Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

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Chapitre 2 :

Diagnostic stratégique

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INTRODUCTIONHistorique de l’entrepriseSegmentation stratégique du secteurDAS présumés de l’entrepriseCadre de référenceProblématique actuelle

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1/ LES ANALYSESA - EXTERNES

La demande (le client final)L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs)Les influences

Notion de Valeur de l’activitéNotion de Groupes stratégiques

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VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)

La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation

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GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)

Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendreLe choix des paramètres varie selon le secteur d’activitéCe choix nécessite une connaissance approfondie du secteur

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Exemple :

RAYNAL & POTIER

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SAUPIQUETCASSEGRAIN

BONDUELLE CECABD’AUCY

RAYNAL POTIER

Part de marché en %

14 16 10 <1 <1

CA HT totalEn M€

310 350 320 24 14

Part des conserves de légume dans le CA total en %

30 70 40 100 90

% CA vendu :Sous marqueRemplissageCollectivitésExport

93007

202

1860

30303010

395308

385606

Autres produits

POISSONSPLATS CUISINES

SURGELES

SURGELESCHAMPIGNONS

POISSONSFRUITSVIANDE

PLATS CUISINESSURGELES

SARDINES

Secteur des légumes appertisés en France

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SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENTOpportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentielMenaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement

Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Détection d’opportunités non satisfaites

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B - ANALYSES INTERNESDes chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges)L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses)L’organisationnel : organigramme // réalité observable

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SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISEFORCESFAIBLESSESAu niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment

valorisées

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C - ANALYSES STRATEGIQUESPortefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuilleStratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DASFCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes

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LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :

1/ Valeur des activités du secteur2/ Position concurrentielle de l’entreprise

Exs: Boston Consulting groupMc KinseyArthur de Little

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Le modèle du Boston Consulting group (BCG)

1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative

SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

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SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25

BR ETOILES DILEMMES

TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen

SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

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COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS

Aspect général de la matriceDAS par DAS aujourd’huiPréconisation

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Exemple :

FLEURY MICHON

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FLEURY MICHON : 5 D.A.S.

DAS 1 : Charcuterie pré-emballéeDAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelleDAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes saléesDAS 4 : Saucisson secDAS 5 : Plats cuisinés frais

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ACTIVITE DE FLEURY MICHON PAR DAS

MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCETonnesn-1

Tonnesn

Tonnesn-1

Tonnesn

Rang En n

Poids de la famille en %

Nom desociété

Rang en n

Part de marché en n en %

DAS 1 97500 115000

11900 13800 2 51,8 HERTAOLIDA

13

227

DAS 2 202000 205000

4775 4596 4 17,25 MADRANGE

1 8

DAS 3 11475 12980 1900(dont 0 en TS)

1700(dont 0 en TS)

2 6,4 HERTA 1 18

DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU

1 10

DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15

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BCG DE FLEURY MICHON


SR BRPART DE MARCHE RELATIVE5 4 3 2 1 0.5 0.25

BRTAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen

SR

DAS 1

DAS 2

DAS 3

DAS 4

DAS 5

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Données financières sur DAS 2

Production année n : 4 596 TonnesChiffres d’affaires n : 139,3 MFCharges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MFEnergie (1) : 1,7 MFMain d’œuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9,9 MFFrais d’approvisionnement et d’expédition (1) : 0,7 MFForce de vente : 5,2 MF (dont fixe des représentants : 3,1)Frais financiers sur créances (1) : 1 MFFrais de distribution et transport (1) : 5,1 MFMatières (1) : 102,8 MF

(1) : Charges variables selon l’activité

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3 - Calcul d’un seuil de rentabilité

Indiquer le CA pour le DAS observéLister les Charges VariablesCalculer la MCVLister les CFCalculer le Résultat pour le DAS

SR = (CF x 100) / %MCV

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3 - Calcul d’un seuil de rentabilité

Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MFLister les Charges Variables : 123,3 MFCalculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA)Lister les CF : 19,1 MFCalculer le Résultat pour le DAS : -3,1 MF

SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MFSR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t

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CYCLE DE VIE DU PRODUIT1.Les phases : observation

Ventes parunité de temps

Temps

Marché potentielthéorique

1 2 3 4 5 6

lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)

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IMPLICATIONS MARKETING2-Le mix

Phase I II III IV V

Ordre 1 Qualité Publicité Prix Quasi-qualité

Publicité

Ordre 2 Publicité Qualité Publicité Publicité Service,quasi-quali

Ordre 3 Prix Prix Qualité Service,Qualité

Qualité

Ordre 4 Service Service Service Prix Prix

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FIN DU CASFLEURY MICHON

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ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG

Corrélation part de marché rentabilité pas évidente :

Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à pleinQuid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ?

Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés.

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Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)

1/ Degré de maturité de l’activité2/ Position concurrentielle de l’entreprise

MATURITE DE L’ACTIVITE

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

POSITIONFavorable

CONCURRENTIELLE

Faible

Marginale

ABANDON

SELECTION

DEVELOPPEMENTNATUREL

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Le modèle d’Arthur D.Little (ADL)

ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL

Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle :

ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération

Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates.

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Le modèle Mc Kinsey

1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS

2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS

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Atouts de l’entreprise++ = --++

Attraits deL’activité

=

--

A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes

A A B3

A B2 C

B1 C C

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ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey

Des choix pour les critèresDes pondérationsDes moyennes

=>Nécessite de très bien connaître le secteur

Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).

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2/ LE DIAGNOSTICReformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS)Volonté de synthèse sans paraphrase

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Chapitre 3 :

Formulation des prescriptions stratégiques

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3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES

Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuilleInférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite)

Mise en œuvre et timing

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B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS :

Evolutions des mixInférencesImplications

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En synthèse (1) :De la stratégie au Marketing

… Un plan d’entreprise à minima…Préambule

stratégique :

Approche Marché et diagnostic :

Orientations marketing et validation :

Cadre de Référence :¤ Vocation¤ Finalités¤ Règles du jeu¤ Contraintes

D.A.S. : Analyses et options stratégiques :

Monographie environnement :¤ Demande¤ Offre¤ Influences

Segmentation Diagnostic du DASMenaces Opport.

Forces Faibl.

Stratégie Marketing :

Ajustements du MIX

Segment 1

Actuel

Futur

MIX

Faisabilité :¤ économique¤ humaine¤ structurelle¤ …

F.C.S.

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En synthèse (2) :Du Marketing au Plan d’Action

… Un plan d’entreprise à minima…Bases marketing du plan d’action

:

Objectifs, programmes et moyens :

Structures procédures et budgets :

Organisation :

Moyens nécessaires :¤ 1 plaquette¤ 1 argumentaire¤ 1 qualif. Fichier¤ etc…

Objectifs et MIX / sgtSegment Enjeux

Objectifs MIX

Synthèse objectifs :Segments Objectifs MT

S1

S2

Synthèse efforts :

Valoriser Corriger

Objectifs à 1 an :

Segments Objectifs CT

Activité

Résultats

Programme d’action :mois j f m a m j

Action 1

Action 2

Action 3

Procédures et suivi :¤ 1 réunion France/an¤ 1 réunion région/ mois¤ 1 point téléph. Hebdo.¤ etc…

Budget :

€temp

s

Action 1

Action 2

Action 3

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Chapitre 4:

STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ?

• Stratégies de coût• Stratégies de différenciation• Le retrait

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LES STRATEGIES DE COÛT

Minimiser les Coûts complets

Vendre moins cher touten conservant une marge

Obtenir des volumes

Bénéficier des effetspositifs des volumes surles coûts

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Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers

la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …)

La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes :

Les économies d’échelle & l’effet de tailleL’effet d’apprentissageL’innovation & la substitution capital/travail

Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts

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5 stratégies de prix :DumpingDominationOmbrelleRattrapageAbandon

Les principaux dangers des stratégies de coût :L’incapacité à suivre le rythme de croissanceL’expérience copiéeLa guerre des prixL’expérience confisquée par des produits de substitution

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LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

Etre perçu comme unique sur le marché

Vendre plus cher toutEn devenant irremplaçable

Dégager des marges plus fortes

Investir fortementen R&D, design,marketing, communication, …

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LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement).

