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1 CHANTIER 31 GROUPE DETUDE « ECONOMIE DE FONCTIONNALITE » Rapport final au Ministre d’Etat, Ministre de l’Energie, de l’Ecologie, du Développement durable et de l’Aménagement du Territoire présenté par Jean-Martin FOLZ Président du groupe d’étude Chefs de projet Doris Nicklaus Chargée de mission Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, du Développement Durable et et de l’Aménagement du Territoire Commissariat Général au Développement Durable Service de l’Economie, de l’Evaluation et de l’Intégration du Dveloppement durable Christine Cros Chef de département Agence de l’environnement et de la Maîtrise de l’Energie Département éco-conception consommation durable Octobre 2008

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CHANTIER N° 31GROUPE D’ETUDE « ECONOMIE DE FONCTIONNALITE »

Rapport final au Ministre d’Etat,Ministre de l’Energie, de l’Ecologie, du Développement durable et de l’Aménagement

du Territoire

présenté par

Jean-Martin FOLZ

Président du groupe d’étude

Chefs de projet

Doris NicklausChargée de mission

Ministère de l’Ecologie, de l’Energie, duDéveloppement Durable et

et de l’Aménagement du TerritoireCommissariat Général au Développement

DurableService de l’Economie, de l’Evaluation et de

l’Intégration du Dveloppement durable

Christine CrosChef de département

Agence de l’environnement et de la Maîtrisede l’Energie

Département éco-conception consommationdurable

Octobre 2008

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Par lettre en date du 26 décembre 2006 (cf. Annexe 1), Monsieur Jean-Louis Borloo,Ministre d’Etat, Ministre de l’écologie, de l’énergie, du développement durable et del’aménagement du territoire, a confié au groupe d’étude « économie de fonctionnalité » duGrenelle de l’Environnement la mission de mettre en place « un dispositif susceptible delancer une véritable dynamique en matière d’économie de fonctionnalité » définie dans lerelevé de conclusions du Grenelle comme le remplacement de la vente de biens par la ventede leur usage.

En effet, l’économie de fonctionnalité peut logiquement apparaître comme voie dedéveloppement durable réconciliant croissance économique et environnement. Ainsi, unproducteur qui vend des biens a intérêt à en vendre le plus possible et donc à en raccourcirla durée de vie (obsolescence programmée) alors que le producteur qui en vend le seulusage (service) a intérêt à en allonger la durée pour diminuer son coût de production. Dèslors, la modification de l’origine du bénéfice pour le producteur (le bien dans un cas, lafonction d’usage dans l’autre) apporte de profondes modifications aux modèleséconomiques : maintien de la propriété du support matériel et donc responsabilité élargie duproducteur, modification de l’organisation interne de l’entreprise et facturation en fonction del’intensité d’usage. Le passage à l’économie de fonctionnalité peut ainsi ouvrir la voie à uneréduction des consommations de ressources (réduction des flux de matières et d’énergie) etdes impacts environnementaux associés.

I. – Une étude fondée sur l’analyse de quelques cas précis d’application de l’économiede fonctionnalité

Le groupe d’étude (cf. Annexe 2) a rapidement constaté que la réalité du bénéficeenvironnemental de l’économie de fonctionnalité méritait d’être davantage étayée parl’analyse de quelques exemples précis déjà mis en place dans les entreprises. Une étude aainsi été commandée au cabinet de conseil Ernst & Young (cf. Annexe 3) pour évaluerquantitativement et qualitativement la nature et l’ampleur des bénéfices environnementauxliées à l’économie de fonctionnalité.

La méthode retenue a été de raisonner à partir de cas concrets reconnus commereprésentatifs de l’économie de fonctionnalité, et de comparer les flux de matière etd’énergie consommés par l’activité de vente de l’usage du bien (vente de service) aux flux dematière et d’énergie consommés par une activité dite « de référence » qui correspondrait à lavente de ce même bien. L’ensemble de ces cas relève d’une activité d’entreprise àentreprise (« business to business » ou « B to B»). La comparaison de ces deux scénarios aeu pour objectif d’identifier les gains potentiels pour l’environnement et d’en comprendrel’origine. L’étude a également eu pour vocation d’identifier les enjeux économiques,financiers et comptables du passage du modèle d’économie classique à l’économie defonctionnalité.

Les évaluations ont été menées selon une logique d’analyse du cycle de vie simplifiéepar rapport aux exigences de la norme ISO 14040 : elles n’ont en effet pas cherché àévaluer tous les flux, mais se sont focalisées sur les flux de matières, d’énergie et de gaz àeffet de serre. En particulier, les impacts relatifs à la toxicité n’ont pas été évalués.

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II. – La méthode et les résultats de l’étude micro-économique (cf. Annexe 3)

L’étude a été menée sur 5 entreprises identifiées a priori comme représentatives de la miseen place d’un système d’économie de fonctionnalité. Il est finalement apparu que troisd’entre elles entraient effectivement dans le schéma :

Xerox : entreprise qui, pour une partie minoritaire de son activité, vend un service degestion complète des impressions en environnement de bureau en assurant larationalisation, la mise à disposition et la maintenance des équipements, le supportaux utilisateurs, la gestion des consommables et la récupération de fin de vie deséquipements d’impression multimarques chez le client ;

Michelin : entreprise qui, pour une partie minoritaire de son activité, propose unservice d’usage de maintenance des pneus chez ses clients dans le domaine du fretroutier. Elle assure le regonflage, le recreusage, et le rechapage des pneus ainsi queleur récupération en fin de vie.

Elis : entreprise qui, pour la majorité de son activité, propose un service de location /entretien d’articles textiles, l’activité étudiée étant spécifiquement celle de location /entretien de vêtements de travail.

Pour l’ensemble de ces trois entreprises, l’étude a montré que le système « économie defonctionnalité » se traduisait par la réduction des flux de matière et/ou d’énergie. Laprestation de service de Xerox permet de réduire d’environ 1/3 les émissions annuelles degaz à effet de serre lors de l’usage par rapport à la solution d’achat de copieur. La prestationde service de Michelin permet de réduire de manière significative la consommation dunombre de pneus et les consommations de carburant des camions. La location de vêtementsd’Elis permet de réduire environ de moitié les consommations d’énergie ou émissions deCO2 par rapport à une solution d’achat de vêtements avec un entretien professionnel interneet de diviser par dix environ les consommations d’eau. Elle permet aussi de réduire lenombre de vêtements utilisés.

III. – Les enseignements de l’étude

L’économie de fonctionnalité recouvre des réalités très différentes selon les entreprises. Lesexpériences menées par les entreprises étudiées se rejoignent néanmoins toutes sur unpoint : l’organisation d’un nouveau modèle économique qui est parti d’une réflexion autour dela fonction du produit et de sa place dans le processus de l’entreprise cliente. Ces réflexionsont ensuite débouché sur des modèles économiques différents. C’est ainsi qu’il serait pluspertinent de parler d’économieS de fonctionnalité.

Ces économies de fonctionnalité se caractérisent par des principes communs qui permettentdes gains environnementaux résultant de moindres consommations de ressources et d’uneréduction des impacts environnementaux associés :

professionnalisation de la maintenance ;

modification des caractéristiques techniques du bien ;

rationalisation de l’utilisation.

Les économies de fonctionnalité résultent d’équilibres différents entre ces principes et desniveaux de performances choisis pour chacun.

Les risques inhérents à la complexification de la logistique et de la « supply chain » doiventpar ailleurs être envisagés.

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III.1. - Les impacts environnementaux

On peut identifier plusieurs types d’intérêts environnementaux. :

Une réduction des flux liés à l’usage du produit grâce à uneprofessionnalisation de la maintenance. Cette optimisation de la maintenancepourrait être effectuée par le consommateur du service lorsqu’il détient le produit,mais l’enjeu économique relatif est dans certains cas trop faible pour qu’il y accordeun véritable intérêt. Le passage à une gestion externalisée entraîne un changementd’échelle qui rend possible une optimisation économique en diminuant les coûts. Ilrevient au contrat de service de répartir le surplus généré de façon appropriée entreles deux parties.

Pour l’environnement, cette dimension est particulièrement intéressantelorsqu’il s’agit d’un produit dont les impacts les plus importants sont liés à laphase d’utilisation. Il y a un risque d’augmentation de la consommation d’énergieliée à l’accroissement des déplacements pour raisons de maintenance mais il n’apas été confirmé. En effet, l’augmentation des transports a été compensée dans cescas par une meilleure rationalisation de la logistique.

Une recherche d’allongement de la durée de vie des produits pour réduire lescoûts1 de remplacement. Cette recherche est particulièrement intéressante pourl’environnement lorsque la phase de fabrication est principalement génératriced’impacts sur l’environnement. Cependant, l’allongement de la durée de vie génèreune économie de matière sur le cycle de vie, même si cet allongement n’entraîne pasnécessairement des impacts environnementaux toujours positifs.

Une optimisation du comportement économique de l’utilisateur grâce à unemeilleure perception du coût global d’un produit (encore dénommé coût depossession). Le coût global recouvre les coûts d’investissement, d’installation, defonctionnement, de maintenance et de gestion de fin de vie des produits. Or dansune entreprise, ces coûts sont souvent gérés par des entités différentes et qui n’ontpas les mêmes horizons de temps, ce qui ne permet pas une bonne connaissancedes coûts globaux. Un prestataire de service va mieux révéler ces coûts globaux caril les intègre nécessairement dans la facturation de son service.

Cette manière d’identifier et de gérer le coût global de manière lissée présente deuxtypes d’intérêts liés à deux origines :

- la transparence des coûts globaux conduit souvent à la réévaluationdes coûts liés à l’usage du produit et donc à l’organisation d’uneréduction de ces coûts ;

- une entreprise ne peut pas toujours raisonner en coût global, même sic’est plus intéressant économiquement. En effet, elle doit faire face àdes contraintes de financement et ne peut pas toujours engager denouveaux investissements même rentables. Pour le client, le passageà l’achat de la prestation de service lui permet d’assumer les coûtsglobaux de manière lissée dans le temps et donc de choisir enminimisant davantage le coût global.

1Elle peut se traduire par une plus grande solidité des produits mais aussi par une conception

optimisant la réutilisation et le recyclage des produits une fois qu’ils sont arrivés en fin de vie.

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Une réduction du nombre de produits consommés grâce à un meilleur tauxd’usage des produits mis à disposition. Dans un cadre professionnel, cetteréduction résulte soit d’une croissance du nombre d’utilisateurs, soit d’une offremultiservice (exemple : copieur jouant également un rôle d’imprimante). Ces objetsmulti-fonctionnels conduisent à l’intensification d’usage des biens et participent de laréduction du nombre de produits. La multiplication des services est à doubletranchant : l’addition de plusieurs services pour un même produit permet de réduire lenombre de supports physiques car un seul produit permet de remplir les fonctionsauparavant réalisées par deux produits, mais si les modules des services associés auproduit ne sont pas facilement séparables une obsolescence du produit peuts’enclencher précocement en raison du manque de performance d’une seule de cesfonctions.

Tous ces bénéfices environnementaux ne sont pas nécessairement rassemblés dans lecadre d’une seule expérience d’économie de fonctionnalité. En revanche, la réduction desflux de matières et d’énergie liés à l’usage du produit a été systématiquement mise enévidence pour les trois expériences d’économie de fonctionnalité étudiées.

De façon plus générale, il semble que l’enjeu essentiel de la mise en place de l’économie defonctionnalité doive être apprécié en terme de productivité des ressources (produire plusde valeur ajoutée en utilisant moins de matière et d’énergie)

III.2.- Le modèle économique

Le passage de la vente d’un produit à la vente de l’usage de ce produit sous la forme d’unservice s’accompagne d’une modification de la nature de l’activité : le producteur passed’une obligation de vente d’un bien en bon état à une obligation de résultats dans ladurée sur les performances concernant l’utilisation du produit. La proximité deséquipes assurant la maintenance et la conception, au sein de la même entreprise, et leurpartage d’un intérêt économique commun, renforce la réflexion de toute l’entreprise sur leproduit lui-même et son amélioration.

Dans tous les cas étudiés, le retour d’expérience issu de l’activité de service estconsidéré comme un élément important pour l’activité de recherche et développementde l’entreprise, quel que soit son modèle économique (économie de fonctionnalité ou non).Cela n’entraîne toutefois pas toujours un intérêt environnemental (cf. infra).

