méthode qui permet de réduire le temps de visite I, et le temps gagné est réinvesti dans l'augmentation de la durée des visites S d'une part, et dans l'augmentation du nombre de visites d'autre part. Les facteurs de risque identifiés sur le pilote �3:(*,�(<;6<9�+,�3P05;,5:0-0*(;065�+<�;9(=(03�,;�3(�7,9;,�+,�:,5:�:,4)3,5;�+�()69d liés à l'amélioration générale de la productivité qui intensifie le phénomène de retard et brouille les repères sur le métier et non à la méthode en ;(5;�8<,�;,33,�+P<5�7605;�+,�=<,�;,*/508<,� » (p.15)4

(5� 8W;:�:;@1�=A1�8-�direction a révisé certains paramètres depuis les interventions des cabinets précités en intégrant plusieurs de leurs préconisations et bien que le nombre des postes à supprimer lors de la première présentation du projet (88 ETP) soit inférieur à celui annoncé aujoA>0W4A5� �� )%�� les orientations économiques qui visent à maintenir la suppression des postes de TM restent une des principales préoccupations en termes de possibilités @1:0-:/51881?�0W-//>;5??191:@�01�8-�/4->31�01�@>-B-58�1@�01?�>5?=A1�<>;21??5;::18?�qui pourraient en découler.

Actuellement, la méthode Expert+ est appliquée en Alsace. La direction a calculé un temps moyen théorique concernant les interventions en VI et VS. En substance, elle indique dans le document projet que :

« L,:�;,47:�(336<D:�76<9�3P,5;9,;0,5�:,9(0,5;�9,=<:�76<9�*/(8<,�=0:0;,�+P05:7,*;065�,;�*/(8<,�=0:0;,�;,*/508<,�:<9�tous les ascenseurs et monte-charges du parc de Schindler SA. Comme cela a été détaillé en Partie I. A titre +P,>,473,��3,:�4D;/6+,:�+,�4(05;,5(nce Expert1+, sur les appareils hydrauliques et de gamme Commodity, et

4 Plein sens : Schindler France Projet « Expert Plus ». « #;@1� 01� 2-5?-.585@I� 1@� 01� <>I/;:5?-@5;:?� <;A>� 8WIB-8A-@5;:� 01?� /;:05@5;:?� 01�généralisation du projet Expert plus ». Avril 2014

�>7,9;�� :<9� 3,:� (<;9,:� (77(9,03:�� 7,94,;;9(0,5;� 3,:� .(05:� +,� ;,47:� +P,5;9,;0,5� (55<,3:� :<0=(5;:� 76<9� <5�ascenseur standard, 5 niveaux, 5 portes palières et 630kg : » (p.15)

Source : Document Projet (P.17)

De plus, la direction <>I/5?1� =A1� 81?� @19<?� 0W5:@1>B1:@5;:� 1@� 01� 9-5:@1:-:/1� ?1>-51:@� 0595:AI?� pour certains ascenseurs grâce à la « haute technicité et donc de leur capacité à identifier leurs propres défaillances » %M& En effet, le taux de panne des appareils de la gamme Commodity et des appareils hydrauliques sont largement inférieurs à celui des autres appareils électriques. Par exemple, sur les 3 dernières années (2011 à 2013), le taux de panne des

appareils Commodity était de 2.5 pannes par an, celui des hydrauliques de 3.5 pannes par an, alors que celui des autres appareils électriques était de plus de 4.7 pannes par an. » (p.19) Les VI passent de 7 à 8, mais elles sont plus allégées. La VS est réduite à 1 seule, mai?� 81� @19<?�0W5:@1>B1:@5;:�augmente :

« Le temps alloué au technicien de maintenance pour cette visite technique annuelle serait supérieur au temps dédié à chaque visite technique semestrielle, de 30 à 65% supérieur en fonction du type de technologie (Comm6+0;?�� !*/05+3,9� �� 6<� /?+9(<308<,�� 5� *6/D9,5*,� (=,*� 3P6)1,*;0-� 8<(30;D� +<� 79D:,5;� 7961,;�� *,3(�permettrait au technicien de réaliser un travail important de maintenance préventive : par exemple, 105,5 minutes avec Expert+ pour un appareil de gamme Commodity comparé à 64,3 minutes avec Schindler 2+. » (p.26)

Sources : Direction

Pour les autres ascenseurs électriques (Expert2+), le temps des VI est allégé et le temps des VS est allongé (schéma ci-dessous).

Sources : Direction

Les gains de temps 0W1:@>1@51:�-::A18�<;A>�/4-=A1�@D<1�0W-<<->158�<;A>�A:�-?/1:?1A>�?@-:0->0�01��:5B1aux, 5 portes palières et 630 kg, sont indiqués dans le tableau ci-dessous :

Ainsi, la direction estime gagner, <;A>�8W1:?19.81�01?�-31:/1? régionales, 92 ��41A>1?�-::A1881?��?;5@�8WI=A5B-81:@ de 65,2 ETP en intégrant un coefficient de productivité auquel sont retirés les temps de formations, de congés, etc. Ces gains de temps ont été ensuite retraduits pour chaque agence régionale (p.ex. pour AR Dauphiné Savoie, le gain 01�@19<?�1?@�1?@59I�F��4��?;5@�8WI=A5B-81:@�01� ��)%�

3.2.3. Des interrogations portant sur le futur dimensionnement des effectifs et la charge de travail à partir de calculs théoriques

Le dimensionnement des effectifs, par rapport aux gains de temps calculés par la direction, suscite plusieurs interrogations au regard des informations communiquées dans le document projet, mais également au regard des éléments recueillis lors des observations.

En premier lieu, le raisonnement de la direction est fondé principalement sur une moyenne théorique relative à une agence régionale pilote�� 8W�8?-/1��0;:@� 81?�<->@5/A8->5@I?�0A�<->/�:1�?;:@�<-?�2;>/I91:@� 501:@5=A1?�F�/1881?�0W-A@>1?�agences régionales. Par exemple, la DR alsace est réputée pour posséder un parc relativement « sain » où la marque (/45:081>�1?@�2;>@191:@�59<8-:@I1��/1�=A5�:W1?@�<-?�2;>/I91:@�81�/-?�<;A>�0W-A@>1?�AR (agences régionales) qui sont confrontées à un environnement urbain plus dégradé, un parc commercial plus instable avec des marques plus nombreuses, exigeant des TM des adaptations plus fréquentes, ou encore à un environnement climatique plus incertain impactant les installations et le matériel (variations climatiques, pluie, orages, etc.). Dès lors, il est important, de dé<-??1>�A:�>-5?;::191:@�2;:0I�?A>�01?�9;D1::1?�:-@5;:-81?�1:�?W-@@-/4-:@�F�<>1:0>1�1:�/;9<@1�81?�?<I/525/5@I?�locales�� 1@� /1� 0W-A@-:@� =AW�C<1>@�� /;:/1>:1� @;A@1?� 81?� �'. Par exemple, les performances concernant une AR 0I<1:01:@�0WA:1�9A8@5@A01�01�B->5-.81?. Par conséquent, un calcul fondé sur une moyenne théorique pour établir des /;9<->-5?;:?�:-@5;:-81?�F�<->@5>�0WA:�5:05/-@1A>�8;/-8 est forcément lacunaire. Aussi ces variables dépendent, comme

:;A?�B1:;:?�01�81�91:@5;::1>��01�8WI@-@�0A�9-@I>518��9-5?�I3-8191:@�01�8WI@-@ des équipes dont les caractéristiques ?;/5;0I9;3>-<45=A1?��-:/51::1@I�0-:?�8W1:@>1<>5?1��G31��1@�?-:5@-5>1?��-.?1ntéisme, usure professionnelle) peuvent K@>1�0522I>1:@1?�0WA:1�-31:/1�F�A:1�-A@>1��%->�1C19<81��A:1�-31:/1�<1A@�/;::-L@>1�A:1�iode difficile en raison de 8W-.?1:@I5?91�01�?;:�<1>?;::18��0WA:1�5:1C51:/1�<8A?�I81BI1�?A5@1�F�01?�>1/>A@191:@?�01�61A:1?�)" (techniciens de maintenance) impactant alors les résultats de ses interventions, etc. Considérant que toute chose est inégale par ailleurs, un indicateur développé à pa>@5>� 0WA:1� ?5@A-@5;:� R idéale » risque de produire des effets inattendus, paradoxaux voire délétères : par exemple dans une agence régionale où 8W5:05/-@1A>�2-B;>5?1�A:1�0595:A@5;:�<8A?�2;>@1�01�<1>?;::18��?;:�>1:2;>/191:@�<;A>>-5@�<;A>@-:@�?W-BI>1>�:I/1??-5>1��

�5:?5��8W1:?19.81�01�/1?�2-/@1A>?�<1AB1:@�5:28A1:/1>�81?�/;:05@5;:?�0W5:@1>B1:@5;:�1@�-A�25:-8�81?�@19<?�0W5:@1>B1:@5;:��(5�la méthode EC<1>@��-� 2-5@� 8W;.61@�0WA:1�1C591:@-@5;:�?A>�A:1�5;01�/;:?I=A1:@1�� 58�1?@�0;:/� >13>1@@-.81�=A1� 81�/4;5C� 01� /1@@1� 1C591:@-@5;:� ?1� ?;5@� ;I� F� <->@5>� 0WA:1� ?1A81� -31:/1� >I35;:-81� <;A>� IB5@1>� 01?� .5-5?�méthodologiques. Le raisonnement de la direction "/0�!+* �&*!1 0&#��1�/"*/�+;�"(("�,+/01("�-1A5�0.�2"./�1*"�situation particulière (exemple de lA"3�DR Alsace), les résultats observés sont généralisables.

3.2.4. Des informations relatives à la méthode Expert+ qui restent partielles

�1<A5?� 81�8-:/191:@�0W�xpert+ en Alsace, la direction relève une diminution conséquente de la durée moyenne des interventions en VI. );A@12;5?��81�0;/A91:@�:1�91:@5;::1�<-?�0W5:05/-@1A>?�/;:/1>:-:@�81?�B5?5@1?�(��8W41A>1�-/@A1881��58�:WD�-�<-?�01�>1@;A>�?A>�81?�@19<?�0W5:tervention des visites annuelles techniques, qui, elles, exigent des opérations de maintenance et non simplement les opérations de contrôle visuel prescrites en VI. Or, les VS peuvent engendrer 01?� @19<?� 0W5:@1>B1:@5;:� <8A?� 59<;>@-:@?� =A1� ceux planifiés par la méthode Expert+ en raison des manipulations @1/4:5=A1?�<8A?�:;9.>1A?1?�1@�01?�05?<->5@I?�@1/4:;8;35=A1?�=AW58�D�-�0WA:1�9->=A1�0W-?/1:?1A>�F�A:1�-A@>1.

En ce qui concerne la future répartition du parc par TM, les estimations restent vagues. Une dizai:1�0W-?/1:?1A>?�serait ajoutée aA�)"��9-5?�8-�9-:5J>1�0;:@�?W;<J>1>-�81�2A@A>�0I/;A<-31�:W1?@�<-?�<>I/5?I��$>�0A>-:@�81?�;.?1>B-@5;:?��8W1:?19.81�01?�@1/4:5/51:?�0I/8->1�=A1�81A>�<->/�-�-A391:@I�/1?�01>:5J>1?�-::I1?�1@�=A1�8WIB;8A@5;:�01�8W-@@>5.A@5;:�0WI=uipements :1� /1??1� 0WK@>1� évaluée systématiquement à la hausse. Il est donc difficile de mesurer ici les conséquences, pour certains ascensoristes, 0WA:1�:;AB1881�-A391:@-@5;:�01�81A>�portefeuille en termes de charge de travail, de respect des délais règlementaires à tenir. Selon la direction, Expert+ :W-A>-5@� -A/A:1� 5:/501:/1� ?A>� 8-�charge de travail. Elle devrait rester stable. );A@12;5?��;:�:1�<1A@�=A1�?W5:@1>>;31>�?A>�/1@@1�-225>9-@5;:�/;:?50I>-:@�=A1�81� :;9.>1� 0W-<<->158?� B-� 3>-:0191:@� 0I@1>95:1>� le nombre de déplacements ainsi que le nombre potentiel de dépannages.

Précisons que la répartition du parc entre les TM peut avoir des conséquences non négligeables sur leurs futures /;:05@5;:?�01� @>-B-58��#;9.>1AC�;:@�1:�1221@�?;A853:I� 81?�:I/1??5@I?�0Wadaptation perturbantes quand ils voient leur parc être modifié (nouveau client, adresses, matériels, etc.). A contrario, la stabilité du parc et la bonne connaissance des installations qui en découle sont gages 0W1225/-/5@I�1@�01�>-<505@I�

Enfin, il faut ?;A853:1>�0W-A@>1?�<;5:@?�=A5� 5:@1><1881:@�quant à 8-�9I@4;01��C<1>@��@1881�=AW1881�est présentée dans le document projet, notamment à travers un environnement où sont exclus les aléas auxquels sont confrontés les TM et qui font pourtant partie intégrante 01�8W-/@5B5@I�01�@>-B-58 :

� Le film à travers lequel est appliquée la méthode expert+ �� obstacle. Le TM intervient dans un environnement où il ne rencontre aucun souci. Il accède rapidement chez le client ��8W-?/1:?1A>�2;:/@5;::1�:;>9-8191:@��58�:W-�-A/A:1�5:@1>B1:@5;:�F�>I-85?1> ; durant son intervention, il ne reçoit aucun appel, etc. Il intervient donc dans un environnement « aseptisé » =A1� 8W;:� <;A>>-5@� =A-85251>�0W50I-8�� /1� =A5� :W1?@� <-?� ?;AB1:@� 81� /-?� <;A>� 81?� )"� >encontrés lors des observations. En effet, ils font 2>I=A1991:@�8W;.61@�0Winterruptions de tâches, rencontrent des difficultés pour accéder chez le client, accéder -A�/->:1@�0W1:@>1@51:�exigeant de passer par le client, réalisent de petites réparations demandant de retourner

au véhicule parfois éloigné du site etc. Ces nombreux aléas et la variabilité des multiples situations de travail ;.?1>BI1?�>1:01:@� 8-�0I@1>95:-@5;:�0WA:�@19<?�9;D1:�0W5:@1>B1:@5;:�@>J?�/;9<81C1. Le film repose donc sur une représentati;:�@4I;>5=A1�1@�<->/188-5>1�01�8W-/@5B5@I�=A5�:1�>1:0�<-?�/;9<@1�01�8-�>I-85@I�0A�@>-B-58�

� �� importants. Nous avons pu noter, lors de nos observations concernant des VS ou des pannes, les difficultés rencontrées par des techniciens de maintenance même expérimentés face à un matériel auquel ils étaient peu habitués (prescriptions du constructeur, appareil inconnus). �8�1?@�05225/581�0-:?�/1�/-?�0W1C@>-5>1�I3-8191:@�A:�@19<?� 0W5:@1>B1:@5;:�9;D1:��Dès lors, les gains de temps obtenus sur des VI peuvent-ils palier les temps excédentaires pour des VS ou des pannes, lorsque celles-ci exigent, par exemple, une intervention urgente (impératif lié au contrat commercial du client, usager coincé dans un ascenseur) ? A cet effet, nous avons relevé que certains jours, les VI étaient très faibles en raison de nombreux dépannages que le TM devait réaliser soit seul ou en binôme. De 9-:5J>1� 3I:I>-81�� 81� 0;/A91:@� <>;61@� :W-.;>01� <-?� /1?� I8I91:@?�� 1@�semble aussi ici universaliser la méthode Expert+ à partir de sa propre marque sans tenir compte des spécificités des autres marques.

� �� la charge de travail pour les TM. Selon la direction, les gains de temps obtenus grâce à la diminution du temps passé en VI permettrait de lisser la charge de travail -B1/�A:�<1>?;::18�9;5:?�:;9.>1AC�@;A@�1:�-A391:@-:@�8-�/-<-/5@I�0W-<<->158s à entretenir. Ici encore le raisonnement rencontre des limites, car les TM, en intervenant sur un nombre croissant 0W-<<->158?, peuvent voir leurs tâches augmenter de façon exponentielle à travers un allongement des temps de route (plus de temps pour circuler et se garer), des renseignements plus nombreux à communiquer sur Fieldlink multipliant ainsi les manipulations, des interactions se multipliant avec les clients (de facto plus nombreux) et des aléas plus fréquents liés aux nouveaux matériels (pannes, personnes bloquées, temps

0W-<<>1:@5??-31�0W-0-<@-@5;: etc.). De plus, dans un contexte actuel 0W;221:?5B1�/;991>/5-81��=AW1?@-ce qui peut également garantir que les TM ne verront pas leur parc augmenter <8A?�=AW58�:1�8WI@-5@�<>IBA�5:5@5-8191:@ ?

� La base de données technique (BDT). Son manque de fiabilité impacte de façon importante les calculs de charge de travail effectués par les organisateurs du travail et notamment les concepteurs du projet Expert+, ce qui questionne grandement le dimensionnement du rapport charge/ressource. Ce point sera détaillé dans un chapitre spécifique plus loin.

