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Management stratégique Master1 (CF-MCV-STG) Année : 2013-2014 Par : Dr. Math Mazra Page1 Chapitre II : L’analyse stratégique L’analyse stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la mise en œuvre de stratégies efficaces qui visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques majeures de l’action stratégique est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du l’analyse stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de l’entreprise et de maximiser sa performance. L’analyse stratégique repose sur deux approches complémentaires, la segmentation stratégique et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de segmentation stratégique se révèle indispensable. I- La segmentation stratégique Figure 3 : La segmentation stratégique La phase de segmentation constitue la première étape, indispensable, de toute démarche de diagnostic stratégique. Elle consiste à partitionner l’entreprise en unités homogènes sur le plan interne et externe. Ces unités homogènes constituent des segments stratégiques encore appelés centres d’activités stratégique ou encore domaines d’activité stratégique. Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités homogènes en termes de Nombre d’activités stratégique de l’entreprise >1 Non Oui Entreprise Mono-activité Entreprise multi-activité Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Sur des segments homogènes Sur toute l’entreprise

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Chapitre II : L’analyse stratégique

L’analyse stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la

mise en œuvre de stratégies efficaces qui visent à optimiser la performance des activités

existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques

majeures de l’action stratégique est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain. Le rôle du l’analyse

stratégique est précisément de réduire cette incertitude ou, à défaut, d’identifier au mieux les

facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les choix de

l’entreprise et de maximiser sa performance.

L’analyse stratégique repose sur deux approches complémentaires, la segmentation stratégique

et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de

segmentation stratégique se révèle indispensable.

I- La segmentation stratégique

Figure 3 : La segmentation stratégique

La phase de segmentation constitue la première étape, indispensable, de toute démarche de

diagnostic stratégique. Elle consiste à partitionner l’entreprise en unités homogènes sur le plan

interne et externe. Ces unités homogènes constituent des segments stratégiques encore appelés

centres d’activités stratégique ou encore domaines d’activité stratégique.

Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités homogènes en termes de

Nombre d’activités

stratégique de

l’entreprise

>1 Non Oui

Entreprise Mono-activité Entreprise multi-activité

Segmentation stratégique

Diagnostic stratégique

Sur des

segments

homogènes

Sur toute

l’entreprise

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produits et de services. Plus précisément, un segment stratégique regroupe des activités qui

mettent en œuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de

facteurs clés de succès (FCS). Les FCS sont des « éléments stratégiques qu’une organisation

doit maîtriser afin de surpasser la concurrence ». La notion de FCS renvoie donc à une

compétence, une ressource, un actif qui permet à l’entreprise de réussir à réaliser l’activité mieux

que ses concurrents.

(Le résultat du processus de segmentation appliqué à un secteur d’activités sera appelé «

segment stratégique » alors que le résultat de ce même processus appliqué à une entreprise sera

appelé « DAS ».)

A. Intérêt de la segmentation stratégique

L’intérêt de la segmentation naît de la forte hétérogénéité qui caractérise la plupart des

entreprises ou des secteurs d’activités. L’objet de la segmentation stratégique, que l’on considère

un secteur d’activités ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper les activités en

ensembles homogènes appelés « segments stratégiques » ou « domaines d’activité stratégique »

(DAS). Ces regroupements visent, d’une part, à identifier très précisément la nature et le

fonctionnement des différentes activités et, d’autre part, à affecter valablement des objectifs et

des ressources spécifiques à chacune des activités. En ce sens, la segmentation est un préalable

indispensable à toute démarche de diagnostic stratégique et en constitue la première étape. La

segmentation permet, également, d’orienter les choix de gestion du portefeuille d’activités

puisqu’elle constitue un préalable aux décisions d’investissement ou de désinvestissement

(développement d’une activité jugée attractive ou retrait d’une activité considérée comme peu

porteuse).

