Programme 2011-2012

Chapitre 1- Produire des richesses : les organisations et des choix différents

Objectifs : Maîtriser un très grand nombre de notions liées à l’activité économique : production marchande, non marchande, productivité, biens / services, biens de production, coûts (moyen, total…), activité lucrative, non lucrative, combinaison productive… (être capable, de nommer, d’illustrer les notions du chapitre et de les utiliser pour nommer avec précisions les différentes dimensions de l’activité économique, être aussi capable de distinguer les notions proches)

Etre capable d’expliquer certains choix faits par les producteurs dans le cadre de leur activité

Plan : temps prévu : 3 semaines : 15 heures

I- Qui crée des richesses   ?

A - production marchande / production non marchande   : quelles logiques   ?

Activité 1 SESâme- Production marchande et non marchande   ; le cas de la grippe H1N1

Activité 1 – Production marchande et non marchande : le cas de la grippe H1N1Objectifs- comprendre ce qu’est la production- différencier biens et services- différencier production marchande et non marchande

Document 1- http://www.youtube.com/watch?v=UXxqNqPdnoI

Travail à faire à partir des documents 1, 2 et 31. Pourquoi le gouvernement a-t-il mené une telle campagne ?2. De quelle(s) production(s) est-il question dans ces documents ?3. Parmi cette (ces) production(s), distinguer la production de biens de celle de services.4. Identifiez dans ces 3 documents les éléments qui nous permettent de comprendre comment les

laboratoires pharmaceutiques produisent les vaccins et comment l’Etat produit la vaccination.5. Distinguer production marchande et non marchande, en comparant le prix et le coût du vaccin d’une

part, et de la vaccination d’autre part.

Bien / service : insister aussi sur le fait que la consommation d’un bien entraîne le transfert de propriété d’un agent à un autre, pas pour le service. Celui-ci ne peut pas être stocké non plus.

Préparation maison  

Document 2- page 38 = le présenter sous forme d’une arborescence Préparez votre argumentation : pourquoi peut-on dire que le vaccin est une production marchande et que la vaccination est une production non marchande

Marchand / non marchand : vente avec couverture des coûts + gain monétaire / gratuité ou couverture très partielle du coût de P (=Dépenses réalisées pour produire)

Attention : les élèves ne doivent pas associer « non marchand » à gratuit :

Autre ex de production non marchande : l’acheminement du courrier avec un timbre lettre 20 gLe transport scolaire Une activité sportive dans le cadre d’une mairie ou d’association

6. (pour aller plus loin) : présentez sous la forme d’un tableau synthétique comment les intérêts des laboratoires pharmaceutiques peuvent converger ou s’éloigner de ceux des pouvoirs publics. Justifiez.

Pouvoirs publics et laboratoires :des intérêts qui convergent

Pouvoirs publics et laboratoires :des intérêts qui s'éloignent

TD- Sujet « faire le point »Travail sur un sujet => répondre en construisant un planDocument de départ : Question 6 + document 4 du manuel page 39

Exercice 1 : Complétez le tableau suivant avec des exemples tirés d’un autre domaine que celui de la santé.

Production marchande Production non marchande

Biens

Services

Exercice 2 : Répondez par vrai ou faux aux questions suivantes et expliquez vos réponses1. l’Etat ne produit rien2. Seul l’Etat produit des services3. Certaines entreprises produisent des services marchands.

TD ou travail maison- Sujet « faire le point » : les logiques marchandes et non marchandes sont à la fois opposées et complémentaires. Montrez le. Travail sur un sujet => répondre en construisant un planDocument de départ : Question + document 4 du manuel page 39

B- Une diversité d’organismes productifs (en relation)Diversité et relations (représentation du circuit économique)

1- Diversité 

Travail à faire sur le document 4- 1- Dans un tableau à 6 colonnes, identifiez pour chaque organisme :

- s’il produit des biens ou des services ?- si sa production est marchande ou non marchande ?- Quelles sont ses principales ressources ?- Si le propriétaire de l’organisation est public ou privé ?- Sil le but de l’organisation est lucratif ou pas ?

  Biens ou Services produits

Produits marchands ou non marchands ?

Ressources principales de l’organisation

Propriétaire principal de l’organisation : public ou privé ?

Buts de l’organisation (lucratif ou non lucratif ?)

Médecins du Monde           

MGEN           

Pharmacie           

Hôpital           

Établissement Français du sang

         

2- Montrez comment les 2 premiers visuels (logo et/ou Images) de médecins du Monde et de la mutuelle MGEN illustrent le fait qu’elles n’ont pas comme objectif principal la recherche du profit.

2- S’intéresser aux relations économiques = s’intéresser aux échanges Des flux réels ou monétaires

Travail à faire à partir des documents 5 et 62. Identifier ces deux objets et retrouver les différents agents économiques concernés directement ou

indirectement.3. Construisez un schéma comprenant les agents économiques identifiés4. Identifiez à l'aide de flèches des relations économiques entre les acteurs en distinguant

- les flux monétaires (d'argent) : bleu- les flux de biens et services : rouge

C- Le secteur marchand   : le ou les mondes de l’entreprise   ?

Des statuts différents ? => réfléchir à la question des besoins différents en terme d’organisation, de financement d’où des textes qui fixent cela = les statuts SA, etcEx d’une SA de type coopératif (Ardelaine ?)

1- Les différences de structure juridique   : Statuts juridiques   : => définissent la structure juridique Détermine la répartition de la propriété et la répartition des pouvoirs de décision

Activité : propose les deux questions : qui décide ? qui est propriétaire de l’entreprise ?

Deux temps : j’indique les deux grands types EI / SociétéPuis on visionne les deux reportages sur Acome et Kopo

Comment ces deux entreprises répondent à nos deux questions ?Et le DL : qu’avez-vous appris à ce sujet ?Mettre en avant une autre question : bénéfices (traitées dans chapitre suivant)

Puis suite schéma à partir de ces quelques réponses.

Entreprise individuelle une seule personne assure la direction de l’entreprise et l’apport de capitaux Donc, propriétaire entreprise Perçoit seul les bénéfices de l’entreprise Peut avoir des salariés

Sociétés : => formes juridiques des sociétésSARL / SA / SAS…Pour regrouper des capitaux (ici de l’apport financier) plus importants… plus possible avec une seule personne. Ici, les apporteurs de capitaux ne sont responsables que pour la partie du capital financier de l’entreprise qu’ils ont apporté.Dans une SA : chaque actionnaire participe à la gestion de la SA (AG) + élection des membres du CA

Formes particulières de sociétés (parmi d’autres)- sociétés dont la majorité ou la totalité du capital appartient à l’Etat- coopératives : sociétés privées présentant qq caractéristiques particulières : sur l’apport de

capitaux, sur la répartition des bénéfices, sur la prise de décision.

2) Des tailles et des activités variées

Document- Belin page 52 (document 1) INSEE Première n° 1321, novembre 2010 : 4 nouvelles catégories d’entreprises

Document : Les spécificités de quatre catégories d’entreprises

Pour information   : le décret du 18 décembre 2008 définit quatre nouvelles « catégories » de taille d’entreprisesLes microentreprises sont des entreprises qui, d'une part occupent moins de 10 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel ou un total de bilan n'excédant pas 2 millions d'euros.Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises qui, d'une part occupent moins de 250 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 43 millions d'euros.Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont des entreprises qui n'appartiennent pas à la catégorie des PME et qui d'une part occupent moins de 5 000 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 1 500 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 2 000 millions d'euros.Les grandes entreprises sont des entreprises qui ne sont pas classées dans les catégories précédentes.

Travail à faire : Il nécessite de la réflexion. Prenez soin de mobiliser des connaissances, de vous poser des questions et de rédiger le résultat de vos cogitations. 1- Donnez le sens des chiffres entourés2- Calculez la part des microentreprises et des grandes entreprises dans l’ensemble des entreprises françaises. 3- Existe-t-il des entreprises sans salarié ? Justifiez4- Donnez les principales caractéristiques du paysage des entreprises françaises en vous appuyant sur des données chiffrées5- Comment savoir si ce document concerne toutes les entreprises sur le territoire français ?

Quelques aspects importants du bilan.(question 4 du TD)

http://www.dailymotion.com/video/xj2xou_reportage-sur-les-scop-des-2-savoie-france-3-alpes_news

(7 minutes avec quelques difficultés : actionnaires / répartition de la valeur ajoutée)Plutôt dans Chapitre 2

II- La production dans les entreprises   : Quels choix des producteurs   ?

Demandes du programme   :

Thème Notions IC Mes notes pour comprendre   ! Eco 1.1 Dans un

monde aux ressources limitées… faire des choix

Contrainte budgétaire (est-ce que cela s’appelle comme cela dans le cas des producteurs ?)

Illustrer la démarche de l’économiste qui modélise les situations dans lesquelles les individus sont confrontés à la nécessité de faire des choix.