3.2.5. Expert+ ne garantit pas que la charge de travail diminuera

L-�9I@4;01��C<1>@��?W5:?/>5@�0-:?�A:1 logique de rationalisation de la productivité permettant de diminuer les effectifs tout en augmentant la taille du parc de chaque TM. La direction <->@�0A�<>5:/5<1�=AWF�@ravers la diminution du MTBC, une plus grande efficacité dans les interventions, une amélioration de la maintenance préventive et le progrès technique des appareils, la charge de travail pourrait rester constante pour les TM avec un effectif plus faible (notons que des fonctions auxiliaires seraient allouées à partir de postes de TM supprimés et dédiées par exemple au @>-5@191:@�01?�?5/7�A:5@��8W-/@A-85?-@5;:�01�8-��)��1@/� mais il reste à savoir quelles réelles perspectives ces nouveaux <;?@1?�;22>5>;:@�-A�<1>?;::18�?I81/@5;::I�1@�/;991:@�/;:/>J@191:@�/1?�:;AB1881?�2;:/@5;:?�?1>;:@�95?1?�1:�UAB>1��

Nous avons développé plus haut quelques interrogations concernant la modélisation théorique développée dans le p>;61@�� :;@>1� ?1:?�� 8-� ?@-:0->05?-@5;:� 0WA:1� 9I@4;01� 01� 9-5:@1:-:/1� F� @>-B1>?� 01?� @19<?� 9;D1:?� �/1AC� 01�8W�8?-/1��01?�-<<->158?�?@-:0->0?��@Dpe Schindler) dans un environnement où les aléas sont nombreux questionne la 25-.585@I�0W5:05/-@1A>?� 8;/-AC�=A5�<;A>>-51:@�1:?A5@1�K@>1�-<<85=AI?�?A>� 8W1:?19.81�0A� @1>>5@;5>1��<<>I41:01>� 8-� 2A@A>1�charge de travail sous cet angle ne garantit pas, à notre sens, que celle-ci restera constante pour les TM, si ces derniers se voyaient confronter à une augmentation de leur parc et que leurs tâches augmentaient à leur tour de façon

1C<;:1:@51881��%->�-5881A>?��8W-/@5B5@I�<>;21??5;::1881�0;5@�K@>1�<>5?e dans son ensemble de manière relationnelle (liens avec les équipes, managers) et structurelle (compétences des TM selon leur ancienneté, formation, aisance face aux technologies, etc.). Enfin, la charge de la charge de travail est une notion ambiguë dans laquelle se confondent <8A?51A>?�:;@5;:?��881�<1A@�?1�0I25:5>�<->�8W->@5/A8-@5;:�01�@>;5?�:;@5;:?5 :

� La charge prescrite ;

� La charge réelle ;

� La charge subjective.

Ces notions se distinguent de la manière suivante :

� La charge prescrite est celle donnée par les organisateurs du travail. Issue du modèle taylorien de 8W;>3-:5?-@5;:� 0A� @>-B-58�� 1881� >1:B;51� 3I:I>-8191:@� F� 01?� ;.61/@52?� 01� <>;0A/@5;:� 1@� <->2;5?� 9K91� F� 01?�procédures théoriques à suivre pour atteindre ces objectifs ;

� La charge réelle correspond quant à elle aux ressources que les opérateurs mobilisent, de façon individuelle ou collective, pour atteindre les objectifs fixés. Les ressources externes aux individus se situent au niveau de 8W;>3-:5?-@5;:��9;01�01�/;;-@5;:��;A@5l, formation, etc.) et les ressources internes aux individus (expérience, savoir-2-5>1�� 1@/�� !W;.61/@52� I@-:@� 0W->@5/A81>� 81?� 0522I>1:@1?� >1??;A>/1?� 1:� 2;:/@5;:� 01?� /;:@>-5:@1?� 01�8W1:B5>;::191:@ 1@�/1881?�01�8W;>3-:5?-@5;:��4;>-5>1?�01�@>-B-58��9;01?�;<ératoires prescrits, etc.) afin de gérer les écarts entre le prescrit et le réel ;

5 Poete B., Rousseau T. (2003). La charge de travail O �,�3PD=(3<(;065�A�3(�5D.6*0(;065. Editions Liaisons Réseau ANACT.

� La charge subjective est la perception propre à chaque individu des contraintes de son travail et des moyens =AW58�-�0WD�2-5>1�2-/1��%8A?51A>?�2-/@1A>?�/;:@>5.A1:@�F�/1�=A1�cette perception soit positive ou négative. Ainsi, 8;>?=A1�8-�>I9A:I>-@5;:�1?@�<1>HA1�/;991�/;>>1?<;:0-:@�F�8W5:B1?@5??191:@��8-�/4->31�<->-L@>-�9;5:?�8;A>01�=AW-B1/� A:1� >I9A:I>-@5;:� <8A?� 2-5.81� �1� 9K91� =A1� 8-� <1>/1<@5;:� 01� 8W-31:@� <1A@� B->51>� :I3-@5B191:t si 8W-?<1/@�=A-:@5@-@52�0A�@>-B-58��-A391:@-@5;:�01�8-�<>;0A/@5B5@I��8W19<;>@1�?A>�8W-?<1/@�=A-85@-@52�0A�@>-B-58��95?1�F�mal du sens au travail).

'1@>-0A5@1�0-:?�8-�?5@A-@5;:�01�(/45:081>��/W1?@�0I6F� la charge subjective du travail qui nous interpelle ici. Lors de nos investigations en Alsace, nous avons relevé de la part des TM des critiques négatives relatives, non à la méthode Expert+ en elle-même, mais à la gestion de leur parc où ils enregistrent une hausse importante des retards que tous 59<A@1:@�F�8-�:;AB1881�9I@4;01�95?1�1:�<8-/1�01<A5?�A:�<1A�<8A?�0WA:�-:��

Pour ces derniers, la charge de travail ne se traduit pas uniquement -A�?1:?�0WA:1�-A391:@-@5;:�01� 8-�<>;0A/@5B5@I�(charge de travail réelle), mais également -A� ?1:?�=AW58? donnent à leur travail. En effet, ils sont confrontés à des exigences contradictoires entre, 0WA:� /M@I, respecter les délais des +�� =AW58?� :1� >espectent 0W-5881A>? pas (des ascenseurs enregistraient des VI de plus de deux mois), et��01�8W-A@>1� offrir des prestations de qualité (échanger avec le client, prendre dA� @19<?�?A>�0A�0I<-::-31��1@/��=AW58?�:1� >emplissent pas à leurs yeux. De ce point de vue, la /4->31� 01� @>-B-58� >1:B;51� 0;:/� -A� ?1:?� 0A� @>-B-58�� F� 8-� ?A.61/@5B5@I� 01?� )"� =A5� 1?@� 5:05??;/5-.81� 0Waffects qui se structurent à travers leur activité et occasionnent de la souffrance, si elle ne répond plus à une éthique professionnelle :

« JP(0�+<�4(3�A�4P,5+69409��:0�1P(0�3P0479,::065�+P(=609�4(3�-(0;�465�;9(=(03 », (TM)

« C(�4,�-6<;�,5�3P(09�+PF;9,�:0�,5�9,;(9+��*P,:;�3(�:D*<90;D�+<�*30,5;�8<0�,:;�,5.(.De »(TM).

(5�-/@A188191:@��:;A?�/;:?@-@;:?�=A1�81?�@1/4:5/51:?�.I:I25/51:@�0WA:1�-A@;:;951�0-:?�81A>�@>-B-58��/1?�01>:51>?�:;A?�;:@� 2-5@� <->@� 0WA:�9-8-être généralisé (tous secteurs géographiques confondus), qui pourrait ?W-//1:@A1>� ?5� 81� ?1:?�=AW58?�0;::1:@�F�81A>�@>-B-58�/;:@5:A-5@�F�K@>1�1:@-9I��8�>1?@1�0;:/�F�?-B;5>�?5�81�<>;61@�:1�/;:0A5>-�<-?��1:�0595:A-:@�les effectifs versus une augmentation du parc, à favoriser cette démotivation tendancielle qui semble se diffuser ici et là auprès des équipes que nous avons rencontrées.

Quant à la charge de travail réelle, d1� :;9.>1AC� 2-/@1A>?� <1AB1:@� 8-� 2-5>1� B->51>� /;991� :;A?� 8W-B;:?� ?;A853:I�-9<8191:@�<8A?�4-A@��(A>�/1�<;5:@��-A/A:1�>I281C5;:�:W1?@�1:3-3Ie dans le document projet. La nouvelle méthode est -??;/5I1�� -A� 25:-8�� F� A:1� >I0A/@5;:� 01?� 1221/@52?� A:5=A191:@�� 1<1:0-:@�� 8W;<@595?-@5;:� 01?� @19<?� 0W5:@1>B1:@5;:�-A>-51:@�<A�2-5>1�8W;.61@�0WA:�>10I<8;5191:@�-A@;A>�01�?@>-@I351?�5:0A?@>51881?�5:@I3>-:@�<-r exemple :

� La pérennisation des CDD permettant la stabilité des équipes et la capitalisation des savoir-faire au regard des 5:B1?@5??191:@?�1:3-3I?�<->�8W1:@>1<>5?1 ;

� !1�0IB18;<<191:@�0W-/@5B5@I?�/;991>/5-81?�=A1�81?�)"�>I-85?1:@�?;AB1:@�-A<>J?�01?�/851:ts ;

� *:�I=A585.>1�0A�@19<?�01�@>-B-58�<;A>�81?�?-8->5I?�<8A?�G3I?�=A5�1:>135?@>1:@�01?�?53:1?�0WA?A>1�<>;21??5;::1881��)"(�85I?�-AC�<;?@A>1?�<4D?5=A1?�1@�F�8WA@585?-@5;:�59<;>@-:@1�01�81A>�BI45/A81� ;

� Des temps de formation comme les CPSI (moment <>5B58I35I�<;A>�81?�)"�:;B5/1?�-??5?@I?�0WA:�)�(��1@/�




4. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE

4.1. Une nouvelle organisation de la maintenance fondée sur des bases documentées tronquées

!W-/@5B5@I�01?�@1/4:5/51:?�01�9-5:@1:-:/1�1?@�<>5:/5<-8191:@�-<<>I41:0I1�et évaluée par les organisateurs du travail via de nombreux indicateurs chiffrés : t-AC�01�>I-85?-@5;:�01?�B5?5@1?��@-AC�0W-//;9<85??191:@��")��:;9.>1�9;D1:�de jours entre deux pannes sur leurs appareils), taux de « sick unit » (appareils avec pannes récurrentes), taux de facturation de réparations hors contrats, taux de satisfaction clients, etc.

�8?� 0;::1:@� 851A� F� 01?� ?D:@4J?1?� -::A1881?� /4522>I1?� �8W-::I1� :-1 est prise comme référence) et sont combinés à 0W-A@>1?� 0;::I1?� @1881?� =A1� 81� @19<?� -::A18� 01� travail (1436 heures pour un technicien à temps plein après soustraction des périodes de congés, de formation, de réunions, etc.), les caractéristiques des appareils du parc inscrits dans la base de données techniques (BDT), les obligations réglementaires de visites de maintenance annuelles (9 visites par an sur chaque ascenseur et un délai maximum de 6 semaines entre 2 visites), etc., afin 0W-.;A@5>��<;A>�8W-::I1�:��F�8W-@@>5.A@5;:�-::A1881�5:05B50A1881�0WA:1�/4->31�01�@>-B-58��@-AC�R charge-capacité ») et 0WA:1�<8-:525/-@5;:� <>;3>-99I1� 01� B5?5@1?� 01� 9-5:@1:-:/1� �+�� 1@� +(�� ?A>� 8-� @;A>:I1� 0WI=A5<191:@?� -88;AI?� F� /4-=A1�technicien.

Tous ces chiffres sont issus de nombreuses sources de « reporting » : éléments inscrits par les techniciens de maintenance sur leur PDA (« Fieldlink »), logiciel SAP, tableaux de suivi Excel des assistantes et des encadrants dans 81?� -31:/1?�� .-?1� 01� 0;::I1?� @1/4:5=A1� ��)�� 1@/�� 1@� ?;:@� F� 8W;>535:1� 01?� :;9.>1AC� /-8/A8?� 01� @19<?� 01�maintenance exposés dans le document projet Expert+.

Outre ces évaluations chiffrées, les concepteurs du projet Expert+ se sont également nourris de leur expertise terrain 1@�01?�>19;:@I1?�5??A1?�01�8W1C591:@-@5;:�<58;@1�?A>�8W1C��'��8?-/1��>-<<;>@?�01�/-.5:1@?�01�/;:?A8@-:@?��3>;A<1?�de travail, test?�1:�?5@A-@5;:� >I1881T� ��/1�=A5�-�<1>95?�0W-<<;>@1>�=A18=A1?�-9I85;>-@5;:?�-A�<>;61@� 5:5@5-8� �>-6;A@�01�temps supplémentaires, étapes incontournables de préparation au déploiement, etc.).

�1<1:0-:@��58�:W1:�0191A>1�<-?�9;5:?�=A1�01�:;9.>1AC�2-/@1A>?�/;:?titutifs de la réalité quotidienne du travail des techniciens de maintenance nous semblent, dans le projet Expert+ avoir été occultés, voire niés, au profit de synthèses chiffrées construites à partir de données sources discutables comme nous allons le détailler ci-après.

4.1.1. La fiabilité de la base de données technique (BDT) toujours en question

A?=AW1:��01?�-/@1A>?�0I05I?�-A�?15:�01?�-31:/1?�-B-51:@�1:�/4->31�8-�>I-85?-@5;:�01?�I@A01?�01�?I/A>5@I�01?�installations (EDS <1>91@@-:@� 0WIB-8A1>� 81?� >5?=A1? -AC=A18?� ?;:@� ?A?/1<@5.81?� 0WK@>1� 1C<;?I?� 81?� @1/4:5/51:?� D�5:@1>B1:-:@�� 1@� 8-� 95?1� F� 6;A>� 01� 8-� ��)�� B1/� 8W1C<8;?5;:� 01?� /4-:@51>?� 01� 9;01>:5?-@5;:� 1@� 8-� ?A<<>1??5;:�progressive de ces postes spécifiques, beaucoup de salariés interrogés reconnaissent que la base de données répertoriant toutes les caractéristiques techniques des appareils du parc national a subi de gros retards !A� 01�(&/�0&+* et contient de nombreux éléments partiels et erronés (mauvaise ou incomplète saisie des informations, pas de mise à jour après travaux sur des équipements, temps moyennés, non prise en compte de certaines données comme les essais avec les organismes de contrôle, etc.).

Plusieurs managers interviewés minimisent cette problématique en assurant que cinq paramètres sont systématiquement renseignés dans le logiciel (�%� �81� @D<1� 01� @1/4:;8;351�01� 8W5:?@-88-@5;:�� 8-� /4->31�9-C59-81� 1:�cabine, la vitesse de déplacement, le nombre de niveaux et de portes cabines), du fait de leur obligatoire présence dans les offres commerciales transmises aux clients, et sont suffisants pour dimensionner la charge de travail sur un équipement.

�1<1:0-:@�� /;991� 8W;:@� ?;A81BI� <8A?51A>?� @1/4:5/51:?��9K91� /1?� 01?/>5<@52?� ?;99-5>1?� /;:@iennent des erreurs : mauvais nombre de niveaux, technologie différente (électrique pour un équipement hydraulique), etc. De la même façon, le cabinet Plein Sens, dans sa « #;@1�01� 2-5?-.585@I�1@�01�<>I/;:5?-@5;:?�<;A>� 8WIB-8A-@5;:�01?�/;:05@5;:?�01�généralisation du projet Expert+ » en avril 2014, évoquait déjà ce point et de possibles améliorations :

« Permettre au TM de signaler dans Fieldlink une éventuelle erreur sur des paramètres dimensionnant les temps de visite (charge, vitesse, nombre de portes pa30E9,:��564)9,�+,�769;,:�*()05,:��;?7,�+P(77(9,03��(05:0�8<,�+,:�D=,5;<,33,:� 67;065:� +,� 3P(77(9,03� ;,33,:� 8<,� 3,:� *65-0.<9(;065:� �!�� ,;9(305,� �8<0� 6)30.,� A� 465;,9� ,5�machinerie, armer, re armer, etc. avec un temps supplémentaire significatif) et les harnais, qui nécessitent des temps additionnels ; En cas de modification à apporter, faire en sorte que la mise à jour soit "en temps réel" afin que la durée des visites soit recalculée dans la foulée et non pas l'année suivante. ».