B. Méthodologie de la segmentation stratégique

La démarche de segmentation stratégique (qui s’applique de manière indifférenciée à un secteur

d’activité ou à une entreprise) passe par la construction d’une matrice de segmentation croisant

deux dimensions : l’une relative à l’offre et l’autre relative à la demande. Cependant, définir et

identifier une activité nécessite de recourir à des critères de segmentation. Leur choix

conditionne grandement le résultat obtenu. Or, il n’existe pas véritablement de méthodologie

admise et efficace et l’on se contente souvent d’affirmer qu’une bonne segmentation stratégique

se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques qui en résultent. Toutefois, on peut noter

que deux approches complémentaires sont souvent utilisées, l’une théorique, l’autre empirique.

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L’approche théorique consiste à retenir les trois critères de définition du segment [la

technologie (aspect produit), le besoin satisfait (aspect marché) et la clientèle (aspect

marché)] et à définir une entité homogène sur ces trois critères (c'est-à-dire qu’un

domaine d’activité stratégique regroupe un type de clients, d’un produit donné, pour un

besoin satisfait).

L’approche empirique consiste à définir par tâtonnement, à partir de la structure actuelle

de l’entreprise, de ses découpages d’activité, les domaines d’activité stratégique aux

contours les plus homogènes.

C. Conditions de validité de la segmentation

Dans le but de vérifier la validité de la segmentation obtenue sur la base de la matrice de

segmentation, il est nécessaire de satisfaire deux conditions. La première porte sur

l’homogénéité intra-segment en termes de FCS, tandis que la seconde concerne l’hétérogénéité

inter-segments en termes de FCS. Un segment stratégique se définit comme un ensemble

d’activités caractérisées par la même combinaison unique de FCS. En conséquence, d’une part,

il est nécessaire lorsque l’on considère un segment stratégique de s’assurer que ses activités

relèvent toutes du même ensemble de FCS (homogénéité des FCS intra-segment). D’autre part,

il est également indispensable de s’assurer que deux segments différents possèdent une

combinaison différente de FCS, c’est-à-dire de vérifier que chaque segment particulier est

caractérisé par une combinaison unique de FCS (hétérogénéité des FCS inter-segments).

D. Segmentation stratégique versus segmentation marketing

Il est important de distinguer le processus de segmentation stratégique du processus de

segmentation marketing. En effet, l’un des écueils les plus fréquemment relevés lors de la

segmentation stratégique réside dans l’utilisation abusive d’une segmentation préexistante : la

segmentation marketing.

La segmentation marketing vise à rassembler ou à diviser les consommateurs d’un marché en

groupes homogène en termes de comportement d’achat. Elle s’appuie sur le constat qu’un

marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux

modes d’achat et aux comportements différents. L’entreprise qui ne peut répondre aux besoins

particuliers de chaque client adapte ses produits aux besoins de certaines catégories de

consommateurs définies selon des critères objectifs (sexe, âge, etc.) ou subjectifs (personnalité,

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styles de vie, etc.). Ces groupes ainsi constitués feront alors l’objet d’un ciblage (choix des

groupes de consommateurs visés par l’entreprise) et d’un positionnement (proposition d’une

offre en adéquation avec les attentes des clients et détermination d’un marketing mix cohérent).

La segmentation stratégique vise, quant à elle, à rassembler des activités (et non des

consommateurs) et à définir des ensembles homogènes caractérisés par des règles du jeu

identiques. En ce sens, la segmentation marketing adopte une vision à plus court terme. Elle

concentre son attention sur les aspects commerciaux et « ignore une partie des concurrents en

ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit ».

Segmentation Marketing Segmentation Stratégique

- Concerne un secteur d’activité de

l’entreprise.

- Vise à diviser les acheteurs en

groupes caractérisés par les mêmes

besoins, les mêmes habitudes, les

mêmes comportements d’achat.

- Permet d’adapter les produits aux

consommateurs, de sélectionner les

cibles privilégiées, de définir le

marketing mix.

- Provoque des changements à court et

à moyen terme

- Concerne les activités de l’entreprise

considérée dans son ensemble

- Vise à diviser ces activités en groupes

homogènes qui relèvent : de la même

technologie, des mêmes marchés, des

mêmes concurrents.

- Permet de révéler : des opportunités

de création ou d’acquisition de

nouvelles activités, des nécessités de

développement ou d’abandon

d’activités actuelles.