Eco 2.1

Comment l’entreprise produit-elle ?

facteurs de production, coûts (total moyen et marginal), recette (totale, moyenne et marginale), productivité, loi des rendements décroissants (qu’en faire ?)

Présenter diversité entreprisesLe choix du producteur porte à la fois sur la combinaison des facteurs de production et sur le volume de la productionIntroduire une notion clef de l’analyse de la production de l’entreprise, notamment la loi des rendements décroissants

RCN°1

Comment les rapports sociaux s’organisent-ils au sein de l’entreprise   ?

Entreprise = mode de coordination des actions par la hiérarchie.

Eduscol : « entreprise participe à la coordination éco générale au même titre que le marché mais selon des mécanismes spécifiques, la coordination s’opérant par la planification et la coopération, souvent dans un cadre hiérarchique et non par la régulation d’initiatives autonomes » Faire dans l’entreprise ou faire faire par le marché certaines tâches induit des types de coûts spécifiques : coût ou embaucher par ex ou vérification de la qualité des produits si un aspect est réalisé par une

autre entreprise => ainsi, l’évolution de ces coûts peut entraîner soit une volonté d’externaliser, soit au contraire, une volonté de réaliser une tâche en interne. Delas « Eco contem)- Tout cela Coase => Couts de transaction = coût d’usage du marché. Ces coûts liés à l’enquête sur les offres existantes, la négociation des contrats, la prise de risque. Impossible tout renégocier à chaque fois => cela explique naissance entreprise et spécialisation. Dans entreprise, échanges basés sur le commandement (une hiérarchie). Mais l’organisation présente aussi des coûts qui croissent avec la taille (coûts d’organisation). Pour produire, l’entreprise arbitre entre « faire » (organisation interne) et « faire faire » (marché, externalisation)

RC n°1

Quels modes d’organisation pour l’entreprise   ? (partiellement)

A priori, le point sur l’organisation rationnelle plutôt dans ce chapitre

Le point sur les jeux de pouvoir et les coûts que cela engendre pour l’organisme, plutôt dans chapitre 2

Hiérarchie (sous thème précédent), coût de transaction ???, relations d’agence ???, bureaucratie (à voir)gouvernance

Entreprise capable de fonctionner selon modèle bureaucratique, lui-même en débat ( !!!)

Doc accomp Eduscol => « l’organisation taylorienne du travail est un bon ex de coordination bureaucratique des acteurs de l’entreprise » (relations impersonnelles, tâches précises, rapports de subordination hiérarchique définis rationnellement…)« l’application stricte des ppes bureaucratiques ne va pas toujours dans le sens d’une meilleure réalisation des objectifs de l’entreprise

Renouveau théorie éco (relation agence et coûts de transaction) => mettre en avant la part d’initiative personnelle des acteurs (ouvriers par rapport direction, dirigeants par rapport aux propriétaires) => les uns peuvent disposer d’une information que les autres n’ont pas (asymétries d’informations)… et peuvent tirer profit de cela pour accroitre leur pouvoir. Du coût, les grosses organisations doivent réaliser des dépenses qui correspondent en gros à de l’incitation (stock option, prime) ou de la surveillance pour obtenir une coopération parfaite de l’agent (ici les dirigeants, éventuellement les ouvriers). Ces coûts de transaction peuvent correspondre aussi à un manque à gagner.

Un dessin pour faire émerger un certain nombre de questions au sujet des choix dans l’entrepriseTravail par interventions orales sur un des aspects du sujet   :

A- De hier à aujourd’hui   : la recherche de gains de productivité

1- Un regard historique   : OT et gains de productivité http://www.dailymotion.com/video/xah1qa_l-organisation-du-travail-chez-ford_school

Pour compléter : Manuel en ligne SESâme => entreprises et organisations activité 1 en libre accès pour les professeurs, parents et élèves

Identifiez des éléments sur le contexte

Questions :1) Quels sont les problèmes principaux auxquels Ford a eu successivement à faire face ?2) Quelle organisation du travail celui-ci a-t-il progressivement mis en place pour y répondre ?

Le fordisme / le taylorisme : quelles proximités ? quelles différences ?

Document 2 page 350 du manuel Hatier Question 1 à 3

Document : les conséquences des méthodes tayloriennes.

En 1899, Taylor conseille une grande entreprise sidérurgique américaine qui souhaite augmenter sa productivité. Il y fait appliquer les méthodes qu'il préconise, et fournit les résultats comparatifs suivants :

  Anciennes méthodes Nouvelles méthodes

Nombre d’ouvriers de 400 à 600 140

Rendement par ouvrier et par jour en tonnes 12,7 48,0

Gain journalier d’un ouvrier 1,15$ 1,88$

Coût moyen de la manutention d’une tonne 0,072$ 0,033$

Pour calculer le coût de 0,033 dollar à la tonne, nous avons tenu compte des dépenses de bureau, de magasin et des salaires de tous les chefs d'atelier, contremaîtres, employés, agents d'étude des temps, etc.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

Questions : 1. Décrivez et illustrez les résultats obtenus dans la production par l’ingénieur Taylor avec la mise en place des nouvelles méthodes de travail. ?2- Calculez l’évolution de la productivité du travail dans ces usines.3- Comment expliquer que le coût moyen de la manutention de la fonte diminue alors que le gain journalier d'un ouvrier augmente ?4- Quels avantages retire l'entrepreneur de la baisse du coût moyen de la manutention de la fonte ?

SYNTHESE : Remplissez le tableau suivant, où vous résumerez les principales caractéristiques du « taylorisme », du « fordisme ».

  « Taylorisme » « Fordisme »

Objectifs principaux    

Définition des tâches    

Conséquences pour les salariés    

A savoir. Si ces deux systèmes productifs sont les plus connus (mais aussi, de ce fait même, font l'objet de nombreuses confusions), ils sont loin d'être les seuls à avoir été expérimentés. Les chercheurs ont ainsi mis en évidence l'existence d'autres modèles productifs, souvent nés également dans le secteur automobile, en tenant compte du type de production (on ne fabrique pas des petites voitures bon marché comme des voitures de luxe) : le "toyotisme", les systèmes « woolardien », « sloanien » ou « hondien » du nom de leurs concepteurs (firmes ou individus). Les mêmes chercheurs remarquent qu'un modèle productif ne peut être dissocié du contexte socio-économique dans lequel il s'inscrit, celui-ci jouant un rôle déterminant pour son « succès » et sa viabilité.

Document Complémentaire   :

Document 5 : Le « fordisme » n'est pas le « taylorisme »

Le système de production Ford n'a pas préexisté au décollage des ventes. En fait il a été progressivement inventé plus tardivement qu'on ne l'imagine. L'augmentation des volumes a buté rapidement sur la difficulté à recruter le personnel qualifié qui était alors nécessaire. Assez ignorant des méthodes de fabrication récente, Henry Ford a su cependant s'entourer d'ingénieurs qui lui ont fait découvrir les possibilités des machines-outils spécialisées pour obtenir des pièces parfaitement interchangeables avec des ouvriers sans formation particulière et les gains de temps et de main-d’œuvre que procurait l'organisation de l'usine selon un ordre séquentiel de fabrication et de montage du véhicule. [...]

Le problème du rythme de travail des ouvriers non qualifiés recrutés en masse n'était cependant pas résolu pour autant. La méthode Taylor n'est pas apparue alors adaptée à l'échelle de production envisagée. S'inspirant d'exemples observés dans les conserveries, les ingénieurs de Ford sur des essais de travail à la chaîne en 1913. Ce n'est qu'en 1915 que cette organisation a été généralisée, alors que le volume de production atteignait déjà 395 000 véhicules et que le prix de vente de la Ford T avait déjà été abaissé à 490 $. De même Ford envisageait que tardivement d'intégrer la production automobile de culasse jusqu'au produit fini. [...] L'abaissement du prix de vente était en fait réalisé pour l'essentiel avant la généralisation du travail à la chaîne et bien avant l'intégration du processus de production. [...] La synchronisation du flux fut un grand souci pour Ford, d'autant que dans les années 1915 suivantes les chaînes sont des chaînes courtes, multiples et indépendantes, et que les fournisseurs sont encore très nombreux. Les chaînes correspondent à autant d'organes, de sous-ensembles et de phases de montage qu'en nécessitait la Ford T. A moins de faire des stocks de précaution avant chacune d'elles, il fallait parvenir à un approvisionnement régulier. Les chefs d'atelier avaient été obligés de créer une nouvelle catégorie d'ouvriers, les « chasseurs de pièces », en charge de trouver coûte que coûte pièces et composants.