Le passage à une prestation de service résulte avant tout d’une recherche d’avantagesconcurrentiels et non pas d’une réduction des impacts environnementaux. Ce passage estd’ailleurs généralement très progressif : on vend le bien, ensuite on le vend en lui associantun service et on finit par ne plus vendre que le service. L’économie de fonctionnalité peutêtre ainsi considérée comme l’aboutissement ultime d’une stratégie de différenciationpoussant progressivement l’entreprise à s’engager vers une garantie de performance.

Le client contribue à la performance du service à travers l’utilisation qu’il fait du bien dont il al’usage. Le producteur ayant une obligation de résultat (performance), le contrat de servicedoit nécessairement comporter des clauses définissant les conditions d’utilisation« normales », et précisant les dispositions applicables en cas d’une utilisation anormale.De même, les conditions de révision des prix doivent être anticipées. Ces conditions sontindispensables pour assurer la pérennité de la relation contractuelle. La stabilité de larelation commerciale est habituellement recherchée mais elle joue un rôle déterminant pourle passage à l’économie de fonctionnalité car un producteur ne s’engagera pas dans unetelle démarche s’il ne dispose pas d’un minimum d’assurances sur la pérennité de la relation.

Pour assurer la réussite de l’économie de fonctionnalité dans l’entreprise, leproducteur doit également accepter des évolutions liées au métier. En effet, les

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fonctions de production et de maintenance doivent mieux coopérer. La gestion des contratsde service demande également davantage d’expertise en termes de contrôle de gestion.Dans les cas étudiés, l’activité relative au service n’était pas suffisamment représentative ausein de l’activité de l’entreprise, ou depuis trop longtemps ancrée dans les pratiques devente pour que des enseignements plus précis aient pu être tirés. Les évolutionsorganisationnelles et les difficultés liées à la gestion du changement doivent toutefois êtrepleinement prises en compte.

Dans le cadre d’une relation « B to B » le produit et le service associé qui sontexternalisés ne doivent pas appartenir au cœur de métier de l’entreprise cliente afin dene pas introduire une dépendance productive. Cependant, il semble que le produitdoive faire l’objet d’un enjeu significatif pour que le client perçoive l’intérêt del’externalisation du fonctionnement du bien et de sa maintenance.

IV. – Autres enseignements pour les relations interentreprises

L’économie de fonctionnalité semble avoir un intérêt environnemental particulier pour lesbiens pouvant faire l’objet d’une location et d’une régénération comme les huiles de coupeou les bains de solvants. Le passage de la vente de ces biens à celle de leur usage permetnon seulement de réduire le risque de diffusion des produits souillés, mais également deconcentrer les processus de dépollution avec des garanties qui pourraient être alorsassociées à des installations classées. L’intérêt est, dès lors, double : moindreconsommation de matières et meilleure gestion de la fin de vie des produits. Ce passagen’est néanmoins intéressant pour l’entreprise utilisatrice que si le coût de l’usage de cesproduits est inférieur au coût de leur achat et de la gestion de leur fin de vie. De fait,l’augmentation des prix des matières premières peut, à terme, inciter les producteurs àconserver la propriété de ces produits et conduire les utilisateurs à les louer au lieu de lesacheter. On peut supposer que toute action (internalisation des externalités) et/ou évolution(augmentation des matières premières vierges) qui conduit à renverser le différentiel de prixactuel aboutit ipso facto à créer un marché pour la fonction d’usage de ces produits.

V. – Enseignements issus d’expériences à destination du consommateur final

L’auto-partage est l’exemple type d’une application de l’économie de fonctionnalité auconsommateur final (« B to C »). Des retours d’expérience concernant ce domaine ont doncété présentés au groupe d’étude. Ce système consiste en un abonnement desconsommateurs leur permettant de bénéficier de l’usage de voitures. Cet usage est régi parun système de réservation. Bien qu’il soit difficile de distinguer l’auto-partage de la locationautomobile en termes juridiques, les principales différences techniques sont les suivantes :

- l’obligation d’abonnement pour l’auto-partage, ce qui facilite ensuite les formalitésadministratives pour accéder au véhicule ;

- la possibilité d’utiliser le véhicule sur une durée très courte (à l’heure), de jour commede nuit.

Une étude réalisée par des étudiants de HEC a été présentée au groupe d’étude pourillustrer d’autres aspects de l’économie de fonctionnalité appliquée aux consommateursfinaux. Plusieurs expériences récentes ont été exposées : « Zilok », un site internet de prêtde matériel entre particuliers, « Couches éco’services » un service de mise à disposition duconsommateur de couches pour bébés lavables et propres chaque semaine et derécupération de couches souillées, ou « Netjets », une société proposant l’usage de jets

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privés, ce dernier exemple permettant de rappeler que les systèmes de location n’entraînentpas systématiquement une réduction d’impacts environnementaux.

Les auteurs de l’étude ont également construit des scénarios fictifs où l’usage d’un bienserait proposé aux consommateurs plutôt que sa détention : location de l’usage devêtements, prestation d’un service de « nutrition équilibrée », …

Faute de données quantitatives exploitables, notre groupe d’étude n’a pas pu évaluer lesexpériences d’économie de fonctionnalité appliquée aux consommateurs finaux de manièreaussi fine que celles mettant en jeu des relations entre entreprises. A défautd’enseignements véritables, plusieurs pistes de réflexion peuvent toutefois être proposéesconcernant cette facette de l’économie de fonctionnalité en matière d’impactsenvironnementaux et de modèles économiques.

V.1. - Les impacts environnementaux

L’intérêt en termes d’impact environnemental de l’économie de fonctionnalité appliquée auxconsommateurs finaux semble reposer sur les mêmes éléments que ceux dégagés dans lescas de relations entre entreprises.

Une réduction des flux liés à l’usage du produit grâce à uneprofessionnalisation de la maintenance. Pour que le système fonctionne, il fautque l’usager accède à un produit en état opérationnel. Cela suppose unemaintenance organisée.

Dans le cadre de relations entre entreprises, le groupe d’étude avait constaté, sur labase des exemples analysés, que l’organisation de la maintenance n’avait pasentraîné de croissance des transports. S’agissant des services à destination desconsommateurs, le groupe d’étude n’a pas pu conduire d’analyse précise, faute dedonnées disponibles. Il convient néanmoins de souligner qu’une minimisation desdéplacements induits peut être obtenue lorsque la densité d’usagers est significativedans la zone où est effectuée la prestation de service et/ou lorsqu’une densité deprestataires est suffisante dans la zone où les usagers sont présents.

Une optimisation du comportement économique de l’utilisateur grâce à unemeilleure perception du coût global d’un produit (encore dénommé coût depossession). Cela est vrai pour les biens représentant un investissement importantet nécessitant des coûts d’entretien significatifs. Les expériences d’auto-partage ontpermis aux utilisateurs de prendre conscience des coûts cachés de la voiture. Cetteprise de conscience explique sans doute, au moins partiellement, les reports modauxobservés en faveur de transports alternatifs à la voiture, voire même une baisse de lamobilité (une autre partie des reports pouvant s’expliquer par les aléas dedisponibilité des voitures en auto-partage).

Une réduction du nombre de produits consommés grâce à une diminution duparc en service, à un meilleur taux d’usage des produits et à un accès plusrapide au progrès technique. Dans le cas de produits à usage intermittent, ce sontdes prestations temporaires qui sont recherchées. Ainsi, dans de nombreuxexemples d’utilisation commune (voiture, perceuse, le four à raclette…), l’utilisationapparaît plus intensive que dans le cas d’une possession individuelle du bien. La plusgrande intensité de cet usage entraîne une mise au rebut plus rapide, mais permetainsi un renouvellement plus rapide, ce qui permet de bénéficier plus précocément duprogrès technologique. Cette évolution est positive si le progrès technologiquepoursuit une logique de réduction des impacts du produit lors de son utilisation. C’estnotamment le cas des voitures pour lesquelles la prise en compte de réglementations

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européennes successives et de contraintes de coût des carburants, a conduit, grâceà une forte activité de R&D, à des réductions de consommation de carburant etd’émissions polluantes à trajet équivalent.

Un risque de dégradation prématurée des produits a néanmoins été identifié, à la suite decomportements non précautionneux des usagers. Ce risque est généralement pris encompte dans la relation contractuelle qui lie l’usager et le prestataire. Dans le cas de l’auto-partage, les dégradations ne semblent pas être importantes ; en revanche dans le système« Velib’ », d’importantes dégradations du parc de vélos ont été constatées, dues en partie àl’usure mais aussi en raison d’actes de vandalisme (stations non protégées).

Par contre, la recherche d’un allongement2 de la durée de vie des produits pour réduire lescoûts de remplacement, identifiée dans le cas des relations interentreprises, n’apparaît pasnettement dans le cas du service destiné au consommateur final. Il convient tout d’abord derappeler que cette ambition n’est pas contradictoire avec la réduction de la durée de vie dueà l’intensification d’usage. En effet, un produit peut être mis au rebut plus tôt (i.e. 5 ans aulieu de 10 ans pour une voiture) et avoir servi davantage (i.e. 150 000 km au lieu de 100 000km). Mais il faut constater qu’il n’y a pas aujourd’hui d’expérience permettant de démontrerun allongement de durée de vie dans le cas de l’économie de fonctionnalité appliquée au « Bto C ». Cela est sans doute dû au fait que ce ne sont pas les producteurs des biens qui ontmis en place les modèles d’économie de fonctionnalité. Ainsi, pour l’auto-partage, ce ne sontpas les producteurs d’automobile qui proposent l’accès à la voiture aux usagers, mais desprestataires intermédiaires. Le producteur n’a donc pas d’intérêt direct à allonger la durée devie des voitures.

Ce bénéfice environnemental pourrait toutefois être mieux pris en compte dans le cas deservices destiné au consommateur qui seraient assurés directement par les producteurs debiens ; il pourrait également être pris en compte dans un modèle avec intermédiation dans lecas où le nombre d’utilisateurs deviendrait suffisamment significatif pour que ces derniersconstituent un segment de marché à part entière et qu’une offre dédiée puisse donc leur êtreproposée.

V.2.- Le modèle économique

L’économie de fonctionnalité appliquée au consommateur semble pouvoir être caractériséepar trois éléments :

Le service vendu correspond à une activité de location. Les modèles économiquesobservés reposent tous sur une relation entre un prestataire et le consommateurfinal, sans associer le producteur alors que celui-ci pourrait pourtant décider de lui-même de ne plus vendre ses produits mais d’en délivrer l’usage. Il apparaît ainsi quel’intermédiaire joue dans le cadre du « B to C » des rôles particuliers (gestion de laclientèle, adaptation de l’offre aux besoins du client, rôle financier).

Par rapport aux systèmes classiques de location, la gestion recourt plus largementaux technologies modernes de l’information, en particulier internet ; cela permet deréduire les contraintes liées notamment à la réservation de l’usage du bien.

Les points de mise à disposition des biens doivent être denses, localisés proche dulieu de vie des consommateurs et convenablement approvisionnés. En effet, cesderniers sont habitués à utiliser ces biens au moment où ils le souhaitent.

2 Cet allongement peut être obtenu par une plus grande solidité des produits mais aussi par uneconception optimisant la réutilisation et le recyclage des produits, une fois qu’ils sont arrivés en fin devie.

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S’agissant des consommateurs, la décision de passer d’une possession d’un bien à l’usaged’une fonction semble être guidée par l’intérêt de surmonter une contrainte. Ainsi, le manqued’espace en milieu urbain associé à un prix élevé du coût du foncier, est une contrainte quijoue un rôle moteur dans le passage à l’auto-partage. Le manque d’espace dans leslogements des zones urbaines inciterait également au recours à l’utilisation partagée dematériels volumineux et/ou à faible fréquence d’utilisation.

