Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1

5/11/2018 Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1 - slidepdf.com

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tl nuevo pape] de los n~(mSGS !Hmi2mo~)

en las organizaciones

iOA lBERTO CH IAVENATO

Mestre (M B A) e Doutor (PhD) ern

Adrn in istra cao d e Emp resas pda

City University of los Angeles, CaHf6mia

Traduction

GERMAN VILLAMIZAR

licenciatura en Espariol y lenguas

Un iv ersid ad P ed ag og ic a Nacional

Maestrfa en l.iteratura

P on tificia U n iv ersid ad Iav erian a

R ev is io n te cn ic a

L ie. G USTAVO PE REDA lE CUNA

E sp ec ia lis ta e n d es arro llo o rg an iz ac io na l

C oordinador E scuela de A drninistracion y C ontadurfa

R IC AR DO GAR ciA MADAR IA GA

C onsultor de G estion B ipolar, U da.

Bogota .. Buenos Aires .. Caracas .. Guatemala .. lisboa 0 Madrid • Mexico

Nueva York • Panama 0 San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo

A uckland • H am burgo c o L ondres • M ilan. M ontreal .. Nueva Delhi .. Paris

San Francisco • San L uis" Singapur .. Sidney .. Tokio .. Toronto



fI

P I T 1

Introduceion a Ia moderna

gestion del talentohumane

. > "

··VQl1j~lWo:S"g~m1r~t~~,*.;a-~[cmlliZ'.'·.•j

Despues de estudiar este capftulo, usted pocra:

• Definir la qestion del talento humane y sus caracteristicas fundamentales.

• Describir el contexto en que funciona.

• Comprender los procesos que involucra.

• Entender los objetivos de la gesti6n del talento humano.

• Evaluar 1 0 que estan haciendo las empresas exitosas.

• Contexto de la gesti6n del talento humano

• Concepto de la qestion del talento humane

• Objetivos de la qestion del talento humano

• Procesos de la gesti6n del talento humano

• Estructura del organa de gesti6n del taJento humane

• ARH como responsabilidad de linea y funcion de asesoria (staff)

3



infrodudQrio

4 G ES TIO N D l'L lA LE NT O HUMANO

Direcdon de Recursos Humanos (DRH)

de Cosmopolita S. A.

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S.A., Marcia Guerreiro enfrenta-

ba un desafio: transformar el departamento de recursos humanos ( D R H ) de organa

tradicional, burocratico y operacional, en un componente estrateqico de la empresa. En

consecuencia, era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el D R H en el nego-

cia de la empresa, reforzar las actividades estrateqicas y esenciales, y separar algunas de

sus actividades burocraticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control

de transporte del personal, seguridad industrial y cafeterias. Estas actividades deberfan

ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarlan mejor y a menor

costa que el DRH . Par tanto, debra localizarse en el mercado empresas que garantizasen

menor coste y mejor ca!idad en estos servicios subsidiarios.

La idea basica era depurar el DRH para agilizarlo y f lexibil izarlo, de modo que se

concentrara en 10 esencial: examinar los asuntos estrateqicos relacionados can las per-

sonas. Asf. el DRH descentralizarfa las operaciones y centralizar ia el control de los resul-

tados. Guerreiro reunio a los empleados de su departamento para intercarnbiar ideas,

definir objetivos y disenar proyectos para conseguirlos, pues querfa que todos participa-

ran en esta transtorrnadon. iOUe haria usted si estuviese en el luqar de Marcia Guerreiro?

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer 0, como mmrmo, a

sobrevivir. EI crecimiento exige mayor cornplejidad en los recursos necesarios para

ejecutar las operaciones, ya que aurnenta el capital, se incrernentan la tecnologia.

las actividades de apoyo. etc.: ademas provoca el aurnento del ruirnero de personas y

genera la necesidad de intensificar Ia aplicacion de conocimientos, habilidades y

destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; aSI se garanti-

za que los recursos materiales, financieros Y tecnologicos se utilicen con eficiencia y

eficacia, y que las personas representen la diferencia cornpetitiva que mantiene Y

prol1lueve el exito organizacional: constituyen la cornpetencia basica de la organize-

cion, su principal ventaja compctitiva en un rnundo globalizado inestable. cambiante

y competitlvo en extreme.

Para rnovilizar y utilizer con plenitud a las personas en sus actividadcs, las orga-nizaciones est.in carnbiando los conceptos )' rnodificando las practices gerenciales.

En vez de invertir directamente en 105 productos y servicios, estan invirtiendo en las

personas que lo s conocen Y saben como crearlos, de sarrollarlos, product 1'105)' rnejorar-

los. En vez de invertir dircctamente en los clientes, estan invirtienclo en las personas

que los atienden y les sirven, y saben c61110 s at is fa ce rlo s Y enc an ta rlo s. I.as personas

constltuyen e] elemento basico del exito ernpresarial. En la actualidad se habla de

estrategia de recursos hum anos com o utilizar ion deliberada de las personas jJilI'J ayu-

dar a ganar 0 r n a ntener la ventaja autososten ida de Ia organizacion Irente a los COI11-

petidores de mercado. La estrategia constituye el plan general 0 enfoque global que

la organizacion adopta para asegurarsc de que las personas puedan curnplir la rnision

organizacional de m an era ad ec uad a.

Contexte de la gestion del talento humane

EI contexte de la gestion del talento humane esta conformado pOl' la s personas)' las

organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trahajando ell la s o rg an i-

zaciones, las cuales dependcn de las p('rsonas par;) operar Y alr.anzar el exito. POI' un a

parte, el trabajo consum e tiernpo considerable de la vida Y del estucrzo de las persu-

1 1 , 1 5 que dependen de 6 1 para subsistir y akanzar e! exito personal. Separar el trabajo



de la existencia de IJS personas es muy dificil, casi imposible. dehido a la importan-

cia y 0 1 efccto que tiene en elias. En consecuencia, las personas depcnden de las

organizaciones en que trabajan pJra alcanzar sus objetivos pcrsonales e individuales,

Crecer en la vida Y tener exito casi siempre signifiea crecer dentro de las organize-

clones. POI' otra parte, las organizacioncs depenrien directs e irremediablernente de

las personas, para operar, producir bienes y scrvicios, atender a 105 c!ientes, competir

en los rnercados y alcanzar los objctivos generales y estrategicos. Es seguro que las

organizacioncs [ ar na s exi st ir ia n sin las personas que les dan vida, dinarnica, impulso,

creatividad y racionalidad, Las dos partes rnantienen una relacion de mutua depen-

dencia que les permite obtener beneficios reciprocos. Este es un ejernplo de sirnbiosis

duradera entre personas y organizaciones,

En este contexte es dificil establecer una separacion entre el cornportamienro de

las personas y el de las organ izaciones. Estas operan a traves de las personas que

forman parte de elias, que deciden y acnian en su nombre. Para definir a las personas

que trabajan en las organizaciones se han ernpleado diversos terminos: funcionarios,

empleados. personal, trabajadores. obreros, recursos hurnanos, colaboradores. asocia-

dos, talentos humanos, capital humane, capital intelectual, etc. Casi siernpre esos

terrninos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que

trabajan en las organlzaciones. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en

trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores par horas (obreros) para referirse

al personal que trabaja en las oficinas y en las [abricas, respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increfble. Pueden ser industrias, comer-

cios, bancos, entidades fi nancieras, hospi ta l es, universidades, tiendas. enti dades

prestadoras de servieios; pueden ser grandes, medianas 0 pequerias en cuanto a su

tamafio: pueden ser piiblicas 0 privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo 10 que la

sociedad necesita se produce en las organizaciones, Vivirnos en una soeiedad de

organizaciones, pues naeernos en elias, aprendernos en elias, nos servimos de elias,

trabajarnos en elias y pasarnos la mayor parte de nuestras vidas en elias.

Hasta haee poco tiernpo la relaei6n entre personas y organizaciones se conside-

raba antagonica y conflictive, pues se creia que los objetivos de las organizaciones

(por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maxirnizacion de la aplicacion de recur-

50S Iisicos y financieros, reelueci6n de costos) eran incompatibles con los objetivos de

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

• Supervivencia

• Crecimiento sostenido

• Mejores salaries

• Mejores beneficios

• Estabilidad en el empleo

• Seguridad en el trabajo

• Calidad de vida en el trabajo

• Satisfacci6n en el trabajo

• Consideraci6n y respeto

• Oportunidades de crecimiento

• libertad para trabajar (autonomia)

• Liderazgo partidpativo

• Orgulfo de la organizaci6n

• RentabWdad

• Productividad

• Calidad en los productos y servicios

• Reducci6n de costas

• Participaci6n en el mercado

• Nuevos mercados

• Nuevos clientes

• Competitividad

• Imagen en el mercado

Figura 1.1. . . ... . . .

: Objetivos

• organizacionales

• y objetivos

: individuales.

IN TR ODUC Cl6 N A L A MODfR NA G ES TI6 N P EL T AL EN TO HUMANO 5



6 GEsnON DEL TALENTO HUMANO

las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo,

tiempo libre, seguridad en el trabajo yen el ernpleo, desarrollo y progreso personal).

La solucion empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda

sin nada. En una situaci6n de recursos limitados y escasos, si una parte gana mas, es

a costa de la otra, 10 cual es sin duda una soluci6n limitada, estrecha y de poe avision. Se comprob6 que si la organizacion quiere alcanzar sus objetivos de la mejor

manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas

tarnbien alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambaspartes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la soluci6n del tipo ganar-

ganar, la cual requiere negociaci6n, participacion y sinergia de esfuerzos.