Ford ne vit de solution que dans une plus grande intégration du processus de production, en créant des lignes continues, l'amont « poussant » la production vers l'aval, et en analysant de nombreuses fabrications, comme il le fit dans l'usine de Red River à partir de 1920. Mais bien avant ses tentatives pour limiter les problèmes d'équilibrage des chaînes et de synchronisation des flux, Ford eut à faire face à une brutale augmentation du taux de démission des ouvriers dès l’introduction des premières chaînes. La solution qu'il trouva pour arrêter immédiatement l'hémorragie fut la journée de 8 heures payées à un tarif

fixe de cinq dollars. Elle était triplement innovatrice et attractive : elle introduisait la journée de 8 heures, elle offrait un salaire à la journée fixe, et elle doublait le montant du salaire moyen. Elle était rendue possible aux yeux de Ford par la chaîne qui permet de prévoir le volume de production journalier, sans recourir aux invariables, et d'imposer un rythme de production sans avoir à offrir des primes de rendement. Enfin, les économies d'échelles réalisées autorisaient une distribution des gains plus favorable aux salariés.

Robert Boyer, Michel Freyssenet, Les modèles productifs, La Découverte, « Repères », 2000, p.52-55

2- Aujourd’hui   : une recherche permanente de l’efficacité  

DL et La poste

Un travail sur le DL

Sur la combinaison productive (salle Informatique Mardi ?) : les facteurs de production, la combinaison productive

Montrer ici que le rapport entre la quantité de travail et la quantité de capital peut être fixé à un niveau +/- efficace. Avec le DL, cela peut être facile. => les rendements sont croissants dans une certaine mesure. Les facteurs sont plus ou moins substituables

Question d’argumentation : montrer que l’utilisation de machines au DL a accru l’efficacité du travail. Cette efficacité pourrait-être croitre encore à l’achat d’une troisième rotative ?

Et dans les services ?

La Poste et le BRASMA

BRASMA ! Aucune idée de ce que ça veut dire ? Vous ne connaissez pas la méthode BRASMA ? L'acronyme  de : « Bonjour-madame, monsieur -Regard-Attention-Sourire-Merci-Au revoir ? » Vous n'avez jamais travaillé dans la grande distribution. C'est une méthode pour standardiser les comportements afin d'améliorer le « contact » avec le « client ». Une méthode qui s'est exportée au delà des caisses de grandes surfaces et qui s'est introduite à la Poste. Où l'on explique aux salariés que le savoir-faire ne suffit plus  ; il faut aussi un savoir-être. Le « savoir-être » et le « savoir-dire », c'est important quand on évolue dans un monde libéralisé. Car vous n'êtes pas sans savoir que depuis le 1er janvier dernier, le marché de la poste est ouvert à la concurrence. (…) En France, La Poste est maintenant une société anonyme détenue à 100% par des capitaux publics. Nous sommes au lendemain d'une grève des facteurs. Les salariés de la Poste dénoncent le stress et la pression exercée au nom de la rentabilité. [Ils dénoncent par exemple le BRASMA]. Le BRASMA, c'est pas de la rigolade. Si vous êtes évalué (comme ça arrive plusieurs fois par an ; un client -mystère se présente (qui est en vérité là pour vous contrôler), si au moment de cette évaluation, vous dites « bonjour » au lieu de « bonjour madame », vous perdez 6 points ! Vous êtes aussi évalué sur la vente, les produits que vous aurez proposés au client. Vous serez bien jugé si vous l'avez convaincu de rencontrer un conseiller financier. Attention, si vous n'en profitez pas pour prendre ses coordonnées au passage, c'est 9 points en moins !La sociologue Yasmine Siblot raconte tout cela dans une enquête de terrain. Elle met en évidence la grande réticence du personnel de la Poste à se plier à ces modes de management. D'abord parce que beaucoup estiment que la vente n'est pas leur mission, et certainement pas quand il s'agit de produits au rapport qualité-prix douteux à leurs yeux.

Et puis, parce que ces méthodes remettent en cause les dimensions de leur travail qu'a priori ces salariés valorisent le plus. Elles viennent contrarier un rapport à la clientèle plutôt serviable qui faisait de la Poste une institution familière pour les milieux populaires. Vous savez, les petits arrangements avec la procédure, les aides pour accomplir des démarches, tous ces menus services sont aujourd'hui mal vus sinon défendus, car considérés comme contraires aux objectifs commerciaux. BRASMA, un point c'est tout. "Bonjour-madame, monsieur -Regard-Attention-Sourire-Merci-Au revoir !" Pas de commentaire sur le temps et pas de numéro de charme : si vous avez oublié le bon papier à la maison...c'est fichu. (…)

Julie Clarini, Les Idées claires, 30 mars 2011, France culture.

A VOIR

Rationalisation des tâches / gains de productivité etc… y compris dans les services.

Idée d’une organisation du travail, d’un travail qui peut être prescrit. Le rôle de l’organisation et le la hiérarchie / la question des contrôles.

Question possible : comment la hiérarchie d’une entreprise peut

Hiérarchie : système de classement des salariés en fonction des postes occupés

Selon les types d’organisation => salariés ont +/- d’autonomie dans leur travail

Documentaire

Dans les usines FORD

Avant le fordisme Avec le fordismeEffectifs pour le montage des pistons 28 7

Nombre de pistons montés par jours 175 2 600Temps de montage des châssis de voiture 12 h 28 minutes 1h33Temps de travail par jour 9 h 8hSalaire par jour 2,3 $ 5 $Prix d’une voiture 950 $ (en 1909) 360 $ (en 1916)Nombre de voitures fabriquées par an 18 644 (en 1909) 785 432 (en 1916)

D’après Henri Ford, Ma vie, mon œuvre, Payot, 1925

A l’aide du tableau et de calculs appropriés, montrez la hausse de la productivité du travail dans les usines Ford avec la mise en place d’une autre organisation du travail

B- Arbitrer sur la question des coûts de production

Principe de l’activité : TG avec des documents identifiés et un dictionnaire. Les élèves préparent une intervention orale : ils doivent proposer deux arguments qui répondent à la question et avoir bien expliqué une notion essentielle pour leur mini exposé. Préparent un transparent pour aider les autres à prendre des notes.

La stratégie de Nike peut-elle consister seulement à externaliser la fabrication de ses baskets à l’étranger ? doc 1 page 64 + doc 4 page 67

Pourquoi l’augmentation de la quantité produite dans le transport maritime permet de réduire les coûts ?Document distribué + la définition d’une économie d’échelle (voir lexique)

Comment la Logan permet-elle à Renault de proposer des prix bas ? (coûts de conceptions réduits + efficacité de la production + externalisation)Doc 4 page 67 + Logan

Oui, pour comprendre le raisonnement « à la marge » => cf Document Belin page 51 (texte de Mankiw, texte très clair qui reprend l’exemple du remplissage de l’avion de mon exo l’an dernier)

Tout agriculteur a-t-il forcément intérêt à augmenter sa production ?A-t-elle toujours intérêt à produire ??? exo page 65 + page 66-67 + raisonnement à la margeLa question du raisonnement à la marge

Document : le raisonnement des acteurs d’après les économiques néoclassiques

Les décisions courantes sont rarement du type « tout ou rien», elles sont habituellement plus nuancées. (…) Lorsque la période d’examen se rapproche, la décision n’est pas de tout rater ou de réviser 24 heures par jour, mais de réviser une heure supplémentaire au lieu de regarder la télévision. Les économistes utilisent l’expression « variation marginale » pour décrire les petites variations autour d’un plan d’action donné. [...]Dans de nombreuses situations, les individus prennent les meilleures décisions possibles en raisonnant à la marge. (…) Considérons une compagnie aérienne qui doit décider combien elle doit faire payer un passager de dernière minute. Supposez qu’il lui en coûte 100000 euros pour faire voler un avion de 200 places entre Londres et Varsovie. Dans ce cas, le coût moyen est de 100 000 euros / 200, c’est-à-dire 500 euros par siège dans l’avion. On peut être tenté de conclure que la compagnie aérienne ne doit jamais vendre un billet pour moins de 500 euros. Or, en fait, la compagnie peut accroître son profit en raisonnant à la marge. Imaginez qu’un avion est sur le point de décoller avec 10 sièges vides et qu’un passager de dernière minute se présente au comptoir; il est prêt à payer 300 euros pour un vol. Est-il dans l’intérêt de la compagnie de lui vendre ce vol? Oui, bien sûr. Si l’avion a des sièges vides, le coût d’un passager additionnel est dérisoire. Bien que le coût moyen d’un passager soit de 500 euros, le coût marginal est simplement le coût du repas consommé par le passager supplémentaire (et qui aurait été jeté dans tous les cas), auquel il faut ajouter une éventuelle infime augmentation de la consommation de kérosène de l’avion. Tant que le passager en attente paie plus que le coût marginal, il est profitable de lui vendre un billet. Ces exemples montrent bien que les individus et les firmes peuvent prendre les meilleures décisions en raisonnant à la marge.

Gregory N. Mankiw, Mark P. Taylor,Principes de l’économie, De Boeck, 2010.

