Chapitre 1 & 2 Contrôle Interne & Audit

5/26/2018 Chapitre 1 & 2 Contrle Interne & Audit

1/96

Audit & Contrle interne .

Prsent par :Samir BENHALIMA

Matre assistant Associ & Consultant en

Management et Audit, MBA, PGS Management

HEC LGER


2/96

Expliquer limportance du contrle internedans la matrise de lentreprise; Dcouvrir la fonction audit interne comme

pilote du contrle interne; Savoir utiliser quelques outils daudit pour

lvaluation du contrle interne.


3/96

Chapitre I- Contrle interne : objectifs etprincipes.

Chapitre II- Audit : concept, typologie,

objectifs.Chapitre III- Normes daudit interne


4/96

Sommaire.1- Contrle interne : Concept, Dfinition, Objectifs.2- Ncessit dun rfrentiel (COSO).

3- La rglementation rgissant le Systme de contrleInterne.

.


5/96

Dfinition de l OECF (1977) :Ordre des Experts

Comptables Franais)

Le CI est l ensemble des scurits contribuant la matrise de l entreprise. Il a pour but d un ct

d assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine

et la qualit de l information, de l autre l applicationdes instructions de la direction et de favoriserl amlioration des performances. Il se manifeste parl organisation, les mthodes et les procdures dechacune des activits de l entreprise pour maintenirla prennit de celle-ci.

A. Dfinition du contrle interne

Dfinition 1:


6/96

Dfinition du COSO :Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (Sept.

92)

Le CI est un processus mis en uvrepar le CA, les dirigeants et le personneld une organisation destine fournirune assurance raisonnable quant laralisation des objectifs.

Dfinition 2


7/96

Dfinition du COCO : Criteria on Control Committee (Nov. 95)

lments de l organisation (incluantsystmes, procdures, culture, structures

et tches) qui mis ensemble aident atteindre les objectifs

Dfinition 3


8/96

Le contrle interne dune entreprise est un ensemblede mesures qui constitue un moyen dassurer uneactivit administrative correcte, respectueuse dudroit, conome et efficace. Il inclut galement les contrles destins amliorerlefficience oprationnelle et renforcer ladhsion la politique stratgique de lentreprise.


9/96

Moyens : Le CI est constitu par lensemblede dispositifs permanents (ressources, systmes,procdures, culture) dfinis par les responsablesdune organisation pour sassurer de la matrisedes ses activits, tous les niveaux, en vue depermettre la ralisation de ses objectifs. Objectifs : Le CI est un processus mis enoeuvre par les dirigeants et le personnel visant fournir une assurance raisonnable sur laralisation des objectifs de (COSO, 1992)


10/96

Objectifs du contrle interne :

scurit du patrimoine et des informations(fraude) qualit

conformit : application des instructions,procdures et rglementations efficacit globale


11/96

Objectif Gnral

Continuit de l entreprise dans le cadre

de la ralisation des buts poursuivis

Le CI est le processus par lequel

la DG et les diffrents niveaux de

management, obtiennent une

assurance raisonnable que leurs

objectifs soient atteints Alain MARCILHACY

Ancien Prsident de l IFAC

Objectifs Permanents

Scurit des actifs

Respect des instructions de

la Direction

Optimisation des ressources

Qualit des informations

La norme 350 :

Ralisation des objectifs fixs

C est le socle sur lequel

sappuie la matrise des

oprations d une entit

O b j e c t i f s d u Co n t r l e I n t e r n e


12/96

Le choix du COSO est le plus rpandu : Il dcrit etorganise les aspects essentiels prendre en comptepour lvaluation du contrle interne duneorganisation quelconque.

Autre document de rfrence : Turnbull Guidance,labor par leFinancial Reporting Council britannique. Ilsagit d un document de meilleures pratiques

concernant le contrle interne.

Cadre de rfrence franais : lIFACI, groupe deplace cr en 2005par lAMF, a publi un cadre derfrence permettant aux socits de superviser leurde contrle interne.


13/96

Le rfrentiel, dfini par le groupe de travailamricain COSO, repose sur les principes fondateurs

suivants : Le contrle interne est un processus. Le contrle interne est mis en oeuvre par le

personnel de lentreprise, tous les niveaux. Le contrle interne a pour objectif de donner uneassurance raisonnable, quant latteinte dobjectifs

lis la fiabilit des processus.