VI. – Les pistes de recherche à poursuivre et à approfondir

Le groupe a établi l’intérêt environnemental de l’économie de fonctionnalité, sur un planmicro-économique , dans le cadre de la relation « B to B » et identifié des potentiels dans lecadre de relations « B to C». Il recommande aux pouvoirs publics de poursuivre le travail derecherche et d’investigation initié selon trois axes au moins :

- simuler à l’échelon macro-économique, en y intégrant les relations « B to C » lapossible diffusion de l’économie de fonctionnalité à l’ensemble de secteurs ou sous-secteurs d’activité (cf. axe 1) ;

- préciser le cahier des charges de l’ingénierie des produits supports de la vente del’usage (cf. axe 2) ;

- identifier sur un plan psychologique et social les contraintes nouvelles que susciteraitune généralisation de ce modèle économique : ses performances sont en effet trèsétroitement liées aux modalités d’usage des supports du service vendu, et donc auxcomportements des usagers. (cf. axe 3) ;

Ces trois axes sont ainsi détaillés :

Axe 1 : Diffusion de l’économie de fonctionnalité dans certains secteurs et sous secteurs

Il conviendrait de dégager quelles pourraient être, sur un plan économique etenvironnemental, les conséquences d’une forme de généralisation de l’économie defonctionnalité à différentes échelles : celle d’un secteur, d’un territoire, voire d’une économietoute entière. Qu’adviendrait-il, sur un plan économique, social et environnemental, s’ildevenait impossible pour les usagers d’acheter certains produits manufacturés comme parexemple les automobiles. Il semble opportun de pouvoir répondre aux questions suivantes :

- Quels seraient en premier lieu les secteurs d’activité qui pourraient le plus facilementse prêter à une substitution de la vente de l’usage de biens à la vente des biens eux-mêmes ? Ce type de substitution comporte un risque d’effet rebond : l’amélioration dela productivité dégage des ressources qui sont alors utilisées par ailleurs. Quelle estl’exposition des différents secteurs à l’effet rebond ? Existe-t-il des secteursparticuliers pour lesquels le risque d’effet rebond est moins élevé que pour d’autres ?Peut-on prévenir ou réduire l’effet rebond ? Si oui, selon quels mécanismes ?

- Après avoir retenu quelques secteurs d’activité, il conviendrait ensuite de comparer,par exemple sur une période de vingt ans, les conséquences prévisibles d’unscénario business as usual, et celles suscitées par un scénario de diffusion, fût-cepartielle, de l’économie de fonctionnalité.

o Qu’adviendrait-il en termes de réduction des flux de matières sous-jacents, entermes de réduction des émissions de CO2 ? Rappelons que seule serait alorsdisponible la location-mutualisation de ces objets ; un même et unique objetserait utilisé par un nombre multiple d’utilisateurs, ne possédant pasindividuellement d’objets équivalents.

o Quel serait, sur la même période, le bilan en termes de créations-destructions

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d'emplois (notamment dans le cas d’un déplacement de la production vers lamaintenance localisée), de qualité et de rémunération de ces emplois ?Quelles seraient les compétences à développer et selon quelles modalités ?

- Quelles seraient les conséquences d’une montée en puissance, voire d’unegénéralisation d’économies de fonctionnalité appliquées à un territoire précis ?Quelles pourraient être les implications d’une telle mise en oeuvre, notamment entermes d’économies d’échelle ?

- Quel est le rôle des intermédiaires systématiquement rencontrés dans les casd’économie de fonctionnalité lors de relations « B to C » (systèmes d’information,différenciation des produits, gestion des financements, gestion de la relation avec laclientèle,…) ?

Il serait également utile de regarder de près les conditions de mise en œuvre effective del’économie de fonctionnalité et les évolutions nécessaires de notre système institutionnelpour les rendre possibles. L’économie de fonctionnalité orientée vers le consommateur finalest-elle compatible avec les règles actuelles du droit ? Existe-t-il des barrières juridiques ?Lesquelles ? Peuvent-elles être levées ? Y a-t-il de nouveaux contrats à imaginer ?L’économie de fonctionnalité entre entreprises est-elle généralisable avec les règles decomptabilité actuelles ? Quelles évolutions seraient utiles pour en rendre la mise en œuvreplus facile ?

Axe 2 : Cahier des charges de l’ingénierie des produits supports

L’atteinte de gains environnementaux significatifs grâce à l’introduction d’économies defonctionnalité nécessite de bien s’assurer de la maîtrise de sa mise en œuvre. Il conviendraitdonc de préciser le type d’ingénierie requis pour la production des objets supports de lavente d’usage. La construction d’un modèle général « d’ingénierie » de l’économie defonctionnalité passe en particulier par une meilleure connaissance et en conséquence unmeilleur pilotage :

- de l’éco-conception des produits et donc de la prise en compte de l’intégralité deleurs impacts tout au long de leur cycle de vie ;

- de la logistique associée au service, notamment les transports induits, dont on saitque l’organisation et la gestion influent grandement sur les performancesenvironnementales globales

Il importe de mieux connaître les technologies de l’information nécessaires à la bonnefourniture de la fonction.

Axe 3 : Prise en compte des contraintes psychologiques et sociales

Il apparaît nécessaire enfin de mettre en lumière les contraintes nouvelles qui pèseront surl’usage et surtout les usagers, et leurs conséquences :

- Les bénéfices environnementaux que l’on peut attendre d’un passage à l’économiede fonctionnalité seront pour partie au moins dépendants du comportement desusagers. Il est alors difficile d’imaginer que l’extension de ce modèle économique nes’accompagne pas de l’émergence de contraintes nouvelles. Quelles pourraient-ellesêtre selon les secteurs retenus ? Quelles atteintes porteraient-elles aux libertésindividuelles ?

- Dans un monde très contraint sur le plan de la disponibilité des ressourcesnotamment minérales que l’on pourrait imaginer caractérisé par la mutualisation d’ungrand nombre d’objets, comment pourrait encore s’exercer la fonction de distinctionsociale attachée aujourd’hui aux objets possédés individuellement ?

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Conclusion

Les mécanismes économiques mis en jeu par l’économie de fonctionnalité relèvent pourl’essentiel de l’externalisation d’activités par une entreprise ou de la location de biens par unconsommateur. Le groupe a confirmé les gains environnementaux de ces mécanismes dansde nombreuses situations. Ces gains reposent sur :

Une réduction des flux liés à l’usage du produit grâce à une professionnalisation de lamaintenance ;

Une recherche d’allongement de la durée de vie des produits pour réduire les coûtsde remplacement ;

Une optimisation du comportement économique de l’utilisateur grâce à une meilleureperception du coût global d’un produit (encore dénommé coût de possession) ;

Une réduction du nombre de produits consommés grâce à un meilleur taux d’usagedes produits mis à disposition.

La mise en place d’une démarche d’économie de fonctionnalité s’apprécie ainsiessentiellement en terme de productivité des ressources.

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Annexe 1 : Lettre de mission

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Annexe 2 : Composition du groupe de travail

Identité Organisme Fonction Adresse électronique Contact téléphoniqueJean Martin FOLZ AFEP Président AFEP [email protected]

[email protected] 43 59 65 35

Dominique BOURG Faculté deGéosciences et del’Environnement deLausanne

Professeur [email protected] 00 41 79 83 41 318

Christine CROS ADEME Chef de département Eco-conception et consommationdurables

[email protected] 01 47 65 20 61

Doris NICKLAUS MEDAD Chargée de mission risques -déchets

[email protected]

01 42 19 24 70

Nicolas BOQUET AFEP Directeur environnement AFEP [email protected] 01 43 59 71 38Muriel Mariotto CERTU Management de la mobilité Muriel.mariotto@developpeme

nt-durable.gouv.fr04 72 74 58 36

Daniel BRISSAUD INPG [email protected]

04 76 82 70 06

Nicolas BUCLET UTT [email protected] DUTERTRE Université Paris

DiderotProfesseur de SciencesEconomiquesDirecteur du GERME

[email protected] 06 89 86 42 18

Bernard PERRET CGPE [email protected]

Walter STAHEL Institut de la Durée Directeur – fondateur de l’Institutde la Durée

[email protected]

Frédéric LEHMANN DGE (MINEFE) [email protected]

01 53 44 93 07

Renaud CRASSOUS– DOERFLER

CIRED –AGROPARISTECH

Modélisateur [email protected] (+33) 1 43 94 73 20

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Identité Organisme Fonction Adresse électronique Contact téléphoniqueJean Pierre LEPESTEUR

PIPAME Directeur du pôleinterministériel de prospectiveet d’anticipation des mutationséconomiques

[email protected]

Xavier NIEL INSEE [email protected] 01 41 17 64 76

Patrice GREGOIRE IFEN Chef de l’unité « pressions etimpacts des activitéshumaines et économiques »

[email protected]

02 38 79 78 34

Johann VAN NIEL Université deLausanne/UTT

[email protected] 06 08 07 18 93

Henry SAINT BRIS Suez environnement Directeur Marketing [email protected] POIROUX EDF Direction du Marketing

Stratégique –Adjoint au directeur

[email protected] Office: 33 (1) 56 65 0529Cell: 33 (6) 14 67 53 03

Pauline Danel Veolia environnement Chargée de mission [email protected],Laurent Moché Veolia environnement [email protected] 01 71 75 17 48Emmanuel Delannoy Ligue Roc / FNE [email protected] + 33 (0)6 83 55 66 25Gilles DELTEIL GIE Elis Directeur qualité sécurité

[email protected] 06 62 15 31 55

01 41 25 47 19FrédéricDELETOMBE GIE Elis Directeur Industriel [email protected] Tél: 06 20 01 43 69

Tél dir : 01 41 25 45 72

Olivier HAULOT CTI Chaigneau Directeur technico-commercial [email protected] 02 51 71 71 90Bénédicte CORBIER Michelin Responsable des relations

avec les pouvoirs [email protected]

01 45 66 11 09

André MALSCH Steelcase Manager SustainableDévelopment Initiatives

[email protected]

Thierry COSTE Steelcase Steelcase InternationalPatrickBENSEMHOUN

Xerox Directeur de programmemarketing pour Xerox GlobalServices

[email protected] 01 55 84 42 14

06 86 57 62 86

Jean DURAND Xerox Directeur Logistique France [email protected]

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L’économie de fonctionnalité, un pluspour l’environnement ?Grenelle – Chantier n° 31

21 octobre 2008

ADEME - MEEDDAT

Grenelle – Chantier 31Economie de fonctionnalité

21 avril 2008

Ernst & Young et Associés

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Sommaire

1. Rappel du contexte de l’étude ............................................................... 19

Contexte et objectifs........................................................................................................................................19

Quatre cas d’études concrets..........................................................................................................................19

Limites de l’étude ............................................................................................................................................20

2. Conclusions sur l’intérêt environnemental des scénarios étudiés ....................... 20

Principaux leviers de gains observés ..............................................................................................................21

Impacts potentiellement négatifs.....................................................................................................................22

Focus sur les impacts de la logistique.............................................................................................................22

Détail des conclusions par scénario................................................................................................................23

3. Facteurs clés de succès et freins à la démarche........................................... 24

Caractéristiques communes des cas étudiés..................................................................................................24

Chronologie du passage à l’économie de fonctionnalité .................................................................................25

Avantages perçus ...........................................................................................................................................26

Freins identifiés ...............................................................................................................................................27

Focus sur les aspects humains .......................................................................................................................28

Facteurs clés de succès..................................................................................................................................29

4. Conclusions ...................................................................................... 29

ANNEXE 1 : étude du cas CTI Chaigneau........................................................ 31

ANNEXE 2 : étude du cas Elis..................................................................... 32

ANNEXE 3 : étude du cas Michelin............................................................... 33

ANNEXE 4 : étude du cas Xerox .................................................................. 34

ANNEXE 5 : étude du cas Steelcase ............................................................. 35

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1. Rappel du contexte de l’étude

Contexte et objectifs

L'économie de fonctionnalité est couramment définie comme la substitution de la mise àdisposition d'un bien par une prestation de services, pour laquelle le chiffre d’affaires est lié àl’intensité d’usage de ces biens par les clients.Le développement de cette économie de fonctionnalité est susceptible de favoriser des modes deconsommation plus durables : le fournisseur de biens est tributaire de la fréquence deremplacement de ses produits et du renouvellement de ses clients, son intérêt commercial étantbasé sur une croissance de la consommation. En devenant prestataire de service et propriétairede ses installations, il devient intéressé à la durabilité de ses produits et outils, à la minimisationde leurs consommations en phase d’utilisation, à la gestion optimale de leur fin de vie. Lesproduits et services ne sont plus l’objet de la vente mais deviennent des coûts ; et l’hypothèsecouramment faite est que cette évolution est porteuse de perspectives positives pourl'environnement.Toutefois peu d’études évaluent l’impact environnemental de l’économie de fonctionnalité.L’objectif de la présente étude est d’établir, à partir de l’analyse de quelques cas d’étudesconcrets, si le passage de la vente d’un produit à la vente d’un service s’accompagneeffectivement d’une réduction des pressions environnementales. Elle cherche également mettreen évidence les déterminants essentiels de réussite de ce type d’expérience, leurs freins etleviers potentiels.