C) Quelle organisation pour plus d’efficacité   ? - orga interne : orga du travail notamment- arbitrer entre « faire » et « faire faire » Ev doc 2 page 66

Document 3 page 66 => améliorer la productivité pour réduire les coûts Mais manque d’illustrations

Doc 4 p 67- externaliser pour réduire ses coûtsBernard Baudry => economie de la firme

Document 3 page 65 réflexion sur la taille : ce qu’implique de grossir la taille de l’entreprise le calcul : combien je paie l’hectare supplémentaire et combien il me rapporte ? PAS SUR : le rendement décroissant des terres !!! et l’engrais et la mise en vente d’une bonne

terre ???

Quelles problématiques des producteurs ?A partir de plusieurs cas pris dans le livre : S’interroger sur les questions que se posent les producteurs et comment ils cherchent à y répondre. Au niveau de la combinaison productiveAu niveau du volume de la productionUn enjeu : accroitre la productivité / la question des coûtsExercice sur le transport aérien ? les coûts => pages 64 du manuella question de l’organisation du travail : une recherche d’efficacité

Chapitre 2- Partage des richesses crééesVA / Organisations : coopération et conflits

Document 2 : Pandémie grippale H1N1 - Table Ronde - Laboratoires pharmaceutiques fournisseurs des vaccins antigrippaux

Mme Muguette Dini, présidente de la commission des affaires sociales, a rappelé que la commission des affaires sociales est attentive, depuis plusieurs mois, à l'évolution de la pandémie grippale et aux conditions dans lesquelles la lutte contre cette pathologie est organisée.[...]. Alors que l'épidémie est en fort recul, il apparaît aujourd'hui que la campagne de vaccination organisée depuis le mois de novembre dernier a faiblement incité la population à se faire vacciner, de sorte que le nombre de vaccins commandés par le Gouvernement excède largement les besoins. Certes, ces commandes ont été passées à un moment où l'on estimait que deux doses de vaccin seraient nécessaires pour assurer une protection efficace contre le virus, mais le problème des surplus se pose désormais. Le Gouvernement a donc annoncé la résiliation de la commande de 50 millions de doses sur les 94 millions initialement achetées.Dans ce contexte, il est nécessaire que les quatre laboratoires concernés - GlaxoSmithKline, Sanofi Pasteur, Novartis et Baxter - expliquent à la commission comment ils se sont organisés pour faire face à la pandémie et précisent les conditions de négociation, le calendrier et les termes du contrat passé avec le gouvernement français. [...]M. Jacques Berger, directeur général délégué de Sanofi Pasteur, a indiqué que Sanofi Pasteur, qui constitue la division vaccins du groupe Sanofi Aventis, emploie treize mille personnes en France et commercialise des vaccins dans cent cinquante pays. La préparation de la campagne de lutte contre la pandémie grippale a nécessité la mobilisation de toutes les équipes de l'entreprise, puisqu'il était indispensable de disposer, pour faire face à cette situation, de l'expertise humaine nécessaire, d'une capacité de production adaptée et des technologies pertinentes pour assurer la mise au point d'un vaccin efficace pouvant être produit rapidement en grande quantité. La préparation à cette situation a été engagée depuis plusieurs années lorsqu'est apparue la souche de grippe H5N1. [...]M. Hervé Gisserot, président de GlaxoSmithKline (GSK), a indiqué que GSK emploie en France cinq mille cinq cents personnes réparties sur quatre sites industriels et un site de développement. L'entreprise a engagé ces dernières

années des investissements considérables à hauteur de 2,5 milliards d'euros en capacité industrielle et en recherche et développement pour faire face à une éventuelle pandémie de virus H5N1 ou à d'autres phénomènes comparables. Ces investissements ont été récemment accélérés.[...]Au 15 janvier 2010, 15,5 millions de doses de vaccins étaient livrées à l'Eprus (établissement de Préparation et de Réponse aux Urgences Sanitaires) par GSK. Pour satisfaire les commandes passées par le Gouvernement, le laboratoire a dû faire appel à des sous-traitants pour certaines étapes industrielles, notamment le conditionnement, de sorte que l'annonce d'une résiliation d'une partie importante du contrat impliquera, pour GSK, des pénalités financières élevées.Si les contrats avec les autres gouvernements sont secrets et ne peuvent être évoqués publiquement, GSK, dans un souci d'équité, a été attentif à la cohérence et à l'homogénéité des différents marchés passés avec les Etats.Enfin, le vaccin contre la grippe H1N1 a représenté pour GSK 942 millions d'euros de chiffre d'affaires au niveau mondial au quatrième trimestre 2009, ce qui représente approximativement 3 % du chiffre d'affaires global du groupe. [...]

source : Sénat, comptes-rendus de la commission des affaires sociales du mercredi 20 janvier 2010

Document 3- Pandémie grippale H1N1 - Audition de Mme Roselyne Bachelot-Narquin, ministre de la santé et des sports

Au cours d'une seconde réunion tenue dans l'après-midi, la commission a entendu Mme Roselyne Bachelot-Narquin, ministre de la santé et des sports, sur la gestion de la pandémie grippale H1N1.[...]Revenant sur le contexte des premiers mois de la pandémie, elle a rappelé que l'alerte a été donnée le 24 avril par l'Organisation mondiale de la santé (OMS) qui, le 29 avril, a annoncé le passage à la phase 5 attestant de l'extension géographique de la circulation interhumaine du nouveau virus. Le 30 avril, le Premier ministre a donc décidé d'activer le niveau 5 A du plan national de prévention et de lutte contre la pandémie grippale.A cette date, très peu d'éléments étaient disponibles sur la virulence de ce nouveau virus et sur sa mortalité

potentielle, mais la situation du Mexique, puis d'autres pays d'Amérique latine, était très préoccupante et l'on redoutait déjà une atteinte particulière des sujets jeunes, voire des enfants. Le 11 juin, l'état de pandémie a été déclaré par l'OMS avec le passage en phase 6.C'est dans ce contexte, et alors que l'on ignorait la date à laquelle le virus atteindrait la France, qu'ont été prises les décisions relatives aux commandes de vaccins. [...]Mme Roselyne Bachelot-Narquin a ensuite rappelé les fondements du choix effectué par le gouvernement français, qui est d'abord un choix éthique, déterminé par l'attachement aux valeurs d'égalité et de solidarité.Selon l'avis n° 106, du 5 février 2009, du comité consultatif national d'éthique relatif à la survenance d'une pandémie grippale, la protection était due, au titre de l'égalité, à toute la population, la priorisation de certains groupes exposés ou vulnérables étant la réponse, qui ne pouvait être que provisoire, à la contrainte de ne pas disposer tout de suite d'assez de doses de vaccin. Le choix des produits et la définition de leurs conditions d'utilisation ont été effectués suivant les indications de l'Afssaps et de l'agence européenne du médicament. Les recommandations du Haut Conseil de la santé publique (HCSP) ont également été suiviesLes commandes de vaccins réalisées au début de l'alerte pandémique, auprès de quatre industriels, représentaient un total de 94 millions de doses. Cette quantité correspondait, dans le cadre du schéma vaccinal à deux injections annoncé par les scientifiques et les industriels pharmaceutiques, à la protection de la population avec un taux d'attrition de l'ordre de 25 % et elle prenait en compte la probabilité qu'une injection pourrait être suffisante pour les sujets âgés de plus de soixante-cinq ans.L'achat de 94 millions de doses correspondait donc à la prise d'un risque mesuré. Pour la couverture de 100 % de la population, une tranche conditionnelle avait été prévue avec les laboratoires Novartis et Sanofi-Pasteur. La France s'est ainsi donné les moyens d'un combat solidaire. Ce choix peut être discuté, mais il est pleinement assumé, dès lors qu'il a été fait en conscience et éclairé par l'analyse des experts.La justice impliquait éalement d'appréhender la question de l'accès aux soins et d'éviter toute discrimination. [...]

source : Sénat, comptes-rendus de la commission des affaires sociales du mercredi 20 janvier 2010

Document 4

http://www.medecinsdumonde.org

 http://www.mgen.fr

Plus de 20 000 officines en France

http://www.necker.fr/

http://www.dondusang.net

SESâme 2011

Document 5-

Document 6

Travail à faire à partir des documents 5 et 65. Identifier ces deux objets et retrouver les différents agents économiques

concernés directement ou indirectement.6. Construisez un schéma comprenant les agents économiques identifiés7. Identifiez à l'aide de flèches des relations économiques entre les acteurs en

distinguant- les flux monétaires (d'argent) : bleu- les flux de biens et services : rouge

Travail à faire sur le document 4- 1- Dans un tableau à 6 colonnes, identifiez pour chaque organisme :

- s’il produit des biens ou des services ?- si sa production est marchande ou non marchande ?- Quelles sont ses principales ressources ?- Si le propriétaire de l’organisation est public ou privé ?- Sil le but de l’organisation est lucratif ou pas ?

2- Montrez comment les 2 premiers visuels (logo et/ou Images) de médecins du Monde et de la mutuelle MGEN illustrent le fait qu’elles n’ont pas comme objectif principal la recherche du profit.