14/96

1. Un environnement de contrle favorable;2. Une valuation des risques;

3. Des activits de contrle;4. Linformation et communication;5. Le pilotage.

Le rfrentiel C.O.S.O I


15/96

Le s 0 5 co m p o s a n t s d u Co n t r l e I n t e r n e ( COSO I )

Activits de Contrle

valuation des Risques

Conform

it

Financ

e

Op

ration

nel

Pilotage

Information etCommunication

Activits de Contrle


Environnement deContrle

Unit

A

Unit

BActivit1

Activit

2

Activits de Contrle


Conform

it

Financ

e

Op

ration

nel

Pilotage

Information etCommunication

Activits de Contrle


Environnement deContrle

Unit

A

Unit

BActivit1

Activit

2


16/96

Une thique : lexistence de codes de conduite et des rglesdtique, lapplication des normes de comportement moral.

Tone at the top : le top management doit donner lexemple nonseulement dans les discours mais galement dans lescomportements avec le personnel, les clients, les fournisseurs, lesadministrations

Une politique : des dlgations de pouvoirs clairement dfinies, unepermanente adaptation des comptences aux postes attribus, des

objectifs ralistes et ralisables, une gestion des ressourceshumaines transparente et connue par tous .

Une organisation : avoir une organisation qui est adapte auxobjectifs fixs.


17/96

Le risque est un vnement ou une circonstance qui peut affecterngativement la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs.

Lvaluation des risques commence par lidentification des risquesassocis aux objectifs dfinis chaque niveau de lentreprise.

Au niveau de lentreprise :Les objectifs sont dfinis par la Direction et devraient tre encohrence avec la stratgie, le budget et le business plan delentreprise.Ils sont la pierre angulaire dun contrle effectif.

Au niveau des activits :Les objectifs de chaque activit se dclinent selon les objectifsdfinis pour lentit dans son ensemble. Ils sont plus oprationnels,plus dtaills.

2. Une valuation des risques :


18/96

Fonctions dans lorganisation Nature des risques associs

Gestion/ Finance Risque boursierRisque comptable

Risque dinvestissement

Logistique Risques dapprovisionnementRisques lis la production

CommercialInsolvabilit des clientsRisque concurrentiel

Informatique Perte dinformationScurit et sauvegarde des donnes

Juridique Sinistre, fraudesRisques environnementauxRessources Humaines Risques social,


19/96

Les activits de contrle sont des rgles et des procdures quipermettent de sassurer que les mesures identifis commencessaire pour matriser les risques sont appliquescorrectement et temps.

Les activits de contrle doivent tre intgres aux oprations/

processus habituels et sont destins assurer lexcution desdirectives mises par le management en vue de matriser lesrisques. Se concentrer sur la prvention, la dtection et lacorrection.

3. Des activits de contrle :


20/96

Approbation, autorisation, et vrification (par exemple : dlgationdes pouvoirs);

Revue des indicateurs de performances;

Scurit des biens (par exemple : contrle daccs);

Sparation des taches (par exemple : surveillance- autorisation-enregistrement);

Contrle des systmes dinformations : Contrle gnraux informatiques (scurit,

dveloppement des applications,.) Contrle des applications.


21/96

Information : Inclut lidentification, lobtention, et la diffusion dinformation

pertinente (interne ou externe) selon le bon moyen decommunication, au bon moment, aux bonnes personnes, afin que

ces dernires puissent ragir et assurer leurs responsabilits. Systmes dinformation : Infrastructures, logiciels, processus-

manuels ou automatiques, Donnes.

La qualit de linformation svalue selon les critres suivants :Opportunit / ContenuA temps / DlaiA jour

ExactitudeAccessibilit.

4. Linformation et communication :


22/96

Une bonne comprhension des rles et responsabilit de chacun; Les salaris comprennent comment leur travail est li celui des autres; Peut tre sous forme de :

Manuels des procdures Manuels de comptabilit et de reporting financier lectronique, oralement (runion, compte-rendu) et par

des actions des Dirigeants Faciliter la communication top-down et bottom-up Communiquer avec les tiers.

