Lycée Jean Moulin – Albertville BTS2

Management 1

CHAPITRE 5 - LES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE

I. L’évaluation des besoins quantitatifs

A. Répondre aux besoins en ressources humaines

Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui permette de vérifier que l’effectif, c’est-à-

dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de couvrir

les besoins quantitatifs (en termes d’emplois).

La pyramide des âges est un mode de représentation graphique de la répartition du personnel

d’une entreprise par tranche d’âge et par sexe, à un instant donné.

Elle permet de visualiser si l’entreprise dispose des bonnes personnes au bon moment. Elle

permet d’anticiper les évolutions à prévoir au niveau du recrutement, de la formation ou des

réductions d’effectifs.

La représentation en fonction de l’âge explique l’origine du mot « pyramide ». En effet, dans

une entreprise, l’effectif jeune (la base de la pyramide) doit être supérieur au nombre de

personnes proches de la retraite (le sommet de la pyramide). Si l’effectif des « quadras » est

prédominant, on parlera de « pyramide en toupie ». En revanche, si l’effectif âgé est le plus

important, ce sera une pyramide inversée.

De même, la représentation en fonction du sexe permet de voir si l’effectif est excessivement

masculin ou féminin.

La pyramide des âges est un outil de diagnostic précieux car elle permet de prévoir les actions

à mettre en place pour éviter le départ massif de salariés âgés et d’assurer la relève et le

dynamisme de l’entreprise par un effectif jeune. Elle permet aussi de veiller à l’égalité

hommes/femmes et à l’apport de compétences qui peuvent venir d’un équilibre entre les deux

sexes.

B. La prise en compte des écarts entre les besoins et l’effectif disponible

Pour ajuster l’effectif disponible aux besoins en effectifs, il est indispensable de mettre en

place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) de façon à combler

les écarts entre les besoins et l’effectif disponible. La GPEC permet d’anticiper les actions de

gestion des ressources humaines à mener pour pouvoir faire face :

– aux mutations de l’environnement (évolution des métiers ou des technologies) ;

– aux conséquences des choix stratégiques de l’entreprise (restructuration, croissance de

l’entreprise).

1. La nécessité d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche qui

permet d’ajuster les effectifs aux besoins de l’entreprise. Elle représente l’ensemble des

mesures facilitant l’adaptation des ressources humaines à l’activité à long terme en prévision

des évolutions de l’environnement et de la stratégie. Il s’agit de s’adapter aux besoins détectés

lors du diagnostic par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction des effectifs,

de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de formation professionnelle.

La négociation de l’accord de GPEC doit impliquer très en amont les représentants du

personnel, de façon à ce qu’il soit accepté de tous et devienne une opportunité de dialogue

social. Cet accord doit envisager les actions à mettre en œuvre de façon à avoir un effectif

adapté :

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– la mobilité interne (par exemple, par une bonne communication des postes à pourvoir et un

accompagnement de la mobilité) ;

– la gestion de carrière (en clarifiant les conditions à remplir, les promotions ou les parcours

professionnels) ;

– la formation professionnelle (par la mise en place du droit individuel à la formation, de la

validation des acquis de l’expérience, du plan de formation) ;

– l’accompagnement des salariés (en précisant les critères déterminants lors d’un entretien de

carrière ou d’un bilan de compétences) ;

– la gestion des fins de carrière (en prévoyant le recours au passage au temps partiel).

La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite « loi Borloo », crée une obligation, pour

les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus, de négocier tous les trois ans, même si

elles n’aboutissent pas à un accord, à propos :

– de l’information et de la consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise

et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires ;

– de la mise en place d’une GPEC et des mesures qui y sont associées (formation, VAE, bilan

de compétences, mobilité professionnelle et géographique…) ;

– des conditions, pour les salariés âgés, d’accéder à l’emploi et à la formation professionnelle.