Document : Les spécificités de quatre catégories d’entreprises

Pour information   : l e décret du 18 décembre 2008 définit quatre nouvelles « catégories » de taille d’entreprisesLes microentreprises sont des entreprises qui, d'une part occupent moins de 10 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel ou un total de bilan n'excédant pas 2 millions d'euros.Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises qui, d'une part occupent moins de 250 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 43 millions d'euros.Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont des entreprises qui n'appartiennent pas à la catégorie des PME et qui d'une part occupent moins de 5 000 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 1 500 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 2 000 millions d'euros.Les grandes entreprises sont des entreprises qui ne sont pas classées dans les catégories précédentes.

Travail à faire : Travail à faire : Il nécessite de la réflexion. Prenez soin de mobiliser des connaissances, de vous poser des questions et de rédiger le résultat de vos cogitations. 1- Donnez le sens des chiffres entourés2- Calculez la part des microentreprises et des grandes entreprises dans l’ensemble des entreprises françaises. 3- Existe-t-il des entreprises sans salarié ? Justifiez4- Donnez les principales caractéristiques du paysage des entreprises françaises en vous appuyant sur des données chiffrées5- Comment savoir si ce document concerne toutes les entreprises sur le territoire français ?

Document : Les spécificités de quatre catégories d’entreprises

Pour information   : le décret du 18 décembre 2008 définit quatre nouvelles « catégories » de taille d’entreprisesLes microentreprises sont des entreprises qui, d'une part occupent moins de 10 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel ou un total de bilan n'excédant pas 2 millions d'euros.Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des entreprises qui, d'une part occupent moins de 250 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 50 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 43 millions d'euros.Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont des entreprises qui n'appartiennent pas à la catégorie des PME et qui d'une part occupent moins de 5 000 personnes, d'autre part ont un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas 1 500 millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas 2 000 millions d'euros.Les grandes entreprises sont des entreprises qui ne sont pas classées dans les catégories précédentes.

Travail à faire : Il nécessite de la réflexion. Prenez soin de mobiliser des connaissances, de vous poser des questions et de rédiger le résultat de vos cogitations. 1- Donnez le sens des chiffres entourés2- Calculez la part des microentreprises et des grandes entreprises dans l’ensemble des entreprises françaises. 3- Existe-t-il des entreprises sans salarié ? Justifiez4- Donnez les principales caractéristiques du paysage des entreprises françaises en vous appuyant sur des données chiffrées5- Comment savoir si ce document concerne toutes les entreprises sur le territoire français ?

Document complémentaire-

Objectifs :- Étudier les principes de « l’organisation scientifique du travail »- Montrer qu'il existe un décalage entre l'organisation formelle et l'organisation réelle du travail- Analyser des monographies d’entreprises

Document 1 : Organiser le travail, une véritable « science » ?

Ingénieur étasunien, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a été le promoteur le plus connu d'une « organisation scientifique du travail » (OST) dont il espérait qu'elle pourrait servir simultanément les intérêts des employeurs et des salariés. Dans l'extrait qui suit, il en détaille les principes.

Premièrement : trouvez, disons, 10 ou 15 hommes différents (de préférence chacun dans un établissement et une partie du pays différents) qui sont particulièrement compétents dans l'exécution de la tâche particulière à analyser.

Deuxièmement : étudiez la séquence précise d'opérations ou de mouvements élémentaires que chacun de ces hommes met en œuvre pour effectuer la tâche qui est analysée, de même que les outils que chacun utilise.

Troisièmement : à l'aide d'un chronomètre, mesurez le temps que chacun met pour accomplir chacun de ces mouvements élémentaires et sélectionnez ensuite pour chacun la manière la plus rapide de le réaliser.

Quatrièmement : éliminez tous les faux mouvements, les mouvements lents et inutiles.

Cinquièmement : après avoir supprimé tous les mouvements inutiles, rassemblez dans une séquence les mouvements les plus efficaces et rapides ainsi que les meilleurs outils.

Cette nouvelle méthode, qui consiste à mettre en évidence les séquences de mouvements pouvant être effectuées de la meilleure et la plus rapide manière, vient alors remplacer les dix ou quinze séquences inférieures qui étaient auparavant en usage. Cette meilleure série devient alors standard, et demeure standard, pour être apprise en premier aux enseignants (ou aux contremaîtres) et par eux à chaque ouvrier dans l'établissement, jusqu'à ce qu'elle soit dépassée par une série de mouvements plus rapides et efficaces.

Par cette méthode simple, un élément après l'autre de la science est développé. [...] Avec la philosophie du management par « l'initiative et l'incitation », chaque ouvrier est appelé à solliciter son jugement, de manière à ce que le travail soit accompli le plus rapidement possible, et à partir de là, en résulte dans tous les cas une grande variété de formes et de types d'outils utilisés pour n'importe quel usage. L'organisation scientifique du travail requiert d'abord une étude attentive de chacune des nombreuses modifications d'un même outil, intervenues au cours de l'action ; et, ensuite, après avoir déterminé quelle était la vitesse atteignable pour ces opérations, que les meilleurs aspects de chacune soient réunis dans une seule séquence standard, qui permette à l'ouvrier de travailler plus vite et plus facilement qu'auparavant.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

Questions1) Résumer : Résumez la méthode de Taylor.2) Expliquer : Comment permet-elle selon lui de gagner en efficacité, sans rendre pour autant le travail plus pénible ?3) Expliquer : Les séquences mises en évidence pour une tâche donnée sont-elles ensuite immuables ? Quelles évolutions peuvent en particulier venir les bouleverser selon vous ?

http://www.dailymotion.com/video/xah1qa_l-organisation-du-travail-chez-ford_school

Document 5 : Le « fordisme » n'est pas le « taylorisme »

Le système de production Ford n'a pas préexisté au décollage des ventes. En fait il a été progressivement inventé plus tardivement qu'on ne l'imagine. L'augmentation des volumes a buté rapidement sur la difficulté à recruter le personnel qualifié qui était alors nécessaire. Assez ignorant des méthodes de fabrication récente, Henry Ford a su cependant s'entourer d'ingénieurs qui lui ont fait découvrir les possibilités des machines-outils spécialisées pour obtenir des pièces parfaitement

interchangeables avec des ouvriers sans formation particulière et les gains de temps et de main-d’œuvre que procurait l'organisation de l'usine selon un ordre séquentiel de fabrication et de montage du véhicule. [...]

Le problème du rythme de travail des ouvriers non qualifiés recrutés en masse n'était cependant pas résolu pour autant. La méthode Taylor n'est pas apparue alors adaptée à l'échelle de production envisagée. S'inspirant d'exemples observés dans les conserveries, les ingénieurs de Ford sur des essais de travail à la chaîne en 1913. Ce n'est qu'en 1915 que cette organisation a été généralisée, alors que le volume de production atteignait déjà 395 000 véhicules et que le prix de vente de la Ford T avait déjà été abaissé à 490 $. De même Ford envisageait que tardivement d'intégrer la production automobile de culasse jusqu'au produit fini. [...] L'abaissement du prix de vente était en fait réalisé pour l'essentiel avant la généralisation du travail à la chaîne et bien avant l'intégration du processus de production. [...] La synchronisation du flux fut un grand souci pour Ford, d'autant que dans les années 1915 suivantes les chaînes sont des chaînes courtes, multiples et indépendantes, et que les fournisseurs sont encore très nombreux. Les chaînes correspondent à autant d'organes, de sous-ensembles et de phases de montage qu'en nécessitait la Ford T. A moins de faire des stocks de précaution avant chacune d'elles, il fallait parvenir à un approvisionnement régulier. Les chefs d'atelier avaient été obligés de créer une nouvelle catégorie d'ouvriers, les « chasseurs de pièces », en charge de trouver coûte que coûte pièces et composants.

Ford ne vit de solution que dans une plus grande intégration du processus de production, en créant des lignes continues, l'amont « poussant » la production vers l'aval, et en analysant de nombreuses fabrications, comme il le fit dans l'usine de Red River à partir de 1920. Mais bien avant ses tentatives pour limiter les problèmes d'équilibrage des chaînes et de synchronisation des flux, Ford eut à faire face à une brutale augmentation du taux de démission des ouvriers dès l’introduction des premières chaînes. La solution qu'il trouva pour arrêter immédiatement l'hémorragie fut la journée de 8 heures payées à un tarif fixe de cinq dollars. Elle était triplement innovatrice et attractive : elle introduisait la journée de 8 heures, elle offrait un salaire à la journée fixe, et elle doublait le montant du salaire moyen. Elle était rendue possible aux yeux de Ford par la chaîne qui permet de prévoir le volume de production journalier, sans recourir aux invariables, et d'imposer un rythme de production sans avoir à offrir des primes de rendement. Enfin, les économies d'échelles réalisées autorisaient une distribution des gains plus favorable aux salariés.