En consecuencia, el contexte en que se situa la gesti6n del talento humane esta

representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones

estan conformadas por personas y dependen de elias para alcanzar sus objetivos y

cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de

alcanzar varios objetivos personales en el mfnimo tiempo y con el menor esfuerzo y

confticto. Muchos de los objetivos individuales jarnas podrfan conseguirse mediante

el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de

105 esfuerzos de varies personas que trabajan juntas 1. Sin organizaciones ni personas

no habrfa gestion del talento humano. Terrninos como empleabilidad= y fomento del

espfritu empresarial a! interior de la organizacion 0 intraempresariado>" se emplean

para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener susemp!eos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las

habilidades intelectuales y cornpetitivas de sus miembros.

Marcia Guerreiro, directora de RH de Brasil (osmopolita SA, se reuni6 con todos los

empleados de su departamento para iniciar la transformaci6n deseada. E I primer paso

fue demostrar a toda la empresa que el DRH habfa cumplido sus antiguos objetivos:

ejecutar servicios de reclutamiento y seleccion, entrenamiento y remuneracion, higiene

y seguridad laboral y relaciones sindicales. Dado que en los tiempos actuales esto es

necesario pero no suficiente, en la reunion se mostrarfan los cambios del mundo moder-

no, para definir nuevos objet ivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfren-

taba la organizaci6n. E! nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la

calidad y la productividad de las personas. Y , en el frente, la innovac ion necesaria para elmejoramiento continuo de la orqanizacion. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el Ifder

que impulsara todos estos cambios en la empresa. En consecuencia, los cambios debe-

rfan comenzar por la propia casa: el DRH. (,~Queharia siestuviese en ellugar de Guerreiro?)

Concepto de gestion del talento humane

La ges!i6n del talento humane es un area muy sensible a la mentalidad que predorni-

na en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos

como la cultura de cada organizacion. la estructura organizacional adoptada, las

caracterfsticas del contexte ambiental, el negocio de fa organizacion, la tecnologia

utilizada, los procesos internes y otra infinidad de variables importantes.

, N. del R.T. L;1 palabr.: omplr-abilid.«! ~(' lltilil,1 p;lra rclerirsc al grade de dificultad qUE' los ejecuti.

vos q lH ~ S f' 1 1 ,1 1 1relir;l(lo de \111;1('ml)l'esa ticnon para cOllseguir un nuevo «rnplo».

'. N. dol I~l.e utiliza el I(;rrnino il1lr.H~rnpresOriopar;1 rderirse <11Plllpleildo que ;Iplic.l SLJcrc. i t ivi-

dild Y su inicialiv,l para Clear nuevos l1egodos ,I partir de la empresa donde [rabdja ~ ' C Oil eI .lpo)'o

de ('Sl('.



Laspersonas como socies de fa organizaci6n

En los tiernpos actuales las organizacioncs estan arnpliando SLl vision y actuacion

estrategica. Todo proceso productive S0 realiza con la participacion conjunta de di-

versos socios, cada uno de los cualcs contribuye con algun recurso. Los proveedorcs

contribuyen con materias primas, insumos basicos, servicios y tccnologia: los accio-

nistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte

iinanciero para adquirir recursos: los ernpleados contribuyen con conocimientos, ca-pacidades y habilidades para torna de dccisiones y eleccion de alternativas que

dinarnicen la organizacion: los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los

bienes 0 servicios colocados en el mercado; 105 socios de la organizacion contribuyen

con alga esperando obtener un retorno POf su inversion. Las alianzas estrategicas

constituyen medios a traves de 105 cuales la organizacion obtiene nuevos SOCIOS para

fortalecer y consolidar sus negocios y arnpliar sus ironteras.

Los soeios estan dispuestos a continual' invirtiendo sus rccursos en la rnedida en

que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al erner-

genIe sisternico" 0 declo sinergico de la organizacion, la empresa consigue integral'

toelos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias

a los resultados, la organizacion puede proporcionar un retorno mayor que las eontri-

buciones efectuadas )' rnantener la continuidad del negocio. En general, las organiza-

ciones buscan privilegiar a los socios mas importantes. Hasta haee poco tiempo losaccionistas e inversionistas eran los mas privilegiados en la distribuci6n y apropia-

cion de los resultados organizacionales, Esta asirnctrfa esta sustituyendose por una

vision sistemica e integral de todos 105 soeios del negocio, )'a que todos son indispen-

sables para el exito de la empresa. EI socia mas Intimo de la organizacion es el

empleado: esta dentro de ella y Ie cia vida y dinamisrno.

Personas: recursos 0socias de fa organizaci6n

En este contexte, el asunto basico consiste en tratar a las personas como recursos

organizacionales 0 como sodas de la organizacion. Los empleados pueden ser trata-

Esperan retornos de:Sodos de la

orqanizacicnContribuyen con:

Accionistas

e inversionistas

Empleados

Proveedores

Clientes

y consumidores

Capital de riesgo,

inversiones

Trabajo, esfuerzo,

conocimientos

y habilidades

Materias primas,

servicios, insumos

basicos, tecnologfa

Compras y adquisici6n

de bienes y servicios

Ganancias y dividendos,

valor agregado

Salarios, beneficios,

retribuciones

y satisfacciones

Ganancias y nuevos

negocios

Calidad, precio,

satisfaccion, valor

agregado

* N. del R.T. Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interaccion de las

partes pero que estas, aisJadamente consideradas, no tienen, Es sinonimo de holismo 0 sinergia,

Figura 1.2. . . . . . .. . .. Sodas de la

. orqanizaciorr'.

INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTI6N DEL TALENTO HUMANO 7



figura 1.3. . . . . . . . .

Personas: l.Recursos :

o socias de la .

orqanizacion? :

8 GESTION DELTAlENTO HUMANO

dos como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan

recursos humanos y , como tales, deben ser administrados, 10 eual implica planeacion,

organizacion, direccion y control de sus aetividades, ya que se consideran sujetos

pasivos de la accion organizacional. De ahl surge la necesidad de administrar los

recursos humanos para obtener de estes el maximo rendimiento posible. En este sen-

tide, las personas constituyen parte del patrimonio ffsico en la contabilidad de la

organ izac ian.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,

son proveedoras de conoeimientos, habilidades, capacidades y , sobre todo, del mas

importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tamar deeisiones

racionales e imprime significado y rumba a los objetivos generales. En eonseeuencia,

las personas constituyen el capital intelectual de la organizacion. Las organizaciones

exitosas descubrieron esto y tratan a sus miernbros como sodas del negocio y no

como simples ernpleados.

Aspectos fundamentales de la gesti6n moderna de personas

La gestion del talento humano se basa en tres aspectos fundarnentales':

1. Son seres humanos: estan dotados de personalidad propia profundarnente diferen-

tes entre sf, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, des-

trezas y capacidades indispensables para la gesti6n adecuada de los recursos

organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organizacion.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos irnpulsores

de la organizacion, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes

indispensables en su constante renovacion y competitividad en un mundo de

cambios y desaffos. Las personas son fuente de impulso propio que dinarniza la

organizacion, y no agentes pasivos, inertes y estaticos.

3. Socios de la organizaci6n: son capaces de conducirla a la excelencia y al exito.

Como socias, las personas invierten en la organizaci6n esfuerzo, dedicaci6n,

re sp on sa bi lid ad , c om p romis e, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos

IIersonas como recl.IYSOS I- IIPe.sonas como sodas I-" Empleados aislados en los cargos " Colaboradores agrupados en equlpos

o Horario establecido (on rigidez

e Preocupacion por las norrnas y reglas

e Metas negociadas y compartidas

" Preocupacion por los resultados

" Subordinacion al jefe

Q Fidelidad a la orqanizacion

., Dependencia de la jefatura

e Alineacion en relacion

con la organizati6n

e Enfasis en la especializacion

c Ejecutoras de tareas

e Enfasisen las destrezas manuales

e Mana de obra

Atencion y satisfaccion del cliente

Vinculacion a lamision y a lavision

Interdependencia entre coJegas

yequipo

Particlpacion y compromiso

e Enfasisen la etica

y la responsabilidad

o Proveedores de actividades

o Enfasis en el conocimiento

" Inteligencia y talento



de eslil S invers iones: sabrios, i ncentivos fi n ;lncieros, crf'e i III i enro protesiona I,

carrcra. etc. Cualquier inversion solo se justified nuncio trae un retorno razona-

ble. Enbmedida en que el retorno sea grali(iclI11C y sostcnido, b tendencia ser.i

rnantener 0 aumentar la inversion. De ah l Ia rcciprocidad de la interaccion de

personas y organizaciones, aSI como b aulonornia de las perSOIl(lS, que 110 son

pasivas ni inertes. L as personas son socias aciivas de 1,1organizncion v no meres

sujetos pasivos.

De aqui en adelante se empleara en este libro el tcrmino gesuon del talento

humane 0 administracion de rccursos humanos (ARH), de acuerdo con los concepros

anteriores. pard (acil itar la exposicion.

Conceptos de RH0gestion del talento humane

La adrninistradon de recursos hurnanos (ARH) es el conjunto de politicas y practices necesarias

para diriqir los aspectos de los cargos qerenciales relacionados can las "personas" 0 recursos

hurnanos. incluidos redutamiento, selecdon. capacitacion, recompensas y ovaluacion del des-

ernpeno".

La ARH es una funcion administrativa dedicada a la adquisicion, entrenamiento, evaluaci6n y

remuneraci6n de los ernpleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de perso-

nas porque estan involucrados en actividades como reclutamienlo, entrevistas, seleccion y

entrenarniento".