2. Un effectif qui permet d’anticiper les conséquences des changements d’environnement

L’entreprise peut connaître de multiples changements d’environnement aux niveaux politique,

économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Ainsi, par exemple, la crise

économique contraint les entreprises à réagir et à adapter leur effectif. Les mutations

technologiques peuvent avoir une influence décisive sur la vie des produits et des modes de

production. La demande croissance de développement durable de beaucoup de citoyens oblige

les entreprises à être de plus en plus sensibles aux questions environnementales. De même, de

nouvelles réglementations peuvent imposer des contraintes ou être des opportunités de faire

valoir la qualité des produits qui répondent à de nouvelles normes.

L’entreprise doit donc être apte à réagir à ces mutations, ces défis environnementaux et, si

possible, les transformer en opportunités.

La GPEC doit prévoir les changements de l’environnement et leur impact sur l’emploi et les

compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Ainsi, le recyclage des

déchets, la lutte contre toutes les formes de gaspillage, la recherche d’économie d’énergie, la

gestion des risques industriels, l’équité sociale, le commerce équitable deviennent des

préoccupations à prendre en compte par la GPEC. Elles peuvent même être à l’origine de

créations de postes et d’embauches d’un personnel ayant de nouvelles compétences en la

matière. La GPEC doit aussi permettre de renforcer l’employabilité des salariés à faible

niveau de qualification et du personnel fragilisé par les changements de l’environnement. Elle

doit prévoir les moyens d’éviter les mesures de licenciement économique par la mise en

œuvre de dispositifs favorisant le reclassement des salariés, de mobilité et de formation.

3. Un effectif qui permet d’anticiper les conséquences des choix stratégiques

Les entreprises doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources, et tout particulièrement leurs

ressources humaines, pour mener à bien leurs choix stratégiques.

La quantité et les compétences recherchées peuvent être affectées par les choix stratégiques.

Une stratégie d’intégration fait appel aux ressources humaines internes et parfois même à des

recrutements, alors que l’externalisation peut conduire à des réductions d’effectifs.

Une stratégie de différenciation peut demander la mise en œuvre de compétences particulières

en recherche de façon à pouvoir innover et se démarquer de la concurrence.

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Ainsi, les conséquences des choix stratégiques sur les ressources humaines peuvent conduire

à une augmentation ou, au contraire, à une diminution des effectifs.

Une stratégie d’externalisation de la production, par exemple, conduit souvent à envisager la

reconversion de certains salariés grâce à la formation, le départ en retraite pour d’autres, ou

encore des licenciements.

À l’inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance interne doit en

général mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.

La GPEC permet d’anticiper les conséquences des changements de stratégie sur les ressources

humaines, de détecter les nouveaux besoins et de mettre en œuvre les politiques adaptées de

recrutement, de réduction des effectifs, de flexibilité du temps de travail, d’impartition, de

formation professionnelle. Elle doit aussi prévoir les conséquences sociales de ces choix et

mettre en place un dialogue social et des procédures qui limiteront les plans sociaux.

II. L’évaluation qualitative des ressources humaines

A. L’analyse des besoins en compétences

Les ressources humaines comprennent l’ensemble du personnel envisagé sous l’angle des

compétences et des savoirs qu’il peut apporter à l’entreprise. Il s’agit d’une fonction clé dans

la mesure où l’homme est au cœur de l’entreprise. En prenant des décisions, en agissant, en

innovant, en produisant, les ressources humaines :

– participent à la création de valeur de l’entreprise ;

– permettent la mise en œuvre des objectifs stratégiques ;

– constituent une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrentiels durables.

Toute entreprise doit procéder à un diagnostic qui lui permette de vérifier que l’effectif, c’est-

à-dire le nombre de personnes composant le personnel de l’entreprise, est en mesure de

couvrir les besoins en termes qualitatifs (au niveau des compétences).

Les compétences sont des savoirs, savoir-faire et savoir-être qui permettent le fonctionnement

de l’entreprise. On parle de « compétences fondamentales » quand elles sont indispensables

pour exercer l’activité de l’entreprise.

Le fait pour une entreprise d’avoir des compétences distinctives, c’est-à-dire des compétences

qu’elle maîtrise mieux que ses concurrents, est une source déterminante d’avantages

concurrentiels. Les compétences des ressources humaines sont donc déterminantes pour

assurer la pérennité et la performance de l’entreprise.