- Provoque des changements à moyen

et long terme

Permet de révéler des besoins non ou mal satisfait par les produits ou services actuels

Tableau N°1 : Segmentation marketing et segmentation stratégique

E. Difficulté de la segmentation stratégique

Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses :

Raisonner à la bonne échelle :

o une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des

coûts et les effets de synergie.

o une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout à

négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité.

Respecter la double logique de l'offre et de la demande :

o si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.

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o si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle peut façonner

son propre segment stratégique.

Segmentation et structure organisationnelle :

o le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à l'inventaire des

segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces derniers.

o ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire à

l'identification des segments et à la définition de stratégies cohérentes...

Portée de la segmentation stratégique

o l'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis qu'une

analyse pertinente est un atout pour réussir.

o il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais seulement une

démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée est confronté en

permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.

II- Le diagnostic stratégique

A- Le diagnostic externe

Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur

lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les

facteurs hors marché (la réglementation, par exemple). Son objectif est de déceler dans

l’environnement de l’entreprise, d’une part, les opportunités de développement, et d’autre part,

les menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou

désinvestir.

Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat d’une

mutation de l'environnement. Par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement

s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques.

L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en trois sous-environnements : le

microenvironnement, le méso-environnement et le macro-environnement. Il est alors

indispensable de réaliser un diagnostic de ces trois sous ensembles.

1. Le diagnostic du macro-environnement

L’analyse du macro-environnement a pour but de dégager les caractéristiques susceptibles de

modifier les stratégies de l’entreprise. Il s’agit d’identifier les influences clés de

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l’environnement, c’est -à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière durable.

Ces facteurs sont : les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques,

écologiques et légaux.

L’analyse de ces différents facteurs nous permet, d’avoir une vision globale sur le macro-

environnement.

L’environnement politique

L’analyse de l’environnement politique porte sur la politique fiscale, la régulation du commerce

extérieur et la stabilité gouvernementale.

L’environnement économique

L’analyse économique porte sur conjoncture globale et permet de savoir si on évolue en période

de croissance ou en déclin. Les grandes tendances économiques prises en compte dans l’analyse

sont : le taux d’inflation (inflation est défavorable pour l’entreprise, l'entreprise ne sera pas

compétitive par rapport aux entreprises étrangères, Perte de pouvoir d'achat pour le

consommateur), taux d'intérêts (c'est un déterminant de l'investissement des entreprises), taux

de change de la monnaie, la propension à la consommation, la politique budgétaire, l’évolution

du PIB.

L’environnement socioculturel

L’analyse de l’environnement socioculturel porte sur l’évolution démographique qui peut avoir

une influence sur le niveau de la demande du marché, le vieillissement de la population

qui peut orienter l’entreprise vers une production spécifique aux besoins des personnes âgées, la

mobilité sociale, changement de mode de vie et de consommation, consumérisme (attitude très

offensive des consommateurs (on parle d'étudiants consuméristes) qui estime avoir des droits).

L’environnement technologique

L’évolution technologique peut influencer l’activité de l’entreprise au niveau organisationnel

mais également au niveau des processus de conception, développement et production. L’analyse

porte sur les dépenses de l’Etat en R&D, les investissements privés sur la technologie, la

politique de protection de brevets et la vitesse des transferts technologiques.

L’environnement écologique

L’analyse de l’environnement écologique porte sur les lois sur la protection de l’environnement,

le management des déchets, le recyclage, la pollution de l’air et la responsabilité sociale.

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L’environnement légal

L’analyse de l’environnement légal porte sur les lois sur les monopoles (loi interdisant l’abus de

position dominante), les lois sur la protection de l’environnement, le droit du travail, la

législation sur la santé, les normes de sécurité.

A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une

politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années.

2. Le diagnostic du méso-environnement

Le méso-environnement représente l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en

mesure d'influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, ou

une filière. (Exemple de filière : filière vinicole, automobile… Influence plus directe mais tout

aussi globale que dans le macro Rôle des syndicats professionnels et du lobbying).

L’analyse permet de situer l’entreprise dans le cadre d’un secteur d’activité ou dans le cadre

d’une filière.