La ARH es un conjunto de decisiones integradas sabre las relaciones de empleo que influyen en

la eficacia de los empleados y las orqanizaciones".

La ARM es una funci6n de la orqanizacion relacionada con la provision, el entrenamiento, el

desarrollo, la rnotivacion y el mantenimiento de los ernpleados".

EI papel expansivo de la funci6n de R H 1 0

Durante muchos anos existi6 la creencia generalizada de que el obstarulo para el desarrollo de

la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener

una buena fuerza laboral es el principal obstaculo para la produccion. No existe ninqun proyec-

to basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasrno, que haya side interrum-

pido par falta de efectivo 0 recursos financleros. Existen empresas cuyo crecimiento se freno

parcialmente, 0 se diticulto, porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Este

sera el panorama del futuro.

Ohjetivos de la gestion del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organizaci6n; de ahi Ia necesidad

de que esta sea mas consciente y este mas atenta de los empleados. Las organizacio-

nes exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si

son cap aces de optirnizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en

especial de los empleados. Cuando una organizacion esta orientada hacia las perso-

nas, su filosofia general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La

gesti6n del talento humane en [as organizaciones es la funci6n que perrnite la col abo-

raci6n eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos 0cualquier

denominaci6n utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

Nornbres como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos,

desarrollo de talentos, capital humane 0 capital intelectual, se utilizan para describir

la unidad, el departamento 0 el equipo relacionado can la gesti6n de las personas.

Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresi6n adrninis-

tracion de recursos humanos (ARH) todavfa es Ja mas corruin.

~~Y_~_.. ,~. • • . . .. . ;~

¥ ; 1 . : ; ' , i};~~8RfI~ri,;J. . ac tua lidad

I NT RODUCC IC )NA LA MODERNA GESTI DN DH TAL ENTO HUMANO 9



Las personas pueden aumentar 0 disminuir las fortalezas y debilidades de una

organizacion dependiendo de la manera como se les trate. Para que 105 objetivos de

la gestion del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten

a las personas como elementos basicos de la eficacia organizacional.

Los objetivos de la gestion de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la

eficacia organizacional a traves de los siguientes medios:

1. Ayudar a la orgenizecion a alcanzar sus objetivos y realizar su miston: la funcion

de RH es un componente fundamental de la organizacion actual. Antes se hacia

enfasis en la realizacion correcta de las tareas aplicando los metodos y reglas

impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenfa efidencia 11. EI saito

hacia la eficacia liege can la preocupacion de alcanzar objetivos y resultados.

No se puede imaginar la funcion de RH sin conacer 105 negocios de una organi-

zacion. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo princi-

pal objetivo es ayudar a la organizacion a alcanzar sus metas y objetivos, y a

realizar su rnision".

2. Proporcionar competitividad a la orgsnizncion: esto signifiea saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La funcion de la ARH es lograr

que los esfuerzos de las personas sean mas productivos para beneficiar a los

clientes, a los soeios y a los empleados. Esta fue Ja creencia que llevo a Walt

Disney a crear Disney world a partir de sus propios personajes. En el nivelmacroeconornico, la competitividad es el grado en que un pals puede, en condi-

ciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan acepta-

cion en los mercados internacionales, mientras garantiza sirnultanearnente

mantener y aumentar las gananeias a sus ciudadanos". En esta definicion, la

palabra pais puede sustituirse por la palabra organizacion, y la palabra ciudada-

nos, por empleados.

3. Sutninistret a/a organizaci6n emp/eados bien enlrenados y motivados: euando un

ejecutivo afirma que el propos ito de la ARH es "construir y proteger el mas

valioso patrimonio de la empresa: las personas", se refiere a este objetivo de la

ARH. Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento

basico de Ja rnotivacion humana. Para mejorar el desernpefio, las personas deben

percibir justicia en las reeompensas que reeiben. Recompensar los buenos resul-

tados Y no recompenser a las personas que no lienen un buen desernpefio. Los

objetivos deben ser claros, aSI como el metoda cmplcado para medirlos. Las

rnedidas de efieaeia de la ARH, y no solo la medida del jefe, dcbcn proporcionar

las personas adecuadas en la fase apropiada del desemperio de un trabajo yen cl

tiempo apropiado para la organizacion.

4. Permitir el eumento de la eutorreetizecion y fa setisteccion de los etnpleedos en el

trebejo: antes se hada enfasis en las nccesidades de la organizacion: ahora, a

pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser

Ielices. Para ser productivos, los ernpleados deben sentir que el trabajo es ade-

cuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los em-

pleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan

la mayor parte de su vida en el traba]o y esto requiere una estrecha ideniidad con

el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no necesariamente son losmas productivos, pero los ernpleados insatisfechos tienden a desligarse de la

empress. se ausentan con freeuencia y producen artfculos de pear calidad que

los ernpleados satisfechos. EI hecho de sentirsc felices en la organizacion y saris-

Iechos en el trabajo dcterrnina en gran medida el ex ito organizacional.

:5 . Desorrollsr y mentener la calidad de vida en of irebejo. cal idad de vida en cl

trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de

trabajo, como cstilo de gerenciJ, libertad y autonornia para tornar decisiones,

10 GESTION DELTALfNTO HUMANO



ambiente de trabajo agradablo, seguridad en el ernplco. floras adecuadas de

trabajo y tareas significativas. U n program a de C VT trata de estructurar el traba]o

y el arnbiente de trabajo para satisfacer la mavorfa de las necesirlades individua-

les de l empleado y convertir la organizaci6 n en un lugar deseable y atractivo.

como se vera en e l capitulo 15 . La confianza del ernpleado en 1< 1organizacion

tambien es fundamental para la conservacion y el mantenimiento d el p er so n al.

6. Administrar ('I cambia: en la s ultimas decadas hubo un periodo turbulento de

carnbios sociales, tecnologicos, econornicos, culturales y p oliticos. E sto s cam -bios y tendencias traen nuevos enfoques, mas fle xib le s Y ag iles, que se deben

u tiliz ar p ara garantizar la supervivencia de las organizaciones, Los profcs ionales

de ARH deben saber como en fren tar lo s cambios, si quieren contribuir a su orga-

nizacion. Estes carnbios se multiplican exponencialmente Y p la nte an p ro blema s

qu e irnponen n uev as e strateg ias, p ro gra ma s, p ro ce dim ien to s y soluclones.

7. Esteblecet politices etices y desetrollet comportamientos socielmente respOf)sa-

bles: toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y etica. La s p er so na s no

deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos basicos. lo s princi-

pios ericos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. T an to las p erso nas

como las organizaciones deben seguir patrones eticos y de responsabilidad so-

cial. L a responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaclones

sino tambien, yen especial, para las personas que trabajan allf.

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

C6digo de etica

Como miembro de la Society for Human Resource Management, me comprometo a:

• Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.

• Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administrad6n de RH.• Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesi6nde administrador de recursos humanos.

• Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos 1 0 5 empfeados.

• Ayudar a mi empJeador a obtener ganancias monetarias a traves def apoyo y estimulode practices eficaces de empleo.

• Transrnitir a los empleados y af publico sentido de confianza en la conductay las intenciones de mi empleador.

• Ser leal con mi empfeador y perseguir sus objetivos a traves de medios coherentescon 1 0 5 intereses publicos,

• Obedecer las leyes y 105 reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador.• Evitar el empleo de mi posicion of ida I para asegurar privilegios 0 beneficios personales.

• Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas.• Mejorar la comprensi6n del publico respecto del papel de la adrninlstracion de RH.

Este codigo de etica de los miembros de laSHRMse adopta para promover ymantener losmas altos

e5tandares de conducta personal y profesional en sus miembros. Atodos losmiembrosse les solicita faadhesion a este codigo para garantizar facanfianza publica en la integridad

y servicios de los profesionales deRH.

Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para el DRH

de Brasil Cosmopolita S. A.; a saber:

1. Agregar valor a fa organizaci6n, a sus miembros y sus clientes. Esto significa que el ~!

DRH debe ser un 6rgano de enriquecimiento de talentos y no solo un 6rgano de ,~

control y fiscalizaci6n. La tarea basica del DRH pasa a ser invertir en el capital intelec- [;

tual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condi- ! : :

Figura 1.4... ~ . .. .. .: C6digo de etica

. de la sociedad para

• la ARH'4.

INTROOUCCl6N A LA MOOERNA G EST I6N D EL TALENTO HUMANO 11



!Figura r.s

. . .. . . . .Funciones de RH :

en IBM .•

12 GESTION DELTA lWTO HUMANO

I2.

~

ciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectua-

les.

G e re nc ia r c on la s p ers on as y n o g e re n ci ar a l as p e rs o n as . Esto significa que el DRH

debe ser un 6rgano que incentive la participaci6n de las personas en las decisiones

y que transforme los gerentes de jefes aut6cratas en Ifderes orientadores e

incentivadores. Util izar al maximo la intel igencia y el talento de las personas para

obtener sinergia de esfuerzos y ampliacicn de conocimientos.

lC6mo cree usted que pod ria Guerreiro afcanzar estos dos objetivos?

las funciones de RH en la I B M 1 5

La International Business Machines (IBM) es una empresa que propugna el respeto y la conside-

radon por los empleados como personas, tratandolos con la mayor dignidad. Para lograr esto,

IBM define explicitamente los papeles de su RH corporative y las diversas unidades de negocios,

asi como de la funci6n de RH para proporcionar condiciones adecuadas a su fuerza laboral.