�W1?@�F�<->@5>�01�8-�.-?1�01�0;::I1?�@1/4:5=A1�=AW1?@�0591:?5;::I�81�@>-B-58�01?�@1/4:5/51:?��881�?1>@�05>1/@191:@�-A�/-8/A8� 01� 81A>� /4->31� 01� @>-B-58� �@-AC� /4->31/-<-/5@I�� 1@� F� 8W;>3-:5?-@5;:� 01� 81A>?� @;A>:I1?�� @5@>1� 0W1C19<81�� A:�responsable de maintenance (RM) nous a relaté -B;5>� 2-5@� 8W1C51:/1� 01� /;9<8I@1>� 8-� ��)� <;A>� @;A?� 81?�équipements de son secteur :

« En complétant la BDT et en corrigeant des mauvais renseignements type simplex à la place de multiplex par exemple, on a gagné 3% de charge/capa. On est passé de 93 à 96% ». (RM)

�1<1:0-:@��8W-<<;>@�01�/;>>1/@5;:?�:W1?@�<-?�?D?@I9-@5=A1�1:�0I<5@�01?�5:2;>9-@5;:?�>19;:@I1?�<->�81?�@1/4:5/51:?�01�maintenance :

« �(��"�,:;�73,05,�+P,99,<9:�7(9�,>,473,�3,�564)9,�+,�50=,(<>�5,�*633,�7(:��65�3P(�+0;�65�56<:�(�9D765+<�renseignez les ,;�65�=(�*6990.,9��,;�,5�-(0;�03:�5P65;�7(:�*6990.D� » (Un technicien)

Ce manque de fiabilité 0WA:1�?;A>/1�0;/A91:@-5>1, <;A>@-:@�9-L@>1??1�0-:?�8W;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-il, nourrit, avec les autres points détaillés ci-après, de multiples interrogations et inquiétudes quant à la pertinence des démonstrations

mathématiques présentées dans le projet Expert+ et la valeur des renseignements mobilisés pour les construire. Si des corrections ont parfois pu être apportées localement, il ressort que le taux charge/capacité manque de représentativité 1@� />5?@-885?1� 8-� 2>A?@>-@5;:� 1C<>59I1� <->95� 8W1:?19.81� 01?� /-@I3;>51?� <>;21??5;::1881?� ?A5@1� F�8W-::;:/1�0A�<>;61@��C<1>@��

4.1.2. La crédibilité des informations enregistrées sur « Fieldlink » : entre collage au prescrit et temps réel déclaré

Sur leur PDA, les techniciens tracent toutes leurs activités : les visites de maintenance, les réparations, les dépannages, le temps de déplacement entre deux interventions, le temps de pause déjeuner, les pièces changées, 81?�>-5?;:?�0WA:1�59<;??5.585@I�0W5:@1>B1:5>��1@/�

�;991�:;A?�-B;:?�<A�8W;.?1>B1>�8;>?�01�:;?�;.?1>B-@5;:?�@1>>-5:��/1�@19<?�01�?-5?51�=A;@5051:�1?@�/4>;:;<4-31�/->�précède et clôture toute intervention sur un équipement 1@� ;.8531�F� A:1�?I>51� 0W;-@5;:? : vérification du numéro 0W501:@525/-@5;:�01�8W-<<->158�/;:/1>:I��1:@>I1�01�8W41A>1�01�0I9->>-31�01�8W-/@5B5@I��?;801�01?�-/@5;:?�>I-85?I1?�-B1/�résumé succinct des tâches (réparation, type de dépannage et/ou de visite de maintenance), compléments 0W5:2;>9-@5;:?� ?5� .1?;5:� �019-:01� 0W5:@1>B1:@5;:� 01� >I<->-@1A>�� /;99-:01� :I/1??-5>1� 01� <5J/1�� ;>535:1� 01� 8-�<-::1T��1@�41A>1�01�25:�0W5:@1>B1:@5;:��"K91�?5�.1-A/;A<�0WI8I91:@?�?;:@�?59<8191:@�F�B-8501>�;A�F /;/41>�1@�=AW58�D�a généralement peu de zone texte à remplir, ces opérations de saisie sont répétées tout au long de la journée et doivent parfois être complétées par la prise de photos (si pièce défectueuse à commander, cuvette inondée, traces de B-:0-85?91�� 1@/�� 1@� 8W1:B;5� 01� 9-58?� -AC� -??5?@-:@1?�� )�(� 1@;A managers pour demandes de réparations, /;99-:01?�01�<5J/1?��5:@1>B1:@5;:�0WA:�>I<->-@1A>��1@/��F�<>;3>-991>�F�8W5??A1�01�81A>�<-??-31��

Tous les paramètres saisis par les techniciens sur « Fieldlink » représentent des sources de données essentielles aux -A@>1?�-/@1A>?�01?�-31:/1?�/4->3I?�0W-??A>1>� 81�?A5B5�1@� 81�<58;@-31�01?�0522I>1:@1?�-/@5B5@I? via SAP : émission de 01B5?��0W;22>1?�01�/;:@>-@?��/;99-:01?��2-/@A>-@5;:��>18-@5;:?�/851:@?��?@-@5?@5=A1?�1@�?A5B5�01?�5:05/-@1A>?;.61/@52?��1@/�

Cependant, ces tâches administratives sur « Fieldlink » sont souvent vécues par les salariés, à la fois comme une activité non reconnue par la hiérarchie et comme une contrainte supplémentaire dans un planning quotidien jugé déjà très tendu :

« On passe notre temps à t(7,9�:<9�56;9,�07/65,��3�-(<;�;6<16<9:�+09,�,>(*;,4,5;�*,�8<,�3P65�-(0;��6I�65�,:;�4F4,�:0�65�passe notre temps à courir ! » (Un technicien)

« On doit faire toutes les visites prévues, dépanner et réparer en un minimum de temps et, en plus, tout noter sur Fieldlink ! Il est compté où ce temps de travail là ? » (Un technicien)

�W1?@�:;@-991:@�F�<->@5>�01?�:;9.>1A?1?�0;::I1?�1:>135?@>I1?�?A>�R Fieldlink » que sont élaborées, chaque année, 81?�?D:@4J?1?�/4522>I1?�0W-/@5B5@I�01?�@1/4:5/51:?�01�9-5:@1:-:/1 des années n-x ainsi que les projections et objectifs 01�<>;0A/@5;:�01�8W-::I1�:�1@�?A5B-:@1?��

Il apparaît donc essentiel que la saisie des données colle au plus près de la réalité mais est-ce le cas ? Pour répondre à cette question, nos observations terrain se sont révélées très éclairantes. En effet, sans détailler ici les formes de régulation déployées par les techniciens pour répondre aux objectifs (partie spécifique qui sera détaillée plus loin dans le rapport), nous avons relevé deux principales manière?� 0W-35>� /41E� 81?� @1/4:5/51:?� 1:�9-@5J>1� 01�?-5?51�0W5:2;>9-@5;:?�?A>�R Fieldlink » pour les tâches déterminées par des temps standardisés prescrits :

� (;5@� 81�@1/4:5/51:�5:?/>5@�A:�@19<?�>I18�0W5:@1>B1:@5;:�501:@5=A1�-A�@19<?�@4I;>5=A1�<>IBA : Par exemple, si le temps prescrit inscrit sur « Fieldlink S� <;A>� 8-� +�� 0WA:� -?/1:?1A>� (/45:081>� � �3-991��;99;05@D�� 01� ��:5B1-AC�1?@�I3-8�F��9:�� 81� @1/4:5/51:�?-5?5@�A:� @19<?�0W-/@5B5@I�01��9:�=A18�=A1�?;5@� 81� @19<?�=AW58� D�-�<-??I��;991�8W;:@�1C<>59I�<8A?51A>s techniciens :

« On se colle au prescrit pour ne pas avoir de souci avec la Direction ; On joue leur jeu ». (Un technicien)

« !0�65�7(::,�73<:�+,�;,47:�8<,�3,�;,47:�79,:*90;�7(9*,�8<P03�?�(=(0;�+,:�9D.3(.,:�A�-(09,�6<�7(9*,�8<P<5�9D:0+,5;�+,�3P044,<)3,�56us a demandé de contrôler quelque chose par exemple, on est affiché en rouge et on nous demande des

comptes : pourquoi tu as mis autant de temps que ça ? Il fallait te mettre en temps de réparation ou revenir un autre jourM » (Un technicien)

� Soit le technic51:�@>-/1�?1A8191:@�?1?�@19<?�>I18?�0W5:@1>B1:@5;:�?-:?�81?�/-8=A1>�?A>�81?�<>1?/>5<@5;:? :

« �,<�04769;,�8<,�1,�:60:�,5�96<.,�6<�=,9;��3P04769;(5;�,:;�8<,�465�;9(=(03�:60;�)0,5�-(0;�,;�8<,�4,:�(:*,5:,<9:�:60,5;�bien entretenus » (Un technicien)

« Quels q<,�:60,5;�3,:�;,47:�8<,�3P65�56;,��03:�3,:�9,)0+6<033,5;�(79E:�(369:�1,�5,�4(98<,�73<:�8<,�3,:�=9(0:�;,47: ! » (Un technicien)

Ces quelques verbatim nous apparaissent essentielle?�<;A>�588A?@>1>�8-�2>-3585@I�1@�81?�/;:?I=A1:/1?�0WA:�9-:-3191:@�basé sur de nombreuses injonctions contradictoires. En effet, la hiérarchie insiste régulièrement, lors des réunions 0WI=A5<1?��<->�9-58?��1@/��?A>�8-�<>5;>5@I�F�-//;>01>�-AC�B5?5@1?�01�9-5:@1:-:/1��+�-VS) sans vouloir tenir compte des contraintes connues qui empêchen@�.;:�:;9.>1�01�@1/4:5/51:?�0W-@@15:0>1�81�@-AC�0W-//;9<85??191:@�<>1?/>5@��à 100% de visites annuelles réalisées) : temps de route et difficulté à se garer, part importante du temps de travail accordé aux dépannages et aux réparations, activités trans<->1:@1?��9-:=A1�0W1221/@52��1@/�

�1@@1�>I-85@I�=A;@5051::1�01�@>-B-58�:WI@-:@�<-?�>1/;::A1�<->�81?�;>3-:5?-@1A>?�0A�@>-B-58��01?�?-8->5I?�;:@�2-5@�81�/4;5C��tout en sachant que la complexité et la variabilité de leur activité ne peut évidemment pas se résumer aux données @>-/I1?� 0-:?� 81A>� %�� 0W->>K@1>� 01� /;:@;A>:1>� 81?� <>1?/>5<@5;:?� 01?� ;>3-:5?-@1A>?� 0A� @>-B-58� <;A>� :1� ?-5?5>� 0-:?�

« Fieldlink » que le réel de leur travail quotidien. Cependant, ils sont obligés de constater que cette stratégie adoptée, se:?I1�-81>@1>�81?�9-:-31>?�?A>�81A>?�05225/A8@I?�F�/;:6A3A1>�/;:@>-5:@1?�1@�;.61/@52?�01�<>;0A/@5;:��:W-�principalement que pour conséquences de les afficher « en rouge », de les cataloguer de « récalcitrants », de les stigmatiser au sein de la ligne hiérarchique, etc. mais en aucune manière de développer et partager la connaissance du réel de leur activité quotidienne auprès de leurs hiérarchiques.

�W-A@>1?��<;A>�>IA??5>�F�3I>1>�-A�951AC�les objectifs de production, ont préféré tracer sur « Fieldlink » les tâches et les @19<?� 0W5:@1>B1:@5;:� @18?� =AW58?� ?;:@� -@@1:0A?� <->� 8-� direction afin de limiter conflits, remarques et demandes 0W1C<85/-@5;:?��);A@�1:�>1/;::-5??-:@�>1?@1>�@>J?�-@@1:@52?�F�8-�=A-85@I�01�?1>B5/1�F�0I85B>1>�-AC�/851:@?��58?�>;3:1:@�-8;>? sur les temps de déplacement, de pause et intègrent des temps de réparation et de visites de maintenance fictifs pour réussir à coller aux prescriptions.

Ces deux destins possibles ont pour point commun de participer à une organisation du déni de la réalité du travail ce qui se révèle particulièrement problématique considérant que, tout comme les données de la BDT, les informations issues de « Fieldlink » ont servi de base de travail aux concepteurs du projet Expert+. Quand ils 0I/;A<1:@�8W-/@5B5@I�-/@A1881�01�@>-B-58�0WA:�@1/4:5/51:�01�9-5:@1:-:/1�1@�-225/41:@�01?�/4522>1?�@18?�=A1�/1AC-ci6 : VI = 32%, VS = 17 %, réparations = 16%, dépannages = 7%, administratif = 28% ou quand ils projettent les variations avec « Expert+ » : VI = 28%, VS = 20%, réparations = ��0I<-::-31?��-095:5?@>-@52��58?�?W-<<A51:@�?A>�01?�0;::I1?�5??A1?�01�/1?�.-?1?�0;/A91:@I1?�9K91�?5��/;991�:;A?�8W-B;:?�>181BI�1@�/;991�.1-A/;A<�01�?-8->5I?�81�savent, elles sont en décalage avec la réalité du terrain.

6 Chiffres transmis par le chef de projet « Expert+ »

4.1.3. Un contenu de travail réel sous-estimé

!W-/@5B5@I�0A�@1/4:5/51:�?1�0I/;9<;?1�38;.-8191:@�1:�=A-@>1�@19<? :

� )19<?�0W1:@>1@51: ;

� Temps de réparation ;

� Temps de dépannage ;

� Temps de déplacement.

Pour les concepteurs du projet, ces quatre phases intègrent la totalité des composantes du réel quotidien de travail des techniciens. Cependant, ainsi que nous avons pu le relever au cours de notre présence sur le terrain, les salariés sont très créatifs. Ils déploient une impressionnante richesse inventive pour faire face à la variabilité des situations de travail.

"K91� ?W58� 81A>� ->>5B1� 1221/@5B191:@� 01� ?1� >1@>;AB1>� 0-:?� A:� /;:@1C@1� 50I-8�� @18� =A1� /18A5� <>I?1:@I� 0-:?� 81?� 2589?�Expert+ �1:B5>;::191:@�/-891��-A/A:1�?;885/5@-@5;:�1C@1>:1T��8-�>I-85@I�1?@�?;AB1:@�9;5:?�R lisse » comm1�8W588A?@>1:@�ces quelques exemples :

� Sur certains sites, tels que les gares, les hôpitaux, les techniciens ont à respecter certaines procédures spécifiques 8;>?�01�81A>?�5:@1>B1:@5;:?��5:@1>8;/A@1A>?�501:@525I?�F�<>IB1:5>��/->:1@?�0W1:@>1@51:�01?�-?/1:?eurs à récupérer dans le local sécurité, bons de commande précis à faire remplir par le chef de gare pour paiement des réparations, etc. Ces éléments, caractéristiques des contrats nationaux, sont souvent chronophages ;

� Quand le technicien débute une visit1�0J?�81�9-@5:��+(�<->�1C19<81�0J?��4��58�?W1C<;?1�>I3A85J>191:@�F�01?�>19->=A1?�<8A?�;A�9;5:?�-3>1??5B1?�01�>I?501:@?�1@;A�F�01?�019-:01?�0W5:@1>>A<@5;:�0W-/@5B5@I��8-5??1>�A:1�personne rejoindre son domicile au 9ème étage par exemple). De plus, il est fréquemment interrompu dans son activité par des appels téléphoniques �� /;88J3A1� =A5� -� .1?;5:� 01� <>I/5?5;:?� @1/4:5=A1?� ;A� 0W-501��assistante qui souhaite des informations sur une réparation récente ou une pièce à commander, etc. ;

� Lors de son arrivée sur les sites, il est régulièrement sollicité par des résidents qui souhaitent avoir des 5:2;>9-@5;:?� ?A>� 8W;>535:1� 01� 8-� <-::1� ;A� -81>@1>� ?A>� 01?� 0D?2;:/@5;::191:@?� /;:?@-@I?� �<>;.8J91� 01� <;>@1�palière à un étage par exemple). Ce temps de travail relationnel, très fréquent et connu de la hiérarchie, est peu reconnu. Il est « noyé S�0-:?�81?�@19<?�01�0I<8-/191:@�?A>��518085:7�-8;>?�=AW58�01B>-5@�K@>1�B-8;>5?I�0-:?�le contexte concurrentiel actuel ;

� &A-:0�81�@1/4:5/51:�/;:?@-@1��?A>�A:1�<-::1��=AWA:1�<5J/1�B-�01B;5>�K@>1�/4-:3I1��58�?1�0;@1�0WA:�9-C59A9�0W5:2;>9-@5;:?�-25:�01�2-/585@1>�8W501:@525/-@5;:�01�8-�<5J/1�F�/;99-:01>�0-:?�81�8;:3�85?@5:3�01�9-@I>518�01�81A>�base de données (plus de 20000 références disponibles, beaucoup sont affichées sans photo) : croquis rapidement réalisés avec prise des mesures, photo sur PDA, références détaillées relevées, etc. La recherche 01�<5J/1?�?A>� 8-�.-?1�<1A@�<>1:0>1��/;991�:;A?�-B;:?�<A� 8W;.?1>B1>��A:� @19<?�<>I/51AC�-A� @1/4:5/51:��01�quelques minutes à plus de 30 minutes).

Ces quelques 1C19<81?�0WI8I91:@?�0A�>I18�0W-/@5B5@I�<1AB1:@��?W58?�?;:@�<>5?� 5:05B50A188191:@��<->-L@>1�-:1/0;@5=A1?�mais ils se combinent régulièrement aux charges prescrites et viennent complexifier des situations de travail jugées de plus en plus tendues. Ces tâches additionnelles et « transparentes » pour la hiérarchie (pas de relevés chiffrés sur « Fieldlink ») font pourtant partie intégrante du quotidien des techniciens et contribuent à leur efficacité.

Comme 8W-�rappelé notre cabinet dans son réce:@�>-<<;>@�0W1C<1>@5?1��6A5881@�� >18-@52�F�8-�>I;>3-:5?-@5;:�0A�>I?1-A�0W1C<8;5@-@5;:�01�%->5?�1@�F�8-�?<I/5-85?-@5;:�01?�'�( :

« "6<;�:?:;E4,�7,5:D�,5�+,/69:�+,�*,<>�8<0�=65;� 3P05*(95,9�,:;�<5�:?:;E4,� fragile, exposé à des injonctions paradoxales ca9� 3,:� *65*,7;,<9:� 5,� :65;� 7(:� *,<>� 8<0� -65;� 3PD79,<=,� +<� travail réel et de ses conditions +P,>,9*0*,��5�3P():,5*,�+,�3P05;D.9(;065�+,�3(�connaissance 8<P65;�3,:�:(3(90D:�+,�3,<9�79679,�;9(=(03��3,: auteurs du projet risquent de ne pas identifier certaines pratiques ou régulations plus ou moins formelles, connues et/ou 9,*655<,:� +65;� 3(� 40:,� ,5�N<=9,� +(5:� 3,� -<;<9� 90:8<,� +PF;9,� entravée par les évolutions retenues. Or, ces pratiques ou régulations jouent un rôle essentiel dans la gestion de la tension efficacité/santé et donc dans la construction de la qualité de la production et de la santé au travail. ».

4.2. Le retard �1*�!70".)&*�*0�/0.1 01.�*0�!"�(A� 0&2&07

Tous les techniciens que nous avons accompagnés sur le terrain prése:@-51:@� 0A� >1@->0�0-:?� 8W1CI/A@5;:�01� 81A>?�visites (VS/VI). Celui-ci oscillait de 20 à plus de 90 visites en retard (sans distinction VS VVI).

