Chapitre 13

Eléments de sociologie des organisations

Introduction : définir l’organisation• Les néoclassiques considèrent la firme comme une boite noire :

ils ne pensent donc pas l’organisation ;

• La réflexion sur les organisations débute au 19ème avec laconcentration des entreprises et le développement des Etatsmodernes.

• L’organisation est un regroupement d’individus rassemblés pouratteindre un objectif. La coordination de leurs actions estassurée par un ensemble de règles écrites et stables (règlesformelles).

• Exemples d’organisations : les entreprises, les administrations,les associations.

• Apparition firme réseau notamment => rend moins stable etstructurée les organisations

1 – Les organisations et la rationalisation des activités sociales : la bureaucratie (Max Weber)

• Pour Weber, l’étude de la bureaucratie relève du politique…

• ... c’est-à-dire de l’étude de la motivation qui fonde l’adhésion etl’obéissance ;

• Weber distingue 3 types de domination (à ne pas confondre avecle pouvoir) : légale rationelle, traditionnelle et charismatiquequi diffèrent par leur type de légitimité (le fondement de lacroyance en la valeur du pouvoir) ;

• C’est la domination légale rationnelle qui devient dominantedans les sociétés modernes

• La bureaucratie est la forme organisée qui correspond à ladomination légale rationnelle.

Les caractéristiques de la bureaucratie• La bureaucratie se fonde sur des règles de droit (des règles

formelles) qui sont impersonnelles et prévisibles ;• Elle permet de rendre prévisible l’exécution des tâches, ce qui

permet une plus grande division du travail et doncl’accroissement de la taille de l’entreprise ;

• Les relations au sein de l’organisation sont impersonnelles(médiatisées par des règles impersonnelles)…

• ... et dépourvues de tout contenu émotionnel (règles stables,ligne hiérarchique, séparation vies pro et privée) ;

• L’ensemble de ces règles vise à assurer l’efficacité del’organisation : sélection des candidats, hiérarchie claire desfonctions, division du travail, contrôle du travail…

1 – Les organisations et la rationalisation des activités sociales : la bureaucratie (Max Weber)

2 – L’organisation vue par les praticiens : l’évolution des formes d’organisation du travail

2.1 – Le taylorisme• Les praticiens (ingénieurs, chefs d’entreprises, managers) réfléchissent

sur l’organisation afin d’accroître la productivité et les profits ;

• Taylor affirme que les ouvriers adoptent une attitude de flâneriesystématique…

• ... cette flânerie est la conséquence du déficit d’organisation des ateliersau sein des entreprises ;

• Pour dépasser ce problème de flânerie, il faut mette en place uneorganisation scientifique du travail qui repose sur :

- La division horizontale des tâches ;- La définition scientifique du « one best way » = divorce entre la

conception et l’exécution ;- Le contrôle et le chronométrage des tâches ;- Un paiement à la pièce.

2.2 – Le fordismeRaffinement du taylorisme avec :- l’introduction du convoyeur (naissance du travail à la chaîne)…

- ... qui permet de rationaliser les relations entre les différentsateliers ;

- l’introduction de la standardisation ;

- une très forte augmentation des salaires (5 $ a day)

- ... mesure qui peut s’interpréter comme l’instauration de salairesd’efficience (baisse du turn-over, des licenciements, del’absentéisme => hausse de la productivité)

- Compromis fordiste (production et consommation de masse)

2 – L’organisation vue par les praticiens : l’évolution des formes d’organisation du travail

Synthèse : le tayloro-fordisme

2 – L’organisation vue par les praticiens : l’évolution des formes d’organisation du travail

Apports de l’organisation taylorienne du travail

Apports de l’organisation fordienne du travail

• Division horizontale dutravail ;

• Division verticale du travail(séparation stricte du travailde conception et d’exécution);

• Contrôle et chronométragedes tâches ;

• Paiement à la pièce

• Introduction du convoyeurqui rend possible le travail àla chaîne et la rationalisationdes relations entre ateliers ;

• Standardisation => prod demasse ;

• Salaire d’efficience ;

• Compromis fordiste

2.3 – Les limites du tayloro-fordisme

Différences Points communs

Tayloro-fordisme

• Enrichissement des tâches ;

• Autonomie dans le travail ;

• C’est la demande qui dicte le

rythme de production ;

• Les salariés doivent être

qualifiés ;

• Les salariés sont associés à

l’élaboration de

l’organisation ;

• Réactivité et capacité

d’adaptation à la demande

• Qualité des produits

• Perpétuation du

contrôle du

rythme de travail

à travers les

outils

informatiques ;

• Un travail

toujours

contraint, cette

fois-ci par la

demande ;

•

Toyotisme

2.4 – Le toyotisme

3 – La critique d’une vision mécaniste du fonctionnement des organisations

3.1 – L’organisation comme système complexe

A – Distinguer système formel et système informel

• Une organisation se caractérise par la coexistence d’un systèmeformel et d’un système informel :

- Le système formel correspond à l’ensemble des règles codifiées etexplicites érigées par la hiérarchie (c’est ce sur quoi insiste lemodèle wébérien) ;

- Le système informel correspond à l’ensemble des règles tacites etsujettes à interprétation. Elles sont le produit des interactionsentre les membres d’un groupe de travail.