Quatre cas d’études concrets

L’étude s’appuie sur 4 cas illustrant l’économie de fonctionnalité :

► Elis : vente d’un service intégré de location / entretien de tenues de travail dans l’industriemécanique, par opposition à un service de blanchisserie industrielle « classique » où l’entreprisecliente confie régulièrement ses tenues pour leur lavage.

► Michelin : substitution de la vente de pneumatiques et des services associés par une offre de serviceintégrée « Michelin Fleet Solution » d’équipement et d’entretien des pneumatiques sur une flotte devéhicules Poids Lourd.

► Xerox : substitution de la vente d’équipements bureautiques par la vente d’un service globald’impression « à la page »

► CTI Chaigneau : substitution de la vente de machines de filtration, dans le domaine des vins etspiritueux, par la vente d’un service d’audit complet du procédé de filtration, l’installation desolutions dans le respect d’un budget d’exploitation donné, et accompagnement durant l’utilisation duprocédé.

► Une cinquième entreprise, Steelcase, a effectué la substitution de la vente de mobilier par uneprestation globale d’accompagnement au design des locaux du client. Elle a été étudiée uniquementsous l’angle qualitatif pour illustrer les avantages et freins éventuels au passage à l’économie defonctionnalité.

Le détail de ces 4 cas, plus Steelcase, est présenté en annexe. L’étude a consisté dans un premiertemps à construire avec chacune des entreprises un scénario précis de substitution de la vented’un bien par un service, toutes choses étant égales par ailleurs, pour servir de cadre à une étudecritique des avantages et inconvénients de l’économie de fonctionnalité en matièred’environnement.

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Dans un second temps nous nous sommes focalisés sur les aspects économiques etorganisationnels des scénarios étudiés pour tenter de dégager les facteurs clés de succès de tellesdémarches.

Limites de l’étude

Les limites suivantes doivent être gardées en tête à la lecture des conclusions de l’étude :

► Le périmètre de l’étude est limité à 4 cas concrets. De plus l’un d’entre eux (CTI Chaigneau) sesitue légèrement en marge de l’économie de fonctionnalité. Le groupe de travail devra donc fairepreuve de prudence dans l’extrapolation des résultats à des conclusions plus générales.

► Les cas étudiés sont ceux de modèles opérationnels ayant démontré leur viabilité économique ettechnique. L’étude n’a volontairement pas été étendue à des cas d’échecs ou de renoncement,considérant le fait que l’économie de fonctionnalité doit d’abord s’appuyer sur un modèleéconomique porteur. Certains freins ou facteurs clés de succès peuvent ainsi avoir été omis.

► Ces quatre cas ne s’adressent qu’à des clients entreprises (« B to B »). L’économie defonctionnalité est en effet peu développée dans la consommation grand public

► Dans le cadre de l’étude des impacts environnementaux sur les 4 cas, nous avons considérél’ensemble du cycle de vie depuis la production des matières premières jusqu’à la fin de vie.Toutefois cette étude ne constitue pas une Analyse de Cycle de Vie (ACV) au sens des normes dela série ISO 14040.Notamment, par souci de gain de temps et d’efficacité, l’étape d’inventaire a été réduite aux élémentsqui constituent pour chaque cas, a priori, l’essentiel des impacts concernés (consommation d’énergieet de matière, émissions de gaz à effet de serre). En particulier, les impacts environnementaux du typetoxicité (sur l’homme, les milieux aqueux, etc.) n’ont pas été évalués en raison de la difficultéd’obtenir des données dans les délais impartis. En outre, certaines hypothèses simplificatrices ont puêtre prises dans la modélisation pour pallier à l’indisponibilité immédiate de certaines données(matières premières, mix énergétique, etc.).Par souci de traçabilité et d’objectivité, l’ensemble des hypothèses de calcul et de modélisation a étéregroupé dans un dossier technique, disponible sur demande sous réserve de l’accord des entreprisesconcernées.

2. Conclusions sur l’intérêt environnemental desscénarios étudiés

Au regard de l’étude environnementale réalisée, l’’économie de fonctionnalité dégage les effetsbénéfiques suivants sur l’environnement :

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Meilleureconception du

produit

Optimisation duparc de produit

Amélioration dela maintenance

Utilisationraisonnée du

produit(sensibilisationde l’utilisateur)

CTIChaigneau

NON(mais redesign du

procédé)NON

OUI(gains sur les

consommables)20% des bénéfices

environnementaux

OUI80% des bénéficesenvironnementaux

Elis

OUI(vêtements plus

durables)Environ 30% des bénéfices

environnementaux

OUI(mutualisation duparc entre client)

Environ 50% des bénéficesenvironnementaux

OUI(optimisation du

processusindustriel etlogistique)

Environ 20% des bénéficesenvironnementaux

NON

MichelinA VENIR ?

(en réflexion)NON

OUI(gonflage,

rechapage etrecreusage des

pneus)100% des bénéficesenvironnementaux

NON(hors formation à

« l’éco-conduite »)

Xerox

OUI(Meilleur suivi de

l’état desmachines)

OUI(Rationalisation

du parc)Environ 60% des bénéfices

environnementaux

OUI(meilleure gestiondes consommables

et maintenancepréventive)

Environ 5% des bénéficesenvironnementaux

OUI(sensibilisation à

un usage plusrationnel)

Environ 35% des bénéficesenvironnementaux

Principaux leviers de gains observés

Les principaux leviers de gain environnemental observés sont décrits ci-dessous. Cette liste n’apas vocation à être exhaustive. Par ailleurs aucun des cas étudiés ne cumule l’ensemble de cesavantages environnementaux.

► Durée de vie optimisée des produits grâce à la conception, à la maintenance et à la sensibilisationdes clients à une utilisation plus respectueuse du produit.

► Economie d’énergie et d’auxiliaires à l’usage, grâce à l’application de techniques industrielles plusefficaces, d’une maintenance effectuée par des spécialistes et d’une optimisation des conditionsd’utilisation dans les plages de spécification.

Enfin les entreprises interrogées ont évoqué comme autre levier la possibilité de maîtriser lesfilières de fin de vie grâce à la massification des volumes collectés et traités. Pour autant cetavantage ne transparaît pas clairement dans les résultats de la modélisation des cas. Cela tient aufait que dans trois cas (CTI Chaigneau, Michelin, Xerox), le transfert de propriété ne modifiepas a priori les modalités de gestion de la fin de vie qui sont déjà bien établies du faitnotamment des réglementations en vigueur (responsabilité étendue du producteur). Pour Elis,ces filières sont en cours de mise en place.

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Impacts potentiellement négatifs

Dans certains cas les scénarios d’économie de fonctionnalité peuvent, sans modifier le bilanpositif global, être pénalisés par certains éléments :

► La substitution d’une consommation d’électricité (chez le client) par une consommation de gaz (chezle fournisseur, dans le cadre de l’industrialisation du processus) induit des émissions de gaz à effet deserre supplémentaires dans le contexte français (électricité produite à partir du nucléaire).

► L’optimisation du procédé industriel peut conduire à l’ajout d’outils de production, générant un« surcoût environnemental » en termes de consommation de matières premières. Toutefois, ces outilsétant amortis sur une très longue période, ils ne pénalisent que marginalement le bilanenvironnemental.

► Dans certains cas, des modifications plus radicales de procédés / d’équipements induites par lemodèle d’économie de fonctionnalité sont susceptibles de générer des transferts de pollution (ex :choix du polyester plutôt que du coton par Elis, et conséquence possible en termes de toxicologiepour l’homme). Ces transferts n’ont pas été modélisés dans le cadre de cette étude.

Nous avions par ailleurs émis l’idée que les clients, qui n’ont plus la propriété ni la charge dumaintien en condition des biens, pourraient être moins attentifs et dégrader plus rapidement lesproduits. Ce fait n’a pas été directement observé par les entreprises étudiées.

Focus sur les impacts de la logistique

Par nature, le modèle d’économie de fonctionnalité nécessite de développer une approche deservice, avec une plus grande proximité au client, qui pourrait a priori accroître le besoin detransports. Ce développement d’activités logistiques liées au support client (par opposition à lalogistique amont, lors de la fabrication et la livraison du produit) pourrait nuire au bilanenvironnemental global du modèle.Toutefois les résultats obtenus au travers des 4 études de cas n’ont pas confirmé cette approche,pour les raisons suivantes :

► Il apparaît que dans les cas étudiés, les impacts environnementaux générés par les phases logistiquessont marginaux au regard des autres phases du cycle de vie du produit.

► Par ailleurs, les modèles observés ne conduisent pas nécessairement à un accroissement des impactsenvironnementaux. En effet on observe que les sociétés n’ont pas développé historiquement deservice logistique ad hoc pour les activités liées à l’économie de fonctionnalité : il s’agit plutôt d’uneadaptation. Cette logistique adaptée a aussi été optimisée du fait du cumul avec des activitéscomplémentaires, ou d’une meilleure planification des transports : les rondes de maintenancepréventive et les tournées des clients organisées se substituent à une approche antérieure plusréactive.

Au global, il ressort des études de cas que les modifications induites par le modèle del’économie de fonctionnalité sur l’organisation de la logistique / support client ne sont pas denature à pénaliser le bilan positif global de cette solution.

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Détail des conclusions par scénario3

CTI Chaigneau

Le scénario 2 est nettement favorable sur le plan environnemental du fait de la prédominance de laphase d'utilisation des machines (consommation d’eau, d’énergie et de médias filtrants) par rapport àla phase de production (production et expédition des matières premières nécessaires à la fabricationdes machines, l’assemblage ayant été négligé).Les gains générés par la solution optimisée représentent : 30% de gaz consommé en moins, 18%d'eau consommée en moins et 83% de médias filtrants utilisés en moins en poids total.

ElisSuite à l’étude menée, il ressort que le scénario en économie de la fonctionnalité montre un gainenvironnemental significatif par rapport au scénario de référence (blanchisserie) : ces bénéficess’expliquent essentiellement par l'optimisation de la durée de vie des tenues, rendue possible parl’éco-conception des vêtements, le choix d’un textile plus résistant et plus léger (synthétiqueplutôt que coton), une meilleure gestion du trousseau de vêtements, etc.Le gain environnemental du scénario 2 par rapport à un scénario plus "artisanal" (lavage destenues à domicile) est moins significatif, notamment en raison de facteurs plus subjectifs quiinterviennent en défaveur du scénario 2. En particulier, dans le cas du scénario « artisanal », leprincipe de dotation induit la mise à disposition d’un nombre de tenues plus limité, présentantun avantage environnemental. En contrepartie, ceci génère une usure prématurée des vêtementset l’utilisation de tenues détériorées.Dans tous les cas, le choix du textile des tenues est apparu comme déterminant au regard desimpacts environnementaux étudiés. Cela s’explique par une répartition homogène des impactsentre la phase de production des tenues et la phase d’entretien.

Michelin

Les gains environnementaux sont de manière écrasante supérieure aux inconvénients, notamment à l'aidede l'économie de carburant qui est générée par un meilleur usage du produit (maintenance).A noter que seuls les impacts liés à un taux de recreusage supérieur et à une moindreconsommation de carburant ont pu être modélisés avec les données disponibles. L'étude d'ACVMichelin mentionne en outre des gains liés à un meilleur taux de rechapage (non étayé pas desdonnées de terrain) ainsi qu'une meilleure qualité de rechapage conduisant à une durée de viesupérieure et une moindre consommation dans le scénario 2.La présente étude ne tient pas compte des impacts liés aux particules d'usures de pneu. Cetimpact, au regard des données d'ACV de Michelin, n'a toutefois pas de chance d'être significatifet reste en faveur du scénario 2.