Trois formes dans les modèles économiques :Pseudo différenciation,Différenciation spatiale,Différenciation par la « qualité », au sens économique du terme.

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Typologie des stratégies de différenciation

Stratégiesd’amélioration

Stratégies delimitation

Stratégiesde

spécialisation

Stratégiesd’épuration

Différenciationpar le haut

Différenciationpar le basDiminution

du couple« valeur prix »

Accroissementdu couple« valeur prix »par rapportà l’offre deréférence

La spécificité de l’offredifférenciée n’est perçue etvalorisée que par un segmentParticulier du marché

La spécificité de l’offredifférenciée est perçue etvalorisée par l’ensembledu marché

Segmentationa posteriori provoquéepar l’offre différencié

Segmentation a prioriDéterminant le caractèreSpécifique de l’offre différencié

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Conditions de réussite des stratégies de différenciation

Une différenciation significative, perçue par les acheteurs.Une différenciation économiquement viable.Une différenciation défendable sur le long terme.

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Synthèse : l’espace des stratégies concurrentielles

Offre de référence

Frontièreefficiente

ZoneÉconomiquementNon viable

Zonedeprogrès

Stratégies dedifférenciationpar le bas

Stratégies dedifférenciationpar le haut

StratégiesDe coût

Zone desrupturesstratégiques

Prix

Valeurattribuéeà l’offrepar lemarché

++--

--

++

Zone 1

Zone 3Zone 2

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Chapitre 5 :

VOIES DE DEVELOPPEMENT• La spécialisation• La diversification

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Spécialisation OU Diversification

Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique)

OU

Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies)… « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».

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Spécialisation

Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS.Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel :

Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985)La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire)

Les deux voies de la spécialisation :Expansion ou retranchement géographiqueExpansion ou retranchement marketing

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Diversification

Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé.

Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS.

Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …).

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Diversification

LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION

Dimension géographique : l’entreprise sort de son marché pertinent.Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers l’amont ou l’aval.Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines d’activités nouveaux.

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Diversification

DEUX AXES D’INVESTIGATION

Attractivité du segment stratégique de l’activité principale.Position concurrentielle sur l’activité principale.

Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas.

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Types de diversification

Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ

Att

rait

du

segm

ent

stra

tégi

que

de d

épar

t

++ = ----

++

Diversificationde placement

Diversificationde redéploiement

Diversificationde confortement

Diversificationde survie

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Les modes de développement

Le développement interneVoie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de spécialisation en phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergieApproprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences d’apprentissage de nouveaux métiers

La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres entreprises

Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisationEntreprises d’autres domaines d’activité si diversification liées

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Les modes de développement

Développement interne ou croissance externe ?

Critères de choix :

Urgence du mouvement stratégiqueImportance et nature des barrières à l’entrée du secteurCapacités financières, humaines et technologiques

Identité de l’entreprisePersonnalité des dirigeants

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Croissance externe

Motivations des fusions et acquisitions ?

Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …)Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression d’étapes de production ou logistiques)Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et d’expérience +pouvoir de marchéCas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché

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Chapitre 6 :

Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure

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Stratégie & Structure

L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie

… et / ou …La stratégie choisie a été dictée par l’organisation

« Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de l’organisation »

doivent progresser au même rythme

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Stratégie et …Management du changement

Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels …Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie …

Exemple d’outil simple :

INTERET PERSONNELPOUR LE SCENARIO RETENUFaible Fort

Fort

MARGINALISER ASSOCIER

POUVOIR D’INFLUENCE

NEGLIGER PROMOUVOIR Faible

Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

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