Procesos de la gestion del talento humano

La moderna gesti6n del talento humane implica varias actividades, como descripci6ny anal isis de cargos, planeaci6n de RH, reclutamiento, selecci6n, orientaci6n y moti-

vaci6n de las personas, evaluaci6n del desempefio, remuneraci6n, entrenamiento y

desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.

~Que es la gesti6n del talento humano?

Yasea director, gerente, jefe 0 supervisor, cada administrador desernpefia en su traba-

jo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrative:

planear, organizar dirigir y controlar.

Personal corporative

Mantener el papel estrateqlco y global, con la responsabifidad de definir los principios

de RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la cornpariia.

SoRucionesde la fuerza lab oral

c Desarrollar politicas para la unidad o Fomentar la investigation

y consultoria

" Disefiar y desarrollar programas

e Recolectar y analizar datos,

y recomendar acciones apropiadas

" Mantener las perspectivas

corporativa e internacional

c Elaborar programas de RH

(J Proporcionar asesoria y consultoria

a las gerencias de linea

e Mantener programas coherentes

con las practices geograficas

y de mercado

c Administrar contratos de servicios

con los proveedores de RH

Q Implementar y coordinar programas

y servicios para garantizar

la satisfacci6n del ciiente



La ARH est.i relacionada con estas (unciones del administrador pues se refiere a las

pohticas y practices necesarias para adrninistrar eI trabajo de las personas, a saber":

'1. Aruilisis y descripcion de cargos.

2. Diserio de cargos.

3. Reclutamiento y selecci6n de personal.

4. Contratacion de candidates seleccionados.

5. Orientacion e integracion (induccion) de nuevos funcionarios.6. Administracion de cargos y salarios.

7. Incenlivos salariales y beneficios sociales.

3. Evaluacion del desernpeno de los empleados.

9. Cornunicacion con los ernpleados.

10. Capacitacion y desarrollo de personal.

11. Desarrollo organizacional,

12. Higiene, seguriclad y calidad de vida en el rrabajo.

13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.

Estas polfticas y practicas pueden resumirse en seis procesos basicos.

Los seis procesos de fa gestion del talento humano

1. Admisi6n de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en Ia

empress. Pueden denorninarse procesos de provision 0 suministro de personas.

Induyen reclutarniento y seleccion de personas.

2. Aplicaci6n de personas: procesos utilizados para diseriar las actividades que las

personas realizaran en la empress. y orientar y acornpafiar su desernpeno. Inclu-

yen disefio organizacional y disefio de cargos, analisis y descripcion de cargos,

orientacion de las personas y evaluacion del desernpefio.

Gestion del talento

humano

Aplicaci6n

de personas

Compensacion

de personas

Desarrollo

de personas

Mantenimiento

de personas

Admision

de personas

• Disefio

de cargos• Evaluacion

deldesempefio

• Remuneraci6n• Beneficios

y servicios

• Entrenamiento

• Programasde cambio

• C o rn un ic ac io n

• Disciplina

• Higiene,seguridad

y calidad

de vida

• Rec!utamiento

• Selecci6n

• Relacionescon 105

sindicatos

Figura 1.6

: Los seis procesos

. de gesti6n del talento

"humane.. . . . . .. ..

Monitoreo

de personas

• Bases

de datos

• Sistemas

de informacion

gerencial

INTRODUCCI6N A LA MODERNA GESTl6N DEL TAlENTO HUMANQ 13



14 GES1I(JN DELTALENTO HUMANO

3. Compensaci6n de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas

y satisfacer sus necesidades individuales mas sentidas, lnduyen recompensas,

remunerad6n y beneficios, y servicios sociales.

4. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el de-

sarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las perso-

nas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicaci6n

e integraci6n.

5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambien-

tales y psicologicas satisfactorias para las actividades de las personas. Induyen

administraci6n de fa disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y manteni-

miento de relaciones sindicales.

6. Evaluaci6n de personas: procesos empleados para acompafiar y controlar las ac-

tividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y siste-

mas de informaci6n gerenciales.

Todos estos procesos estan muy relacionados entre 5 1 , de manera que se entrecruzan

y se influyen recfprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar 0 perjudicar a los

demas, dependiendo de sl se utilizan bien 0 mal. Si el proceso de admisi6n de perso-

nas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas mas intenso

para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo,

exige un proceso de mantenimiento de personas mas intense. Adernas, estos procesosse diseiian seglin las exigencias de las influencias ambientales externas y las influen-

cias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sf. Se trata,

pues, de un modelo de diagn6stico de RH, como muestra la figura 1.7.

Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar proce-

50S como adrnision de personas, aplicacion de personas, compensacion de personas,

desarrol lo de personas, y as! sucesivamente. Deben mirar el bosque y no cada arbol,

Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar, seleccionar, integrar,

comunicar, entrenar, remunerar, evaluar el desernpeno. para actuar de manera global y

estrateqica. Los jefes deben mirar horizontal mente a los clientes internos, y no vertical-

mente. Deben conocer las necesidades y expectativas de [as clientes internes, asl comola manera de satisfacerfas. Deben focalizar metas y resultados por akanzar, y no solo los

rnetodos de trabajo: ((uales son los objetivos per alcanzar y como conseguirlos de la

mejor manera? i.Como procederia usted en este caso?

Estructura del 6rgano de gestion del talento humane

Tradicionalmcnte, los 6rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de

departamentalizacion funcional que predominaba en las empresas. La estructura fun-

cional privilegia la especializacion de cada 6rgano y la cooperacion intradeparta-

mental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos

parciales (105 objetivos departarnentales se vuelven mas importantes que 105 objetivos

generales y organizaclonales), que funciona como una fuerza centrffuga de esfuer-

zos, y la enorme dificultad de cooperacion interdepartam ental (los departamentos se

separan mas y luchan, antes que cooperar entre sf) que irnpide la vision sistemica y la

ohtencion de sinergia.

En eI ejernplo anterior, c arla d iv is io n reline profesionales especializados en su s

funciones especificas. E n apariencia, esta especializacion [rae ventajas por la con-

centracion e integracion de profesionalcs, pero estas vcntajas son neutralizarlas por 1 3

orientacion haria los objetivos de cada Iuncion. 1:1resultarlo es una accntuada frag-



_·~u --

Ji,1h~endas ambientajes 'nfiuenc::ias ambjerrtale s

exi;ernCls internas

0 Leyes y reglamentos 0 Mision orqanizacional

o Smdicatos 0 Vision, objativos y estrategia

· Condiciones economicas 0 Cultura orqanizacionat

0 Competitividad 0 Naturaleza de las (areas

· Condiciones sociales y culturales . Estilo de liderazgo

Procesos de RH

- b

J t t t t ~

Admision Aplicacion Compensad6n Desarrollo Mantenimiento Monitoreo

de personas de personas de personas de personas de personas de personas

~---.

c Reclutarniento 0 Disefio . Remuneraci6n c Entrenamiento Q Disciplina 0 Bases de datos. Seleccion de cargos . Beneficios · Programa c Higiene, 0 Sistemas. Evaluacion y servkios decambio seguridad de informacion

del · Comunicadon y catidad de vida gerencial

desempeno . Relaciones (on

los sindicatos

t ~ t t t 1. . ! -

Resultados finales deseablesFigura 1.7.. . . . .

Pra ct i(as etica Productos y servicios Calidad de vida. Modelo

y socialmente competitivos en el trabajo : de diagn6st

responsables y de alta calidad .de RH.0

ico

rnentacion de objetivos: se privilegian los objet ivos divisionales y departarnentales,

en detrimento de los objetivos empresariales. Adernas, aunque la estructura funcional

favorezca la coordinacion intradepartarnental, dificulta enormemente la coordina-

cion interdepartamental. En consecuencia, se dificulta obtener la cooperacion y cola-boracion de los diversos departarnentos en asuntos mas amplios y cada organo funciona

como una entidad organizacional definitiva, permanente, aislada de las dernas. en

una rigida division del trabajo global.

Con el enfoque sisternico, la vieja tradicion cartesiana de dividir, segmenter y

separar fue sustituida por una nueva rnanera de organizar la empresa. Ahora se hace

enfasis en juntar y no en separar, EI foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos;

no en los medics, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados

y aislados, sino en eJ traba]o conjunto realizado por equipos autonornos y

multidisciplinarios. Los movimientos de reorganizaci6n empresarial, como la

reingenierfa y la reduccion del tarnafio de la ernpresa (downsizing), provocaran la

sustitucion de la organizaci6n funcional por la organizaci6n en red de equipos orien-

tados hacia procesos. Esto tarnbien esta ocurriendo en fa gestion del talento humano.

Gerentes versus profesionales de R H 1 7

Sands Corporation es una empresa estadounidense de tamaiio mediano que produce equipo

especializado de computaci6n uti lizado en autom6viles, y es subcontratista de ensambladoras

de autom6viles y empresas proveedoras de productos militares. En 1965, Sands Corporation

tenia 130 empleados y el departamento de personal (DP) tenla un director y un empleado. EI DP

era responsable de los archives de personal, redutamiento -segun las solicitudes de los ge-

INTRODUCCION A lA MODERNA GESTJONDELTALENTO HUMANO 15



Figura 1.8* .. .. .. • •

Organizaci6n :

funcional tradicional .

del orqano de RH. :

16 GESTION DEL TALENTO HUM/,NO

Unidad de recursos

humanos

I J I I I I

Divjsj6n Division Division Division Division Divisionde de cargos de beneficios de dehigiene de

rechrtamlento ysalarios sociales capacitaclon yseguridad personal

yseleccion

de personal

I I J I ~ I. Estadisticos . Trabajadores • Analistas · Medicos . Auxiliares. Psic61ogos • Analistas sociales de · Enfermeras de personal. Soci61ogos de cargos . Especialistas capacitad6n ·Ingenieros . Analistas

y salaries en programas · Instructores de seguri dad de discipline

de bienestar · Comunica- ·Especialistas

dores en calidad

de vida

. • . . • • • • . • • • • • • • • • • I . • iI • ..

rentes-, atenci6n a los candidatos y pago de salaries al personal y tareas rutinarias. Los

gerentes de linea eran responsables de los asuntos de personal, como a quien admitir, promo-

ver 0 desvincular y a quien entrenar.