La transparence doit tre la rgle : pas de rtentiondinformation, pas de circuits de communication excessivementcomplexes, pas dinformation superflus .


23/96

Les responsables de lentreprise font parfois ducontrle interne sans le savoir.

Chaque responsable Ou quil soit, sorganise pourdiriger son activit : il va dfinir les tches dechacun, mettre au point des mthodes de travail, se

doter dun systme dinformation, superviser lesactivits de son personnel.

5. Le pilotage :


24/96

Objectifs du pilotage du contrle interne :

Dterminer si le contrle interne mis en place estadquat, appliqu et efficace;

Contrler les performances du contrle interne encontinu et valuations ponctuelles;

Suivre et remdier (mise en place de plans dactions

correctifs) aux faiblesses identifies qui doivent trereportes au niveau hirarchique adquat.


25/96

On peut regrouper sous six (6) rubriques, lensemble desdispositifs de contrle interne que chaque manager doitsattacher mettre en place.

1. Les objectifs2. Les moyens3. Les systmes dinformation et de pilotage

4. Lorganisation5. Les mthodes et procdures6. La supervision

D . Le s d i sp o s i t i f s d u Co n t r l e I n t e r n e


26/96

Celui qui na pas dobjectifs ne risque pas de lesatteindre (sagesse populaire).

Il n'y a pas de vents favorables pour ceux qui nesavent pas o aller (Snque un Penseur Grc).


27/96

Ils doivent concourir la ralisation de la mission assigne auresponsables : ladquation entre objectifs et mission constitue doncune condition indispensable;

Ils doivent tre dclins lintrieur du service : chaque objectifspcifique se ralise par la ralisation cumule de sous- objectifsassigns aux responsables oprationnels au service;

Ils doivent tre mesurables :cest--dire exprims en termesnumriques : valeurs objectives atteindre ou dpasser;

Ils doivent pouvoir tre suivis par le systme dinformation : disposition du management, lequel doit tre construit en fonction dela nature des objectifs assigns chacun;

Ils doivent se situer dans le temps; Ils doivent tre ambitieux.


28/96

Pour que lentreprise puisse atteindre, dans les meilleuresconditions possibles, les rsultats quelle sest fixe, elle doitgalement sassurer de la cohrence entre les objectifs fixs et lesmoyens de ralisation sa disposition

Pour tre efficaces les objectifs doivent rpondre quelques critresessentiels :

S. M. A. R. T. S : Spcifiques. M : Mesurables. A : Accepts. R : Ralistes. T : Traables


29/96

Spcifiques : Propres une situation, les buts sont formuls pourchacun, pour chaque situation spcifique. Ils sont exprims entermes d actions. (verbes actifs)

Mesurables : Pour vrifier la ralisation des objectifs. Ils doivent treformuls avec des caractristiques mesurables : nombre, dlai,cots, budget

Accepts : Lacceptation est un critre fondamental, elle rsulted une ngociation ouverte, au cours de laquelle les moyensncessaires la ralisation sont bien identifis et garantis.

Ralistes : Aller l idal sans oublier le rel a dit Jean JAURES. Biencertainement, les objectifs assigns doivent susciter undpassement de l habituel. Ils doivent reprsenter un challenge.

Traables : La ralisation d un objectif est comme un voyage accomplir : il y a une situation de dpart, des tapes intermdiairesqui s enchanent logiquement et un point d arrive.


30/96

2.1- Les moyens humains : Sans personnelcomptent tout systme de contrle Interne estcondamn et nombreux sont les cas dans lesquels

les anomalies ont pour cause une formationinsuffisante ou, ce qui revient au mme, uneformation non mise jour. Cette observation

concerne 3 activits : Le recrutement La formation professionnelle permanente

Ltique (la connaissance et le respect descritres dhonntet et de moralit.


31/96

2.3- Les moyens techniques : aussi bientechniques industrielles, que techniques de

gestion et techniques commerciales (modesdorganisation, de mthodes dapproche).