Robert Boyer, Michel Freyssenet, Les modèles productifs, La Découverte, « Repères », 2000, p.52-55

Questions :1) Quels sont les problèmes principaux auxquels Ford a eu successivement à faire face ?2) Quelle organisation du travail celui-ci a-t-il progressivement mis en place pour y répondre ? Expliquez l'expression soulignée. 3) En quoi son système rompt-il avec celui préconisé par Taylor ?

Document 6 : Travailler à la chaîne (de restauration rapide)

Soit une commande relativement courante : « un menu Best of Big Mac avec un coca, et un sundae au chocolat ; sur place ». La caissière enregistre la commande et vérifie immédiatement, afin de servir le client au plus vite, si un Big Mac se trouve bien dans le bin1. Si oui, elle « lance » la boisson, prend le sandwich puis les frites (qui refroidissent vite), prépare le dessert et récupère la boisson. Sinon, elle crie sa commande aux cuisiniers. [...] Enfin elle encaisse la commande. Ce type de commande « idéale » ne se produit que quelques fois par jour. Le plus souvent, le caissier attend les produits manquants et fait patienter le client tout en servant le suivant. Il sert fréquemment des groupes et il n'est pas rare que les clients changent d'avis en cours de commande. Ainsi, le travail en caisse est essentiellement un travail d'organisation, de mémorisation et de déplacements rapides.

Les liens entre la cuisine et la caisse sont permanents. En effet, la cuisine fournit les produits par anticipation, et les stocke dans le bin. Les caissiers s'y servent directement tout en annonçant ce qu'il y reste (par exemple « quatre Macs! ») afin de prévenir la cuisine d'une prochaine rupture de stock. La cuisine est dirigée par un équipier ou un swing, rarement par un manager ; ce poste s'appelle la production. Cet équipier tourne le dos à la cuisine et fait face aux caisses et aux clients. Il doit respecter une double contrainte : minimiser les pertes et réduire l'attente des clients en caisse. Il prévoit ce qui va être consommé dans les dix minutes2 (durée limite de consommation des produits), et commande les produits au toaster en annonçant, par exemple, «six Macs à lancer ». Celui-ci fait chauffer les six pains Macs dans un toaster à trois étages en séparant le talon, le milieu et la couronne du pain et dit « six Macs lancés ». Quarante secondes plus tard son toaster sonne. Il enfourne alors les six couronnes des pains puis sort les six talons et les six tranches intermédiaires, les dispose sur un plateau, donne le plateau à la garniture et dit « six Macs à garnir, six Macs à poser ». La garniture prend le plateau et confirme « OK six Macs à garnir », tandis que le grill-man pose les douze viandes et répond « six Macs posés ». [...]

Un équipier doit garnir les Big Macs en une cinquantaine de secondes, temps que met le grillman pour poser et cuire les viandes. Il passe ensuite le plateau avec les pains garnis au grill-man en disant « six Macs à lever ». Le toaster répond « OK, six Macs à lever » et décolle les viandes du clam pour les poser sur la garniture. Une fois les six premières viandes posées, il demande au toaster les couronnes Macs. Le toaster, après avoir répondu « OK couronnes », les sort du toaster, et les pose sur

les viandes avant qu'elles ne soient « levées ». Ensuite, le grill-man donne le plateau avec les six Big Macs à la production, en signalant « six Macs à 1’embal ». L'équipier responsable de la production lui répond « OK six Macs à l’embal », met les sandwichs dans leur boîte et les stocke dans le bin. Si les caissiers attendent des Big Macs, il leur crie « Macs! » pour signaler leur arrivée.

L'enchaînement des opérations est rarement aussi simple : plusieurs plateaux circulent simultanément (entre deux et trois toasters alimentent la garniture) et sont souvent complexes car constitués de sandwichs différents (jusqu'à douze). De plus, les commandes spéciales des clients (par exemple, un Big Mac sans cornichon) sont préparées sur le même plateau que les commandes standard.

La complexité du travail réside, en partie, dans la nécessité pour l'équipier de gérer différents niveaux d'organisation du travail. Il doit en premier lieu, être capable de tenir un poste (par exemple, la garniture des sandwichs) et pour cela maîtriser les prescriptions liées au poste (soit un ensemble de tâches élémentaires codées, telle la disposition d'une tranche de fromage sur un double-cheese). L'équipier doit en permanence agencer au mieux ces tâches élémentaires pour réaliser convenablement sa séquence de fabrication des produits. Cette nécessité est renforcée par l'élaboration simultanée de produits différents. De plus, il doit maîtriser l'ensemble de la fabrication des produits, afin d'intégrer dans l'organisation de son travail l'amont et l'aval du process. L'équipier doit être très rapidement capable de tenir tous les postes du lieu où il travaille […].

Ces différents agencements (de tâches élémentaires codées, de produits, de postes) ainsi que cette capacité à aider ne sont jamais explicités dans les formations ou plus généralement dans les formalisations du fast food ; c'est pourquoi l'équipier doit faire preuve d'autonomie et montrer ses capacités d'organisation.

Vanessa Pinto, Damien Cartron, Guillaume Burnod, « Etudiants en fast-food : les usages sociaux d’un petit boulot » , Travail et emploi, n° 83, juillet 2000

1 Le Bin est l'étagère chauffée en inox dans laquelle sont stockés durant dix minutes au maximum les sandwichs préparés par avance. Cette étagère est ouverte de deux côtés : en cuisine et en caisse. Il s'agit du sas de communication entre la fabrication et la distribution des produits.2 C'est-à-dire minimiser le nombre de sandwichs jetés au bout des dix minutes. Pour respecter cette double contrainte, il est assez fréquent que le responsable de la production, voire les managers, « retime » les produits avec beaucoup de discrétion (c’est-à-dire qu'ils changent l'heure à laquelle ils devaient être jetés).

Questions1) Décrire et Résumer : Notez les principaux postes et opérations à effectuer derrière le comptoir d'un restaurant rapide ; résumez cette organisation dans un schéma simplifié.2) Justifier : En quoi l'organisation du travail chez McDonald's peut-elle être qualifiée de « travail à la chaîne » ?3 ) Expliquer et Illustrer : En quoi cela peut-il paraître étonnant pour ce secteur d'activité ? Connaissez-vous d'autres exemples de « chaînes » dans le même secteur d'activité ?4) Discuter : Le travail implique-t-il que les équipiers agissent-ils mécaniquement et sans aucune réflexion ?

SYNTHESE : Remplissez le tableau suivant, où vous résumerez les principales caractéristiques du « taylorisme », du « fordisme ».

  « Taylorisme » « Fordisme »

Objectifs principaux    

Définition des tâches    

Conséquences pour les salariés    

A savoir. Si ces deux systèmes productifs sont les plus connus (mais aussi, de ce fait même, font l'objet de nombreuses confusions), ils sont loin d'être les seuls à avoir été expérimentés. Les chercheurs ont ainsi mis en évidence l'existence d'autres modèles productifs, souvent nés également dans le secteur automobile, en tenant compte du type de production (on ne fabrique pas des petites voitures bon marché comme des voitures de luxe) : le "toyotisme", les systèmes « woolardien », « sloanien » ou « hondien » du nom de leurs concepteurs (firmes ou individus). Les mêmes chercheurs remarquent qu'un modèle productif ne

peut être dissocié du contexte socio-économique dans lequel il s'inscrit, celui-ci jouant un rôle déterminant pour son « succès » et sa viabilité.

La Poste, qui s’est engagée à partir de 1991 dans une opération de modernisation, a mené en interne des campagnes de communication destinées à brosser le comportement et les attentes du client. Celui-ci, explique-t-on, est toujours pressé et veut donc être rapidement servi. Il a besoin par ailleurs de se sentir considéré et de voir ses désirs satisfaits. Le client, enfin n’a jamais tort [.1 Pour apprécier la façon dont les salariés se mettent effectivement à disposition du public, ce dernier est invité à manifester son mécontentement, à remplir des questionnaires de façon à « participer à l’amélioration de la qualité de service ». La panoplie du contrôle est complétée à l’aide d’évaluations d’inspecteurs de la Poste qui, sous les traits du client ordinaire, viennent anonymement aux guichets pour tester la valeur des prestations offertes. [...] Cette forme de coopération (contrôle ???) s’accompagne de transformations multiples dans la façon d’organiser le travail. Même si l’activité reste soumise à planification, les gestes et les interactions ne sont plus codifiés comme dans le schéma tayloriste ancien : le temps du service devient plus perméable aux exigences du client, la manière de travailler avec ses pairs se transforme également.

Michel Lallement, « La coopération dans la division », Le travail sans tensions, Editions Sciences humaines, 2010.

Au XIXe siècle, c’est un «contrôle simple » qui prévaut [...], et il correspond à un capitalisme concurrentiel composé de petites entreprises dans lesquelles l’employeur dirige et supervise directement les conditions de la production. Ce type de contrôle est encore pratiqué aujourd’hui, spécialement dans les petites entreprises.