En la actualidad, Sands Corporation emplea 700 personas. EI antiguo DP. se convirti6 en

departamento de R H y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selecci6n,

compensaci6n y entrenamiento), edemas de cuatro asistentes de personal. La direcci6n de la

Sands Corporation cree que un D R H fuerte, con un staff calificado, puede realizer mejor el trabajo

que 1 0 5 gerentes de linea, 1 0 cual impide que estes creen, sin percatarse, problemas juridicos

onerosos para la companla. Un competidor perdi6 US$5 millones en una acci6n judicial labo-

ral, 1 0 cual llevo a Sands Corporation a atribuir nuevas responsabilidades basicas al D R H .

1. Admisiones. EI D R H aprueba las solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.

Los gerentes de linea reciben una lista lirnitada de candidatos (no mas de tres) por vacante,

para que escojan.2. Diversidadde la fuerza laboral. EI D R H asegura que la composici6n de ta fuerza laboral de

la Sands Corporation mantenga clerta diversidad de personal.

3. Compensaci6n. EI D R H establece los niveles salariales para cada cargo con base en estu-

dios de clasificaci6n de cargos e investigaci6n de mercados en cornparuas semejantes. EI

D R H asume todas las decislones sobre salaries.

4. Evaluaci6nde los empleados. Los gerentes de linea Henan los formularios de evaluaci6n

de desempeno de sus subordinados. EI D R H analiza los resultados y solicita a los gerentes

que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas 0 bajas.

5. Capacitaci6n. EI D R H se encarga de los programas de entrenamiento y capacitaci6n para

empleados, incluidos e! mejoramiento de las relaciones humanas, ta administraci6n de la

calidad y el empleo de paquetes de software.

6. Investigaci6n de actitudes. EI D R H realiza estudios anuales en los cuales so!icita a los

empleados indicar c6mo se sienten frente al trabajo, a la direcci6n, el salario, las condicio-

nes ambientales y la organizaci6n.

Los gerentes de linea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta adrninistracion

porque e! D R H absorbi6 muchas de sus responsabilidades y derechos, a saber:

1. EI D R H solo evalua a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de

selecci6n. Muchos candidatos son rechazados par las caiificaciones, cuanda podrian con-

vertirse en excelentes empleados 0 colaboradores.



_ - -

2. Excelentes ernpleados abandonan la ernpresa porque eJ DRH no aprueba aurnen tos sala-

riales par encirna de cierto limite fijado en la dasificacion de! cargo, incluso si ta persona

esta capaotada para clesempeiiar tareas distintas de las especificaclas en la descripcion del

cargo.

3. EIp roceso de admisio» se dernora, pues requiere tiempo y papeleo, 1 0 cual permite que los

candidatos sean contratados por la competencia.

4. Parte de la capacitacion solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en sf, Sino en

frivoliclades qenericas. Son programas qenericos que desperdician tiernpo del empleaclo y

producen bajo retorno a la empresa.

5. Los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeno, por temor a ser investiga-

dos y cuestionados por el DRH.

6. Las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial

cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investiqacion de actitud

penaliza s610 a quienes toman las medidas mas drastkas y necesarias para la empresa,

pero de caracter impopular.

EI director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumentando que los gerentes

desean hacer las casas a su manera y no tienen en cuenta 10que es mejor para !a compaiiia

como un todo. EI conflicto esta planteado.

r-"

Admisi6n

de personasf--

I-Aplicacion

t--

de personas

I-Compensaci6n

de las personast--

Gestion

modernai-

de

personas I- Desarrollode las personas

I--

Retencion-

de personas-

Monitoreo'-

de personast--

Quit~ndebe frabajar en la organizadim:

< > Reclutamiento de personal

e Selecci6n de personal

Quedeberan hacer las personas:

e Diseiio de cargos

< > Evaluad6n del desernpef io

Como compensar a las personas:

o Cornpensacion y remunerati6n

• Beneficios y servicios

Como desarrollar a las personas

II Capacitacion y desarrollo• Program as de cambios

.. Programas de comunicaci6n

Como retener a las personas en el trabajo:

• Capacitad6n y desarrollo

• Programas de cambio

• Programas de comunicaci6n

Como saber 10que hacen y 10que son:

• Sistemas de informaci6n gerencia!

• Bases de datos

Preguntas

1. lCual es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la

respuesta.

2. lCree usted que los gerentes deberfan tener mas autonomfa para tamar decisio-

nes relacionadas can los empleados, como admision, evaluacion y remunera-

cion de los subordinados? Siesto es asi, lcuales son los posibles problemas derivados

de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta.

figUl/".a iI.9

. Principaies procesos

:de qestion del talento

. humano.

INTRODUCCl6N A LA MODERNA GESTl6N DEl TALfNTO HUMANO 17



18 GEST!ON DEL TALENTO HUMANO

3. lComo podrfan los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los

gerentes?

4. lComa podrfa resolver el director de RH esta situacioni Explique la respuesta.

Ejercicio de aprendizaje en qrupo cooperativo 18

EI presidente de Sands Corporation convoco a una reunion a cuatro de los gerentes de linea

que habfan presentado reclamos anteriormente, y a cuatro miembros del DRH (el director de RH

y los 3 especia!istas). EIprofesor debe actuar como el presidente, y escoger a ocho alumnos para

representar los papeles citados, de la siguiente manera:

1 . EI presidente debe actuar como moderador en la reunion.

2. Cada gerente presenta su redarnadon.

3 . Los cuatro miembros del DRH presentan su posicion.

4. Los dos grupos deben intentar Ilegar a un acuerdo sobre como pueden establecer una

mejor re lac ion de trabajo en el futuro entre el DRH y los gerentes. Los dos grupos y el

presidente deben realizar este ejercicio frente a la clase.

EI capital intelectual es el activo mas valioso 19

En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, conocedor de la rnaternatica, publico Summa de

arithmetica, geometrica, Proportioni et proportionslits, primer libro sobre contabilidad. Pacioli

creo un sistema de registros financieros (entradas y salidas de capital, compra y venta, etc.) enun modelo de doble entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales.

Medio milenio despues esta surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de

Pacioli no funciona en la actualidad. Este modele fue elaborado para registrar creditos y debitos

relacionados con los bienes fisicos mensurables cuantitativa 0 financieramente. Sin embargo,

en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos actualizados, donde el conoci-

miento es el principal recurso productive, la contabilidad tradidonal no funciona. La premisa es

que las viejas verif icaciones de medidas nurner icas y cuantitativas ya no son suficientes.

La razon es que en la actualidad los principales componentes de coste de un producto son

I&D (lnvestigaci6n y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. EIviejo sistema de contabilidad

que registra el costo del material y la fuerza laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas

circunstancias. Las cosas han cambiado y a los contadores los perturba la dificultad de medir el

pr incipal ingrediente de la nueva economia: el capital intelectual, activo intangible que incluye

habil idad, experiencia, conocimiento e informacion. EIcapital inte!ectual esta en el cerebro de

las personas y no en el bolsillo del patron. LC6mo puede medirse el capital intelectual, fa nueva

riqueza del mundo actual? La moneda de! futuro ciertamente no sera financiera, sino intelec-

tual, LY c6mo sera la contabilidad del futuro? La nueva realidad indica que la mayoria de los

bienes mas valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, as! como la habilidad

organizacional, el know-how tecnol6gico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente,

la moral de las personas, la cultura corporativa, el comportamiento de los sodas de alianzas

estrateqicas, etc.

IEmpleabilidad en tiempos de crisis"

Las personas y las organizaciones estan preocupadas por el alto indice de desempleo. Este es

5610 la punta de un iceberg que oculta un fen6meno menos visible aunque mas grave: la

erosion del coeficiente de empleabilidad de quienes estan ocupados, que se puede definir

como la diferencia entre la velocidad de los cambios tecnol6gicos (que requieren nuevos cono-

cimientos y habilidades de la fuerza laboral) y la velocidad de reaprendizaje.

EI desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antldoto contra e! desem-

plea y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidenciada en el trabajo temporal y en el

t rabajo parcial). En un ambiente de hipercompetitividad, 5610 sobreviviran las empresas aqiles

y capaces de anticipar los carnbios para inclinar a su favor el factor sorpresa. Estas ventajas no

son perrnanentes y deben construirse continua mente estableciendo las condiciones previas

necesarias: vision y anticipaci6n del futuro de los negocios del sector y compromise de los

colaboradores en esta construcci6n.



Oesde este punto de vista, !a unica ventaja competiHva y autosostenible son los activos huma-

nos; en consecuencia. solo sobreviviran las empresas que consideren que el trabajo humano no s610

son brazos y rnusculos, sino tarnbien 121desarrollo de la mente y la ernocion. (ada vez mas 121

conodmiento constituye un punta de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sodeda-

des y de las ernpresas. Esto requiere organizaciones de aprendizaje capaces de gestionar 121ambio

a su favor. La intensidad con que las personas y las organizaciones aprenden sera fundamental para

la creacion continua de ventajas competit ivas. LY cual es !a causa de que esto ocurra? Las personas

y solo las personas. Solo el conocimiento y 121potencial humano crean esta condicion.