XeroxL'économie de fonctionnalité telle qu'elle est mise en place par Xerox est susceptible de générerdes bénéfices environnementaux importants, notamment en terme de consommation énergétiqueet d'émissions de gaz à effet de serre.Ces bénéfices sont liés au fait que l'économie de fonctionnalité pousse Xerox à mettre en placeun nombre de copieurs d’équipements d’impression rationalisé en fonction des besoins réels desutilisateurs, évitant ainsi la mise à disposition d’équipements superflus dont les consommationsde veille (et les émissions de GES associées) constituent un impact majeur.Le modèle d’économie de fonctionnalité dans les services d’impression permet également dediminuer les consommations de papier, grâce aux actions de conduite du changement réalisées

3 Par convention le « scénario 1 » désignera la situation de référence et le « scénario 2 » désignera la situation enéconomie de fonctionnalité.

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par le prestataire, contraint dans ce modèle à une obligation de résultat quant à la diminution duvolume de copiesdes impressions. Cet accompagnement consiste à promouvoir des pratiquesd’impression respectueuses de l’environnement (recto/verso, noir & blanc plutôt que couleur,etc.) et à mettre à disposition des services de dématérialisation (archivage électronique, scan,etc.). La consommation de papier est à l'origine d’impacts significatifs d'après notre analyse (ycompris en termes de consommations énergétiques et d'émissions de CO2).

3. Facteurs clés de succès et freins à la démarche

Caractéristiques communes des cas étudiés

Dans tous les cas analysés de basculement dans le modèle d’économie de fonctionnalité, lacaractéristique principale identifiée consiste en une focalisation des entreprises autour de lafonction rendue par le produit, et non autour du produit en lui-même. Cette nuance induit desconséquences notables sur le business model :

► La recherche d’optimisation de la fonction se traduit généralement par une meilleure qualité duproduit et un positionnement marketing davantage « premium ».

► La focalisation sur la fonction conduit à élargir le regard de l’entreprise sur le produit, et às’intéresser aux étapes d’utilisation et de fin de vie du produit. Cela peut engendrer uneorganisation différente de l’entreprise, avec un pôle logistique / support client plus développé.

► Enfin, cette approche induit généralement une projection dans la durée susceptible d’influencer lesprocessus de conception et l’organisation de l’entreprise : l’optimisation de la fonction du produitpeut générer un prix de vente plus important, qu’il s’agit de justifier par un usage plus durable duproduit, à moindre coût (maintenance, consommables, etc.).

Il ressort également de notre étude que l’offre de service – par sa capacité à isoler puistransférer une fonction non centrale du client, via son externalisation – permet d’optimiserun processus industriel (une « fonction ») ne faisant pas partie de la chaîne principale devaleur du client (dans le cas de CTI Chaigneau, le processus de filtration fait certes partie duprocess principal mais n’est pas directement le cœur de métier du client). La « fonction »(impression, fourniture de tenues de travail ou de pneus) n’étant plus morcelée entre différentsacteurs, le passage à l’économie de fonctionnalité permet de révéler son coût complet et demettre en évidence les gains possibles sur l’ensemble de la chaîne (de la conception du produitjusqu’à son utilisation et sa fin de vie). L’optimisation de la « fonction » peut alors êtremaximisée et générer un gain économique notable. Dans les cas étudiés l’optimisationéconomique de la « fonction » se traduit par un gain environnemental : allongement de la duréede vie des produits, réduction de la consommation de matières premières et d’énergie, etc.Dans tous les cas étudiés, la recherche d’optimisation économique est renforcée par unglissement contractuel qui s’opère lors du passage à l’économie de fonctionnalité : on assistegénéralement au basculement d’une obligation de moyens (pour un fournisseur) vers uneobligation de résultats (pour un prestataire de service). Le client profite également de cettenouvelle relation contractuelle pour élargir son champ d’exigences à des postes de coûts« connexes » à la fonction externalisée. Par exemple, Xerox prend en charge des objectifs deréduction de consommation dans le cadre du « full service ».

Les produits vendus comportent une composante de maintenance importante, qui préexisteaux scénarios d’économie de fonctionnalité. A savoir que CTI Chaigneau, Michelin ou Xeroxdélivraient déjà des prestations de service pour accompagner l’usage du produit avant le passageaux scénarios de l’étude. Ces prestations ont pu, grâce à l’économie de fonctionnalité, être

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renforcées et associées plus directement au produit. Dans le cas d’Elis, le service est fondementmême de l’activité de la société.

Dans tous les cas, étant données les problématiques nouvelles d’amortissement et d’organisationpropres au modèle de l’économie de la fonctionnalité, les entreprises étudiées insistent sur lanécessité – mais aussi l’opportunité, parfois explicitement recherchée – d’une certaine stabilitédes relations commerciales, indépendamment de la durée de vie intrinsèque des produits : enmoyenne une durée de contrat de 3-4 ans minimum est observée.

Chronologie du passage à l’économie de fonctionnalitéMichelin et Xerox sont des entreprises reconnues pour la qualité des produits vendus, et qui ontnaturellement développé une gamme de services associés. Le modèle d’économie defonctionnalité est développé dans le triple but de répondre à une attente client, de renforcerla relation de proximité avec le client et de sortir du dialogue centré sur la baisse des prixd’achats, en valorisant le savoir-faire technologique de l’entreprise tant sur la conception quesur la gestion ou la maintenance des produits. Dans le cas de Michelin en particulier, la solutionde vente au kilomètre, créée dans les années 1920 pour gérer le placement de produits « entest », a généré une demande de clients souhaitant étendre ce modèle pour ne plus avoir à gérerleurs pneumatiques.

Dans le cas d’Elis, la société est traditionnellement une société de service. La prédominance deplus en plus forte des prestations « intégrées » (location / entretien) s’explique entre autres parla volonté de pérenniser et d’optimiser l’activité historique (le nettoyage de linge) dans uncontexte défavorable aux blanchisseurs « simples » et d’apporter un avantage concurrentiel àl’entreprise en proposant un service étendu à ses clients, plus avantageux économiquement poureux.

Pour le cas de CTI Chaigneau, l’entreprise n’est pas encore complètement passée à un modèlede facturation à l’intensité d’usage (on pourrait imaginer à terme une facturation « à l’hectolitrefiltré », mais cette étape n’a pas été franchie). En cela elle n’entre pas totalement dans lescritères de l’économie de fonctionnalité. Toutefois on peut noter que la réalisation d’uneprestation d’audit du procédé peut s’apparenter au premier pas vers l’économie defonctionnalité. L’idée d’un changement de modèle économique séduit CTI Chaigneau car celapourrait lui permettre de mieux rétribuer son savoir-faire.

On observe également que pour certaines entreprises le passage à l’économie de fonctionnalitépermet de développer une approche « multi-services » facilitée par la proximité au client et lecadre organisationnel et juridique mis en place entre les parties (ex : prestations de formationsou services complémentaires tels que distribution d’eau, etc. pour Elis). Cette démarche, qui sejustifie par la volonté d’accroître le chiffre d’affaires sans modification notable des chargesimputables au client, s’inscrit dans la tendance du regroupement des services de « FacilityManagement » opéré par l’industrie.

Enfin, l’étude des liens entre amélioration de la performance environnementale du produit etmodèle de l’économie de fonctionnalité conduit aux résultats suivants :

► L’environnement, et a fortiori l’éco-conception, ne semble pas constituer à l’origine, et pour lessociétés interrogées, un moteur de la démarche.

► Préalablement au basculement dans le modèle d’économie de fonctionnalité, le questionnementautour de la fonction ainsi que la volonté de proposer un gain économique au client ont enrevanche conduit à des plus-values environnementales, comme une durée de vie accrue ou laréduction des consommables.

► Sur les cas étudiés, hormis Elis, on observe que la conception des produits n’a pas été revisitée pourêtre adaptée spécifiquement à l’offre de services. Dans le cas de Xerox, il est cependant difficile de

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retracer aujourd’hui l’évolution parallèle de la conception des produits (standardisation progressivedes pièces/ensembles et augmentation du contenu en pièces/ensembles récupérés sur des machinesayant déjà fonctionné) et du mode de commercialisation (location, puis leasing, puis maintenant ventede service).

On ne peut donc pas conclure nettement que le passage à l’économie de fonctionnalité conduit àreconcevoir ses produits de manière plus écologique. Néanmoins les entreprises interrogéesmettent en avant que la proximité au client générée par ce type de contrats permet de recueillirplus facilement des données d’usage et donc d’alimenter la conception des produits pour lesoptimiser. Il y a donc des interactions entre conception du produit et passage à l’économiede fonctionnalité, mais il reste difficile d’en établir la chronologie.

Il est cependant intéressant de noter que le contexte actuel – renchérissement des matièrespremières et de l’énergie, attentes fortes des parties prenantes sur la performanceenvironnementale des produits et recherche d’image « verte » par les entreprises – facilite ledéveloppement du modèle d’économie de fonctionnalité chez les entreprises étudiées.

Avantages perçusOutre les gains environnementaux, les principaux avantages liés à l’économie de fonctionnalitérelevés lors de cette étude sont les suivants :

Point de vue de l’offre Point de vue de la demande

► Proximité du client et meilleure compréhension de ses

besoins.

► Enrichissement des discussions commerciales avec le

client, où la place du prix d’achat est relativisée.

► Dans certains cas, suppression de l’intermédiaire

distributeur.

► Elargissement des offres vendues, par la possibilité

d’intégrer différents produits et services de l’entreprise

dans un « package » unique centré sur la fonction

vendue.

► Flexibilité accrue et meilleure réactivité

du fournisseur.

► Obligations de résultats pour le

fournisseur.Relationcommerciale

► Inscription de la relation client / fournisseur dans une démarche de plus long terme, plus sereine

(allongement de la durée d’engagement contractuel et fidélisation accrue).

Aspectscomptables etfinanciers

► Lissage des revenus (pour le fournisseur) et des charges (pour le client) dans le temps.

Produit /services

► Mise en valeur des avantages produits, du savoir-faire

de l’entreprise et des services associés.

► Optimisation de la présence chez le client permettant

d’effectuer un ensemble de services à un coût optimisé

(ex : entretien du linge et remplissage des fontaines à

eau).

► Informations plus précises sur l’utilisation des produits,

qui alimentent l’innovation et se répercutent sur

l’ensemble des produits de l’entreprise (optimisation de

la fonction au fil de l’eau).

► Le client peut se concentrer sur son

cœur de métier et piloter les activités

sous-traitées avec une vue

d’ensemble et en maîtrisant les coûts.

Organisation

► L’économie de fonctionnalité pousse les différents

départements de l’entreprise à travailler davantage

ensemble, et constitue donc un levier de gestion en

transverse, tout comme la qualité par exemple

(Steelcase).

► Dans certains cas, transfert du

personnel associé à la fonction au

fournisseur de service, dont l’activité

n’entrait pas dans le cœur de métier.

Simplification de la gestion RH.

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Freins identifiés

Point de vue de l’offrePoint de vue de la

demande

Relationcommerciale

► Complexité juridique et administrative des contrats, qui

doivent anticiper les différentes situations possibles rencontrées

tout au long de l’exécution des prestations. Plus généralement le

suivi et la gestion des contrats demande une organisation

administrative plus lourde (Michelin), dont la valeur ajoutée n’est

pas nécessairement perçue par le client.

► Réticences à perdre la

maîtrise d’une étape de

son process et à la confier

à un sous-traitant unique

dont elle deviendra plus

fortement dépendante.

Structure decoût / de prix

► Nécessité de revoir la manière de mesurer la rentabilité (celle d’un

service et non plus celle d’un produit), et donc de disposer des

informations appropriées et du savoir-faire pour comprendre

où se situent les leviers de valeur ajoutée (CTI, Michelin).

► Risque accru concernant la solvabilité du client : le fournisseur de

service avance la trésorerie (fourniture du matériel) et ne se

rémunère que sur la durée du contrat.

► Moindre lisibilité du détail

des coûts, réticence au

changement.

Aspectscomptables etfinanciers

► Nécessité de maintenir dans son bilan les actifs nécessaires à la

prestation. L’acquisition initiale de ces actifs nécessite un

financement supplémentaire qui devra être trouvé soit par une

augmentation de capital, soit par un recours plus important à

l’endettement. Les limites de ratios d’endettement couramment

pratiqués peuvent constituer un frein pour certaines structures

financières lors du glissement vers l’économie de la fonctionnalité.

En termes comptables, ces nouveaux stocks de « produits finis

mais non destinés à la vente » peuvent également représenter

une difficulté.