En termes de secteur, il convient d’analyser l’historique du secteur, car les problèmes

stratégiques sont différents selon que ce secteur est en phase de développement, de maturité ou

de déclin. Il convient également de caractériser la structure du marché sur lequel opère

l’entreprise : s’agit-il d’un marché concurrentiel, oligopolistique ou monopolistique ? Le degré

de concentration du secteur est souvent un paramètre déterminant, car dans un secteur en voix

de concentration, l’entreprise doit s’interroger sur les problèmes de taille critique pouvant lui

permettre de supporter la concurrence.

En termes de filière, l’analyse permet de situer l’activité de l’entreprise à un stade de

transformation de matière première, depuis un secteur amont jusqu’à un secteur aval en passant

par plusieurs stades intermédiaires. Les forces concurrentielles ainsi que les évolutions

technologiques au différent stade de la filière obligent ainsi les entreprises à mettre en œuvre les

stratégies d’intégration verticale ou de migration dans la filière.

3. Le diagnostic du micro-environnement

Le micro-environnement ou environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs

intervenants ayants des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement

général, pour qui l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat

peut être influencé par les actions de l’entreprise.

Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de : Faire face à la

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concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés, D’évaluer le niveau de

protection du secteur contre les entrants potentiels et D’analyser le poids des fournisseurs et des

clients dans le secteur.

Il s’agit de faire une analyse concurrentielle qui porte sur : La rivalité des concurrents directs,

La menace des nouveaux arrivants, La pression exercée par les produits de substitution, Le

pouvoir de négociation des clients et Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

B- Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise

et celles de ses DAS. Il s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise

par rapports à celles de ses concurrents afin d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son

marché.

Quatre principales méthodes complémentaires sont utilisées pour conduire ce diagnostic :

Analyse fonctionnelle, le diagnostic des facteurs clés de succès, le diagnostic selon la chaine de

valeur et le diagnostic par les compétences de base.

1. L’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise

pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer à celles de ses concurrents.

Commerciale : politique marketing : Etude des parts de marché et des forces des ventes. y a-t-

il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ?

Etude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication).

Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais

de fabrication, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelles est la productivité ?

Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le

fournisseur, lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.

GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de

communication interne.

Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité analytique.

Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du

capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de roulement et besoin

en fonds de roulement).

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Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés à la recherche

? Masse salariale ? Publication et brevets ?

Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et

compétences. (Les ressources : Il s’agit des ressources possédées par l’entreprise de manière

générale. Il peut s’agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines

(personnel, ouvriers), ressources financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources

intangibles (marque, brevet, Licence). Les compétences : Constituent les savoir-faire et routines

qui permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la production, le

marketing, etc.))

2. Le diagnostic des facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser afin

d'assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel. Ce

sont des compétences, des ressources, des atouts qu’une entreprise doit nécessairement détenir

pour réussir une activité donnée.

STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :

La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son

évolution (en croissance ou en décroissance)

La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, les coûts de

production, de commercialisation, etc.

L’image et l’implantation commerciale,

Les compétences techniques et la maîtrise technologique,

La rentabilité et la puissance financière.

Le principe de l’analyse consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs déterminants du

succès de l’entreprise dans un secteur concurrentiel donné. La méthode repose sur l’hypothèse

que la réussite d’une entreprise dépend d’une formule stratégique dont les composants sont peu

nombreux. Il suffit dans une perspective stratégique, de porter l’attention sur les compétences

requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur.

3. Le diagnostic par la chaine de valeur

La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle qui aide à analyser les activités

spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et dégager un avantage

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concurrentiel. Elle décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à

obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée. L’idée consiste à

appréhender l’entreprise comme étant la somme des activités dites de conception, de fabrication,

de commercialisation, de distribution et de soutien du produit. C’est en effet, l’interdépendance

de toutes ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur et de la marge.

Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise entre toutes ces activités et sur

l’identification de celles qui dégagent l’essentiel de la marge.

L’entreprise ayant pour mission d’ajouter de la valeur à un produit, cet ajout nécessite deux

types d’activités :

les activités de base ou activités principales (primaire) :

Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits.