Comme exposé dans la partie relative aux données de production (chapitre 2.3. 2), le graphique récapitulant les retards sur 4 mois en 2014 (de mai à août) montre que ce phénomène, plus ou moins important, concerne toutes les >I35;:?�1@�81?�01AC�@D<1?�01�B5?5@1?��8�/>;L@�:1@@191:@��6A?=AWF�0;A.81>��:;@-991:@�<;A>�81?�+��-B1/�81?�-.?1:/1?�01?�techniciens pour congé?� 0WI@I�� :� �8?-/1�� ;N�Expert+ 1?@�9-5:@1:-:@� 0I<8;DI� 01<A5?� <8A?� 0WA:� -:�� 81?� B5?5@1?� 1:�>1@->0�� -A<->-B-:@� 38;.-8191:@� <1A� I81BI1?�� /;::-5??1:@� -A6;A>0W4A5� A:1� -A391:@-@5;:� /;9<->-.81� F� 0W-A@>1?�secteurs.

4.2.1. Des effectifs réduits et une constante gymnastique entr"�,�**"/�"0�2&/&0"/�!A"*0."0&"*

!WA:1�01?�/->-/@I>5?@5=A1?�0A� @>-B-58� 01� @1/4:5/51:�01�9-5:@1:-:/1�1?@�01�01B;5>� 6;:381>�1225/-/191:@�1:@>1� B5?5@1?�0W1:@>1@51:�1@�0I<-::-31?�� 8�0;5@��F� 8-� 2;5?�� >I<;:0>1�F� 8W;.853-@5;:� réglementaire des neuf visites annuelles sur les équipements de son parc et à une organisation du travail qui prévoit une gestion sectorisée et en binôme des pannes 0W5:?@-88-@5;:?��

�1<1:0-:@�/1?�01AC�<M81?�0W-/@5B5@I?�?1�0522I>1:/51:@�<->�A:1�/;9<;?-:@1�majeure : la variabilité. �:�1221@��81�@1/4:5/51:�1?@�3A50I�<->�81�8;35/518�(�%�0-:?�8-�<>;3>-99-@5;:�01�?1?�B5?5@1?�0W1:@>1@51:�F�1221/@A1>��"K91�?5� /1�01>:51>�:1�<1>91@� <-?�1:/;>1�A:1�<8-:525/-@5;:�;<@59-81�� A:1�IB;8A@5;:�01� 8W;A@58�� ?;A4-5@I1�<->� 81� 3>oupe de travail du projet Expert+ et validée par la direction��1?@�<>IBA1�-25:�0W;<@595?1>�81�<58;@-31�01�/1?�/;:@>M81?�5;05=A1?�0W-?/1:?1A>?� �?1A8� 81� />5@J>1� 0W5:@1>B-881� 01� ?5C� ?19-5:1?� 1:@>1� 01AC� B5?5@1?� ?1>-5@� /;:?1>BI� /;:@>-5>191:@� F�-A6;A>0W4A5� ;N le facteur des neuf visites par an influe également). Il permet cependant, aux techniciens et aux

1:/-0>-:@?��0W-B;5>�A:1�B5?5.585@I�>I3A85J>1�01�81A>�/4->31�01�@>-B-58�1@�01�91@@>1�1:�<8-/1�01?�?@>-@I351?�01�>I3A8-@5;:�(anticipation, priorités à accorder, etc.).

Dans le domaine des pannes, la situation est totalement différente car elles ne sont pas, par définition prévisibles. �881?�59<-/@1:@�0;:/�2>I=A1991:@�8W;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-58�01?�@1/4:5/51:?��81?�;.8531-:@�>I3A85J>191:@�F�9;05251>�81A>�planning <>IBA�0W5:@1>B1:@5;:?�1@�81A>?�<>5;>5@I?��

�1/5�1?@�0W-A@-:@�<8A?�B>-5�=A1�81?�1221/@52?�?;:@�>I0A5@?�/;991�:;A?�-B;:?�<A�8W;.?1>B1>��

Il est à noter que nous avons effectué de nombreux déplacements terrain durant le mois de juillet, période importante de congés annuels. Cependant, la nécessité, pour beaucoup de techniciens, de conjuguer avec une équipe réduite :WI@-5@�<-?�<;:/@A1881��:�1221@�� ?A>��;89->�<->�1C19<81��?1A8?�01AC� @1/4:5/51:?�?A>�?5C�-??A>-51:@�9-5:@1:-:/1�1@�dépannage lors de notre présence fin juillet. Deux étaient en congé maladie depuis plusieurs semaines, trois <>;25@-51:@�01�81A>?�/;:3I?�0WI@I�1@�un :W-B-5@�<-?�01�@;A>:I1�0I05I1�<;A>�01?�/;:@>-5:@1?�<1>?;::1881?. De la même 2-H;:��?A>�8W-31:/1�0W�6-//5;��58?�?;:@�-/@A188191:@�@>;5?�@1/4niciens sur cinq (un départ récent et un arrêt de travail) à 01B;5>�/;AB>5>�81?�<-::1?�1@�8W1:@>1@51:�01?�5:?@-88-@5;:?�>I<->@51?�?A>�A:�?1/@1A>�@>J?�I@1:0A��

�A�2-5@�0A�:;:�>19<8-/191:@�01?�-.?1:@?��01�8W;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-58�01?�@1/4:5/51:?�1:�.5:M91��un prévu pour les <-::1?� <1:0-:@� =A1� 8W-A@>1� 1221/@A1� ?1?� B5?5@1?�� 1@� 01� 8-� /;:@>-5:@1?� 01?� -?@>15:@1?�� 8-� <>5:/5<-81� -/@5B5@I� 01?�@1/4:5/51:?� ?1� >I?A91�� 0-:?� A:� /;:@1C@1� 0W1221/@52� >I0A5@�� F� -??A>1>� 81?� 0I<-::-31?�� 5:?5�� ?A>� <8A?51A>?� 6;A>:I1?�0W;.?1>B-@5;:?��81?�?-8->5I?�:W;:@�<A�1221/@A1>�1:�9;D1::1�=A1�=A-@>1�F�/5:=�B5?5@1?��<>5:/5<-8191:@�01?�+��9-C59A9�<->� 6;A>� /->� 58?� ;:@� 1A� F� ?1� 0I<8-/1>� ?A>� @>;5?� F� =A-@>1� 0I<-::-31?� =A;@5051:?�� /18-� ?W-6;A@1:@� 81?� >I<->-@5;:?�programmées (non facturées) à effec@A1>�=A5��@>;<�0I/-8I1?�0-:?�81�@19<?��>5?=A1:@�0W1:@>-L:1>�8-�95?1�4;>?�?1>B5/1�0WI=A5<191:@?�-5:?5�=A1�81?�:;9.>1AC�@19<?�01�>;A@1�;//-?5;::I?�<->�/1?�019-:01?�9A8@5<81?��

Nous arrivons ainsi à des bilans de journées observées telles que celles-ci :

� Sur 8h30 de temps de travail (7h45 @ 17h15) :

� Plus de 3h de déplacement en voiture (sans compter trajet A/R domicile-travail) ;

� �4 � 0W5:@1>B1:@5;:?� -B1/� � 0I<-::-31?� A>31:@?� �F� @>-5@1>� 0-:?� 8W41A>1�� >I<->-@5;:?� �/4-:3191:@�ferme-porte et ampoules) et 5 VI (dont 4 réalisées sur les équipements dépannés et réparés) ;

� 30 mn passées à répondre et/ou passer des appels téléphoniques professionnels, à rechercher des informations sur Fieldlink et à échanger avec des résidents.

� Sur 8h de temps de travail (9h30 @ 18h30) :

� Plus de 4h de trajet en voiture (dont plus de 3h pour un aller-retour sur une panne située à une centaine 01�758;9J@>1?�01�8W-31:/1� ;

� �4�0W5:@1>B1:@5;:?�-B1/�A:1�+(��0A>I1��4��<-::1?��-B1/��+��2-5@1�?A>�A:�01?�-?/1:?1A>?�0I<-::I?� ;

� 20mn passées pendant la pause déjeuner à chercher des références de pièces dans le listing disponible sur « Fieldlink ».

� Sur 8h de temps de travail (9h-18h) :

� 3h de trajet en voiture (dont 2h de route pour se rendre sur 2 dépannages) ;

� �4 �0W5:@1>B1:@5;:?�-B1/��<annes (dont 3 urgentes), 5 VI dont 4 réalisées sur équipements dépannés, 1 visite de contrôle quinquennal 0W�4 �avec entreprise extérieure �+(�01� 8W5:?@-88-@5;:� 2-5@1� 8;>?�01�/1�contrôle) ;

� �9:�-88;AI?�-A� @>-H-31�0W5:2;>9-@5;:?�?A>��518085:7��F�01?� >181vés (photos, mesures, dessins) avant commande de pièces.

Ces trois exemples suffisent à illustrer la problématique essentielle des techniciens : quand peuvent-ils trouver le temps de se concentrer sur la réalisation des visites, comme leur management le leur rappelle >I3A85J>191:@�;>-8191:@�;A�<->�?9?��-8;>?�=AW58?�?;:@�<1><I@A188191:@�?A>� 8-�>;A@1�<;A>�-??A>1>�01?�0I<-::-31?�1@�réparations sur leurs équipements mais aussi sur ceux de leurs binômes et/ou collègues absents ?

Une des solutions adoptée par certaines équipes rencontrées, pour pallier le déséquilibre charge/ressource disponible et réussir tout de même à assurer la production, est de solliciter 0W-A@>1?� 2;:/@5;:?� @1881?� =A1� 81?� )�(� 1@� 81?�réparateurs donnant ainsi lieu à un glissement des métiers au détriment des prérogatives de chacun. Ces derniers, par exemple, se retrouvent ainsi parfois à devoir décaler des travaux de réparations (facturées le plus souvent) pour -501>�8WI=A5<1�01�@1/4:5/51:?�01�9-5:@1:-:/1�F�>I-85?1>�01?�B5?5@1?��+��?1A8191:@� 0A�2-5@�0WA:�@>;<�3>;?�>1@->0�501:@525I�par la hiérarchie ��/1�=A5�:W1?@�<-?�?-:?�/;:?I=A1:/1�?A>�81?�1:3-3191:@?�01�=A-85@I�01�?1>B5/1�B1:0A?�-AC�/851:@?��?A>�81?�>5?=A1?�01�<-::1?�?A<<8I91:@-5>1?�01�/1?�I=A5<191:@?�0I3>-0I?�1@�?A>�8W;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-58�01�8WI=A5<1�>I<->-@5;:��!1?�)�(��=A-:@�F�1AC��?;AB1:@�0I6F�@>J?�?;885/5@I?�-A�?15:�01?�-31:/1?��?A>� 8W�'�$A1?@�<->�1C19<81�� 58?�conjuguent soutien technique ou support administratif avec une tournée de 60-70 équipements), peuvent être plus fréquemment réclamés sur des pannes, les techniciens souhaitant les leur transférer pour éviter de perdre trop de temps à en chercher les origines et privilégier la récupération du retard de leurs visites.

4.2.2. Une surcharge de travail partagée

Le contexte actuel de travail à « flux tendu » principalement focalisé sur la gestion des urgences et rapidement dépeint ci-01??A?��5:@1>>;31�1@�5:=A5J@1�5:[email protected]:@�01�:;9.>1AC�?-8->5I?�-A�?15:�01?�-31:/1?�1@�/1��0W-A@-:@�<8A?��=A1�81�:;9.>1�0WI=A5<191:@?�F�<>1:0>1�1:�/4->3e est en constante augmentation (+ 5% par an en moyenne selon un RM interviewé) et que des suppressions de postes de techniciens de maintenance, avec récupération de charge, sont prévues dans le projet Expert+.

�;991�:;A?�8W-B;:?�0I9;:@>I�/5-dessus, les 9->31?�01�9-:UAB>1?�?W-BJ>1:@�0W;>1?�1@�0I6F�95:/1?�I@-:@�0;::I�81?�<>;.8I9-@5=A1?�0W1221/@52�1@�01�>1@->0�/;:?@-:@�B;5>1�/>;5??-:@�01�>I-85?-@5;:�01?�B5?5@1?�0W1:@>1@51:�;.853-@;5>1?��"-83>I�la spécialisation récente des Responsables Agence Service (RAS) en 2013 avec la mise en place de trinômes opérationnels (RM V IC V AAS)7 B;5>1�0WA:�=A-0>5<M81��'"�V IC V AAS V TAS), tous reconnaissent manquer de temps pour traiter et suivre efficacement tous les dossiers :

« 60% de mon temps de travail devrait être alloué au management et au pilotage de mon équipe de techniciens afin +P(1<:;,9�9D.<30E9,4,5;�3,:�73(50-0*(;065:�+,�9D7(9(;065:��3,:�:<0=0:�+,�4(05;,5(5*,�,;�,5*(+9,9��(504,9�*699,*;,4,5;�465�

équipe. Dans la réalité, 80% de mon temps est consacré aux actions « Pompier » et aux émissions de devis. Pourtant, 1P(990=,�;H;�3,�4(;05��1,�7(9:�:6<=,5;�;(9+�+,�3P(.,5*,�,;�1,�)6::,�9D.<30E9,4,5;�3,�:609�*/,@�460 ! » (RM)

!-�?A>/4->31�01�@>-B-58�01?�0522I>1:@?�-/@1A>?�01?�-31:/1?�>1:0�05225/581� 81?�-/@5B5@I?�0W-:@5/5<-@ion, dWajustement, de ?A5B5�1@� 8W-@@15:@1�01?�;.61/@52?�-9.5@51AC�<>1?/>5@?� ��F��01�B5?5@1?� >I-85?I1?�1:� 25:�0W-::I1�� 8�1:�0I/;A81�A:�climat de travail jugé de plus en plus tendu et dégradé au sein des agences visitées. Les retards de visites ?W-//A9A81:@�9-83>I�81?�<>1??5;:?�>I5@I>I1?�0WA:�9-:-3191:@�@>J?�?;A/51AC�01?�5:05/-@1A>?�/4522>I?��#;A?�-B;:?��<->�exemple, pu avoir connaissance de sms envoyés début septembre par un manager, rappelant, à plusieurs reprises,

7 RM : Responsable Maintenance V IC : Ingénieur Commercial V AAS : Assistante Agence Service

aux techniciens de maintenance la priorité absolue à accorder aux VI et VS -8;>?�=AW58?�1:�I@-51:@�0-:?�8W59<;??5.585@I�01<A5?�<8A?51A>?�?19-5:1?�I@-:@�0;::I�81?�/;:3I?�0WI@I�1@�81�<;50?�=A;@5051:�01?�0I<-::-31?�

Le déploiement de la nouvelle méthode Expert+ 1:��8?-/1� :W-�� <;A>� 8W5:?@-:@� pas résolu non plus cette épineuse <>;.8I9-@5=A1� 01� >1@->0� 01� B5?5@1?�� %;A>@-:@� .1-A/;A<� 9;5:?� 1C<;?I?� =A1� 0W-A@>1?� >I35;:?� F� /1� :5B1-A�� 81?�@1/4:5/51:?�01� 8-�E;:1�<58;@1� >1/;::-5??1:@� @>-B-5881>�0-:?�01�9;5:?�.;::1?�/;:05@5;:?�=AW-A<->-B-:@ : les effectifs ?1>>I?�/;:6A3AI?�F� 8W-A391:@-@5;:�01?�<;>@121A5881?�0W-<<->158?�1@�F�01?�9;0525/-@5;:?�01�@;A>:I1?�;:@�0I3>-0I� 81A>�quotidien de travail.

Dans leur rapport, en 2013, les consultants du cabinet Syndex, avaient énoncé plusieurs conditions du déploiement national du projet dont celle-ci :

« �96*D+,9�A�3(�9D:697;065�+<�9,;(9+�D=,5;<,3�,5�79D(3()3,�(<�3(5*,4,5;�6<��(<�4605:��3P69.(50:,9� » Ils avaient également souligné :

« �P(*;0=0;D�+P<5�;,*/50*0,5�5,�:,�9D+<0;�7(:�A�<5,�30:;,�+,�;B*/,:�,;�(<�;,47:�4,:<9D 76<9�3,:�,>D*<;,9��P,:;�,5�ce sens où la réflexion sur le projet Expert+ 76<99(0;� (77(9(G;9,� 05:<--0:(5;,� ,5� *,� 8<P,33,� :,� 9D+<0;� A� *,�raisonnement. »

De la même façon, dans son >I/1:@� >-<<;>@�0W1C<1>@5?1 (août 2014) <;>@-:@�?A>� 8-� >I;>3-:5?-@5;:�01� 8W-3ence de St Gratien, notre cabinet alertait particulièrement la direction sur ces effets de surcharge de travail partagée. Nous évoquions alors par exemple les éléments suivants :

� !1?�>1?<;:?-.81?�9-5:@1:-:/1�01� 8W-31:/1�01�(-5:@-Gratien ont connu une augmentation moyenne de 28% 0A�:;9.>1�0W5:?@-88-@5;:?�F�9-5:@1:5>�1:@>e Octobre 2012 et Janvier 2014 ;

� Du fait de la recrudescence des pannes, des appels clients et des tâches relatives à la gestion classique de suivi des dossiers, les assistantes agence service (AAS) constatent une augmentation conséquente de leurs tâches au quotidien ;

� Côté technicien de maintenance, nous rappelions un constat déjà posé dans notre >-<<;>@�0W1C<1>@5?1�01�6A5881@�20138 :

« Pris par le nombre de visites à réaliser, les impératifs de réactivité pour le dépannage, les aléas de leur tournée, les techniciens passent finalement peu de temps à faire de la vraie maintenance préventive. Ce 7/D564E5,�(�+,:�,--,;:�+09,*;:�:<9�3P(<.4,5;(;065�+,:�+D-(033(5*,:�;,*/508<,:��:<9�3,:�;,47:�+Pinterventions et dégrade in fine les conditions de travail des techniciens. »

Dans ce document, nous insistions sur « 3(�5D*,::(09,�9D-3,>065�:<9�3P69.(50:(;065�+<�;9(=(03�(<�:,05�+,:�(.,5*,:��:<9�la charge de travail à réaliser et les facteurs potentiels de redistribution des tâches » et alertions sur le fait que nous voyons, devant ces dysfonctionnements organisationnels « (77(9(0;9,� <5,� -694,� *,9;(05,� +P05+0--D9,5*,�� +,�résignation, de désinvestissement et de démotivation chez les individus qui impactent directement la productivité ».