► En phase de transition d’un mode de rémunération basé sur la

vente d’un bien à la vente d’un service, nouvelle rythmicité de

versement, plus étalée dans le temps. Cette modification va

augmenter le besoin en fond de roulement, qui devra trouver un

financement pour que l’entreprise puisse conserver une trésorerie

constante pendant cette phase de transition.

Produits /services

► Glissement vers des obligations de résultats, plus contraignantes

pour l’entreprise, pouvant conduire à des pénalités en cas de non

respects des engagements contractuels.

Organisation

► Nécessité de faire évoluer le métier de l’entreprise, qui devient

prestataire de service au lieu de vendre des produits. Ce

changement impacte de nombreuses fonctions de

l’entreprise (conception, production, force de vente, distribution)

qui doivent remettre en cause leurs méthodes, leurs pratiques et

la manière de mesurer leur performance, ce qui peut présenter

des difficultés techniques et organisationnelles, et occasionner

une certaine résistance au changement.

► Lorsque l’économie « traditionnelle » n’est pas remplacée par le

modèle de fonctionnalité, deux organisations de vente en viennent

à coexister avec des objectifs et un reporting différents.

► Des changements sont

également occasionnés

chez le client du fait de

l’externalisation. Certaines

fonctions sont à repenser.

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Focus sur les aspects humains

Contexte et limites méthodologiques

L’économie de fonctionnalité est vue comme un glissement d’une prestation « industrielle »vers une prestation de services. En termes sociaux, cela peut couramment signifier en théoriedes emplois moins délocalisables, de meilleure qualification, voire en nombre plus élevé. Eneffet la littérature abonde sur les avantages du passage au service dans nos économiesoccidentales, et plus particulièrement du transfert des emplois de production vers des emplois demaintenance, de recyclage, ou de gestion (administrative, comptable,…).

Il convient toutefois de rappeler que dans bien des cas l’économie de fonctionnalités’accompagne d’un transfert des emplois du client vers le fournisseur, et que toute démarche dequantification se doit de considérer l’ensemble des postes concernés. En outre, les transfertssont parfois plus complexes car ils impliquent les distributeurs, ou les emplois auxiliaires(exemples : garagistes indépendants pour la maintenance des flottes de véhicules dans le casMichelin, « dépanneurs » informatiques dans le cas Xerox,…).

Les transferts d’emplois sont également étalés dans le temps, donc difficiles à isoler : dansaucun des cas considérés on observe des reprise nettes de personnels individuels, mais plutôt de« fractions d’équivalents temps plein ». Enfin le passage à l’économie de fonctionnalitéconcernant, pour les entreprises étudiées (hors Elis), une partie encore mineure de l’activité, ilest difficile d’en isoler précisément les impacts sur les emplois, notamment industriels, desautres facteurs clés comme l’évolution du volume d’activité global, les gains de productivitéréalisés de manière indépendante, etc.

Compte tenu de toutes les réserves précédentes, il nous est impossible de conclure de manièredéfinitive sur l’intérêt de l’économie de fonctionnalité en termes sociaux sur la seule étude decas particuliers. Toutefois, afin de nourrir une réflexion plus globale, nous avons réalisé uneétude qualitative sur le cas de Michelin. Ce cas nous paraissait le plus favorable pour l’étude caron y observe des changements rapides de modèle économique sur des contrats de taillessignificatives.

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Etude qualitative du cas Michelin

Le cas de Michelin Fleet Solution suscite les observations suivantes :

► Selon les experts de MFS, la quantité de travail fournie reste globalement identique. En effet l’entretien despneumatiques, dans le cas de l’économie « traditionnelle », est généralement réalisé par des employés du transporteur.Ces emplois de « mécaniciens » ne sont pas en général spécialisés, et le temps passé sur l’entretien des pneumatiques estloin de représenter 100% de l’activité. Dans le cadre de MFS, ces fractions d’ETP sont remplacées par du travail detechniciens spécialisés qui se déplacent sur plusieurs flottes. Leur niveau de spécialisation, ainsi que leurs outils plusperformants, permettent un soin plus rationalisé et plus fréquent des pneumatiques. Il est toutefois impossible aujourd’huide déterminer clairement dans quel sens évolue le montant total d’heures consacrées à l’entretien des pneumatiques.

► Sous l’angle qualitatif en revanche, la spécialisation des métiers permet de créer de la valeur et des emplois plus riches etplus qualifiés (par exemple, la tâche de montage-démontage des pneus s’enrichit d’une expertise sur l’usure dissymétriqueou anormale, etc.).

► Il n’est pas possible aujourd’hui de quantifier l’impact de MFS sur les emplois industriels de Michelin pour les raisonsévoquées précédemment.

► La solution MFS a généré la création d’emplois de « back-office », notamment pour la gestion des contrats et les systèmesd’information associés. Il est à noter toutefois que ces créations s’accompagnent de gains de productivité chez le client :suivi des pneus facilité, fonction d’achat recentrée, moins d’actes de facturation, etc. La solution peut parfois égalementéliminer un intermédiaire distributeur. Le bilan quantitatif global sur les emplois de « gestion » ne peut donc être dresséclairement.

Par ailleurs une réflexion de fond, difficile, est en cours chez Michelin pour parvenir àquantifier plus clairement ces équilibres afin d’offrir une vision au plus juste des gains et descoûts.

Facteurs clés de succès

Le retour d’expérience des entreprises qui ont fait l’objet des études de cas fait apparaître troisfacteurs-clés de succès fréquemment cités :

► Construire rapidement une expertise en matière de contrôle de gestion afin de maîtriser l’analyse des coûts et lepositionnement prix, l’expérience montrant que les premiers contrats ne sont pas forcément rentables.

► Disposer d’une bonne maîtrise des clauses de révision et de rupture de contrat, en particulier pour transcrire sur le plancontractuel les risques de variations éventuelles des coûts variables subis (matière première, énergie, etc.).

► Imposer une durée de contrat suffisamment longue pour pouvoir constater et tirer les bénéfices de l’optimisation mise enœuvre pour la fonction.

4. Conclusions

1. Dans les quatre cas étudiés, on observe une nette plus-value environnementale des

solutions associées à l’économie de fonctionnalité.

2. Dans l’ensemble des cas, les caractéristiques suivantes sont réunies pour le basculement

dans le modèle de l’économie de fonctionnalité :

► Le fournisseur s’est concentré sur la fonction associée au produit, et non simplement sur le produit lui-même.

► Cette fonction apparaît « transférable » aux yeux du client, car ne faisant pas partie de son cœur de métier.

► Le choix stratégique de privilégier la fonction s’accompagne d’une approche qui privilégie la durée, aussi bien pour larelation client (accompagnement accru du client en phase d’utilisation du produit) que pour la relation au produit(allongement de la durée du vie du produit, réflexion sur la gestion en fin de vie).

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3. Les clients des entreprises étudiées transfèrent un processus dans son intégralité à un

spécialiste qui peut identifier et optimiser le coût complet de ce processus. Cette optimisationse traduit par des gains économiques qui sont corrélés à des gains environnementaux(consommation de matière et d’énergie).

4. Même si les démarches d’économie de fonctionnalité sont menées en parallèle de

réflexions sur l’éco-conception, on ne peut pas dégager clairement sur les cas étudiés delien de cause à effet dans un sens ni dans l’autre.

5. Les cas étudiés permettent de dresser le « portrait-type » de l’entreprise susceptible de

passer en économie de fonctionnalité :

► L’entreprise dispose d’un savoir-faire avancé sur un processus assez éloigné du cœur de métier de ses clients.

► Ses produits peuvent aller de consommables à valeur ajoutée réduite, à des équipements industriels de haute technicité,mais leur usage peut être facilement qualifié (conditions d’usage) et mesuré (intensité d’usage). Dans tous les cas, lesproduits génèrent des coûts d’exploitation significatifs au regard du prix d’achat.

► Elle propose déjà des services, notamment d’entretien, de maintenance ou de récupération en fin de vie des produitsvendus.

► Elle souhaite mettre en valeur les avantages économiques de ses produits et services sur l’ensemble du cycle de vie.Exemple type : les produits de l’entreprise, associés à un usage et une maintenance optimisés, ont un coût global moindrepour le client sur le cycle d’utilisation et de fin de vie mais sont plus chers à l’achat (« premium qualité »).

► Le secteur d’activité de l’entreprise permet des contrats de durée assez longue (3-4 ans au moins) et laisse ouverte lapossibilité d’un monopole du fournisseur chez son client.

► L’entreprise dispose de capacités d’endettement suffisantes (ou est susceptible de procéder à une augmentation de capital)pour absorber l’investissement initial permettant d’acquérir les actifs mis à disposition du client, et de financier la transitionvers un mode de rémunération différent.

6. On serait tenté de conclure que le passage à l’économie de fonctionnalité se limite àtransférer à un spécialiste l’exécution d’une fonction non stratégique pour l’entreprise cliente, etque ce transfert permet de dégager des gains de productivité. Toutefois, il est nécessaire derajouter que ce transfert permet également de professionnaliser la fonction de maintenance, dedégager un surcroît d’usage des produits et de contribuer à faire progresser la conception desproduits vers une meilleure adéquation à l’usage qui lui est destiné.

L’intérêt de l’économie de fonctionnalité se trouve dès lors renforcé, dans une perspective deraréfaction des matières premières et de l’énergie à bon marché, et revient à réinstaurer uneutilisation durable des produits

.

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ANNEXE 1 : étude du cas CTI Chaigneau

CTI Chaigneau

Présentation générale :

Chaigneau SAS a été créée en 2000, spécialisée dans la fabrication de matériels de conditionnement,denégoce de produits chimiques et médias filtrants pour les industriels des boissons (cidre, vin, etc.).

CTI (Chaigneau Techniques Industrielles) fut ensuite créée, en 2006, par scission de la société mère,Initialement axée sur la vente de matériel en marque propre, la société s'est tournée vers une activitéd'ingénierie, d'audit des process industriels, de vente et de négoce de matériel dans le domaine destechniques séparatives pour les industries agro-alimentaires.L'activité de négoce de produit chimique sedéveloppant sous une nouvelle identité PROCHIMIA, à fin de séparer les compétences par métier.

CTI ne propose pas encore à ses clients de services facturés à l'intensité d'usage (exemple : à l'hectolitrefiltré). Ceci est toutefois envisagé.

Présence sur le marché :CTI est une PME de 13 salariés et vend divers types de prestations allant de la vente "simple" de matériel àun service complet incluant l'audit et l'amélioration des procédés de filtration, la préconisation de matériel etde médias filtrants, la formation des opérateurs à l'utilisation et à la maintenance des appareils. Le chiffred'affaire de la PME était de près de 4 millions d'euros en 2007.

Principaux leviers d'efficacité environnementale :La redéfinition des procédés peut permettre des gains environnementaux notamment dans les domainessuivants :- Réduction de la consommation énergétique du système- Réduction de la consommation d'eau du système- Réduction de la consommation de médias filtrants et autres auxiliaires de production (chimiques).- Diminution de la quantité de produit noble gâchée lors du premier passage dans le filtre après régénérationou stérilisation.

- Valorisation optimum des produits nobles par réincorporation des freintes (avinage, purges, chasses…..)

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ANNEXE 2 : étude du cas Elis

ELIS

Présentation générale :Elis a commencé son métier de collecteur/blanchisseur/distributeur à la fin du XIXe siècle. Il est devenu dansles années 2000 l'un des premiers opérateurs multiservices en France

Présence sur le marché :Elis est un leader sur le marché français et est présent sur le marché européen des services de propreté(habillement professionnel, linge de collectivités, linge de santé, sanitaires…)Elis a généré en 2006 un chiffre d'affaires de MEUR 939.La location-entretien a été proposée dès le début des activités.

Principaux leviers d'efficacité environnementale :Amélioration de la durée de vie du linge et mutualisation pour une réduction de la consommation de textiles.Recours plus sytématique aux textiles synthétiques, plus robuste, plus léger et moins consommateurs d'eau(étape de fabrication).Réduction de la consommation d'eau, d'énergie et de détergent nécessaires à l'entretien du linge.