Progressivement, ce type de contrôle a laissé la place à des formes de contrôle bureaucratique (firme fordiste). L’accroissement de la taille des firmes ne permet plus au capitaliste de contrôler directement le travail de ses salariés. Le contrôle exercé sur les individus est ici de type hiérarchique, pyramidal, et il s’accompagne d’une multiplication des échelons intermédiaires, dont la fonction est la surveillance et l’évaluation. Il s’appuie sur une prescription stricte des tâches, une forte surveillance de l’exécution du travail, et une évaluation du résultat du travail.

Depuis les années 1980, la volonté des employeurs d’impliquer plus fortement les salariés dans leur travail et les impératifs liés à la flexibilité modifient les formes de contrôle. Le contrôle direct de l’exécution du travail tend à s’affaiblir, ce qui se traduit notamment par l’allègement des lignes hiérarchiques. Les salariés disposent de plus d’autonomie et de compétence dans l’exécution de leur travail, il est moins rationnel pour l’employeur de surveiller le travail. On observe ainsi, lorsque cela est possible, un déplacement des dispositifs de contrôle, non plus pendant l’exécution du travail mais en amont, via la fixation d’objectifs (nombre de pièces, chiffre d’affaires, etc.) et en aval par l’intermédiaire du contrôle du résultat.

Bernard Baudry, Économie de Infirme, la Découverte, 2003.

Evolution

comment cela s’explique par transfo éco ?

Comment modifie relations au sein des entreprises ?

Document 3 :

En 1899, Taylor conseille une grande entreprise sidérurgique américaine qui souhaite augmenter sa productivité. Il y fait appliquer les méthodes qu'il préconise, et fournit les résultats comparatifs suivants :

  Anciennes méthodes Nouvelles méthodes

Nombre d’ouvriers de 400 à 600 140

Rendement par ouvrier et par jour en tonnes 12,7 48,0

Gain journalier d’un ouvrier 1,15$ 1,88$

Coût moyen de la manutention d’une tonne 0,072$ 0,033$

Pour calculer le coût de 0,033 dollar à la tonne, nous avons tenu compte des dépenses de bureau, de magasin et des salaires de tous les chefs d'atelier, contremaîtres, employés, agents d'étude des temps, etc.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

Questions : 1. Calculer : Mesurez l'augmentation de la productivité du travail par tête.2. Expliquer : Comment expliquer que le coût moyen de la manutention de la fonte diminue alors que le gain journalier d'un ouvrier augmente ?3. Expliquer : Quels avantages retire l'entrepreneur de la baisse du coût moyen de la manutention de la fonte ?

Document 4 : La production des "Ford T" dans les usines de Ford

Coût de cellule sur l’Atlantique Nord (en 000 $)cf. Maritime economics. Stoppford

Source: Cullinane, K. and M. Khanna “Economies of Scale in Large Containerships”, Journal of Transport Economics and Policy, Vol. 33, pp. 185-207.

Emma Maersk (août 2006)

Longueur: 397 mLargeur: 53 mTirant d’eau: 16 mCapacité: 11 000 à 16 000 EVP

Tiré de Dr. Elisabeth Gouvernal – INRETS= institut National de recherche sur les trasports et leur sécurité janvier 2011

EVP= équivalent 20 pieds

« Les prolos » film documentaire de Marcel Trillat (2003)

Découpage du film

Minutes0-3 Présentation du sujet et problématique : « La classe ouvrière a-t-elle disparu ? »3-25 Première étape. Renault Trucks : une ancienne forteresse ouvrière26-32 Deuxième étape. 3 M France : une usine réorganisée à la japonaise32-52 Troisième étape. SCA Linselles : la recherche du consensus social

52-1 h 10 Quatrième étape. Alsthom marine : la précarité généralisée1 h 10 -1 h 19 Cinquième étape. Mafelec : une usine rurale1 h 19 – 1 h 30 Sixième étape. Sortir les poubelles à Paris : le nouveau prolétariat des services

Questions :

1. Quels sont les effets de l’automatisation de la production sur le travail ouvrier ? Nuancez votre réponse2. Quelles sont les caractéristiques des conditions du travail ouvrier ?3. Quelles sont les grandes transformations du travail à l’œuvre depuis une vingtaine d’années dans le monde industriel ?4. Comment caractériser les relations entre ouvriers et directions d’entreprise ? Pensez à la diversité des rapports sociaux

possibles5. Comment évoluent les salaires ouvriers en France depuis 20 ans environ ?6. Quelles sont les menaces qui pèsent sur le monde ouvrier actuellement ?7. Quelles sont les différentes attitudes des ouvriers face au syndicalisme ? Comment expliquer la réticence à

l’engagement syndical ?8. Les employés connaissent-ils un sort différent par rapport aux ouvriers ? Justifiez votre réponse.

http://www.dailymotion.com/video/xah1qa_l-organisation-du-travail-chez-ford_schoolQuestions :1) Quels sont les problèmes principaux auxquels Ford a eu successivement à faire face ?2) Quelle organisation du travail celui-ci a-t-il progressivement mis en place pour y répondre ?

Document 3 : les conséquences des méthodes tayloriennes.

En 1899, Taylor conseille une grande entreprise sidérurgique américaine qui souhaite augmenter sa productivité. Il y fait appliquer les méthodes qu'il préconise, et fournit les résultats comparatifs suivants :

  Anciennes méthodes Nouvelles méthodes

Nombre d’ouvriers de 400 à 600 140

Rendement par ouvrier et par jour en tonnes 12,7 48,0

Gain journalier d’un ouvrier 1,15$ 1,88$

Coût moyen de la manutention d’une tonne 0,072$ 0,033$

Pour calculer le coût de 0,033 dollar à la tonne, nous avons tenu compte des dépenses de bureau, de magasin et des salaires de tous les chefs d'atelier, contremaîtres, employés, agents d'étude des temps, etc.

Frederick W. Taylor, « The Principles of Scientific Management », 1911 [traduction de SESâme]

Questions : 1. Décrivez et illustrez les résultats obtenus dans la production par l’ingénieur Taylor avec la mise en place des nouvelles méthodes de travail. ?2- Calculez l’évolution de la productivité du travail par tête dans ces usines.3- Comment expliquer que le coût moyen de la manutention de la fonte diminue alors que le gain journalier d'un ouvrier augmente ?4- Quels avantages retire l'entrepreneur de la baisse du coût moyen de la manutention de la fonte ?

Document 4- La Poste et le BRASMA

BRASMA ! Aucune idée de ce que ça veut dire ? Vous ne connaissez pas la méthode BRASMA ? L'acronyme  de : « Bonjour-madame, monsieur -Regard-Attention-Sourire-Merci-Au revoir ? » Vous n'avez jamais travaillé dans la grande distribution. C'est une méthode pour standardiser les comportements afin d'améliorer le « contact » avec le « client ». Une méthode qui s'est exportée au delà des caisses de grandes surfaces et qui s'est introduite à la Poste. Où l'on explique aux salariés que le savoir-faire ne suffit plus  ; il faut aussi un savoir-être. Le « savoir-être » et le « savoir-dire », c'est important quand on évolue dans un monde libéralisé. Car vous n'êtes pas sans savoir que depuis le 1er janvier dernier, le marché de la poste est ouvert à la concurrence. (…) En France, La Poste est maintenant une société anonyme détenue à 100% par des capitaux publics. Nous sommes au lendemain d'une grève des facteurs. Les salariés de la Poste dénoncent le stress et la pression exercée au nom de la rentabilité. [Ils dénoncent par exemple le BRASMA]. Le BRASMA, c'est pas de la rigolade. Si vous êtes évalué (comme ça arrive plusieurs fois par an ; un client -mystère se présente (qui est en vérité là pour vous contrôler), si au moment de cette évaluation, vous dites « bonjour » au lieu de « bonjour madame », vous perdez 6 points ! Vous êtes aussi évalué sur la vente, les produits que vous aurez proposés au client. Vous serez bien jugé si vous l'avez convaincu de rencontrer un conseiller financier. Attention, si vous n'en profitez pas pour prendre ses coordonnées au passage, c'est 9 points en moins !La sociologue Yasmine Siblot raconte tout cela dans une enquête de terrain. Elle met en évidence la grande réticence du personnel de la Poste à se plier à ces modes de management. D'abord parce que beaucoup estiment que la vente n'est pas leur mission, et certainement pas quand il s'agit de produits au rapport qualité-prix douteux à leurs yeux. Et puis, parce que ces méthodes remettent en cause les dimensions de leur travail qu'a priori ces salariés

valorisent le plus. Elles viennent contrarier un rapport à la clientèle plutôt serviable qui faisait de la Poste une institution familière pour les milieux populaires. Vous savez, les petits arrangements avec la procédure, les aides pour accomplir des démarches, tous ces menus services sont aujourd'hui mal vus sinon défendus, car considérés comme contraires aux objectifs commerciaux. BRASMA, un point c'est tout. "Bonjour-madame, monsieur -Regard-Attention-Sourire-Merci-Au revoir !" Pas de commentaire sur le temps et pas de numéro de charme : si vous avez oublié le bon papier à la maison...c'est fichu. (…)

Julie Clarini, Les Idées claires, 30 mars 2011, France culture.