�W1?@� 0W-5881A>?� /1� =A1� :;A?� -B;:?� <A� ;.?1>B1>� -A� /;A>?� 01� :;@>1� I@A01�� :� 1221@�� 8W-:-8D?1� 9;:@>1� =A1� 81�désengagement manifesté par certains techniciens survient après une période marquée par du stress lié à (A&),+//&�&(&07� !"� .�00.�,".� ("� ."0�.!� � 1)1(7� !1� 0I?1:3-3191:@� 01B51:@� -8;>?� 81� ?1A8� 9;D1:� 0WI/4-<<1>� -A�?@>1??��01�?A>9;:@1>�8W1C51:/1�01�8WI/41/�>1??1:@5�2-/1�F�8W-//A9A8-@5;:�<1>9-:1:@1�0A�>1@->0��1:�0I<5@�01?�122;>@?�déployés. Il constitue ainsi une forme de protection de la santé.

8 '-<<;>@�0W1C<1>@5?1�0A�� sur les projets de « D69.(50:(;065�+<�9D:,(<�+P,>7360;(;065��+09,*;065:�9D.065(3,:�,;�(.,5*,:��(<�50=,(<�+,�3PD;()30::,4,5;�+,�3(�DR Paris » et de «!7D*0(30:(;065�+,:�9,:765:()3,:�(.,5*,:�:,9=0*,:�,;�+,�3P69.(50:(;065�(--D9,5;,�(<�50=,(<�+,�3PD;()30::,4,5;�+,�3(�� (90:�»

�8�-<<->-5@�>13>1@@-.81�=A1�81?�-81>@1?�<>I/I01:@1?�:W-51:@�<-?�I@I�?A5B51?�0W-/@5;:?�/;:/>J@1?�0-:?�8-�91?A>1�;N�/1�phénomène tend à se généraliser parmi les TM rencontrés.

4.3. Des contraintes multiples, sources de complexification de la réalisation du travail

A partir des entretiens et des observations réalisées en situations réelles de travail, il ressort, comme déjà rapidement évoqué précédemment, que les techniciens de maintenance sont confrontés à des contraint1?�0W;>535:1s diverses qui B51::1:@�<1?1>�?A>�8-�>I-85?-@5;:�0A�@>-B-58�1@�>1:0>1�81�0I>;A8191:@�0WA:1�6;A>:I1�01�@>-B-58�59<>IB5?5.81��:�1221@��58?�doivent faire face à des aléas de différentes natures, ce qui, au regard de la logique portée par le projet Expert+, semble sous-estimé par les auteurs du projet.

�1?�/;:@>-5:@1?�?W-<<85=A1:@�F� 8-�<8A<->@�01?� @1/4:5/51:?�01�9-5:@1:-:/1� >1:/;:@>I?��1>@-5:1?, en revanche, sont ?<I/525=A1?� 1@� ?W-BJ>1:@� I@>;5@191:@� 85I1?� F� 8W1:B5>;::191:@� 3I;3>-<45=A1� 1@� /;:@1C@uel ou encore aux caractéristiques du parc (emplacement des sites, type de technologies, etc.). Ainsi, si les techniciens de maintenance font globalement tous le « même travail », ils le réalisent dans des situations concrètes très singulières, ce qui se traduit par une grande diversité des situations de travail. (-:?�<>I@1:0>1�F�8W1C4-A?@5B5@I��:;A?�-B;:?�<A�>181B1>�5 grandes familles de contraintes qui se sont présentées de manière systématique à des degrés plus ou moins importants au cours de nos 18 jou>:I1?�0W;.?1>B-@5;:?�

Contraintes*relatives*à*l�environnement*extérieur*

�*�(&"*��2" �(A70�0�!1�0.�#& qui entraîne des conditions de circulation variables, pouvant être source de pénibilité et de fatigue P Temps de déplacement accrus P Monotonie de 3P(*;0=0;D�+,�*65+<0;,�79670*,�A�<5,�)(0::,�+,�3(�=0.03(5*,

Contraintes*relatives*à*l�environnement*et*au*contenu*du*travail

�*�(&"*��2" �(A� 8/�5�(A�,,�."&( =A5�?W1:@;A>1 de /;:@>-5:@1?�05B1>?1?�F�8W;>535:1�01�<1>@1?�01�@19<? P Difficulté pour se garer P �<=,9;<9,�+P044,<)3,)B;04,5;�:D*<90:D,��+0.0*6+,��!��,;*�� P ,*/,9*/,�+,�3P(77(9,03�8<0�:P6):,9=,�,5�7(9;0*<30,9�369:�+,�3(�9,790:,�+P<5�(77(9,03�:<0;,�A�<5,�9,*65-0.<9(;065�+,:�;6<95D,s et/ou lors

+,�3P05;,9=,5;065�:<9�<5�(77(9,03�+<�)05H4, P �):,5*,�+,:�*3D:�76<9�3P(**E:�,5�4(*/05,90,�,;6<�(<�:6<:-sol. P �,94,;<9,�+,:�D;()30::,4,5;:��*65.D�(55<,3��565�9,5:,0.5D,�T�D73(*,4,5;�05<;03, P Emplacement des machineries obligeant à des déplacements supplémentaires (par ex. machinerie déportée pas toujours indiquée)

�*�(&"*��2" �("�04,"�!A&*0".2"*0&+* P �96*D+<9,:�,;�;,47:�+,�4(05;,5(5*,�+0--D9,5;:�:,365�=0:0;,:�+P05:7,*;065��!��!�

En lien avec le lieu de réalisation du travail P Nuisances thermiques/sonores/olfactives P Problématique de la couverture du réseau qui empêche la synchronisation instantanée sur field-link P �,.9D�+,�:(3,;D��7(9�,>,473,�79D:,5*,�+P<905,��:,905.<,:�,;�(<;9,:�+D;90;<:�,5�-65+�+,�-6::,� P �96)3D4(;08<,�+,�3P(**E:�(<>�$��,5�7(9;0*<30,9�,5�*6796790D;D�

En lien avec le contenu du travail qui impose des contraintes physiques et posturales P �6473,>0;D�+,�3P(**E:�(<>�+0--D9,5;:�69.(5,:�+,�3P(77(9,03 P Manutentions diverses (port de charge 7(9�,>,473,�76<9�3P(**E:�(<>�4(*/05,90,:�(**,::0)3,:�,5�D*/,33,�<508<,4,5;��*(0::,�A�6<;03:� P Fréquence des déplacements avec charge (montée/descente des escaliers avec la caisse à outils en lien avec le nbr de niveaux)

Contraintes*relatives*aux*caractéristiques*du*parc*

En lien avec une diversité de paramètres qui influe sur le travail et ses conditions de réalisation P Nombre et type de machines (escaliers mécaniques, monte-charge, ascenceurs) P �,.9D�+P/D;D96.D5D0;D�+<�7(9*��;?7,�+P(77(9,03:�,>��3,*;96508<,�6446+0;?!4(9;�?+9(<308<,��K âge » des appareils, marque, avec

ou sans machinerie, etc.) P Etat du parc (nombre de pannes) P Type de secteur (secteur rural, urbain) P Taille du secteur (concentré VS un secteur étendu qui impacte le temps de route)

��

(prise en compte du temps écoulé entre le point de départ et le �� 1 : 10 minutes 5 : 5 minutes 2 : 17 minutes 6 : 20 minutes 3 : 5 minutes 7 : 22 minutes 4 : 14 minutes 8 : 23 minutes

Temps de route total sur une journée : 116 minutes soit près de 2 heures P Type de site (cité, copropriété, IGH, bureaux, ministère, hôpitaux, établissements de luxe, etc.) P Caractéristiques du site (nombre de niveaux) P Typologie de la clientèle ,5�30,5�(=,*�3,�50=,(<�+P,>0.,5*,�,;�3P69.(50:(;065�+,�3P05;,9=,5;065��par ex. prise de RDV) P Rapport avec la clientèle (05;,9(*;065:�+0=,9:,:�(33(5;�+P<5,�demande +P05;,9=,5;065�565�79D=<,�:<9�<5�(<;9,�(77(9,03��+P,>730*ations sur

3P05;,9=,5;065� 9D(30:D,, sur le contrat et la facturation, A� 3P05:*907;065�:<9� 3,� 9,.0:;9,�+,�:D*<90;D� 05;,95,� 3,� 9D*(70;<3(;0-�+,� 3P05;,9=,5;065�9D(30:D,�,5�73<:�+,�3(�40:,�A�16<9�+<�*(95,;�+P,5;9,;0,5��6<�,5*69,�:<9�3(�proposition de prestations possibles, etc.)

Contraintes*relatives*aux*moyens*

En lien avec le matériel mis à disposition P Des véhicules offrant des capacités de stockage de pièces/matériel limitées P Des allers-retours site/voiture et/ou site/agence pour récupérer les pièces/matériel nécessaires occasionnant des pertes de temps P Des « ruptures L�+,�70E*,:�6)30.,(5;�A�3(�40:,�A�3P(99F;�+,�3P(77(9,03�3,�;,47:�+,�9D*,7;0655,9�3(�*644(5+,

Contraintes*relatives*au*temps*de*travail*

En lien avec la gestion des congés et le régime des astreintes (hors IDF) P Des congés non remplacés -> retard sur les visites P Le régime des astreintes -> allongement du temps de travail, réduction du temps de repos : 9h entre fin et reprise du travail

Ces familles de contraintes apparaissent déterminantes dans la mesure où elles vont façonner les conditions de réalisation du travail. Elles constituent autant de sources de variabilité =A5�:1�?;:@�6-9-5?�0;::I1?�0W-B-:/1�1@�0;:@�la gestion implique des ajustements permanents��;I?�-A�258�01�8W1-A�<->�81?�@1/4:5/51:?�01�9-5:@1:-:/1��!-�95?1�en évidence de ces contraintes permet ainsi de rendre compte du caractère non prédictible, impondérable du travail réel. �:�>1B-:/41�� 8W-:-8D?1� 2-5@� >1??;>@5>�=A1�/1>tains %+&3�70��(&/�"*�)�0&8."�!A+.$�*&/�0&+* tendent à renforcer ces contraintes :

� �*"� 0"*!�* "� 5� (�� %�1//"� !1� *+)�."� !A�,,�."&(/� ,�.� 0" %*& &"*� en lien avec des départs non systématiquement remplacés occasionnant un report de charge ?A>� 81?�@1/4:5/51:?�01� 8W-31:/1�/;:/1>:I1��Le constat relatif à une baisse du parc établi par la direction :1�?W;.?1>B1�0;:/�<-?�0A�/M@I�01?�@1/4:5/51:?�=A5�ont vu leur charge croître au cours des dernières années, « �<(5+�1,�:<0:�(990=D��1P(=(0:��4(*/05,:��1P,5�(0��(<16<9+P/<0� », « �<�+D4(99(.,��1P(=(0:��;(*6:�,;�4(05;,5(5;�1P,5�(0�� » �51:�=AW58�2-5881�/;:?50I>1>�81�/->-/@J>1� 5:/;9<81@� 01� /1@� 5:05/-@1A>� 0-:?� 8WIB-8A-@5;:� 01� 8-� /4->31� 01� @>-B-58�� 58� 0191A>1� :I-:9;5:?� A:�paramètre influant en la matière et participe à une densification du travail qui implique de faire plus dans une même durée de temps (hausse des déplacements, des pannes potentielles, des visites, etc.).

�:� ;A@>1�� /1� <>;/1??A?� 01� 01:?525/-@5;:�� =A5� B-� ?W-//1:@A1>� -B1/� 8-� 95?1� 1:� UAB>1� 0WExpert+�� ?W;.?1>B1�-/@A188191:@� <->95� /1>@-5:1?� -31:/1?� 2-5?-:@� 8W;.61@� 0WA:� 0I<8;5191:@� -:@5/5<I� 01� 8-� >I0A/@5;:� 01? effectifs prévue par le projet ; « Depuis début septembre, on a un collègue qui est passé I/C par rapport à Expert+ du coup on a repris sa tournée, 140 appareils à deux ça nous en fait 70 chacun mais on gère que les pannes. » (TM)

� �A+.$�*&/�0&+*�!"/�0+1.*7"/ =A5��0A�<;5:@�01�BA1�01?�@1/4:5/51:?��?;A22>1�<->2;5?�0WA:�manque de lisibilité et de cohérence en termes de découpage des se/@1A>?�1@�0Waffectation aux techniciens, « Les tournées elles sont pas logiques. On est 3 techs sur plusieurs sites qui sont tous au même endroit. » (TM)

!-�=A1?@5;:�01�8W;>3-:5?-@5;:��1@�1:�<->@5/A851>�8-�reconfiguration des tournées <;AB-:@�?A>B1:5>�F�8Woccasion 01� 3-5:?<1>@1?� 0W-<<->158?� 1@;A� 01� 0I<->@?� :;:� >19<8-/I?�� B-� ;.8531>� 81?� @1/4:5/51:? à un travail !A�'1/0")"*0 -A�/;A>?�0A=A18�8-�>I-85?-@5;:�0A�@>-B-58�1?@�/;9<81C525I1�/;:?50I>-:@�=AW58�2-A@ :

� « Apprendre » 81?�9-/45:1?��/W1?@-à-dire intégrer les différents paramètres spécifiques aux appareils récupérés (emplacement, interlocuteur local, état, etc.) considérant que la connaissance des -<<->158?�/;:?@5@A1�A:�-@;A@�0-:?�8W1225/-/5@I�1@�8-�=A-85@I�0A�@>-B-58��« Quand tu reprends un appareil, au début tu galères ! », « Quand tu connais bien ton appareil, ça aide au diagnostic. » (TM)

� Réorganiser leur tournée selon leurs propres critères (temps de déplacement, proximité entre les appareils, retards, pannes, etc.).

� �A+.$�*&/�0&+*� en « binôme » =A5� 59<85=A1� 8-� 31?@5;:� 01?� <-::1?� 0WA:� /;88J3A1� 0A>-:@� ?1?� -.?1:/1?�(congés, RTT, etc.) et peut amener les techniciens à intervenir sur un autre secteur, parfois très éloigné du leur occasionnant des temps de route importants, sur des appareils peu voire pas connus, et au détriment de sa charge de travail préventive, source de frustration parmi certains techniciens, « Je suis à Rambouillet et mon

binôme est à Versailles. [37 KMS] », « �=(5;�C(�4,�+D9(5.,(0;�7(:�4(0:�4(05;,5(5;�1P(0�3,�:,5;04,5;�+PF;9,�790s 76<9�<5�*65�*(9�7,5+(5;�*,�;,47:�1P(=(5*,�7(:�:<9�4(�;6<95D,� » (TM)

De même, (A+.$�*&/�0&+*� !"/� �/0."&*0"/ (hors IDF) peut se révéler particulièrement contraignante pour les @1/4:5/51:?��/;991�:;A?�8W-B;:? observé en Corse par exemple :

� La formation des techniciens de maintenance qui, au regard des remontées issues du terrain, présente un certain nombre de limites parmi lesquelles on trouve :

� �A72+(10&+*�!"/� +*!&0&+*/�!"�#+.)�0&+* : Elle se déroule actuellement sur 6 semaines au centre de +I85ED�1:�?5@A-@5;:�:;:�:-@A>1881�1@�F�8W5??A1�01�8-=A1881�81?�@1/4:5/51:?�B;:@�?1�B;5>�/;:251> une tournée, ?-:?�:I/1??-5>191:@� 0W-6A?@191:@� 01� 8-� /4->31�01� @>-B-58� -8;>?� =AW58s sont en phase 0W-<<>1:@5??-31��« �=(5;� 03� ?� (=(0;� <5� :?:;E4,� +,� ;<;69(;��460� 1P(0� ;6<95D� ��460:� ,5� )05H4,� (=(5;� +P(=609�4(� ;6<95D,��Maintenant, ils font 6 semaines à Vélizy et ils ont une tournée directement. » (TM)

�7-1"* "/�!A+bservation

� �I<->@�0W�6-//5;�F�� 4��direction Porto-Vecchio situé à 142 kms pour un dépannage

� Arrivée à Porto-Vecchio à 15h30, soit 1h45 de temps de route

� Réalisation du dépannage durant 45 minutes

� Départ de Porto-Vecchio à 16h25

� Arrivée à Ajaccio à 18h25, soit 2h de temps de route

Près de 4 heures de temps de route pour un dépannage réalisé en 45 minutes

Source : Mappy

� Le contenu des formations : Selon les techniciens, les formations portent principalement sur les technologies Schindler et insuffisamment sur les appareils de marque étrangère, « Il y a des choses 8<P65�5,�:(0;�pas faire, par exemple sur les Koné on ne nous apprend pas à faire la maintenance. » (TM)

�1?�8595@1?�<->@5/5<1:@�01�8W-<<->5@5;:�01�situations de mise en difficulté des techniciens sur le terrain, certains 1C<>591:@�0W-5881A>?�:1�<-?�K@>1�F�8W-5?1�-A�/;Ars de différentes interventions, en particulier lors du dépannage, « Sur les marques étrangères, tu galères par exemple sur les Otis, les schémas sont différents des Schindler. Il -(<+9(0;�8<P65�:60;�73<:�-694D:�:<9�3,:�(<;9,:�4(98<,:� », « Avant 80% du pa9*�*PD;(0;�+<�!*/05+3,9��4(05;,5(5;�65�(��+,�4(98<,:�D;9(5.E9,:��*P,:;�73<:�*647308<D��65�*655(0;�4605:�)0,5� » (TM)