32/96

Ils doivent concerner toutes les fonctions : doit concern toutes lesfonctions;

Ils doivent tre fiables et vrifiables : une information nest fiable que sielle est vrifiable et elle nest vrifiable que si on peut lauthentifier;

Ils doivent tre exhaustifs : il faut inclure tout et nimporte quoi;

Ils doivent tre disponibles en temps opportun : les informations doiventtre disponibles au moment ou lon en a besoin, ce qui bien videmment

nest pas toujours le temps rel;

Ils doivent tre utiles et pertinents : La pertinence ajoute lutilit en cesens quelle permet de slectionner parmi les indicateurs et informations utiles , ceux qui rpondent le mieux lobjectif recherch et qui sontdonc les mieux adapts. Cest--dire que les systmes dinformationdoivent tre allgs de tout ce qui nest pas utile lapprciation de laralisation des objectifs.

3. Les systmes dinformation et de pilotage :


33/96

4. Lorganisation

On ne contrle que ce qui est organis disaitFAYOL.

Une organisation de qualit doit respecter troisprincipes gnraux : Ladaptation;

Lobjectivit;La sparation des tches.


34/96

2.Lobjectivit : une organisation objective est uneorganisation qui nest pas construite en fonction des hommes.Ce principe quilibre le premier : adaptabilit certes, maisaussi permanence relative dans la mesure ou une mutation, un

dpart ne doivent pas chaque fois remettre en causelorganisation existante.


35/96

3. La sparation des tches :

Cest rpartir les tches de telle faon que certaines dentreelles, fondamentalement incompatible, ne puissent treexerces par une seule et mme personne.Trois fonctions fondamentales sont incompatibles danslentreprise : les mettre en une seule main, ou mme deuxdentre elles, cest prendre des risques importants avec lascurit des actifs. Ces trois fonctions sont :

La fonction dautorisation (ou dcision). La fonction denregistrement comptables. La fonction financire.


36/96

crit :pas de connaissance exclusivement orale, Simple et spcifiques : le meilleur ami de lhomme,

aprs le cheval, cest la corbeille papiers .Il est vraique la chasse au superflu cest galement la recherche

de lefficacit (chez les Anglo-Saxons Keep it short ansSimple ); Mis jour rgulirement : cest un travail permanent

pour mettre jour les mthodes de travail et lesprocdures;

Ports la connaissance des excutants : mettre laporte de tous le monde ( port de main), outil detravail le recueil des procdures ne doit pas treconserv sous cl, disposition de quelques privilgies

seuls dtenteurs du savoir.


37/96

On peut dfinir la supervision par ce quelle nest pas :

Ce nest pas refaire le travail de ses subordonns;Ce nest pas tendre des piges pour dceler les erreurs;Ce nest pas pratiquer en permanence attentif de ce qui se fait, comme lesurveillant dans la classe.

Superviser :

Dabord un acte dassistance : aider les collaborateurs dans les tchesnouvelles et difficiles, lui montrer le chemin, rgler les conflits et ce faisant

dtecter ses points forts et ses points faibles; Ensuite un acte gratifiant : montrer aux autres que lon sintresse leurtravail, que leurs efforts ou leurs difficults ou leurs performances ne sontpas ignors; Cest ensuite un acte de vrification: montrer que le temps autres, selon

une priodicit tout fait alatoire, mais certaine, quelquun vient regarderet vrifier comment les choses se passent;


38/96


39/96

3.La rglementationrgissant le Systme de

contrle Interne


40/96


41/96

Americans will always do the right thing..

after they have exhausted all other options

Sir Winston Churchi ll


42/96

3.1- La loi Sarbanes-Oxley SOX).. Enron se dclare en faillite, WorldCom

dcouvre une fraude.plusieurs scandalesfinanciers. SOX est entre en vigueur le 30 juillet 2002.

Impose aux entreprises cotes aux Etats unisde nouvelles exigences favorisant la transparenceet lexactitude de linformation financire.

Le but de cette loi est de dcourager lespratiques frauduleuses.


43/96

3. 1-La loi Sarbanex-Oxley et le contrle interne. La section 302 impose aux entreprises la mise enplacedun dispositif de contrle interne destin assurerlexactitude et la fiabilit de linformation financire. La section 404 demande la publication dun rapportannuel sur le contrle interne de lentreprise. La section 906 accrot la responsabilit pnale desdirigeants (CEO / CFO) face linformation comptable etfinancire de lentreprise.

Impose un audit annuel des procdures de contrleinterne.