Maîtriser les coûts

Marc Mousli Alternatives Economiques n° 302 - mai 2011

Tous les entrepreneurs veulent limiter les coûts de leurs produits ou de leurs services. Mais cela suppose de connaître ces coûts. On a volontiers l'impression qu'il est simple demesurer le coût d'un produit. En fait, c'est à peu près impossible : les coûts sont un concept, une convention.

Maximiser ses recettes et minimiser ses dépenses, c'est l'objectif de tout entrepreneur. Pour ce faire celui-ci jongle en permanence avec trois variables : les prix, les quantités et les coûts. Du côté des prix, sa marge de manoeuvre est généralement faible. Il n'est relativement libre de les fixer que s'il est en position de monopole ou s'il vend des objets atypiques comme des objets d'art ou des vêtements de haute couture. Le plus souvent, il ne peut pas s'écarter des limites étroites imposées par le marché sur lequel il se positionne.

Quant aux quantités, elles entretiennent une relation directe avec les prix, puisque sur un marché ordinaire, en offrant un prix moindre que celui des concurrents, on peut espérer vendre plus de produits. En fabricant des quantités plus importantes, l'entrepreneur peut réduire ses coûts et maintenir ses marges, à condition de réussir à augmenter sa production sans avoir à acheter de nouvelles machines (et en maintenant la qualité de ses produits). C'est ce que les économistes appellent des économies d'échelle. Mais pour avoir une chance d'être vraiment gagnant à ce jeu, encore faut-il connaître ces coûts et être capable d'en suivre précisément les évolutions.

Les différentes méthodes de calcul des coûts

Coût de revient complet : le coût est calculé en divisant le total des charges par la quantité produite. Quand il existe plusieurs produits, cela implique d'établir des clés pour répartir les coûts fixes.

Coût variable (direct costing) : pour éviter l'arbitraire inhérent à la répartition des charges fixes, on ne prend en considération que le coût variable. Les coûts fixes doivent être couverts par la marge sur les coûts variables.

Le coût par activité (activity based costing, ABC) : cela consiste à essayer de rendre plus directs des coûts jusque-là considérés comme fixes, en découpant tous les processus de l'entreprise en " activités ", dont on calcule le coût. On essaie parallèlement de mesurer combien chaque produit consomme de chacune de ces activités. Ces consommations sont ensuite additionnées pour obtenir le coût d'un produit. En suivant l'évolution des charges pour chacune de ces activités, on peut donc connaître aisément le coût de n'importe quel produit dont on a établi une fois pour toutes la consommation.

Connaître les coûts

Estimer un coût, cela consiste à rapporter un ensemble de charges à un seul élément. Une compagnie d'aviation peut par exemple chercher à calculer son coût à l'heure de vol ou par type d'avion. Elle peut aussi utiliser un indice synthétique comme le coût au siège kilomètre offert (SKO). Calculer en mars 2011 un coût moyen pour l'année 2010 est possible. Evaluer à la même date celui de l'année 2011 est beaucoup plus délicat.

On connaît le montant des dépenses déjà engagées, mais les charges à venir sont incertaines et sujettes à variations. Personne n'est à l'abri de pertes (produits défectueux, vols, accidents divers), d'incidents d'exploitation (panne de machine, pénurie de pièces parce que l'usine du fournisseur est bloquée), de fluctuations des taux de change, etc.

Coûts variables et coûts fixes

De plus, dès qu'une entreprise commercialise plusieurs produits, la manière de répartir les coûts entre ces différentes productions devient un casse-tête. Pour y parvenir les entreprises distinguent tout d'abord les coûts variables. Ce sont les charges qui augmentent strictement en fonction des quantités

produites : achat des matières premières, consommation d'énergie, salaire des intérimaires, prix de transport. D'autre part, on enregistre des coûts fixes. Ce sont les dépenses sans rapport direct avec le niveau de la production : les loyers des bureaux, les primes d'assurance, l'amortissement des machines ou les salaires du personnel permanent. Autant les coûts variables posent généralement peu de problèmes de mesure et d'affectation, autant les coûts fixes sont délicats à répartir entre les différents produits ou services vendus. Cela donne d'ailleurs souvent lieu à des jeux politiques au sein des entreprises : pour " tuer " un produit ou au contraire en valoriser un autre du point de vue des marges dégagées, il suffit parfois de jouer sur la clef de répartition des mètres carrés de bureaux ou du coût du service marketing… L'enjeu est d'autant plus central que, dans toutes les activités, la tendance est plutôt à la hausse du poids des coûts fixes par rapport aux coûts variables.

Abaisser les coûts s'applique aussi bien aux coûts variables qu'aux coûts fixes. Mais diminuer les coûts fixes répond par surcroît à un enjeu stratégique essentiel : être capable de s'adapter en cas de baisse temporaire de la production. En effet, une entreprise dont les charges fixes sont élevées est très vulnérable aux variations de ses recettes, puisqu'elle met beaucoup de temps à ajuster ses dépenses dans les mêmes proportions. La solution retenue consiste souvent à externaliser des activités dont l'entreprise considère qu'elles ne constituent pas son " coeur de métier ", ce qui lui permet de n'acheter que les services dont elle a strictement besoin. Le remplacement d'une partie du personnel permanent par des intérimaires est aussi pratiqué dans ce but par certains secteurs comme la construction automobile. Les plus radicaux vont très loin dans la compression des frais généraux : le patron de la compagnie d'aviation low cost RyanAir se vante de ne même pas avoir de bureau.

Produire plus pour dépenser moins

Un industriel a intérêt à produire plus, tant que cela ne l'oblige pas à agrandir l'usine ou à recruter du personnel d'encadrement. En effet, les charges fixes, indépendantes de la quantité produite, sont ainsi réparties sur un plus grand nombre de produits. Les compagnies d'aviation low cost ont poussé cette logique au maximum. Elles mettent plus de sièges dans leurs

appareils et font tout pour maximiser leur coefficient d'occupation. Des compagnies comme EasyJet équipent un Airbus 319 de 156 sièges, au lieu de 142 chez un transporteur traditionnel. Et pour augmenter la quantité de sièges kilomètre offerts, les avions ne passent que 20 minutes au sol entre deux trajets, contre 45 minutes pour ceux des grandes compagnies. Gagner ainsi une rotation dans la journée permet de transporter (avec un taux de remplissage de 70 %), plus de 200 personnes supplémentaires avec un coût marginal (le coût variable par passager de la rotation ajoutée) particulièrement bas, puisqu'il se limite à la consommation de kérosène ramenée au passager.

Au-delà de la recherche de fournisseurs moins chers et de salariés moins bien payés, il existe encore d'autres moyens d'abaisser les coûts. A la fin des années 1990, certains constructeurs automobiles ont ainsi pratiqué le decontenting (déshabillage) : cette opération consiste à ôter de la voiture des équipements superflus. Les clients n'ont pas toujours apprécié : Toyota a ainsi perdu des parts de marché avec sa Corolla de 1995 discrètement " déshabillée ". Le Japonais avait le tort d'avoir raison trop tôt. Dix ans plus tard, Renault a connu un succès, qui ne s'est pas démenti depuis, avec un véhicule impitoyablement simplifié, la Logan, saluée comme " bien pensée, pratique et pas chère ".

Le design to cost (*) ou " conception à coût objectif " (CCO) est une autre méthode utilisée pour contenir les coûts. Inspirée de l'analyse de la valeur, cette méthode est exigeante, mais c'est grâce à elle que Renault a construit, par exemple, la Twingo, un projet que les bureaux d'études bloquaient depuis des années, considérant qu'il était impossible de rentabiliser une petite voiture.

Un autre concept, dérivé du CCO, le design to life cycle cost (conception pour un coût objectif durant le cycle de vie) présente un intérêt économique, mais aussi environnemental. Il globalise le coût de fabrication du produit et ceux qu'il entraînera pendant toute sa durée de vie. Il a été utilisé avec succès pour l'Airbus en tenant compte du carburant, de la maintenance, des pièces de rechange, etc.

Ces exemples montrent la richesse du concept de coût, sur lesquels tant les gestionnaires que les ingénieurs travaillent sans relâche. Pendant que les théoriciens de la gestion ne se lassent pas de raffiner leurs approches.

* Design to cost : méthode qui consiste à fixer comme objectif aux services de production un coût unitaire pour le produit, en même temps que des fonctions et un niveau de qualité.

En savoir plus

Evaluation des coûts. Eléments d'une théorie de la gestion, par Claude Riveline, Presses de l'Ecole des mines de Paris, 2005.La gestion stratégique des coûts, par John K. Shank et Vijay Govindarajan, Les éditions d'Organisation, 1995.

Marc Mousli Alternatives Economiques n° 302 - mai 2011