� �A72+(10&+*�!1�)70&".�-B1/� 8W5:@>;0A/@5;:� 0WA:1� 0591:?5;:� /;991>/5-81� @18?� =A1� 01?� ;.61/@52?� 01� B1:@1� 01�prestations, perçue par certains techniciens comme un 7(+&$*")"*0�!1� ?1.�!"�)70&".��« On nous demande +<�9,3(;0655,3��+,�=,5+9,�4(0:�*P,:;�(<�+D;904,5;�+,�3(�;,*/508<,� » (TM)

En outre, cette évolution vient questionner la qualité des coopérations au sein des collectifs transverses (entre métiers) et dans certains cas, elle peut confronter à des écarts de logiques professionnelles. En effet, le technicien de maintenance est 8W5:@1>2-/1�1:@>1�81�/851:@�1@�81?�-A@>1?�9I@51>?��'�(��'"��>I<->-@1A>��1@/��58�-�donc un rôle de « relais » des demandes/besoins du client auprès des autres corps de métier. Or, les 019-:01?�2;>9A8I1?�<->�81?�@1/4:5/51:?�01�9-5:@1:-:/1�2;:@�<->2;5?�8W;.61@�0WA:�@>-5@191:@�@->052��B;5>1�:1�?;:@�pas traitées, ce qui va avoir une incidence sur la qualité de la relation avec le client, « Il y a des demandes qui :65;�7(:�790:,:�,5�*647;,�7(9*,�8<P,33,:�:65;�05*3<,:�+(5:�3,�*65;9(;�,;�+65*�7(:�-(*;<9()3,:, mais du coup 56<:�65�,:;�4(3�-(*,�(<�*30,5;��65�5,�7,<;�7(:�+09,�8<P65�(�+,4(5+D�,;�8<P03�5P?�(�7(:�+,�:<0;,� » (TM)

!WIB;8A@5;:�0A�9I@51>�@;A/41�I3-8191:@�-A�/;:@1:A�0A�@>-B-58�-B1/�(A72+(10&+*�!"/�0" %*+(+$&"/ qui impacte la complexité des interventions, « Il y a des appareils, il y a que des cartes électroniques mais on ne sait jamais trop laquelle il faut toucher, des fois on se trompe. », « �<(5+�*P,:;� <5,�7(55,�:D*<90;D� C(� =(�4(0:�8<(5+�;P(:�<5�796)3E4,�+,�#��=(90(;065�+,�-9D8<,5*,��*P,:;�*647308<D� » (TM)

Faire le travail implique donc de combiner avec ces contraintes face auxquelles les techniciens de maintenance 05?<;?1:@� 01� <1A�� B;5>1� <-?� 01� 9->31?� 01� 9-:UAB>1� <;A>� /1>@-5:1?�� !1A>� 31?@5;:� >18JB1� 0;:/� 0WA:1� -/@5B5@I�complexe et suppose (A7(��+.�0&+*�de stratégies.

4.4. Des formes de régulation diverses pouvant se révéler coûteuses

!W-/@5B5@I� 01� @>-B-58� B-� 0;:/� /;:?5?@1>� F� 3I>1>� A:1� 3>-:01� 05B1>?5@I� 01� <->-9J@>1?� 0;:@� 8W5:28A1:/1� :1� <1A@� K@>1�@;@-8191:@� 0I@1>95:I1� F� 8W-B-:/1�� 1@@1� 31?@5;:� ?1� >IBJ81� 0W-A@-:@� <8A?� /;9<81C1� =A1� 8W-/@5B5@I� ?W->@5/A81� -A@;A>�0W59-@52?�<>IBA? ��8-�/4->31�<>IB1:@5B1�-B1/�8-�9-5:@1:-:/1�;>3-:5?I1�?18;:�A:�/-01:/191:@��1@�0W59-@52?�:;:�<>IBA?�->>5B-:@�-A�258�01�8W1-A ; la charge curative avec le dépannage devant être réalisée sous un délai contractualisé.

�-/1�F�/18-��58�2-A@�I3-8191:@�/;:?50I>1>�81�>1@->0�=A5�<J?1�?A>�8-�/4->31�<>IB1:@5B1�1@�=A5��/;991�:;A?�8W-B;:?�@>-5@I�<>I/I01991:@��/;:?@5@A1�A:�0I@1>95:-:@�?@>A/@A>-:@�01�8W-/@5B5@I�01�@>-B-58��

Dans ces conditions, la gestion du temps constitue une préoccupation constante pour les techniciens de 9-5:@1:-:/1� 1@� <-??1� <->� 8WI8-.;>-@5;:� 01� ?@>-@I351?� B5?-:@� 8-� 9-L@>5?1� 01� 8W-/@5B5@I� 9-5?� 0;:@� 8-� 95?1� 1:� UAB>1�suppose des arbitrages.

Au niveau de la maintenance, cette gestion du temps implique notamment de :

� Choisir entre commencer par faire ses visites du jour ou faire ses visites en retard : La question se pose au quotidien pour les techniciens de maintenance et encore plus à leur retour de congés. Quel que soit 8W->.5@>-31� ;péré, dans les deux cas de figures�� 81?� @1/4:5/51:?� 01�9-5:@1:-:/1� :W-35??1:@� =A1� <1A� ?A>� 81�>1@->0�<A5?=A1� 81?�B5?5@1?�0A� 6;A>�:;:�>I-85?I1?�B51:0>;:@�-8591:@1>� 81� >1@->0�� 8W5:B1>?1��/;991:/1>�<->� 81?�visites du jour permet de ne pas accumuler de retard sur le retard mais pas forcément de le rattraper ;

� Optimiser sa tournée de maintenance qui passe par une organisation des déplacements en fonction de la proximité géographique des appareils de sorte à regrouper les interventions, limiter le temps passé sur la route et qui permet également de réaliser des visites du jour et des visites en retard. En outre, dans le cas de S1 et

S2, les techniciens de maintenance vont alors procéder à des « visites combinées », /1�=A5�<1>91@�0W;<@595?1>�81�@19<?�<-??I�?A>�8W-<<->158�1@�IB5@1>�A:�:;AB1-A�0I<8-/191:@�<;A>�A:1�B5?5@1�0W5:?<1/@5;: ;

� Passer moins de temps sur les appareils que les temps prévus, ce qui est rendu possible par la bonne /;::-5??-:/1� 01?� -<<->158?� 1@� 8W1C<1>@5?1�� !1?� @1/4:5/51:?� 01�9-5:@1:-:/1� B;:@� -8;rs filtrer les éléments à /;:@>M81>�B;5>1��<;A>�/1>@-5:?�?W-A@;--//I8I>1>��/W1?@-à-dire travailler plus vite. Cette stratégie vise à se dégager du temps pour réaliser un maximum de visites dans la journée (celles du jour et celles en retard) et faire face à la survenue éventuelle de pannes. Elle est également investie comme une tentative de réduction de la surcharge de travail (retards des visites) au retour des congés.

Au niveau du dépannage, les techniciens sont amenés à :

� Prioriser le traitement des pannes en fonction de différents critères, exception faite des personnes bloquées dans un ascenseur qui surplombe les autres critères, tels que :

� La date de survenue de la panne, selon la règle de la plus ancienne à la plus récente ;

� !-�:-@A>1�0A�/;:@>-@��/West-à-05>1�?18;:�81�0I8-5�/;:@>-/@A-85?I��81�:;9.>1�0W-<<->158?�?A>�81�?5@1��1@/�-25:�01�8595@1>�8W5:?-@5?2-/@5;:�/851:@�=A5�1C<;?1�F�A:�>5?=A1�01�<1>@1�01�/;:@>-@ ;

� !W59<-/@� 0WA:1� <-::1�� 1:� 851:� -B1/� 8-� /;::-5??-:/1� 01?� /->-/@I>5?@5=A1?� 1@� 81� :5B1-A� 0W1C5gence du /851:@�� /;991� <->� 1C19<81� 0-:?� A:� 4M<5@-8� ;N� 8W->>K@� 0WA:� -?/1:?1A>� <1A@� -B;5>� 01?� >I<1>/A??5;:?�59<;>@-:@1�?A>�8W-/@5B5@I�01?�<1>?;::1?�D�@>-B-588-:@��;A�1:/;>1�A:1�<1>?;::1�4-:05/-<I1�B5B-:@�0-:?�A:�immeuble ;

� !-�8;/-85?-@5;:�01�8W-<<->158�F�0I<anner par rapport à la position géographique du technicien.

� Arbitrer entre gestion du temps, complexité et temps de dépannage : Ce triptyque place parfois les @1/4:5/51:?�0-:?�01?�?5@A-@5;:?�05225/581?�/;:?50I>-:@�=A1�8-�>I-85?-@5;:�0WA:�0I<-::-31�?1�2-5@ au détriment de 8-� 9-5:@1:-:/1� -8;>?� 9K91� =AWA:� 01?� ;.61/@52?� -??53:I?� 1@� ?1>B-:@� F� 8WIB-8A-@5;:� 1?@� 81� @-AC� R 100% de visites ». Nous reprenons, ci-dessous, différents cas de figures observés de manière récurrente.

� Réaliser seul le dépannage au-delà du temps prescrit (1 heure) (souvent les techniciens les plus 1C591:@I?��1@@1�2;>91�01�>I3A8-@5;:�1?@�?;AB1:@�0I<8;DI1�-A�:;9�01�8W5:@I>K@�0A�@>-B-58��1881�<1>91@�de rompre avec la monotonie et la répétitivité de la maintenance et de tirer une certaine fierté de son travail lorsque le dépannage est concluant ;

� (;885/5@1>��-<>J?�A:1�<>195J>1�@1:@-@5B1�I/4;AI1�1@�2-/1�F�8-�/;9<81C5@I�01�8-�<-::1�1@;A�01�8W-<<->158��8W1:@>-501�01?� /;88J3A1?�1:� 5:@1>:1�9-5?� I3-8191:@� 1n externe. En effet, les techniciens disposent de >I?1-AC�5:2;>918?��/;88J3A1?�@>-B-588-:@�<;A>� 8-�/;:/A>>1:/1��=AW58?�B;:@�?;885/5@1>�<;A>� 81�0I<-::-31�01�marques étrangères mal connues. Cette forme de régulation participe de la montée en compétences et dA�0IB18;<<191:@�01�8W1C<1>@5?1�1:�9K91�@19<?�=AW1881�<1A@�>1:2;>/1>�8-�/;4I?5;:�0A�/;881/@52 ;

� Activer le circuit officiel prévoyant de relayer la panne au TAS une fois le temps de dépannage prescrit dépassé qui prendra alors en charge le dépannage. Il semble��/;991�:;A?�8W-B;:?�0I6F�?;A853:I� que

cette dernière forme de régulation soit actuellement surinvestie par les techniciens de maintenance, au sein de différentes régions, où les TAS expriment le sentiment 0W5:@1>B1:5>� ?A>� 01?� <-::1?� =A1� 81?�techniciens de maintenance devraient être en mesure de traiter. Autrement dit, plusieurs agences souffriraien@�0WA:1�.-5??1�01�/;9<I@1:/1?�01�?1?� @1/4:5/51:?�=A5�/;:0A5>-5@�F�A:1�?A>-sollicitation des )�(�� 2-B;>5?I1� <->� 81� 9-:-3191:@� 1:� 9-@5J>1� 0W;.61/@52?� 25xés et 01� />5@J>1?� 0WIB-8A-@5;:� « Les ;,*/50*0,5:�5,�:,�79,55,5;�7(:�3(�;F;,�76<9�3,�+D7(55(.,��03:�:65;�D=(3<D:�:<9�3,:�=0:0;,:�+65*�*P,:;�C(�leur priorité. », « �=(5;�*/,@�!*/05+3,9��65�56<:�7(93(0;�+<�;(<>�+,�7(55,�4(0:�4(05;,5(5;�03:�:P,5�-6<;,5;�*P,:;�:<9;out les visites à faire qui comptent. » (TM)

� �A"30.�&."�!"/� +*0.�&*0"/�(+$&/0&-1"/ en matière de commande de matériel qui conduit les techniciens à se constituer un stock de pièces/produits, en dehors parfois des règles de sécurité, ou à procéder eux-mêmes à 8W-/4-@�01�<5J/1?�0-:?�A:�?;A/5�01�3-5:�01�@19<?��« Les mâchoires de freins sont laissées en machinerie mais *P,:;�05;,9+0;� », « �3�?�,5�(�8<0�:;6*2,5;�:<9�3,�;60;�+,�*()05,�4(0:�65�5P(�7(:�3,�+960;� » Plutôt que de retourner au dépôt, je vais aller */,@��90*6�+D7H;�(*/,;,9�*,�8<P03�-(<;�C(�=(�),(<*6<7�73<:�=0;, » (TM)

En outre, la gestion du temps peut parfois entrer en conflit -B1/�A:1�-A@>1�0591:?5;:�@>J?�<>I?1:@1�0-:?�8W-/@5B5@I��1:�8W;//A>>1:/1�la gestion de la relation client. Ainsi, les techniciens peuvent consentir à faire plus que ce qui est prévu dans un souci de satisfaction de la clientèle, gage de sa fidélisation et de la pérennisation du contrat, et ce au 0I@>591:@�01�8W-B-:/191:@�?A>�8-�/4->31�01�@>-B-58�<>1?/>5@1��;:crètement, cela va consister à traiter des demandes 2;>@A5@1?� 2;>9A8I1?�<->� 81�/851:@� 8;>?�0WA:1� 5:@1>B1:@5;:�01�9-5:@1:-:/1�;A�01�0I<-::-31�<;AB-:@�0;::1>� 851A�F�A:�travail non prévu, sans forcément que cela ne génère de coûts supplémentaires pour le client, « Des fois on ne fait pas de demande de facturation pour ne pas perdre le client et on prend sur nous. », « �P,:;�04769;(5; de bichonner la *30,5;E3,�76<9�7(:�8<P,33,�7(9;,�*/,@�3,�*65*<99,5;� �(0:�C(�79,5+�+<�;,47:�,;�*,�5P,:;�7(:�790:�,5�*647;,��L (TM)

!-� <>;.8I9-@5=A1� 01� 8-� 31?@5;:� 0A� @19<?� 1?@� I@>;5@191:@� 85I1� F� 8WIB;8A@5;:� 01� 8-� /4->31� 01� @>-B-58� <>1?/>5@1� 01?�@1/4:5/51:?��:;9.>1�0W-<<->158?��=A5�?W1?@�-//>A1�-A�258�01?�-::I1?��1�<8A?�1:�<8A?��1881�/;:2>;:@1�81?�@1/4:5/51:?�F�devoir « inventer » des stratégies collectives et individuelles destinées à concilier la réalité du terrain avec les indicateurs considérés par le management. Ces stratégies visent à trouver le meilleur compromis possible entre les différents objectifs assignés mais, paradoxal191:@�� 1881?� ?1� 2;:@� ?;AB1:@� -A� 0I@>591:@� 0WA:� -?<1/@� 0A� @>-B-58�� 5@�autrement, #�&."� ("� 0.�2�&(� &),(&-1"�5�1*�)+)"*0�!+**7�!A90."�"*�,+.0"�5� #�13��/+&0��2" � (��,."/ .&,0&+*��/+&0�avec les règles/valeurs du métier��/1�=A5�:W1?@�<-?�:1A@>1�0A�<;5:@�01�BA1�de la santé.