44/96

3-2 En France: La loi sur la scurit financire LSF). La loi 2003-706, dite de scurit financire , estpromulgue

le 1er Aot 2003. Elle comporte une partie entire intitule modernisation du contrle lgal et transparence . Larticle 117: porte modification des articles 225-37, 225-68,225-51 du code du commerce. Le prsident doit rendre compte

des procdures de contrle interne mises en place dans lasocit. Larticle 120: porte modification de l article 225-235 du codede commerce. Les commissaires aux comptes prsententleurs observations sur les procdures de contrle interneportant sur l laboration et la traitement des informationsfinancires et comptables.


45/96

3.2. La loi sur la scurit financire LSF).quivalent Franais de SOX?La rponse : Pas tout fait. En effet, Sa porte est plus large.

Pas de dfinition prcise du contrle interne et duprimtre quil doit couvrir. SOX en revanche sattache llaboration delinformation financire Aussi dans la LSF :

Laudit sur le contrle interne se fait nanmoins surun primtre comparable. Pas de responsabilit pnale des dirigeants (sauf encas de fraude).

Engagement oprationnel des dirigeants delentreprise. La loi impose la rdaction dun rapport annuel.


46/96


47/96


48/96

Sommaire1- Laudit : concept et dfinitions2 - Utilit de laudit en conomie de march

3 - Audit et gouvernement dentreprise4 - Les objectifs daudit5 - Laudit : les attentes

6- Champ dvaluation tendu7 - Typologie des missions daudit8 Distinction entre laudit interne et les

autres mtiers


49/96

Plus gnralement, l'audit est dfini comme : l'examen dun systme par un professionnel indpendant utilisant une mthodologie spcifique et un rfrentiel de normes en vue d'mettre une opinion, sous saresponsabilit, sur le fonctionnement du systme Selon lIFACI, laudit caractrise une missioncorrespondant au degr dassurance (affirmationpositive) le plus lev que peut donner un professionnelqui formule une opinion


50/96

Dfinition 2

Pour les ptroliers : L Audit Interne c estcomme l odeur du gaz : c est rarementagrable mais cela peut parfois viterl explosion.


51/96

Contrler, sous mandat des actionnaires, les dcisions(opportunistes) des dirigeants (Thorie de lagence, Jensen& Meckling, 1976).

Lauditeurjoue un rle important dans lconomie en tantque gardien de confiance (watchdog or guardian of trust)(Shapiro, 1987, p.635)

Rduction du risque de linvestisseur et de lasymtriedinformation .

Crdibilisation de linformation par certification lgale.


52/96

Sassurer que le produit gnr (les tats financiers)est conforme aux normes. Sassurer que le contrle interne est dfini,pratiqu etefficient (il dtecte les anomalies et favorise leurcorrection).

Fiabiliser la chane de contrleactionnaires/dirigeants).


53/96


54/96

54

On distingue 4 types daudit internes :

- Laudit de conformit

- Laudit defficacit- Laudit de management

- Laudit de stratgie.


55/96

55

Lauditeur adopte une approche simple et

traditionnelle qui consiste vrifier la

bonne application des rgles, procdures ,

descriptions de poste, organigrammes


56/96

56

Lauditeur va:Comparer la rgle et la ralit, ce qui devrait

tre et ce qui est.Travailler par rapport un rfrentiel et cest en

cela que son travail est relativement simple.


57/96

57

Lauditeur, tant inform sur ce qui devrait

tre, signale au responsable les distorsions,

les non applications, les mauvaises

interprtations des dispositions tablies.


58/96

58

Lauditeur interne analyse les causes et les

consquences et recommande ce quil

convient de faire pour qu lavenir les

rgles soient appliques.


59/96

59

Question : que doit faire lauditeurinterne en labsence de procdures et dergles internes ?

Rponse: Constituer un rfrentiel sur labase des lois et rglementations etlusage au sein de lentreprise.


60/96

60

Telle procdure est-elle opportune ?superflue ? dsute ? inutilementcomplique ? inutile ? incomplte ? Etce questionnement sest peu peuimpos au fur et mesure que lauditeurapprofondissait son analyse dans larecherche des causes.


61/96

61

Il ny a plus alors de rfrentiel clair etprcis ; ou plutt le rfrentiel devientune abstraction, rsultante delapprciation de lauditeur interne sur cequil considre comme devant tre lameilleur des solutions possibles, la plusefficace, la plus productive, la plus sre.