3.1 – L’organisation comme système complexeB – L’importance du système informel dans les organisations :

l’apport de l’école des relations humaines (Elton Mayo)• Contexte de l’étude :- en 1924 dans les ateliers Hawthorne de la Western-Electric

Company (fabrication de tout ce qui touche au téléphone ;- En dépit d’avantages sociaux conséquents et de bonnes

conditions matérielles de travail => baisse de la productivité ;• La direction met alors en oeuvre une expérience contrôlée

(groupe test et groupe témoin) pour évaluer les effets del’amélioration des conditions de travail (éclairage) sur laproductivité

• Résultat étonnant : la productivité augmente dans les deuxgroupes !

• Un questionnement : d’où viennent les gains de productivitéconstatés ?

B – L’importance du système informel dans les organisations : l’apport de l’école des relations humaines (Elton Mayo)

Comment expliquer les gains de productivité constatés ?

Effet HawthorneLes individus réagissentpositivement au fait que l’ons’occupe d’eux pouraméliorer leur situation,surtout s’ils sont dans unefaible position dansl’entreprise.Mais cette effet n’est guèredurable dans le temps : ildure le temps del’expérience

Les relations humaines dans legroupe de travail influe sur le niveaude productivité de chacunLa qualité de cette vie de groupedétermine une norme informelle deproduction.Si tension dans le groupe => baissedu niveau de cette norme informellede productivitéSi amélioration de la vie du groupe=> hausse du niveau de cette normeinformelle de productivité

3.2 – La rationalisation de l’organisation n’est pas nécessairement source d’efficience

La bureaucratie n’est pas forcément efficiente parce que …

La domination légale rationnelle

n’est pas forcément légitime

(Gouldner)L’efficacité d’uneréorientationbureaucratique del’organisation n’estpas garantie parceque les salariéspeuvent ne pasadhérer à cetteforme dedomination

La bureaucratie engendre des dysfonctionnements (Merton) La pression constante pour le respect des règles formelles conduit les agents des bureaucraties à considérer que leur rôle consiste prioritairement à appliquer les règles de manière impersonnelle et rigoureuse, et non à chercher à atteindre les buts de l’organisation. Il sombrent dans une sorte de ritualisme qui est source d’inefficacité et de rigidité.

Les agents sont dotésd’une rationalité limitée(March et Simon)De ce fait, les règles ne peuvent pas prévoir toutes les situations possibles et les agents doivent prendre des décisions qui sont satisfaisantes mais pas optimales, et pour cela ils se basent souvent sur des routines organisationnelles.

3.3 – L’organisation, comme lieu d’interactions stratégiques des acteurs

A – L’organisation : un lieu de conflits de pouvoir

B – L’organisation est le produit des interactions stratégiques• L’organisation n’est pas un ensemble de règles formelles

auxquelles se plieraient les individus la composant ;

• L’organisation a besoin de la participation de ses membres pourparvenir à son objectif ;

• Cette participation des acteurs est négociée, c’est-à-dire que lesmembres essaient d’en tirer des avantages pour atteindre leursobjectifs individuels ou corporatistes propres ;

• L’organisation est donc un construit…

• …c’est-à-dire qu’elle correspond à un compromis fait de relationsde coopération conflictuelles

ACTEUR Ce qu’il devrait faire(règle formelles)

Ce qu’il fait (Système d’action

concret)

Raison

OS

Exécuter uniquement le

travail non qualifié

Le travail d’exécution et

les petits réglages

Intérêt pour l’OS = gain de pouvoir + amélioration de

son travail par enrichissement des tâches

REGLEUREffectuer toutes

les tâches de réglage

Se concentre sur les réglages les plus complexes

Facilite son travail, lui permet de se concentrer et

de se former pour les réglage complexes

CHEF D’EQUIPE

S’assurer que l’OS se contente

d’exécuter et que le régleur fasse

tous les réglages

Laisse les OS et les régleurs déroger aux

règles formelles

Il obtient un fonctionnement qui permet de réaliser

l’objectif de l’organisation tout en apaisant les conflits avec les OS et les régleurs

B – L’organisation est le produit des interactions stratégiques

C – Le cercle vicieux bureaucratique

Rationalité limitée

Incomplétude des règles formelles et impersonnelles

Zones d’incertitude

Sources de pouvoir pour ceux qui maitrise ces zones

d’incertitude

Les relations hiérarchique habituelles sont court-circuitées et des individus pâtissent de cette nouvelle

forme de pouvoir

Frustrations

Demande de nouvelles règles

Routines, rigidités, mauvaise

circulation de l’info, inefficacité