LQue es, en ultimas, una orqanizacion de aprendizaje si no un grupo de personas que

rnejoran constantemente su capacidad de crear un futuro que tenga significado para las empre-

sas y para sus empleados? Dentro de esta filosofia, la empress debe desarrollar una cu!tura que

vea a la persona como factor esencial de exito. La principal misi6n de sus dirigentes sera

desarro!lar el potencial humano, sus conocimientos y sus habilidades con autodisciplina deri-

vada de la autonomfa y la responsabilidad. La consecudon de las metas y 121desarrollo de

estratec'as de !a empresa deberan depender cada vez mas de la expansion del conocimiento de

los empleados y de su capacidad de actuar como empresarios dentro de la propia empresa

(intraempresariado). As! aumentan los requisites para la adrnision de las personas, paralela-

mente al mayor esfuerzo de la empresa para invertir en educacion y capacitacion, Los tipos de

conocimiento abarcan conceptos gerenciales, forrnacion tecnica, educacion de cornportarnien-

to y educacion en patrones de servicio en beneficio de los dientes. Por ejemplo, Elevadores Sur

invir tio en 1997 mas de 4% de las horas laboradas en educacion y entrenamiento. La doble

consecuencia de este esfuerzo fue mayor compet it ividad de la empresa y mayor empleabilidadpara sus empleados. EI mayor desafio para Elevadores Sur es mantener !a empleabiJidad de su

personal y crear condiciones para el desarrollo de su potencial. Los resultados de la investiqacion

sobre que motiva a los empleados de Elevadores Sur, en orden de importancia, fueron: desarrollo

personal, progreso en la empress. relaciones interpersonales y de trabajo, autorrealizaoon, recono-

cimiento 0 trabajo en sf, po1iticaadministrativa y seguridad en 121mpleo,

Esta fue la respuesta a la pregunta acerca de desempleo y precariedad del trabajo. EI poder

de neqociacion de la fuerza laboral crecera a medida que se construya este nuevo escenario. EI

capital humano difiere de los actlvos f isicos, pues 121propietario del capital de la empresa no

tiene la posesion ni 10 gerencia como en 121caso del equipo 0 del dinero. En este caso, los

propietarios del conocimiento se van, si estan insatisfechos. De elias depende la innovacion de

productos, procesos y servicios, asi como la sat isfacclon de los dlentes.

Los mayores empleadores del mundo"

SegOn la revista Fortune, Japan tiene seisde las diez mayores empresas del mundo, pero ninguna de

elias esta entre las diez mayores empleadoras del rnundo. Eneste campo los Hderesson las empresas

norteamericanas y alemanas. General Motor (GM) tenia mas de un millen de empleados en la

decade de los ochenta. Solo Wal·Mart contrato mas de 94.000 empleados desde 1994.

N o . d e

empleados

825.000

728.944

608.000

471.000

382.000

363.892

360.000

357.324

340.000

335.000

• Mayores empleadores: del mundo en 1995,. sequn Fortune.

Figura 1.10Empresa

1. Wal-Mart Stores

2. U,S. Postal Service

3. General Motors

4 . Pepsico

5 . Siemens

6 . Ford Motors Co.

7 . Sears Roebuck

8 . Deutsche Bahn

9. Deutsche Post

10. Kmart

.a : ~ . W . : . _ _ , , , ; ~ " ' . : - " : ~ " <;

~'f',i,;~ipj~I(iI]flij" < " " " ' ~ actualidad

INTRODUCCION A LA MODERNA GESnON DELTALENTO HUMANO 1



20 G ES TIO N D EL T AlE NT O HUMANO

Los mayores empleadores de Brasil22

i.Ouien emplea mas en Brasil? Lafigura 1.11 muestra las 21 mayores organizaciones empleadoras

en Brasil durante 1997.

EI proximo paso de Marcia Guerreiro fue trazar, junto con su personal, el diseno de la

nueva estructura organizacional del DRH de Cosmopolite. Marcia querfa evitar la estruc-tura jerarquizada y tradicional e implantar una estructura basada en procesos con redes

de equipos integrados. LComo podrfa usted ayudar a Marcia Guerreiro a encontrar una

solucion?

ARH como responsabilidad de linea y funci6n de asesorfa (staff)

Existe un principio basico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de

linea y una funcion de staff. lQUE~ significa esto? M uy sencillo: quien debe adminis-

trar las personas es el propio gerente 0 supervisor, al cual estan subordinadas. E I tienela responsabilidad lineal y directa de la conduccion de sus subordinados. Por esta

razon. existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un

gerente. L a contra partida de este principio es que cada gerente es el jefe unico y

exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asum ir con plena autonomfa

esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoria y consul to rf a

de l organo de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En conse-

cuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez

d eb e re cib ir orientacion de l staff respecto de las polfticas y procedim ientos adoptados

por la organizacion.

A dministrar personas y cornpetenclas humanas representa hoy una cuestion es -

trategica para las ernpresas, puesto que es una actividad muy importante para perma-

necer lim itada a un organo de la ernpresa. Ya no es posible que solo un area de la

empresa logre centralizar y tener en sus manos la adrninistracirin d e la s c ompe te nc ia s

)' talentos de todas las personas de la organizacion. En epocas pasadas, cuando exis-tia estabilidad, certeza )' permanencia, cuando casi nada carnbiaba y las personas

trabajan rutinariam ente y con los m ism os esquemas, sin agregar nuevos conocim ien-

tos y habilidades, e l o rg an a de ARH era el unico responsable de la administracion de

todos l os r ec ur so s humanos de la empresa. Se encargaba de mantener el statu quo y

de la socializacion organizacional teniendo en euenta el pasado y la s tradiciones de

la empresa. Ahora, en plena era de la informacion, cuando el carnbio. la

cornperirividad, 1 0 imprevisible y la incertidum bre constituyen los d es aflo s b as ic os de

la em presa, este antiguo sistem a cenlralizador, herrnetico y cerrado esta abriendose

para rnejorar. EI rnonopolio de la ARH esta desapareciendo y tambien su antiguo

aislam iento y dislanciam iento de las principales decisiones y acciones de la empre-

sa. As! nace un nuevo mundo para la ARH. Nunca .antes la ARH fue tan necesaria

como en este momento de carnbio y transicion, solo que su papel debe ser diferente e

innovador.

Centralizaci6n y descentralizaci6n de las aclividades de RI-I

1 :1concepto hasico de que administrar personas es responsabilidad de linea y funcion

de staiI es fundam ental porque las empresas siernpre enfrentar.in e! problema del

grado relativo de centralizacion Y desccntralizacion de SLlS areas de actividades. En



--

No.

de Sedor de actividacl Contro!

ernptaados

Empresa

1. Companhia Brasileira 77.577 Servicios publicos EstatalCorreios e Teleqrafos

2- Banco do Brasil 76.387 Banco Estatal3. Caixa Economica 55.529 Banco Estatal

Federal

4. Bradesco 42.943 Banco Braslleno

5. Petrobras 41.173 Qulmica y petroquimica Estatal

6. Volkswagen 30.775 Autom6viles y piezas Aleman

7. ltau 27.166 Banco Brasilefio

8. Fiat Autom6veis 24.045 Autom6viles y piezas Italiano

9. Unibanco 23.924 Banco Brasilef\o10. HSBCBamerindus 23.756 Banco Ingles11. Banespa 22.561 Banco EstataJ12. General Motors 21.411 Autom6viles y piezas Estadounidense

13. Lojas Americanas 19.896 Comercio minorista Brasilef\o14. Sabesp 19.129 Servicios publicos Estatal

15. Eletropaulo 18.183 Servicios publicos Estatal16. Sadia Concordia 18.093 Alimentos Brasilef\o17. Varig 17.812 Serviciosde transporte Brasilerio

18. Banco Real 16.925 Banco Braslleno19. (eva I 14.020 Alimentcs Bermudense

20. Ticket 13.070 Alimentos Brasileflo21. Ford 13.038 Autornoviles y piezas Estadounidense

el area de ARH siempre predomin6 la fuerte tendencia hacia Ia centralizaci6n y

concentraci6n de la prestaci6n de servicios a las dernas areas empresariales, hasta tal

punta que, en muchas empresas, el reclutamiento y la selecci6n, la admisi6n, la

integraci6n, la capacitacion y el desarrollo, la administraci6n de salaries y la remu-neraci6n, la administraci6n de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evalua-

ci6n del desempeiio estaban concentrados en el area de ARH, y las dernas areas

ten fan poca participaci6n gerencial. En este lema, el area de ARH era esencialmente

exc!usivista y , hasta cierto punto, herrnetica al guardar bajo siete Haves los secretos

de sus decisiones y actividades. La actividad prestadora de servicios del staff prevale-

cfa sobre la responsabilidad de linea de los gerentes de la empresa, de modo que el

staff tomaba las decisiones caracteristicas de la Ifnea. La central izaci6n predominaba

sobre la descentralizaci6n.

En la actualidad, nuestro concepto central esta volviendose una necesidad impe-

riosa para la supervivencia de [as empresas, y ya es una realidad en [as mas promisorias

y exitosas donde este concepto central viene implementandose con fuerza; asf, el

balance de fuerzas esta inclinandose con rapidez hacia la descentralizaci6n y

desmonopolizaci6n de las decisianes y acciones relacionadas con las personas. Gra-

dualmente, el area de ARH esta dejando de ser la prestadora de servicios especializa-

dos de reCUfSOSumanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocraticas,

y esta transforrnandose cada vez mas en un area de consultorfa interna para preparar

y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Estos se coo-

vierten en 105 nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, 10 cual significa

que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competen-

cia de los gerentes y ya no son exclusividad del area de ARH.