62/96

62

Dans cette dmarche, lauditeur interneest dautant plus efficace que sonprofessionnalisme, sa connaissance delentreprise, son savoir-faire dans lafonction audite sont plus importants.


63/96

63

Lorsquon parle daudit defficacit, onva plus simple englobant la fois lesnotions defficacit et defficience. Cestpour cela il serait plus cohrent de parlerdaudit de performance, mais le vocable audit defficacit est maintenant entrdans la pratique et le langage desauditeurs internes.


64/96

64

Toutefois il est utile de rappeler le sensde lefficacit et de lefficience.


65/96

65

LEFFICACITE Lefficacit, dont le critre est latteinte

des objectifs fixs, cest le doing therights things autrement dit cest ledegr datteinte des objectifs quels quesoient les moyens utiliss.


66/96

66

LEFFICIENCE Lefficience, dont le critre est de faire le

mieux possible en fonction descontraintes et moyens disponibles, cestle doing the things right , autrementdit cest le rapport entre les rsultatsobtenus et les moyens mis en uvrepour les obtenir.


67/96

67

Il ne sagit pas dauditer la DirectionGnrale en portant un quelconquejugement sur ses options stratgiques etpolitiques.


68/96

68

Il faut dire et rpter que lexistencedun service dAudit Interne naltre enrien la libert de choix et de dcisions dela Direction Gnrale.


69/96

69

Observer les choix et les dcisions, lescomparer, les mesurer dans leursconsquences et attirer lattention sur lesrisques ou les incohrences relve biende lAudit Interne. Pratiquer laudit demanagement cest donc toujoursobserver la forme et non le fond.


70/96

70

Au cours dune mission daudit de management

(et non du management) lauditeur interne sepose la question suivante : une telle politique

est elle en harmonie avec telle autre politique ?par exemple la politique de publicit est elle en

harmonie avec la politique de marketing ? Et

cette dernire est elle dfinie dans le plan

stratgique de lentreprise ?


71/96

71

Cette conception de laudit de management

ncessite un grand professionnalisme, une

bonne connaissance de lentreprise et une

autorit suffisante pour tre coute des

responsables quant aux recommandations

susceptibles dtre formules dans ce domaine


72/96

72

Cet audit de management est en fait exerc

par des responsables dAudit Interne, des chefs

de mission autrement dit par des auditeurs

confirms.


73/96

73

Laudit de stratgie est conu comme une

confrontation de lensemble des politiques et

stratgies de lentreprise avec le milieu dans

lequel elles se situent pour en vrifier lacohrence globale.


74/96

74

Lauditeur interne ne saurait en aucun cas

prtendre apprcier les politiques et stratgies,

son rle se limite souligner ventuellement les

incohrences.

Il est vident quil sagit ici daudit de haut niveau,exigeant des comptences trs spcifiques.


75/96

75

Exemple dune mission portant sur l audit

de la fonction Entretien dune usine.

Lauditeur interne examine les points

suivants :

Audit de conformit :


76/96

76

Les dispositions, rgles, procdures,

organisations dfinies par lentreprise dans le

cadre de cette fonction sont-elles respectes ?

Les dispositions rglementaires relatives la

scurit sont-elles suivies ? Cet examen englobe,

bien videmment, les rgles dorganisation et de

fonctionnement de la comptabilisation des

oprations dentretien.

Audit de conformit :


77/96

77

Audit defficacit :Audit defficacit : la gestion de cette fonction

est-elle conduite avec le maximum defficacit

et defficience ?

-- avec le maximum defficacit : les

objectifs assigns peuvent-ils tre et sont-ils atteints ?

-- avec le maximum defficience : lesobjectifs assigns ne peuvent-ils amliors,

dpasss ?


78/96

78

Audit defficacit (suite):

Lauditeur interne examine entre autres quels

sont les indicateurs, les systmes dinformationutil iss ; quelles mesures peuvent tre prises

pour que les dispositions, rgles, procdures,etc. soient mieux adaptes ; pour quelles

permettent de supprimer dysfonctionnements etinsuffisances dans lentretien de lusine.