� Un rapport au travail dégradé 1:�851:�-B1/�8W59<;??5.585@I�01�>I-85?1>�81�@>-B-58�?18;:�?1?�<>;<>1?�/>5@J>1?�01�qualité, propice à (A�,,�.&0&+*� !A1*� ". ("� 2& &"13 : ne pas bien faire la maintenance augmente les pannes dont la gestion à son tour empiète sur la maintenance. A contrario, ne pas transiger sur ses />5@J>1?�01�@>-B-58�.51:�2-5@�<;A>�<>I?1>B1>�8W5:@I>K@�1@�81�<8-5?5>�0A�@>-B-58�1C<;?1�81?�@1/4:5/51:?�-A�>5?=A1�01�?1�voir adresser des reproches de la part de la hiérarchie, en lien ave/�81�0I<-??191:@�01?�@19<?�0W5:@1>B1:@5;:�prescrits, « !0� ;<�9,:7,*;,:�7(:� 3,:�;,47:�8<P03:�+655,5;��+,990E9,�65�;,� 3,�+0;� ;P,:�,5�96<.,��*P,:;�7(:�)65� » (TM)

!W59<;??5.585@I�01�>I-85?1>�?;:�@>-B-58�?18;:�81?�B-81A>?�9I@51>?�?1�>IBJ81�0W-A@-:@�<8A?�<-@4ogène que le travail 1:3-31�8-�>1?<;:?-.585@I�5:05B50A1881�01?�@1/4:5/51:?�=A5�<1AB1:@�K@>1�95?�1:�/-A?1�1:�/-?�0W-//501:@5:/501:@�1@�soulève la problématique des injonctions contradictoires auxquelles ils sont confrontés, « On nous dit de ne pas trop en -(09,�4(0:�:0�?�(�<5�(**0+,5;�*P,:;�;60�8<0�,:�9,:765:()3,� » (TM) Le sentiment de ne pas faire du « bon travail » tend à se généraliser parmi les techniciens qui se voient alors priver de la possibilité de tirer de la fierté de leur travail : « On devient un peu comme des livreurs de pizza. »,

« �=(5;�*/,@�!*/05+3,9�65�76<=(0;�+09,�8<P65�D;(0;�3,:�4,033,<9:��4(05;,5(5;�*P,:;�73<:�3,�*(:��65�+,=0,5;�*644,�Otis. » (TM) La dégradation du rapport au travail qui en découle prend différentes formes : stress, sentiment de non >1/;::-5??-:/1� 0A� @>-B-58�� 0I9;@5B-@5;:�� >1:;:/191:@�� <1>@1� 0W5:@I>K@� 1@� 01� ?1:?� 0A� @>-B-58�� -:?� 81?� /-?�extrêmes, elle peut entraîner des dérives comportementales (pratique du clic, carnet non rempli, etc.) qui apparaissent généralement après une tentative échouée de préserver ses valeurs travail et qui du côté de la <>1?/>5<@5;:�?;:@�5:@1><>I@I1?�/;991�A:1�@>5/41>51�F�/;9.-@@>1�-A�9;D1:�0WA:�>1:2;>/191:@�0A�/;:@>M81��« On me demande de les fliquer, de regarder le suivi journalier. », « �,�796)3E4,�*P,:;�8<,�*P,:;�+,�3P(<;6-déclaratif, il ?�(�+,:�+D90=,:��03�-(<+9(0;�8<P65�7<0::,�.D636*(30:,9�3,:�;,*/50*0,5:� » (Encadrants)

� Des collectifs de travail mis à mal qui se manifestent par :

� Des jugements négatifs sur le travail des collègues, en particulier parmi les collectifs transverses (TAS/Technicien/Réparateur/RM) ;

� Une raréfaction des moments de convivialité entre pairs ;

� Des possibilités de « travail ensemble » amoindries, chacun devant combiner avec ses propres contraintes ;

� *:1�.-5??1�01?� ?;850->5@I?�� 0-:?� 8-�91?A>1�;N�-881>� -501>� 8W-A@>1� 59<85=A1�01�:1�<-?�-B-:/1>� ?A>� ?;:�parc ;

� *:1�4-A??1�01�8W5?;8191:@�-B1/�A:�>1<85�?A>�?;5�=A5�?W;.?1>B1�<->95�/1>@-5:?�@1/4:5/51:?, « �=(5;�1P(33(0:�4(5.,9�(=,*�4,:�*633E.<,:��8<(5+�1PD;(0:�A�*H;D�4(0:�4(05;,5(5;�*P,:;�73<:�76::0)3,�,;�7<0:�1,�79D-E9,�rester seul. » (TM)

!-�<>I?1:/1�01�/1?�5:05/-@1A>?�/->-/@I>5?@5=A1?�0WA:�-22-5.85??191:@�01?�/;881/@52?�B->51�/1>@1?�0WA:1�>I35;:�F�8W-A@>1�mais leur apparition témoigne de la difficulté croissante des techniciens à faire le travail. Leur existence apparaît 0W-A@-:@�<8A?�symptomatique =A1� 81�9I@51>�1?@� 2;>@191:@�19<>15:@�0WA:1�/A8@A>1�;AB>5J>1�;N� 81�/;881/@52� 6;A1�A:�>M81�majeur en matière de qualité du rapport au travail et de protection de la santé.

Contraintes multiples

Activité de travail Gestion simultanée

maintenance/dépannage

Stratégies de régulations mises en

?12."

Effets

� %7)�0&/�0&+*�!"�(A�.0& 1(�0&+*� +*0.�&*0"//activité, effets observée parmi les techniciens de maintenance




5. RISQUES ASSOCIES A L�� >�� PROJET EXPERT+

5.1. Une diminution des effectifs pouvant entraîner une intensification de la charge de travail

Plusieurs interrogations ont été exposées dans ce rapport concernant la méthode du projet Expert+ qui devrait aboutir à la diminution de 61,5 ETP )"� ?-:?� =AW58� 81A>� ?;5@� 3->-:@5� =A1� 81A>� /4->31� 01� @>-B-58� :W-A391:@1� <-?� 01� 2-H;:�exponentielle ( voir parties 3.2 et 4.1). Or, dans la situation actuelle, nous avons insisté sur une évolution tendancielle de la charge de travail des TM qui parvient pour le moment à être régulée par des stratégies individuelles et collectives (voir partie 4), bien que celles-ci commencent à atteindre leurs limites (voir partie 4). La diminution du nombre de TM, associée à une augmentation de la taille du parc, pourrait donc entrainer comme principal risque organisationnel une intensification de leur charge de travail et une dégradation de leurs conditions de travail.

� U*"�.7!1 0&+*�!"/�)�.$"/�!"�)�*?12."�!&)&*1�*0�("/ moyens de préserver leur santé

!1?�9->31?�01�9-:UAB>1?�>1<>I?1:@1:@�<;A>�81?�)"�A:�I8I91:@�2;:0-91:@-8�0-:?�8W;>3-:5?-@5;:�01�81A>�@>-B-58��B1/�un contrôle plus accru de leur temps de travail, une pression plus forte du management pour respecter les délais et A:1� -A391:@-@5;:�0A� :;9.>1�0W-?/1:?1A>?� F� 1:@>1@1:5>�� 81?� <;??5.585@I?� 0W->@5/A81>� 81?� B5?5@1?� >I38191:@-5>1?� 1@� 81?�pannes pourraient fortement diminuer��-:?�/1�/-?�� 58?�<;A>>-51:@�K@>1�/;:2>;:@I?��/;991�/W1?@�0I6F�<->2;5?� 81�/-?�-/@A188191:@��F�01?�0I/5?5;:?�;N� 81�/;9<>;95?�1?@�?D:;:D91�<;A>�1AC�0W1C53ences contradictoires : donner priorité aux dépannages, mais en retardant les visites réglementaires, ou encore prendre moins de temps pour les opérations de maintenance et de réparation ?W58?�B1A81:@�-@@15:0>1�81A>?�;.61/@52?��(A>�/1�<;5:@��81�>1@;A>�0WW1xpérience en Alsace se révèle éclairant notamment au niveau de la hausse des retards des visites depuis le passage à Expert+.

%->� -5881A>?�� 8W;>3-:5?-@5;:� 01� 81A>� @>-B-58� 1?@� 9->=AI1� <->� A:1� -A@;:;951� >18-@5B1� 81A>� <1>91@@-:@�� 0WA:1� <->@�� 01�?W-0-<@1>� -AC nombreux aléas auxquels ils sont confrontés dans leur quotidien (appels téléphoniques pendant les interventions et les temps de route, relations avec les clients��5:/501:@?�@1/4:5=A1?�?A>�81?�-<<->158?��1@/��1@��0W-A@>1�part, de dégager des temps de récu-@5;:� 0A>-:@� 01?� 6;A>:I1?� 0W5:@1>B1:@5;:� 1C531-:@� 01� 2;A>:5>� 01� :;9.>1AC�efforts physiques (postures physiques éreintantes et dangereuses au niveau des ascenseurs et de son environnement, fatigues et stress liés aux déplacements fréquents). Ces temps de récupération représentent donc I3-8191:@�01?�3->-:@51?�9-61A>1?�<;A>�8-�<>I?1>B-@5;:�01�8-�?-:@I�01?�)"�-A�?15:�0WA:1�<>;21??5;:��>-<<18;:?-le, où les dangers sont multiples et les accidents parfois mortels. A cet effet, si la méthode Expert+ appliquée, comme nous 8W-B;:?�?;A853:I��0-:?�A:�1:B5>;::191:@�R idéal S�2-B;>5?-5@�8-�?I/A>5@I�01?�-31:@?��/W1?@�<8A@M@�81�/;:@>-5>1�=A5�<;A>>-5@�se produire si les exigences de la charge de travail se renforçaient.

�:25:�� 81?�9->31?�01�9-:UAB>1�=A1�?1�0;::1:@� 81?�)" sont utiles pour consolider les collectifs de travail dans un 1:B5>;::191:@�;N�58?�?1�@>;AB1:@��1@�<->2;5?�?1�?1:@1:@��5?;8I?��!WI8->35??191:@�01�8-�@-5881�<->/�01B>-5@�0;:/�>1:2;>/1>�le dispersement des agents rendant les moyens de (re)créer les collectifs plus difficiles que ce soit lors des 5:@1>B1:@5;:?�1@�01?�<-A?1?��W1?@�-8;>?�@;A@1�8-�/4-5:1�5:2;>9-@5;::1881�=A5�>5?=A1�?A>�81�8;:3�@1>91�0WK@>1�1:>-588I1�F�travers laquelle le lien social et professionnel se tisse (transmission des savoir-faire entre TM, informations relatives -AC�IBJ:191:@?�0A�<->/�1@�01�8W1:@>1<>5?1� etc.).

� Un accroissement du parc propice à une dégradation de la santé physique

!-� 95?1� 1:� UAB>1� 0W�C<1>@�� 1@� <8A?� <->@5/A85J>191:@� 8-� >1<>5?1� <;A>� /4-=A1� @1/4:5/51:� 0W1:B5>;:� �� -<<->eils supplémentaires, risque de mettre à mal la santé physique des TM qui sont déjà particulièrement exposés aux troubles musculo-squelettiques (TMS). La gestion de 10 appareils supplémentaires est synonyme de hausse des

contraintes physiques (contraintes posturales, ports de charges, déplacements fréquents à pied et en voiture, etc.) et >5?=A1� 2;>@191:@�01� 2-B;>5?1>� 8W-<<->5@5;:�<>I/;/1�01�<-@4;8;351?�0WA?A>1�<->95� 81?�)"��1� >5?=A1�-<<->-L@�0W-A@-:@�plus problématique que 81?�<;??5.585@I?�0W-9I:-3191:@?�0e postes et de reclassement sont, selon la médecine du travail, complexes, voire impossibles. Cela laisse ainsi craindre une hausse des restrictions, des inaptitudes voire des 0I<->@?�1:�>1@>-5@1�-:@5/5<I1��:�;A@>1��-B1/�8W-//>;5??191:@�0A�<->/��81?�0I<8-/191:@?�>5?=A1:@�0WIB;8Aer à la hausse, et son corollaire, le risque routier apparaît dès lors multiplié. Les gains de productivité attendus avec Expert+ risquent 0;:/� 01� ?1� 2-5>1� -A� <>5C� 0WA:1� 0I3>-0-@5;:� 01� 8-� ?-:@I�� =A1?@5;::-:@� -5:?5� 8-� <8-/1� -//;>0I1� à la politique de <>IB1:@5;:�01?�>5?=A1?�<>;21??5;::18?�-A�?15:�01�8W1:@>1<>5?1�

� U*� +*#(&0� 70%&-1"� /A&*/ .&2�*0� !�*/� (�� ,".0"� !"� /"*/� �1� 0.�2�&(� "0� (A�1$)"*0�tion de leur responsabilisation

Le conflit éthique a été souligné au cours des développements prI/I01:@?��8�?W-35@�01�2;>@1?�/;:@>-05/@5;:s auxquelles 81?� )"� ?;:@� /;:2>;:@I?� 0-:?� 8W1C1>/5/1� 01� 81A>� 9I@51>�� ce qui provoque pour eux un mal-être au travail aux conséquences psychiques multiples : surinvestissement au travail mais sans avoir le sentiment de parvenir à un @>-B-58�01�=A-85@I��5:/;9<>I41:?5;:�01�8-�25:-85@I�01�8W1:@>1<>5?1�F�@>-B1>?�?1?�;.61/@52?�B5?I?��<1>@1�01�/;:25-:/1�1@/��1�manière générale, le conflit éthique touche de près des dimensions étroitement liées au sens du travail où la conscience professionnelle est mobilisée, /W1?@-à-dire une raison que se donnent 81?�@>-B-5881A>?�F�/1�=AW58?�2;:@�1@�/1�=AW58?�?;:@��

Pour le Collège des experts :

« Ces conflits éthiques sont mal vécus car ils mettent en tension la définition même du travail portée par le :(3(90D��%M&�!,365�3,:�*(:��3,�*65-30;�D;/08<,�7,<;�F;9,�79D:,5;�+P,4)3D,�:<0;,�A�<5�*/(5.,4,5;�+(5:�3(�:0;<(;065�

+,�;9(=(03��6<�5P(77(9(G;9,�8<PA�3( :<0;,�+P<5,�790:,�+,�*65:*0,5*,�:<9�3(�5(;<9,�6<�3,:�*65:D8<,5*,:�+,:�(*;,:�*6440:��%M&��,:�:0;<(;065:�7,<=,5;�F;9,�*647,5:D,:�7(9�+,:�:;9(;D.0,:�*633,*;0=,:�6<�05+0=0+<,33,:�+,�+D-,5:,��Pour se défendre, les travailleurs peuvent notamment se représenter et se présenter comme victimes de harcèlement, ce qui complique le repérage de certaines situations de souffrance éthique. Lorsque la situation :P05:;(33,�,;�8<,�3,�;9(=(033,<9�5P,:;�7(:�796;D.D�7(9�+,:�:;9(;D.0,:�+,�+D-,5:,��03�7,<;�+D*647,5:,9�:<9�3,�46+e du délire (Gaignard, 2008) ou sur le mode anxieux avec répercussions somatiques (Gaignard, 2007) »9.

On mesure ici les conséquences du conflit éthique pour les TM si les exigences contradictoires auxquelles ils risquent 0WK@>1�?;A95?�?1�>1:2;>H-51:@�?;A?�81�<;50?�01�8W5:@1:?525/-@5;:�01�8-�/4->31�01�@>-B-58��WA:1�<->@��81?�@>;A.81?�<;A>�8-�santé psychique des TM pourraient augmenter provoquant aussi des perturbations dans les collectifs de travail �-.?1:@I5?91��<1>@1�01�/;:25-:/1�1@�01�?;850->5@I��W-A@>1�<->@��/W1?@�-A??5�8W1:3-3191:@�01�81A>�>1?<;:?-.585@I��@-:@�sur le plan psychologique que juridique, qui pourrait être renforcé.

En effet, une des causes principales du conflit éthique des TM réside actuellement dans les messages véhiculés par la direction concernant une forme de « sur qualité du travail », ou du moins perçus comme tel par les salariés. Cette communication, accompagnée des exigences de rationalisation, se heurte au sens primordial du travail des TM qui est de garantir sans concession la sécurisation des appareils et de leurs utilisateurs. Avec le sentiment que la sécurité des ascenseurs est dans certains cas déjà défaillante, « O5�:,�+,4(5+,�*644,5;�*,3(�:,� -(0;�8<P03�5P?�(�7(:�73<:�+P(**0+,5;: (TM), ils sont donc aussi fréquemment dans 8-� />-5:@1� 01� /;991@@>1�� 0WA:1� <->@�� 01?� 1>>1A>?� -AC�conséquences graves 1@�� 0W-A@>1�<->@�� 0WK@>1�1:�<;>@1�F� 2-AC�-B1/� 81?�;.61/@52?� 25CI?�<->� 81?�05>1/@5;:?�;A�-B1/� 81?�exigences des clients (remontrances sur le temps des visites, des pannes, etc.). Ces contradictions, ?;A>/1?� 0WA:�malaise auprès de plusieurs agents rencontrés, pourraient donc se renforcer, et notamment pour les salariés les plus -:/51:?�-D-:@� /;::A�01?� 2;:/@5;::191:@?�0522I>1:@?�0-:?� 8W1:@>1<>5?1�=A5�0IB18;<<1 -A6;A>0W4A5, à leurs yeux, une politique de maintenance de plus en plus allégée.

9 « Mesurer les facteurs psyc/6:6*0(<>�+,�90:8<,�(<�;9(=(03�76<9�3,:�4(G;90:,9� (7769;�+<��633E.,�+P,>7,9;0:,�:<9�3,�:<0=0�+,:�90:8<,:�7:?*/6:6*0(<>�(<�;9avail, faisant :<0;,�A�3(�+,4(5+,�+<��050:;9,�+<�;9(=(03��+,�3P,47360�,;�+,�3(�:(5;D ».

Enfin, avec la multiplication de tâches qui perdent de plus en plus de 81A>�0W5:@I>K@��9A8@5<85/-@5;:�01?�@19<?�01�>;A@1��des visites I, des opérations à remplir sur Fiedlink), on peut se demander également si les TM ne seront pas confrontés à un affaiblissement de leurs compétences avec la mise en place Expert+. Si ces derniers ont moins de marges 01�9-:UAB>1�/;991�:;A?�8W-B;:?�?;A853:I�<8A?�4-A@��8W1:@>-501�1@�8-�@>-:?95??5;:�01?�?-B;5>-faire pourraient se réduire. Les méthodes de rationalisation orientant les interventions davantage sur du contrôle visuel que du contrôle technique, exerçant une p>1??5;:�<8A?�-//>A1�<;A>�0595:A1>�81?�@19<?�0W5:@1>B1:@5;:�?A>�81?�>I<->-@5;:? et les passages en machinerie, « Quand on va dans les salles de machines on peut détecter tout de suite des anomalies », etc. annoncent donc des modifications importantes dans lWIB;8A@5;:�01�81A>�9I@51>��1:�@1>91?�01�/;:@1:A�1@�0W5:@I>K@�avec une raréfaction possible des sources de plaisir dans le travail.

� Une sollicitation plus forte pour les autres corps de métier

Dans le cas où la charge de travail deviendrait plus forte pour les TM, des reports de celle-/5�?A>�0W-A@>1?�2;:/@5;:?�<;A>>-51:@� I3-8191:@� -A391:@1>�� (5� 81?� 0I<-::-31?� 1@� 81?� >I<->-@5;:?� ?W-BJ>1:@� <8A?� 05225/581?� F� ;1>� 2-A@1� 01�temps, les TAS et les réparateurs pourraient davantage être sollicités favorisant alors une baisse de compétences des TM déjà constatée parmi certaines régions.