: Mayores ernpleadores

, de Brasil en 1997.

INTRODUCC10N A LA MODERNA GESTlON DELTALENTO HUMANO 21



A-~,:·:· .

~.•. · \ ;~:~BB I 'gi j;J~ .Jjactualidad

22 GESTION DELT/ILENTO !1UMANO

Interacci6n de especialistas de RH y gerentes de linea

En real idad, la tareas de ARH cambiaron can los tiempos. Son desempefiadas por dos

grupos: par un lado, los especialistas en RH y, par otro, los gerentes de linea (gerentes,

supervisores, etc.) involuerados direetamente en las aetividades de RH, par ser res"

ponsables de la actuaci6n de sus subordinados. Los gerentes de Ifnea dediean tiempo

considerable a la administraci6n de personas en reuniones, conversaciones, Ilamadas

telef6nicas, solucion de problemas y planes futures. Asf como el gerente de linea es

responsable si la rnaquina falla y se detiene la producci6n, tarnbien debe velar por lacapacitaci6n, el desempefio y la satisfaccion de los subordinados".

Conflictos entre linea y s ta ff

Cuando los dos bandos, gerentes de linea y especialistas de RH, toman decisiones

sobre personas, generalmente se presentan conflictos. EI conflicto se genera porque

los gerentes de Ifnea y 105 especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien

tiene autoridad para tomar las decisiones sobre personas 0 porque tienen diferentes

orientaciones al respecto. Los conflictos entre linea y stafr ya son tradicionales. EI

especialista de staff esta preocupado por sus funciones basicas de consultoria, consejerfa

e informacion, y no por su espeeialidad. EIespecialista no tiene autoridad directa sobre el

gerente de linea, pero este sf tiene autoridad para tomar deeisiones relacionadas con susoperaeiones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distincion clara

entre lfnea y staff. EIconflicto entre especialistas de RH y gerentes de linea es mas crftico

cuando las decisiones exigen un traba]o conjunto en asuntos como disciplina, condicio-

nes de trabajo, transferencias, promociones y planeaci6n de personal.

Existen tres rnaneras de redueir el conflicto entre linea y staff:

1. Dernostrar al gerente de linea los beneficios de emplear programas de RH.

2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de I~H exclusivamente a los

gerentes de linea, y la de otras exclusivamente a 105 especialistas de RH.

3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de linea y especialistas de RH en como traba-

jar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es mas eficaz, si la

organizaci6n tiene un plan de la carrera, el eual turna los cargos de linea y staff.

La rotacion de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro.

Especialidades de la ARH24

Sequn la Society for Human Resource Management. las especialidades del area de ARH son las

siguientes:

1. Admisi6n: seleccionar, reclutar, entrevistar, probar, registrar personas, analizar, describir,

disenar y ampliar cargos, promoci6n y transferencia.

2. Retenci6n de personal: asesoria, evaluaci6n del desemperio, cakulo de rotaci6n, salud y

prevenci6n de accidentes, beneficios y servicios para los empleados.

3. Relaciones en el trabajo: relaciones con empJeados, relaciones sindicales, huelgas, nego-

ciaciones colectivas, contratos colectivos 0 individuales y acuerdos mutuos.

4. Capacitaci6n y desarrollo: capacitaci6n en eJcargo, capacitation y desarrollo de gerentes y

ejecutivos.

5. Remuneraci6n: investigaciones saJariales, planes de incentives, participaci6n en las ga-

nancias, adquisici6n de acciones, enriquecimiento de cargos y salarios.

6. Comunicaciones internes: revista interna (house organ), manual de empleados, control de

ruidos, investigaciones de actitud y (lima.

7. Organizaci6n: diseno de la estructura organizacional, planeaci6n y evaluaci6n, innova-

cion, utilizacion de enfoque para reducir conflictos y superar resistencias a los cambios

organizacionales.



-

8. Administraci6n: alternativas de modelos gerenciales (estilos autoritario, consultivo,

participativo y de autogesti6n) y ayuda al cambio.

9. rotitices y pleneecion de personal: definicion de objet ivos organizacionales, poifticas y

estrategias; identificar, interpretar y cumplir polit icas de RH; planificaci6n de RH.

10. Auditoria e iiwestiqscion: informes gerenciales, evaluacion de polft icas y program as, estu-

dios de innovaci6n y analisis de costos y beneficios.

l.Por que trabajamos?"

Escuche esta vieja historia. AI caminar por una carretera, un ingeniero encontr6 a un grupo de

hombres trabajando en una camera. Aparentemente, todos estaban realizando la misma tarea.

EI ingeniero pregunt6 a uno de elias: "L Que esta haciendo?". EI trabajador, sucio, rnuqriento

y cubierto de sudor, respondi6 con evidente irritaci6n: "Estoy tratando de romper esta maldita

piedra". Pregunt6 10rnismo al siguiente trabajador, que, mostrando poca emoci6n, respondio:

"Estoy preparando piedras para un edificio". EI tercero, que cantaba alegremente mientras

trabajaba, Ie dio la siguiente respuesta, con visible orgullo: ..Estoy ayudando a construir la mas

bella eatedral del mundo". A pesar de las apariencias, el ingeniero conduyo que aquelJos

trabajadores realizaban tareas bastante diferentes.

Grupos design ados por el profesor deben analizar la historia anterior y responder la

prequnta: " i . . Cuales son las leceiones de esta vieja historia para los gestores de personas en la

actualidad?". Los miembros de los grupos deben responder una segunda pregunta: "i_Por queestoy trabajando?", ..i.cual es el significado de rni trabajo?". Las respuestas finales de los

grupos deben presentarse ante la elase.

Responsabilidades de ARH de los gerentes de linea

Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabiJidad de cada ejecutivo,

desde el presidente hasta el nivel mas bajo de supervision. Las organizaciones exitosas

definen las responsabilidades de linea de los gerentes":

1. Ubicar a [a persona apropiada en el Jugar apropiado, es decir, reclutar y seleccio-

nar.

2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organizacion.3. Capacitar a los empleados para el trabajo.

4. Evaluar y mejorar el desernpefio de cada persona en el cargo ocupado.

5. Obtener cooperacion creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.

6. lnterpretar [as politicas y los procedimientos de la organizacion,

7. Controlar los costos laborales.

8. Desarrollar [as capacidades y habilidades de cada persona.

9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.

10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo,

En organizaciones de tarnafio pequerio, los gerentes de linea asumen todas esas

responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organizacion crece,

el trabajo de los gerentes de linea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de

la consultoria del staff de RH . La ARH se convierte entonces en una funcion especia-lizada de staff.

Can el principio de responsabilidad de linea y funcion de staff a la vista, se

debe descentralizar la gestion de las personas en el nivel de las gerencias de

linea, par una parte, mientras per la otra se mantiene la funcion de asesorfa y

consultorfa internas a traves del organo de RH. Cada persona debe representar su

papel para dar 1 0 mejor en terrninos de conduccion de personas hacia los objetivos

de la organizacion.

INlRODUCCJ6N A LA MODERNA GESTl6N DELTALENTO HUMANO 23



Funci6n de staff·y responsabifidad :

de linea en fa .gesti6n del talento :

humano. '

24 GESTION DEL TALfNTO HUMANO

En funci6n de las negociaciones internes, Marcia Guerreiro conduyo que el DRH deberfa

cambiar radicalmente su manera de trabajar. En vez de regalar el pescado, el DRH debe-

rfa enseriar a pescar a los gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un

6rgano de prestaci6n de servicios burocraticos en un orqano de consultorfa interns. 10

cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes de Ifnea administraran las

personas, y no el DRH, que debe ayudar a los gerentes a dirigir a los subordinados. tos

gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del

DRH. EI personal del DRH deberfa aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos,

pues su papel pasarfa de operacional a estrateqico, de ejecutor a consultor, de centrali-zador a descentralizador. i.Que harfa usted en el lugar de Marcia Guerreiro?

Centralizacion de la ARH

Pros

1. Reline 105 especiatistas de RH en un solo orqano.

2. Incentiva la especializaci6n.

3. Proporciona elevada integraci6n intradepartamental.

4. EI area de ARH esta perfectamente delimitada.

5. Focaliza la funci6n y , en consecuencia, las tareas y actividades de RH.

6. Ideal para pequenas organizaciones.

Contras

1. Concentraci6n excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH.

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.

3. Homogeneizaci6n y estandarizaci6n de las practices de RH.

4. Mantenimiento y conservaci6n de las condiciones actuales.

5. Distanciamiento del foco de accion.

6. EI 6rgano de ARH se torna operacional y burocratico.

7. La administraci6n se torna autoritaria y autocratica.

En el modele descentralizado, el area de RH ofrece productos y servicios a 105

gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organiza-

cion, que debe generar ganancias ala empresa y atender a los clientes internos dentro

del concepto de consultorfa interna.

f u [m: : iO! l 1 de staff

IResponsaibliliriadde linea

I

Organo de ARH Gestor de personas

.. Encargarse de las politicas de RH

.. Prestar asesoria y apoyo" Velar por el equipo de personas

., Tomar decisiones acerca de los

subord inados

.. Ejecutar las acciones de RH

e Cumplir metas de RH

" Alcanzar resultados de RH

.. Cuidar la tactica y operaciones

o Brindar consultoria interna de RH

'" Prestar servicios de RH

e Dar orientacion de RH

o Velar por la estrategia de RH



Pros:

1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de linea.