Les services d'Elis pour des vêtements professionnels

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ANNEXE 3 : étude du cas Michelin

Michelin - "Michelin Fleet Solution"

Présentation générale :Michelin s’est engagé dans une démarche Performance et Responsabilité notamment dans le but de limiterl’impact environnemental de ses produits et de ses sites, avec un objectif de développement durable.Depuis 1920, en France et au Royaume-Uni, le service Entretien est une référence en matière d'exploitationdes potentialités du pneumatique.Il se déploie en Europe depuis 2002 sous l’appellation Michelin Fleet Solutions.Il consiste en la prise en charge, par Michelin, de la gestion du parc de pneumatiques de grosses flottes poidslourds pour optimiser leur performance (moindre consommation de carburant et de pneumatiques) dans lecadre d’une facturation des kilomètres parcourus.

Données de volumétrie :Michelin Fleet Solutions est le leader européen de l’approche intégrée pneu et services avec environ 50% departs de marché.Michelin Fleet Solutions c’est plus de 250 Millions d’Euros de CA, plus de 500 contrats signés, et plus de270.000 véhicules sous contrats en Europe.

Principaux leviers de gains environnemantaux :Efficacité énergétique (utilisation de pneus basse résistance au roulement, surveillance de la pression etutilisation du recreusage, qui permet d'utiliser le pneu dans une phase de moindre consommation).Allongement de la durée de vie du pneumatique, notamment par les opérations de recreusage et de

Les 4 vies du pneumatique :

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ANNEXE 4 : étude du cas Xerox

XEROX

Présentation générale :

Xerox est un fournisseur de solutions d'impressions, qui conçoit et met à disposition des équipements auprèsde ses clients, de l'imprimante particulière à l'outil de reprographie sophistiqué, en passant par l'équipementmulti-fonctions (scan, fax, photocopie, imprimante, etc.).Progressivement, Xerox a glissé vers l'économie de la fonctionnalité, jusqu'à désormais proposer un service -Xerox Office Services (XOS) - de rachat du parc de machine existant, et de fourniture de solutionsd'impression facturés à la page. Cette prestation s'accompagne de différents services comme larationalisation du parc, l'optimisation des équipements, la conduite du changement des utilisateurs pourévoluer vers des pratiques plus responsables...

Présence sur le marché :

Xerox est un leader sur le marché des solutions documentaires, et génère un chiffre d'affaire de 17.2 milliardsd'USD (sur un marché total de 117 milliards de dollars) dans 160 pays.

72% de ses revenus proviennent aujourd'hui des solutions "après-vente et financement", qui incluent lescontrats de maintenance ainsi que les loyers de leasing opérationnel.

Bien que très récent, le service XOS représente aujourd'hui environ entre 3 et 5% (selon les régions) duchiffre d'affaire total de Xerox, mais est en forte croissance.

Principaux leviers d'efficacité environnementale :Le principal impact des équipements d'impression Xerox se situe au niveau de la consommation d'énergie (etdes émissions de gaz à effet de serre associées). Un autre impact important se situe sur la consommation dematières : consommables (cartouche d'encre, toner, etc.), matières utilisés pour la fabrication des machines,etc.

Les métiers de Xerox sont par ailleurs très liés à la consommation de papier, qui est à l'origine d'importantsenjeux environnementaux. Toutefois, c'est l'utilisateur de l'équipement qui est responsable de laconsommation de papier, Xerox ne pouvant avoir qu'un rôle de conseil et d'accompagnement.

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ANNEXE 5 : étude du cas Steelcase

STEELCASE

Présentation générale :Steelcase a été fondé aux Etats-Unis, dans le Michigan, en 1914, pour réaliser du mobilier de bureaumétallique. En 1919 sont créées les Forges de Strasbourg. Une joint-venture entre ces deux entreprisesintervient en 1974, et permet à cette occasion à la branche française d'acquérir un savoir-faire en matièred'aménagement d'espaces tertiaires.En 1999, Steelcase International a initié une démarche d'éco-conception faisant intervenir l'intégralité del'entreprise de manière transverse. L'optique de cette démarche est d'offrir au client une prestation deservices globale (reconception de l'espace de travail) plutôt que simplement du mobilier.

Présence sur le marché :Steelcase Monde est le leader de l'industrie des meubles de bureau, et a généré 3.1 milliards de dollars deCA en 2006. Le chiffre d'affaire total a présenté une croissance de 12% entre 2006 et 2007.Steelcase est organisé en deux entités: Steelcase North America pour 70% du CA, et Steelcase Internationalréalisant 30% du chiffre d'affaire dans le reste du monde.

Principaux leviers d'efficacité environnementale :Eco-conception: conception de produits en matériaux faciles à recycler, optimisation du volume desemballages dès la conception du produitPartenariats avec les clients permettant de conserver des éléments anciens (moindre consommation dematière).Prestation du service de reprise du mobilier en fin de vie, avec recyclage ou remise sur le marché.

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Annexe 4 : Lettre de l’INSEE sur les services

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Annexe 5 : Lettre de l’IFEN de présentation de la matrice nationale des comptes del’environnement NAMEA

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Annexe 6 : Compte-rendu des réunions plénières

Compte Rendu I – Réunion du 27 février 2008 – Réunion de lancement du grouped’étude « économie de fonctionnalité »

Etaient présents

Jean Martin FOLZ – président AFEP – président du groupe d’étudesDominique BOURG – professeur à la faculté de Géosciences de l’Environnement deLausanne – co-président du groupe d’étudesChristine Cros – Chef de département Ecoconception et consommation durables – ADEME –chef de projet du groupe d’étudesDoris NICKLAUS – chargée de mission risques – déchets – MEDAD / D4E – chef de projetdu groupe d’étudesNicolas BOQUET - Directeur environnement AFEPStéphane LE POCHAT – ADEME – département écoconception et consommation durablesDaniel BRISSAUD – INPG - ProfessuerChristian DUTERTRE - Université Paris Diderot – Professeur de Sciences EconomiquesDirecteur du GERMEBernard PERRET - CGPEFrédéric LEHMANN - DGE (MINEFE)Xavier NIEL – INSEEPatrice GREGOIRE - IFEN - Chef de l’unité « pressions et impacts des activités humaineset économiquesJohann VAN NIEL – Doctorant - Université de Lausanne/UTTLaurent Moché - Veolia environnementRodolphe POIROUX – EDFGilles DELTEIL - GIE Elis - Directeur qualité sécurité environnementOlivier HAULOT - CTI Chaigneau - Directeur technico-commercialBénédicte CORBIER – Michelin - Responsable des relations avec les pouvoirs publicsJean DURAND – Xerox - Directeur Logistique France

Etaient excusés :Nicolas BUCLET – UTTWalter STAHEL- Institut de la Durée – Directeur et fondateur de l’institut de la durée

Jean Pierre LE PESTEUR - PIPAME - Directeur du pôle interministériel de prospective etd’anticipation des mutations économiquesHenry SAINT BRIS - Suez environnement - Responsable environnementAndré MALSCH – Steelcase - Manager Sustainable Dévelopment InitiativesThierry COSTE – Steelcase - Steelcase International

Ordre du jour –1. Présentation des membres du groupe d’études2. Présentation de l’objectif du groupe d’études (J.M. Folz)3. Présentation de l’étude « retour d’expériences » (D. Bourg)4. Discussions sur la démarche du groupe d’études5. Les entreprises racontent leurs expériences (Bénédicte Corbier pour Michelin,

Gilles Delteil pour GIE ELIS, Olivier HAULOT pour CTI Chaigneau, JeanDURAND pour Xerox)

6. conclusions – rappel calendrier – rappel des principales décisions

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Point 1 – présentation des membres du groupe d’études

Points 2 et 3 – présentation de l’objectif du groupe d’études et présentation del’études (J.M. Folz)

Rappel des différents éléments de la lettre de mission adressée par le ministre d’Etat auprésident du groupe d’études (voir PJ 1) et délimitation du cadre de travail.

- Nécessité d’avoir, au préalable, des résultats quantifiés sur les réels bénéficesenvironnementaux de la mise en place de l’économie de fonctionnalité (comparaisonentre deux situations : situation de production /vente « classique », situation deproduction / vente relevant de l’économie de fonctionnalité).

- A partir de cette étude, et dans le cas où il existe de réels bénéficesenvironnementaux, réflexion à amorcer sur la pertinence de l’extension de ce conceptà certaines branches d’activités

- Sur la base des deux premiers points, le cas échéant, identification des branchesd’activités les plus pertinentes pour la mise en place à plus grande échelle del’expérience de fonctionnalité (critères de choix ?) – Est-il possible à l’heure actuelled’identifier des branches d’activités économiques pour lesquelles le passage à uneéconomie de fonctionnalité engendreraient des bénéfices :environnementauxparticulièrement élevés ? [approche en terme de flux de matières ?]

Point 4 - Eléments dont disposent les membres du groupe de travail qui pourraientêtre versés au dossier

Johann Van Niel (UTT) fait état des résultats de la thèse d’Oxana Monte concernant laréduction des impacts sur l’environnement lors du passage de la vente d’un bien à la ventede service. Elle établit que lorsque l’objectif n’est pas explicitement une réduction desimpacts, l’intérêt environnemental n’est pas évident.

Patrice Grégoire (IFEN) précise que des outils qui permettront d’apporter des éléments deréponse à ce type de question sont en développement mais ils ne sont pas opérationnelsaujourd’hui. NAMEA est un croisement d’inventaire de pressions physiques et branchesd’activités économiques. Le croisement des flux physiques et monétaires s’appuie sur letableau des entrées intermédiaires de la comptabilité nationale.Patrice Grégoire précise que la consommation de matière entre 1970 et 2004 a cru moinsrapidement que la richesse produite. Il y a un découplage réel mais il n’est que relatif et nonabsolu.

Xavier NIEL (INSEE) souligne les difficultés d’appréhender la tertiarisation : certaines fois, latertiarisation correspond à une activité simplement externalisée (l’activité est la même). Entermes d’impact environnemental ou d’emplois, le bilan est neutre alors qu’elle apparaîtcomme tertiarisée dans les statistiques. La consommation des services de consommationfinale (coiffeurs, par exemple) a plutôt diminué.Xavier NIEL précise qu’une étude récente de l’INSEE montre que la réalité de l’économiedes services est parfois très éloignée de ce que suggèrent les statistiques en terme deglissement de notre économie vers une économie de services.

Bernard PERRET (CGPE) pense important de capitaliser sur la littérature abondante quiexiste autour des enjeux globaux liés à la tertiarisation.

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Il est demandé à l’UTT, l’IFEN, l’INSEE et au CGPE de transmettre les éléments dont ilsdisposent aux chefs de projet.

Points 5 - validation de l’approche

Jean Martin FOLZ (Président) conclut que le point d’ancrage des réflexions du groupe serales résultats de l’étude « retour d’expériences ». Le groupe de travail partira de l’analyse decas particuliers pour repérer les gains environnementaux potentiels, les facteurs clés deréussite de cette expérience (effet seuil, taille de l’entreprise, la situation de marché, lesimplications financières, comptables, …), les implications en terme socio-organisationnels,… et les difficultés à surmonter pour réussir dans la démarche pour identifier des « tendaceslourdes » conditionnant les réussites des expériences d’économie de fonctionnalité.

Point 6 - Partages d’expériences

- présentation de Michelin (power point sur extranelle)- présentation de GIE ELIS- présentation de CTI Chaigneau (power point sur extranelle)- présentation orale de XEROX

A partir de ces présentations d’expériences d’économie de fonctionnalité un certain nombrede constats peuvent déjà être faits :

le point de départ de l’engagement dans l’économie de fonctionnalité n’estgénéralement pas le souci de préserver l’environnement – Il obéit à desconsidérations économiques : modification dans l’approvisionnement enressources qui se raréfient et qui deviennent de plus en plus coûteuses(caoutchouc pour Michelin, eau propre pour CTI Chaigneau) et/ou lanécessité stratégique de trouver de nouveaux marchés dans lesquels couplerun produit à des services notamment de maintenance devient sourced’avantages compétitifs (Xerox, pour les photocopies, Michelin pour lespneus)

le caractère intégré de la démarche – il se manifeste par la prise en compte àl’amont des besoins du client afin de trouver la « meilleure solution » (atteinted’une « performance »), au cours du processus de production et de mise àdisposition du service (optimisation de la logistique : optimisation destransports, par exemple),

l’importance des facteurs « identification du besoin » et « professionnalisationde la maintenance » dans son efficacité économique (et/ou écologique ?).[ex : Michelin, GIE Elis]

L’importance de la contractualisation avec le client et notamment la durée ducontrat : dans une logique B to C, une durée trop importante peut être unobstacle à l’économie de fonctionnalité (problème du délai maximum àrespecter).