Les risques développés plus haut pour les TM pourraient alors aussi se répercuter au niveau de ces fonctions. De plus, des conflits pourraient se développer entre ces différents corps de métier si les responsabilités étaient alors >1:B;DI1?�-AC�A:?�1@�-AC�-A@>1?��?5�81?�/;:@>-5:@1?�1C1>/I1?�<->�8W5:@1:?525/-@5;:�0A�@>-B-58�01B1:-51:@�@>;<�<1?-:@1?��En résumé, la surcharge de travail pourrait impacter toute la chaîne des fonctions composant les AR, y compris la hiérarchie de proximité devant opérer des arbitrages de plus en plus difficiles, elle-même soumise à des pressions pour maintenir les objectifs de productivité.

� Une astreinte qui pourrait déborder sur la vie hors travail

Avec la mise en place du projet, la diminution de la taille des équipes affectant certaines agences pose la question de 8W;>3-:5?-@5;:�01?�-?@>15:@1?��(5��<->�1C19<81��01?�@1/4:5/51:?�<1>01:@�81A>�@;A>:I1��81?�-?@>15:@1?�01B>;:@�?1�>I<->@5>�entre le personnel restant, ce qui pourrait par conséquent augmenter leur fréquence et les périmètres 0W5:@1>B1:@5;:. Cela pourrait donc entrainer des effets néfastes sur la vie hors temps de travail (perturbations familiales, activités interrompues, etc.) et les temps de récupération (sommeil perturbé, fatigue croissante), situations déjà constatées lors de nos observations en période estivale.

5.2. Récapitulatif des risques et de ses conséquences sur la santé des salariés

Nous récapitulons dans le tableau suivant les risques identifiés au cours de notre développement.

!-� 81/@A>1� 0A� @-.81-A� ?A5@� 81� <>5:/5<1� 0W5:@1>>;3-@5;:>I<;:?1� ?A5B-:@ : quels sont les éléments du projet retenus <;AB-:@�>1<>I?1:@1>�01?�2-/@1A>?�01�@>-:?2;>9-@5;:�-A�:5B1-A�01�8W;>3-:5?-@5;:�0A�@>-B-58 ? Quels risques ces derniers produisent-ils au niveau de la santé psychologique et physique des individus ?

Enfin les risques ne suivent pas un raisonnement binaire et cloisonné : ils peuvent émerger dans le temps, bien après 8-�95?1�1:�<8-/1�0WA:1�:;AB1881�organisation ��58?�<1AB1:@�K@>1�I3-8191:@�/A9A8-@52?��?W->@5/A81>�1:@>1�1AC�<>;B;=A-:@�alors de graves conséquences sur la santé des individus.

Tableau : Récapitulatif des risques et de ses conséquences sur la santé des salariés

Eléments de (A+rganisation projetée Risques aux niveaux relationnel et organisationnel Risques au niveau de la santé

physique et psychologique

� Modification des méthodes de maintenance : standardisation

� Suppression de 61,5 ETP

� Augmentation de la taille du parc par TM

� Nouvelle méthode 0W-//J?�1:�3-5:1

� �.?1:/1� 01� <>5?1� 1:� /;9<@1� 01?� ?<I/525/5@I?� 8;/-81?� �@D<1?� 0WI=A5<191:@?��>1@->0?�� ")�� 1@/�� \� %4-?1� @>-:?5@;5>1� ;//-?5;::-:@� 01?� <1>@A>.-@5;:?� 1@�ajustements

� �595:A@5;:�01?�9->31?�01�9-:UAB>1

� Augmentation de la charge de travail (tâches Fieldlink, gestion de la période transitoire avec nouveaux clients, report de la charge de travail faute de savoir-faire etc.)

� Diminution de la qualité du travail et dilution des compétences

� Situations conflictuelles entre salariés (par manque de régulation dans les futurs modes de coopération)

� Situations conflictuelles avec les clients insatisfaits

� Délitement des collectifs de travail (dispersion géographique, mise en place de logique concurrentielle entre TM voire entre AR)

� Retard /A9A8I�01?�+��1@�+(�\��-5??1�01�8-�=A-85@I�01�9-5:@1:-:/1�<>IB1:@5B1�\�Hausse de la charge dépannage

� Conflit éthique et perte de sens au travail (démotivation en raison 0WA:� ?1:@591:@� 01� @>-B-58� .G/8I, démissions, perturbation psychique, etc.)

� Diminution des temps de récupération, augmentation des <-@4;8;351?� 0WA?A>1, des accidents du travail et de trajet (risque routier majoré)

� Conflits entre collègues : agressivité, tensions, mise en compétition/comparaison

� Perturbation dans la vie sociale et familiale (isolement, divorce)

� Sécurité jugée non renforcée avec 8-� :;AB1881� 9I@4;01� 0W-//J?� 1:�gaine par les TM (pas de test des boutons « stop » et « révision » en situation statique avant de monter sur le toit de cabine)




6. PRECONISATIONS

6.1. Préambule aux préconisations

6.1.1. Statut des préconisations

!1?� <>I/;:5?-@5;:?� =A5� ?A5B1:@� :W;:@� <-?� 8-� <>I@1:@5;:� 0WK@>1� 1C4-A?@5B1?�� :5� 01� /;:?@5@A1>� A:1� 85?@1� 01� R� ?;8A@5;:?�toutes faites » en réponse à la problématique posée. Elles doivent être considérées comme des repères visant à structurer la réflexion des partenaires sociaux sur les 1:61AC�01?�>5?=A1?�<>I?1:@?�1@�?A>�81?�-/@5;:?�F�91:1>�0-:?�81�/-0>1�0WA:�>1:2;>/191:@�01�8-�<;85@5=A1�01�<>IB1:@5;:�01�8W1:@>1<>5?1� Les éléments présentés ci--<>J?� ?W5:?/>5B1:@� 0-:?� /e que nous appelons le champ des possibles à savoir un ensemble de perspectives de transformation, sur différents thèmes et à différents niveaux, transformations qui nous semblent à la fois nécessaires et réalistes. Ces repères, de notre point de vue, contribuent utilement à nourrir la réflexion individuelle et collective sur les risques <>;21??5;::18?� 1@� 2-B;>5?1:@� 8WI91>31:/1� 01� 91?A>1?� /;:/1>@I1?� ?A?/1<@5.81?� 01� 9-L@>5?1>� B;5>1� ?A<<>591>� /1?�>5?=A1?�� 0W-9I85;>1>� 0A>-.8191:@� 8-� ?-:@I?I/A>5@I� -A� @>-B-58� 1@� 0-:?� 81� ?1:?� 0WA:1�915881A>1� <>5?1� 1:� /;9<@1� 01?�besoins et des attentes des salariés.

6.1.2. ��(&$�0&+*/�!"�(A"),(+4"1.

'-<<18;:?�=A1�8W19<8;D1A>�1?@�>1?<;:?-.81�01�8-�?-:@I�<4D?5=A1�1@�91:@-81�01?�<1>?;::1?�=AW58�19<8;51��!1��;01�0A�travail indique la démarche à suivre pour prévenir les risques professionnels.

Article L. 4121-1 du Code du travail : « L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :

� Des actions de prévention des risques professionnels,

� Des actions d'information et de formation,

� La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés,

L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes. » Article L. 4121-2 du Code du travail : R�!�19<8;D1A>�91@�1:�UAB>1�81?�91?A>1?�<>IBA1?�F�8��>@5/81�!��-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :

� Eviter les risques,

� Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités,

� Combattre les risques à la source,

� Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé,

� Tenir compte de l'état d'évolution de la technique,

� Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux,

� Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu'il est défini à l'Article L. 1152-1,

� Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle,

� Donner les instructions appropriées aux travailleurs, »

Article L. 4121-3 du Code du travail : R� !W19<8;D1A>�� /;9<@1-@1:A� 01� 8-� :-@A>1� 01?� -/@5B5@I?� 01� [email protected]??191:@�� IB-8A1� 81?� >5?=A1?� <;A>� 8-� ?-:@I� 1@� 8-�sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou prI<->-@5;:?� /4595=A1?�� 0-:?� 8W-9I:-3191:@� ;A� 81� >I-9I:-3191:@� 01?� 851AC� 01� @>-B-58� ;A� 01?�installations et dans la définition des postes de travail. ��8-�?A5@1�01�/1@@1�IB-8A-@5;:��8W19<8;D1A>�91@�1:�UAB>1�81?�-/@5;:?�01�<>IB1:@5;:�-5:?5�=A1�81?�9I@4;01?�01 travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces -/@5;:?�1@�/1?�9I@4;01?�0-:?�8W1:?19.81�01?�-/@5B5@I?�01�[email protected]??191:@�1@�F�@;A?�81?�:5B1-AC�01�8W1:/-0>191:@��S

6.1.3. Rôle du CHSCT

Le CHSCT a un rôle précis et important dans la prévention de la santé des personnels de son établissement. Nous rappelons ici ces principales prérogatives :

Article L. 4612-1 du Code du travail : R�!1�/;95@I�0W4D35J:1��01�?I/A>5@I�1@�01?�/;:05@5ons de travail a pour mission : �1�/;:@>5.A1>�F�8-�<>;@1/@5;:�01�8-�?-:@I�<4D?5=A1�1@�91:@-81�1@�01�8-�?I/A>5@I�01?�@>-B-5881A>?�01�[email protected]??191:@�1@�01�ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure ; �1�/;:@>5.A1>�F�8W-9I85;>-@5;:�01?�/;:05@5;:?�01�@>-B-58��:;@-991:@�1:�BA1�01�2-/585@1>�8W-//J?�01?�21991?�F�@;A?�81?�emplois et de répondre aux problèmes liés à la maternité ; �1�B15881>�F�8W;.?1>B-@5;:�01?�<>1?/>5<@5;:?�8I3-81?�<>5?1?�1:�/1?�9-@5J>1?��S Article L.4612-2 du Code du travail : « Le /;95@I� 0W4D35J:1�� 01� ?I/A>5@I� 1@� 01?� /;:05@5;:?� 01� @>-B-58� <>;/J01� F� 8W-:-8D?1� 01?� >5?=A1?� <>;21??5;::18?�-AC=A18?� <1AB1:@� K@>1� 1C<;?I?� 81?� @>-B-5881A>?� 01� [email protected]??191:@� -5:?5� =AWF� 8W-:-8D?1� 01?� /;:05@5;:?� 01� @>-B-58�� 8�<>;/J01�I3-8191:@�F�8W-:-8D?1�01s risques professionnels auxquels peuvent être exposées les femmes enceintes.» Article L. 4612-3 du Code du travail : R�!1�/;95@I�0W4D35J:1��01�?I/A>5@I�1@�01?�/;:05@5;:?�01�@>-B-58�/;:@>5.A1�F�8-�<>;9;@5;:�01�8-�<>IB1:@5;:�01?�>5?=A1?�professionnels dans [email protected]??191:@�1@�?A?/5@1�@;A@1�5:5@5-@5B1�=AW58�1?@591�A@581�0-:?�/1@@1�<1>?<1/@5B1��8�<1A@�<>;<;?1>�:;@-991:@�01?�-/@5;:?�01�<>IB1:@5;:�0A�4->/J8191:@�9;>-8�1@�0A�4->/J8191:@�?1CA18��!1�>12A?�01� 8W19<8;D1A>�1?@�motivé. »

6.2. Préconisations

Les préconisations seront ici de deux types : � �1?�<>I/;:5?-@5;:?�/;:/1>:-:@�8W;>3-:5?-@5;:�-/@A1881�0A�@>-B-58�� Des recommandations concernant les conditions de déploiement des nouvelles méthodes de maintenance.

6.2.1. �.7 +*&/�0&+*/�."(�0&2"/�5�(A+.$�*&/�0&+*�� 01"(("�!1�0.avail

�"� +*0"*1�!"�0.�2�&(�!"/�!&##7."*0/�� 0"1./�!"/��$"* "/�70�*0�/+1)&/�5�!A&),+.0�*0"/�/+1. "/�!"�2�.&��&(&07�(ressources, environnement, contexte de réorganisations récentes, etc.), il est nécessaire de dresser un bilan $(+��(�!"�(A+.$�*&/�0&+*�!"�0.�2�&(��1�/"&*�!"/�!&##7."*0"/�AR pour :

� �01:@5251>�<>I/5?I91:@�8W1:?19.81�01?�@G/41?�>I-85?I1?�-A6;A>0W4A5�<->�81?�0522I>1:@?�-/@1A>?�1:�-31:/1 afin de clarifier les dysfonctionnements pouvant être occasionnés par les glissements de tâches, les rajouts de nouvelles tâches pour les différents métiers ;

� Questionner à nouveau 8-�?A<<>1??5;:�0W1221/@52�)"�1:B5?-3I1.

�" +**�:0."�(A"3,".0&/"�!"/�0" %*& &"*/�"0�("/� +*0.�&*0"/��13-1"(("/�&(/�/+*0� +*#.+*07/�!�*/ leur activité au -1+0&!&"*� "*� ("/� )+�&(&/�*0� ,+1.� .7�(&/".� 1*� ."0+1.� !A"3,7.&"* "� /1.� ("/� �0+10/�� ("/� #�&�("//"/� "0� ("/�dysfonctionnements des activités de maintenance :

� Conjugaison tendue entre visites et autres activités (pannes, réparations, etc.) ;

� Impacts des dysfonctionnements constatés sur la BDT, Fieldlink, etc. ; � Réflexion collective sur la reconfiguration des tournées (favorisant ainsi lisibilité et cohérence pour les TM) ; � Traitement des « sick unit » ; � Etc.

Favoriser les échanges de pratiques au sein des agences ET entre agences afin :

� De valoriser les atouts de chaque organisation interne et de veiller à leur préservation dans les changements ultérieurs ;

� De mettre en évidence les sources de variabilité inhérentes aux activités, et les stratégies de régulation déployées par les salariés pour assurer le déroulement normal et efficace de leur activité ;

� �W-501>�81?�/;:/1<@1A>?�0A�<>;61@�F�5:@I3>1>�A:1�>I-85@I�@1>>-5:�1??1:@51881 ;

� �1� 2-B;>5?1>� 8-� /;:?@>A/@5;:� /;881/@5B1� 1@� <->@5/5<-@5B1� 0WA:� <>;61@� =A5� 59<-/@1� 81?� /;:05@5;:?� 0W19<8;5� 1@� 01�

travail des techniciens de maintenance.

�)7(&+.".�("� &. 1&0�!A&*#+.)�0&+*s et procéder à un retour de celles-ci auprès des techniciens, en particulier concernant :

� !WI@-@�0W-B-:/191:@�0WA:1�019-:01�01�>I<->-@5;:, de commande de pièce, etc., établies par le technicien ;

� !-�<1>@1�01�/;:@>-@?�1@;A�21>91@A>1�01�?5@1?�-25:�0WIB5@1>�01?�0I<8-/191:@?�5:A@581?�

Filtrer la gestion du dépannage durant la réalisation des visites techniques de sorte à : � !595@1>�81�?@>1??�>18-@52�F�8W->>5B-31�01�<-::1?�0A>-:@�/1@@1�;-@5;: ;

� Permettre au technicien de réaliser le travail dans de bonnes conditions.

Améliorer le management des équipes : � Systématiser les >IA:5;:?� 0WI=A5<1� -A� ?15:� 01?� 0522I>1:@1?� -31:/1?� =A5� <1>91@@1:@� 8-� /;99A:5/-@5;:�

0W5:2;>9-@5;:?�>18-@5B1?�-A�<->/�1@�<1AB1:@�/;:?@5@A1>�A:�851A�<>;<5/1�-AC�I/4-:31?�?A>�81�@>-B-58 ;

� Favoriser la cohésion des équipes ;

� Contribuer à limiter voire rompre les ?5@A-@5;:?�0W5?;8191:@�=A5�@1:01:@�F�?W-9<85251>�

Mettre à plat la base de données technique (BDT) :

� Recenser les erreurs au niveau des différents paramètres considérés (nombre de niveaux, portes, etc.) ;

� Permettre un calcul plus juste du rapport charge/capacité ;

� �<<;>@1>�01?�91?A>1?�/;>>1/@5B1?�?5�:I/1??-5>1��1:�@1>91?�0W1221/@52?��

Faire de la prévention des risques psychosociaux un axe central en matière de politique de protection de la santé :

� Engager une démarche paritaire et participative autour de cette question ;

� Privilégier les mesures de prévention primaire qui visent à agir sur les causes plutôt que les actions ?1/;:0-5>1?��0A�@D<1�2;>9-@5;:�F�8-�31?@5;:�0A�?@>1??��1@�@1>@5-5>1?��0A�@D<1�/188A81�0WI/;A@1�<?D/4;8;35=A1��

6.2.2. Préconisations relatives aux conditions de déploiement de la méthode Expert+

� Organiser et réduire, de façon conséquente, les retards de visites de maintenance avant la mise en place 0WExpert+;

� Eviter toute modification organisationnelle (tournées et effectifs actuels des TM) durant la première année de déploiement des nouvelles méthodes ;

� Prendre en compte la variabilité des équipements du parc dans les modules de formation afin de favoriser 8W-A@;:;951�R multimarques » des techniciens ;

� %1>91@@>1�-AC�)�(�1@�-AC�2;>9-@1A>?�0W-?surer un accompagnement suffisant des techniciens sur le terrain,

notamment les moins expérimentés tout en respectant la variabilité individue881�01?�@19<?�0W-<<>1:@5??-31 ;

� Adapter les objectifs de production à la réalité du terrain en tenant compte de facteurs tels que les retards de visites, le nombre de dépannages, les « sick unit », les absences de personnel, etc.




7. ANNEXES




A1 : Comparatifs "*0."�("/�2&/&0"/�!A&*/," 0&+*�� %&*!(".��"0��3,".0�




A2 : Liste des tâches à réaliser en visites techniques et en visites !A&*/," 0&+*

CHSCT de la MNH à Montargis - La CGT Schindler...

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