79/96

79

Audit de management :Lauditeur interne on regarde si la mission du

responsable de la fonction est clairement

dfinie:

- pour prvenir toute panne ou incident de

fonctionnement ?- pour rduire le budget son cot

minimum ?

- pour faire durer les installations le plus

longtemps possible ?


80/96

80

Audit de stratgie:

Et stant fait expliquer la politique

dentretien, lauditeur interne sassure

quelle est en ligne avec la stratgie de

lentreprise et singulirement la fabrication.


81/96


82/96


83/96


84/96


85/96


86/96

Objectif audit de rgularit, sincrit et fidlit de

linformation financirePoints de contrle comptes annuels et situations intermdiaires les comptes consolids efficacit du systme de contrle interne respect des obligations rglementaires

Remarques filire historique de laudit abondance de rfrentiels


87/96

Objectif audit de rgularit et defficacit du systmedinformation

Points de contrle scurit du patrimoine et des donnes

production tudes rseau projets et applications conformit rglementaire

Un rfrentiel international : COBIT


88/96

Objectif valuer la scurit de lorganisation vis vis des informations et des biens

Points de contrle accs aux locaux rgles de confidentialit appliques aux

documents et aux donnes (cration,

modification, accs, destruction) politique de scurit (dfinition de niveaux,procdures,formation, contrle)

comportement des collaborateurs PS : ncessit d auditer le SI


89/96

Objectif audit de rgularit, defficacit etdconomie de la politique sociale

Points de contrle respect des contraintes lgales recrutement rmunration gestion des effectifs et des profils

mtier promotion et gestion des carrires communication interne


90/96

A. Distinction par rapport laudit externeB. Distinction par rapport au contrle degestionA. Distinction par rapport lInspection

A. Distinction par rapport laudit externe


91/96

Audit Interne Audit ExterneLes 7 diffrences

Statut

BnficiaireObjectif

Champ d application

Prvention de la fraude

Indpendance

Priodicit

Appartient au personnel de

lentreprise

La DG

PS juridiquement

indpendant

Apprcier la bonne matrise

des activits (dispositif du CI)

Les actionnairesCertification des tats

Financiers

Toutes les fonctions de

lentreprise dans toutes leurs

dimensions

Toutes les fonctions et

les SI qui participent la

dtermination des rsultats

Toute fraude sa forme Toute fraude susceptible

davoir une incidence sur

les rsultats

Assortie de restrictions :nest pas de mme nature Juridique et statutaire :profession librale

En permanence dans

lentrepriseIntermittente

Audit interne Contrle de GestionUniversalit


92/96

Pas de pouvoir de dcisionFonctions nouvellesRattachement hirarchiquerservant l indpendance et l autonomieObjectifs : Mieux matriser les activits par undiagnostic des dispositifs du CIProcdures et systmes)Priodicit : Mission tout au long de l anne dfiniesen fonction du risque

Mthode Mthodologie spcifique

Veiller au maintien des grands quilibresde l entreprise SI);

Priodicit du reporting et des rsultats del entreprise

Mthode s appuyant sur les informationsdes oprationnelles prvision etralisation largement analytiques etdtectives

Auditeur interne InspectionC. Distinction par rapport lInspection


93/96

Membre part entire du personnel de lentrepriseLe mme niveau de rattachement La position dans lorganisation)

lauditeur a pour rle de regarder commentfonctionnes les systmeslaudit interne intervient sur la base dunemission programmer et planifier davance.

Dans une mission daudit interne lauditest un partenaire

Lauditeur ralise des tests alatoires

Linspecteur a pour rle de contrler letravail des hommesLinspection peut intervenir spontanmentet dune manire inopineune mission dinspection laudit fait partiede lobjet de la mission

Linspecteur fait des contrle exhaustifs


94/96

94

Identifier une situation insatisfaisante estde la responsabilit de lauditeur; lacorriger est celle du gestionnaire ou duresponsable

L. Sawyer, Practice of Modern Internal Auditing 1981


95/96

Slever pour mieux voir,relier pour mieux

comprendre, et situer pourmieux agir


96/96

Merci et bonne

journe !

Chapitre 1 & 2 Contrôle Interne & Audit

Documents

Transcript of Chapitre 1 & 2 Contrôle Interne & Audit