L’entreprise doit sauvegarder ses compétences clés en développant :

– ses compétences collectives, c’est-à-dire l’ensemble des compétences identifiées dans les

différents métiers ou fonctions, permettant la réalisation de ses objectifs ;

– ses compétences individuelles, c’est-à-dire la capacité de chaque membre du personnel à

mettre en œuvre, sous une forme opérationnelle, les savoirs, savoir-faire et savoir-être de

façon à produire des résultats dans son contexte de travail.

L’importance du capital humain dans le succès de la mise en œuvre de la stratégie de

l’entreprise justifie que le développement des compétences soit une préoccupation majeure

pour l’entreprise. En effet, les politiques en faveur du développement des compétences

améliorent l’implication grâce à un meilleur épanouissement des salariés. Elles participent à

l’accomplissement des salariés au travail et améliorent leur employabilité. À l’inverse, le

manque de formation devient rapidement un handicap et une source de démotivation pour les

salariés qui sont dépassés par les évolutions de leur métier.

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B. La prise en compte des écarts entre les besoins et les compétences disponibles

Les dispositifs de GPEC doivent inscrire le développement des compétences des salariés au

cœur de leurs actions. Il sera alors possible de combler les écarts entre les besoins et les

compétences disponibles grâce en particulier à la formation, la mobilité ou le partage des

compétences.

1. Le développement des compétences par la formation et la mobilité

Pour contribuer l’amélioration de l’acquisition des compétences des salariés, la GPEC doit

favoriser les actions de formation et de mobilité qui permettront au personnel de mieux gérer

leur parcours professionnel et de progresser dans l’entreprise.

La mobilité est un changement de situation du personnel. Il peut s’agir de mobilité

géographique (changement de lieu de travail), de mobilité professionnelle (changement de

profession) ou de mobilité sectorielle (changement de secteur d’activité).

La mobilité professionnelle et la mobilité géographique peuvent être liées car un changement

de poste peut demander une mobilité géographique du salarié.

Alliée à la formation, la mobilité permet aux salariés d’avoir de nouvelles expériences, de se

forger de nouvelles compétences. Elle permet également, par le biais de la mobilité

géographique, de répartir et de faire parvenir des compétences dans les zones où l’entreprise

en a besoin. La mobilité est une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux

évolutions des métiers et aux aspirations des salariés.

En s’intéressant à la mobilité interne, la GPEC permet de mettre en valeur les compétences

présentes dans l’entreprise et de bien les répartir. Pour cela, l’accord doit prévoir les modalités

d’information des offres d’emplois internes. Il doit aussi s’intéresser à l’accompagnement des

salariés en parcours de mobilité, à différents niveaux, par exemple :

– programmes de formation d’adaptation ou de reconversion professionnelle nécessaires ;

– modalités d’intégration et d’adaptation dans la nouvelle fonction ;

– mesures d’accompagnement lorsque le parcours de mobilité interne demande une mutation

géographique (par exemple, au niveau de la prise en charge des frais de déménagement).

2. Le développement des compétences par le partage des savoirs

Les compétences détenues par chaque salarié sont une réelle richesse. Elles contribuent à

forger les compétences collectives et le savoir-faire de l’entreprise, à condition qu’elles soient

répertoriées et que l’on puisse favoriser le transfert des compétences des salariés les plus

expérimentés.

Il est donc indispensable de définir dans l’entreprise des modalités de transfert de ces

compétences, tout particulièrement entre les générations. Les contrats d’apprentissage, de

professionnalisation, le tutorat, le transfert des savoirs des salariés proches de la retraite à

d’autres collaborateurs font partie des leviers de ce transfert de compétences.

En favorisant la mixité des équipes, en associant des salariés de toutes les générations afin de

favoriser les échanges entre collaborateurs, l’entreprise contribue au développement des

compétences de tous les salariés.

La signature d’un accord de GPEC est une opportunité pour identifier les modalités de

transfert de compétences existantes dans l’entreprise.

Elle est aussi l’occasion de réfléchir aux modalités à mettre en œuvre pour favoriser de

nouvelles pratiques en la matière.

Elle peut permettre enfin de repérer et de favoriser les possibilités de formations internes qui

peuvent être dispensées par les salariés les plus compétents.