(Création produit, création service, ventes)

On distingue :

Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des stocks, planification du

transport.

Opérations : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les tests et toutes

autres activités de création de valeur qui transforment les produits d'entrée en produit final.

Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des

clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution.

Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché des produits, comprenant :

choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix, gestion des

détaillants, etc.

Services : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit, comprenant :

support à la clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des pièces

détachées, versions de mise à jour, etc.

les activités d’accompagnement ou de soutien :

Le rôle des activités de soutien est de servir de support aux activités principales qui sont

imbriquées dans le cycle de production.

On distingue :

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Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service Après-vente, pièces

de rechange, immeubles, machines, etc.

Développement de technologie : Inclut le développement de technologie pour aider les activités

de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation de processus,

conception.

Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au développement

(formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés et des dirigeants.

Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la planification, le

financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.

Parmi ces activités, certaines apportent plus de valeurs que d’autres et l’entreprise peut posséder

un avantage compétitif sur certaines d’entre elles, en l’occurrence celles pour lesquelles elle

dispose d’une compétence distinctive.

Figure N°3 : La chaîne de valeur

4. Le diagnostic par les compétences de base

Les compétences de base sont un apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses

compétences de production et de multiples courants technologiques.

Ces compétences de base encore appelées compétences fondamentales sont composés de 4

facteurs :

Activités de

soutien

Logistique interne

Production Logistique

externe

Commerci

alisation et vente

Services

Approvisionnements

Développement technologique

Gestion des ressources humaines

Infrastructure de la firme

Activités principales

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les savoirs ;

les systèmes techniques ;

les systèmes de management ;

les valeurs et les normes.

Le diagnostic des compétences de base peut donc conduire à se poser les questions suivantes :

Les compétences de base sont-elles identifiées ?

Les stratégies repose-t-elles sur les compétences de base ?

Les Valeurs renforcent-elles les compétences de base ?

La structure de l’entreprise est-elle cohérente avec les compétences de base ?

Il n’est toujours pas évident de distinguer une compétence de base d’un simple facteur de succès.

Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès mais

l’inverse n’est pas vraie

Une compétence est fondamentale si :

Elle représente une valeur, un plus aux yeux des clients de l’entreprise ;

Sa maîtrise pas l’entreprise n’est pas contestée ;

Elle fait preuve d’une certaine élasticité, c’est-à-dire qu’elle est susceptible de

s’appliquer à d’autres produits que ceux actuellement fabriqués.

Le diagnostic consiste donc à passer au crible les compétences fondamentales de l’entreprise, à

les juger, à envisager les possibilités d’amélioration, à examiner les opportunités d’acquisition

externe. Seule la possession de ces compétences fondamentales ouvrira la voie vers des

avantages concurrentiels qui permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

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La double approche complémentaire du diagnostic stratégique, d’une part interne et portant sur

l’entreprise et d’autre part externe et relatif à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise

peut être synthétisé par la figure suivante :

Figure N°4 : Double approche complémentaire du diagnostic stratégique

Dès lors que le diagnostic est établi, il convient de suggérer les décisions stratégiques sur deux

plans complémentaires :

D’une part, à l’intérieur de chaque domaine d’activité stratégique, le responsable a pour mission

d’atteindre les objectifs qui lui ont été assignées en opérant les choix stratégiques adaptés à son

domaine : se développer ou replier, rechercher un avantage concurrentiel en termes de prix,

d’image ou de qualité, lancer une nouvelle gamme, se concentrer sur un segment de clientèle…

D’autre part, sur le plan global de l’entreprise, la direction générale doit gérer au mieux

l’équilibre du portefeuille d’activités en coupant les branches mortes, en investissant dans de

nouveaux domaines, en veillant à la pérennité de la valeur de l’entreprise.

Diagnostic Stratégique

Interne Externe

SUR L’ENTREPRISE SUR L’ENVIRONNEMENT

Forces & Faiblesses Compétences et ressources

Opportunités / Menaces

Capacités stratégiques de l’entreprise

Situation de l’environnement de l’entreprise

Orientations Stratégiques possible