2. Desmonopolizacion de las decisiones y acciones de RH.

3. Adecuacion de las practices de ARH a las dilerencias individuales de las personas.

4. EI orqano de ARH S0 torna consultor interne de los gerentes de linea.

S. Focalizacion en el cliente interno.6. Favorece la administradon participativa.

7. Vision estrateqica a traves de las unidades estrateqicas de RH.

Contras

1. EI orqano de ARH pierde sus fronteras y Ifmites.

2. Especialistas de RH se dispersan.

3. Necesidad de intermediarios de actividades burocraticas.

Coopers y l.ybll'and27

Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de consultorfa y auditoria en e!

mundo. Sus directivos creen que su ventaja estrateqica en el mercado es la capacidad de antici-parse y atender las necesidades del cliente con mas ef iciencia que los compet idores. No ignoran

que el capital intelectual, representado por la competencia y la dedicacion de sus empleados, es

el principal recurso para atender a los clientes. La vicepresidencia de formaci6n, educaci6n y

recursos humanos de C&L, con sede en los Estados Unidos, desarrollo una estrategia denomi-

nada Nexus para integrar la dedicaci6n de los ernpleados con las iniciativas de atencion al

diente. La estrategia Nexus se base en dos premisas:

1. Nuestro personal es el activo mas importante de nuestro cliente.

2. Queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes

escogerian.

EI razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a

elevados requisites profesionales, como compet it ividad y colaboraci6n, de manera que el equi-po del contrato (los empleados de C&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del diente

deben com partir valores. EI trabajo de la vicepresidencia origin6 una serie de talleres

interorganizacionales, en los que el equipo del contrato de C&L y el equipo del cliente se

reunen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe

desarrollar para atender al otro. uesoues. crea una nueva estructura de equipo, cuyo fin es la

creacion de unidad en medio de las fronteras tradicionales. De estes talleres surgieron las redes

de intercambio de recursos que permitian a los empleados de C&L involucrarse mas en la

atenci6n al c1iente y capacitarse mas para utilizer mejor su propio talento.

Los profesionales de RH actuaron como socios estrateqicos. respondiendo a la pregunta:

LC6mo crear una orqanizadon adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objeti-

vos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros, misiones,

visiones, intenciones, aspiraciones 0 metas. Ademas del contenido de los objetivos, debe crear-

se una organizaci6n que ponga esto en practice. Cuando los profesionales de RH actuan como

socios estrateqicos, trabajan con los gerentes de linea para instituir y generar procesos que

crean una organizaci6n capaz de atender las exigencias de su negocio.

Preguntas

1. LCual es la orientaci6n basica del area de RH de C&L?

2. L C6mo ve a su personal la C&L?

3. l _C6mo utiliza C&L su personal para atender a los clientes?

..»;

~ : j : ' ~ _ : : ; ' : ~ ~ $ 9 L p ~ ~ ~.d{£ 'F! f* diso.osi6ij

IN TR OD UCC IO N A L A M OD ER NA GE STl6N D El T AL EN TO H UMANO 25



Figura 1.13. . . . . . . ..Modelos centralizado :

y descentralizado •de la gesti6n :

del talento humano .•

. ." J ~ i Y 'm g i F J . ;)del capitulo

26 GESTION DELTALENTO HUMANO

Modelo centralizado continuum Modelo descentralizado

! JEI 6rgano de RH monopoliza Los gerentes asumen las

todas las funciones de RH: responsabilidades sobre sus

red uta, selecciona, entrena, subordinados: reclutan, seleccionan,

remunera, evalua, promueve, entrenan, compensan, evaluan,

desvincula 0 jubila. promueven, desvinculan y jubilan.

1 1Tratamientogenerico igual para Tratamiento especifico e individual

todos los empleados: horarios, para cada empleado: horarios,

salaries, tareas, reglas iguales salarios, tareas y metas especificas e

para todos. Reglas establecidas individuales. Soluciones a la medida

par la media 0 la mediana para de cada persona de acuerdo can sus

todos. diferencias individuales.

1 1Personas I I

Personas I

4, LHasta d6nde Ilegan las fronteras entre C&L y sus clientes?

5. LCual es el papel de las personas en C&L?

Las personas constituyen e! mas importante activo de las organizaciones. EI contexto de la

gesti6n del talento humane esta representado por la estrecha interdependencia de las organi-

zaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La rela·

cion entre ambas, antes considerada conflictiva, hoy se basa en la solucion del tipo ganar-ganar.

Cada una de las partes tiene sus objetivos: objetivos organizacionales y objetivos indiviouales.

La gesti6n del talento humane depende de [a mentalidad predominante en la organizaci6n. Enla actualidad, las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los emplea-

dos, que son tratados como socios. (ada socio esia dispuesto a invertir sus recursos en la

organizaci6n, en la medida que obtenga retornos apropiados. As!, las personas dejaron de

considerarse recursos (humanos) para ser tratadas como socias. Los objetivos de la qestion del

talento humane 0 ARH pasaron a ser estratcqicos y sus procesos son: admitir, aplicar, cornpen-

sar, retener, desarroHar y monitorear personas. Sin embargo, la ARH es una responsabilidad de

linea y una funci6n de staff, 1 0 cual exige que los especialistas en RH y los gerentes de Ifnea la

com parta n.

1. Defina los tres significados del terrnino RH.

2. L(ual es el contexte de la geslion de! talento humano?

3. Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales.

4. lQue significa tratar a las personas como recursos 0 como socias?

5. D e dos definiciones de qestion del talento humane.

6. ,:Cuales son los principales objetivos de la gesti6n del talento humane?

7. LCuales son los procesos de la gesti6n del talento humane?

2. Explique los procesos de admitir personas.



9. Explique los procesos de aplicar personas

10. Explique los procesos ele compensar personas.

11. Explique los procesos de retener personas en la empresa.

12. Explique los procesos de desarrollar personas.

13. Explique los procesos de monitorear personas.

14. (Como estructuraria usted un organa de qestion del talento humano?

15. Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectuaL

16. Explique que significa empleabilidad e intraempresario.

17. Comente respecto de !os mayores empleadores de Brasil y del mundo.

18. (Que significa ARH como responsabilidad de linea y funcion de staff?

19. (Cual es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de linea?

20. (Que significa centralizacion y descentralizecion en ARH? (Cuales son las ventajas y las

desventajas de cada una?

21. (Par que existen conflictos entre linea y staff? (Como se pueden resolver?

22. (Cuales son las principales especialidades de la ARH?

1 Idalberto Chiavenato. Recutsos hutnenos, Edicao Compacta, Sao Paulo, Editora

Atlas, 1997, pp. 17-18.

Idalberto Chiavenato. A carrida para 0emprego. Sao Paulo, Makron Books, 1997.

3 Jose Roberto Saviani. Empresabilidade, Sao Paulo, Makran Books, 1997 .

• Adaptado de Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, Edi<;:aocompacta, Sao Paulo,

Editora Atlas, 1998, p. 382.

5 Idalberto Chiavenato, op.cit., p. 19.

(, Gary Dessler. Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice

Hall, 1997, p. 2.

7 Gary Dessler. Management, Leading People and Organizations in the 21 Century,

Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1998, p. 282.

8 George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, BurrRidge, III., Irwin, 1994, p. 3.

9 David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resource Management, Nueva

York, John Wiley y Sons, 1996, p. 8.

10 Tomado de Fred K. Foulkes. "The Expanding Role of the Personnel Function", in

Harvard Business Review, marzo-abril 1975, pp. 71-84.

11 John M. Ivancevich. Human Resource Management, Chicago, Richard D. Irwin,

1995, pp. 8-10.

12 George T. Milcovich y John W. Boudreau, op. cit., p. 150.

13 Fuente: HR Magazine, publicado par la Society for Human Resource Management,

Alexandria, VA, 1996.

14 Gary Dessler. Human Resource Management, op. cit., p. 2.

15 lbid., p. 3.

16 Adaptado de luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin y Robert L Cardy, Managing

Human Resources, Englewoods Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 34.

17 Luis R. Gomez Mejia, David B. Balkin y Robert L. Cardy, op. cit., p. 34.

18 Tornado de Giancarlo Pereira, "Capital inteligente eo ativo mais valioso", 0Este-

do de Sao Paulo, Caderno de empregos, lOde agosto de 1997, p. C3.

19 Tomado de Carlos Walter Aumond. "A empregabilidade em tempos de crise", 0

Estado de Sao Paulo, Caderno de Empresas, 5 de marzo de 1998, p. ll.

20 Fortune. "America's Largest Corporations", 27 de abril, 1998, p. F-28.

~~i[g]gi,~!~~;bibl iograficas

INTRODuca6N A LA MODERNA GESTICN DEL TAlENTO HUMANO 27



21 Tornado de Revista Exame. "Melhores e Maiores", julio de 1998, pp. 57, 104-105.

22 Henry Mintzberg. The Nature of Management Work, Englewood Cliffs, Nj, Prentice

Hall, 1980, p. 52.

2 . . l Tornado de Society for Human Resource Management, Alexandria, VA, 1996.

24 Adaptado de Brian Dumaine. "Why Do We Work", Fortune, 26 de diciembre de

1994, pp. 196-294.

15 Robert Saltonstall. "Who's Who in Personnel Administration", Harvard Business

Review, vol. 33, julio-agosto de 1983, pp. 75-83.

26 lbid., p. 63.

27 Dave Ulrich. Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997,

pp.77-78.

28 GESTION DELTALENTO HUMANO

Chiavenato, I. Gestion Del Talento Humano. Cap. 1

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