Le rapport à la propriété (particulièrement vrai pour Xerox mais qui n’est pasdirectement lié, dans ce cas précis, à la mise en place de l’économie defonctionnalité – Xerox récupérant de toute façon son matériel que cetteentreprise vende la machine ou la mette à disposition)

Rodolphe Poiroux (EDF) rappelle que de nombreux points relevés dans ces retoursd’expériences sont partagées avec le projet actuel d’EDF de vendre une performance (unecertaine température) plutôt que des kWh (étude du besoin du client, caractéristiques liées àla contractualisation, …)

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Patrice Grégoire rappelle l’importance de l’existence des effets rebonds de la consommationqui peuvent réduire à néant les éventuels gains environnementaux engendrés par lepassage de la vente d’un bien précis à un service quand ce passage est l’occasion devendre une série de services annexes eux-mêmes générateurs d’impactsenvironnementaux. Evaluer les impacts environnementaux du seul passage de la vente d’unproduit à la vente de l’usage de ce produit peut ainsi se révéler réducteur (nécessité d’uneapproche plus systémique ?)

ConclusionsMonsieur FOLZ rappelle la date des deux réunions plénières auxquelles est conviél’ensemble des membres du groupe d’études. (P.J.6)

Cinq actions sont à engager avant la prochaine plénière, dans un délai à évaluerconjointement entre chaque acteur en charge et les chefs de projet (Christine Cros, DorisNicklaus) ;

1. Diffuser aux membres du groupe d’étude la note de 4 pages de l’INSEE sur latertiarisation de l’économie (responsable : INSEE)

2. Identifier, à partir des bases de données INSEE/IFEN s’il y a ou non corrélation entrela progression du secteur tertiaire dans l’économie et les impacts environnementaux(responsables : INSEE/IFEN + échanges avec les chefs de projet) ;

3. Identifier l’existence de bases de données fiables concernant l’auto-partage et sonimpact environnemental en vue de la mettre à disposition du groupe d’étude(responsables : IFEN + M. Johann Van Niel)

4. Vérifier qu’il n’y a plus de référence à l’interdiction d’utilisation de matériel recyclé /réutilisé dans le code des marchés publics (responsable : Christine Cros)

5. Identifier, au besoin des acteurs complémentaires (ONG, association deconsommation, entreprises, …) dont la participation au comité de pilotage élargi peutêtre profitable : soumettre ces propositions pour validation aux présidents / vice-président du groupe d’étude (responsables : Dominique Bourg / Christine Cros / DorisNicklaus / tout autre membre du comité de pilotage élargi).

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Compte Rendu II – Réunion du 11 juin 2008

I - Introduction1. Etat des lieux des travaux

J.M. Folz présente brièvement l’état des lieux des travaux du groupe d’études sur l’économiede fonctionnalité. Il rappelle qu’il a paru indispensable de s’assurer des bienfaitsenvironnementaux de l’économie de fonctionnalité avant d’envisager une extension d’un telmodèle à des pans entiers de l’économie. A ce titre, une étude auprès de 4 entreprises ayantmis en place une telle démarche a été lancée au mois de février. Elle a pour objectif de : montrer dans quelle mesure le passage de la vente d’un bien à la vente de l’usage de

ce bien était source de gains environnementaux.

Dégager les facteurs clés de succès conditionnant la réussite de ce type de

démarche et les freins à lever.

Le groupe est aujourd’hui invité à formuler ses remarques sur les conclusions de cette étude,avant d’élargir ses réflexions à un niveau plus macroéconomique et d’y intégrer le B to C.

2. Calendrier

Deux réunions plénières au MEEDDAT : le 9 juillet à 14.30, le 19 septembre à 9.30Rapport intermédiaire : mi-juillet 2008Rapport final : septembre 2008

3. Accueil des nouveaux participants :

3 nouvelles personnes ont intégré le groupe d’études sur l’économie de fonctionnalité (MurielMARIOTTO (CERTU) ; Emmanuel DELANNOY (FNE), Renaud CRASSOUS-DOERFLER(CIRED, AGRO PARIS TECH)

II – Présentation de l’étude par Ernst et Young (cf. annexe I)

Les principales conclusions (cf. annexe 1)1. Des gains environnementaux principalement en termes de consommation d’énergie

et de matières (donc de Gaz à effet de serre) grâce notamment à une optimisation de

la durée de vie des produits et de leur maintenance ;

2. Des avantages économiques pour le producteur à l’amont (proximité du client,

stratégie de différenciation par une offre multi-services, …) et à l’aval pour le client

Jean Martin Folz (président)Dominique Bourg (co-président)Christine Cros (chef de projet)Doris Nicklaus (chef de projet)Nicolas Boquet (AFEP)Muriel Mariotto (CERTU)Daniel Brissaud (INPG)Nicolas Buclet (UTT)Bernard Perret (CGPE)Walter Stahel (Institut de la Durée)Renaud Crassous-Doerfler (CIRED –AGROPARISTECH)Jean Pierre Le Pesteur (PIPAME)

Patrice Grégoire (IFEN)Johann Van Niel (UTT/Université deLausanne)Henry St Bris (Suez Environnement)Rodolphe Poiroux (EDF)Laurene Chenevat (veolia environnement)Emmanuel Delanoy (FNE)Gilles Delteil (Gie Elis)Frédéric Deletombe (Gie Elis)Bénédicte Corbier (Michelin)Patrick Bensenhoum (Xerox)Sébastien Maltaverne (Ernst et Young)Eric Mugnier (Ernst et Young)

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(stratégie d’externalisation permettant à l’entreprise cliente de se concentrer sur son

cœur de métier) ;

3. Des freins tant à l’aval (acceptabilité du risque de dépendance du client) qu’à l’amont

(contraintes socio-organisationnelles, juridiques et administratives, financières, …).

L’étude amène à dresser le portrait robot d’une entreprise susceptible de passer àl’économie de fonctionnalité. C’est une entreprise : disposant d’un savoir-faire vendant déjà des services associés autour du produit

(stratégie de différenciation) capable de négocier des contrats de durée longue ;

qui vend des produits/services qui peuvent être facilement qualifiés (conditions

d’usage) et mesurés (intensité d’usage) et générant des coûts d’exploitations

significatifs par rapport au prix d’achat ;

qui a atteint la taille critique permettant de financer les importants actifs induits par le

passage à l’économie de fonctionnalité.

III – Echanges avec le groupe1. Economie de fonctionnalité et impacts environnementaux

a) Le cas des biens catalytiques

Selon W. Stahel, le passage à l’économie de fonctionnalité induit des bénéficesenvironnementaux via la conception des biens. Cette conception ne se limite pas à la seuleaugmentation de la durée de vie des produits mais s’accompagne d’impactsenvironnementaux moindres. C’est sur les biens « catalytiques » (les solvants, les huiles demoteur, les composés organiques volatils (COV)) que ces bénéfices environnementaux sontparticulièrement visibles.Le passage de la vente d’huiles à la vente de leur usage permet de récupérer des biens« pollués » (mais non usés) pour les traiter et en refaire des biens identiques aux ressourcesvierges. L’intérêt est double : l’identification des pollueurs : le client qui ne « rend pas » les molécules pollués est

identifié (on sait qui a pollué et en quelle quantité) ;

une activité de re-raffinage confiée à des professionnels qui récupère les molécules

polluées, les transforme pour en faire des ressources vierges (économie de matière +

activité de « dépollution » systématisée et professionnalisée).

b) les impacts environnementaux et l’intensité d’usage

Patrice Grégoire (IFEN) fait remarquer que pour de nombreux biens durables, l’économie defonctionnalité s’accompagne d’une augmentation de l’intensité d’usage. Ainsi, nousdisposons tous chez nous de nombreux biens durables que nous n’utilisonsqu’épisodiquement et qui souvent vieillissent prématurément. La mutualisation de ces biensvia l’économie de fonctionnalité, en augmentant l’intensité de leur usage, permet de réduireles quantités produites (réduction des flux de matières) et les impacts environnementauxassociés à cette production, et un renouvellement plus rapide du parc de biens (exemple desautomobiles pour l’autopartage : l’intensité d’usage s’accompagne d’un renouvellementrapide du parc automobile qui peut dès lors intégrer les derniers progrès technologiques(moindre consommation d’essence par exemple)).

c) internalisation des externalités / économies d’échelle

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Renaud Crassous remet en question l’intérêt environnemental potentiel des économies defonctionnalité dans la mesure où les nuisances sociales environnementales sont liées à deseffets externes négatifs sur l’environnement et que l’économie de fonctionnalité ne proposepas de schéma d’internalisation. Christine Cros reconnaît que les enjeux environnementauxne sont pas là ceux qui sont discutés dans d’autres Comités opérationnels du Grenelle, maisque toutefois le passage à l’économie de fonctionnalité a un intérêt environnemental. Laprofessionnalisation du service permet de faire un changement d’échelle dans l’intérêt del’optimisation de la maintenance : ce qui était auparavant marginal peut devenir significatif etexpliquer pourquoi les opérateurs le font sans incitation externe.

2. Le cas particulier du B to B

W. Stahel précise que l’économie de fonctionnalité appliquée au B to C se heurte à desréalités sociales et culturelles très différentes au B to B.

3. L’importance des sciences et technologies dans l’économie de fonctionnalité

Le passage de la vente d’un bien à la vente d’un service amène le producteur en amont àmettre à disposition de l’usager tous les outils pour que la fonction soit optimisée et ceci toutau long du cycle de vie du produit (développement et conception, approvisionnement encomposants et matières premières, opérations de production, livraison, utilisation et serviceau client, récupération chez le client en fin de vie, refabrication, retraitement descomposants, recyclage des matériaux).Christine Cros rappelle les éventuels effets pervers qui peuvent accompagner la vente d’unservice en prenant l’exemple du téléphone portable. Les échanges au sein du grouped’études font apparaître que deux éléments caractérisent ce secteur : la notion de multifonctionnalité - A la fonctionnalité de téléphonie s’ajoute aujourd’hui

toute une panoplie de fonctions accessoires qui ne sont parfois que très rarement

utilisées.

Ces fonctions accessoires sont le support de vente de nouveaux services (télé,

internet, …) qui permettent aux opérateurs d’augmenter le chiffre d’affaires par client

(ce qui, dans un contexte de stagnation du nombre de clients est le seul élément qui

permet une augmentation du chiffre d’affaires). Ainsi, si la multifonctionnalité peut au

sein d’un même appareil être une voie intéressante en termes d’écoconception via la

réduction des flux de matières, elle s’accompagne dans le cas particulier du

téléphone portable d’un remplacement accéléré du parc de téléphones sans pour

autant réduire la production d’autres produits qui remplissent souvent les

fonctionnalités « annexes » du téléphone portable de façon plus efficace.

4. Encadrement réglementaire et contractuel

En Allemagne, il est interdit de vendre un produit intégrant des parties déjà utilisées (sicelles-ci n’ont pas fait l’objet d’une nouvelle transformation dans le cadre par exempled’opérations de recyclage). Dès lors, le développement de l’économie de fonctionnalité doits’accompagner par une évolution de la réglementation.GIE Elis fait remarquer que les entreprises qui s’engagent dans l’économie de fonctionnalitésont des entreprises de grande taille et qui de fait sont soumises à la réglementation stricte(installations classées) des unités industrielles dépassant un certain seuil d’activité. De cefait, ces installations génèrent moins d’impacts environnementaux par unité d’activité que lespetites unités artisanales.Murièle MARIOTTO s’interroge sur les clauses de contractualisation permettant auxentreprises qui se sont engagées dans l’économie de fonctionnalité d’éviter les effets perversliés au fait que l’entreprise qui vend une fonction reste propriétaire du bien loué

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(déresponsabilisation du client qui n’étant plus propriétaire du bien n’en prend plus soin, undes effets pervers du Vélib).Xerox et Gie Elis précisent l’existence d’incitations contractuelles visant à garantir l’usage dubien en bon père de famille. C’est ainsi que Xerox intègre une ligne budgétairesupplémentaire liée à la « gestion de la casse ». L’entreprise cliente a tout intérêt àminimiser cette ligne budgétaire.ELIS a mis en place un système de contrôle systématique au retour du linge dont l’objectifest destiné à identifier les dérives d’utilisation.

5. Autres points

Xerox précise qu’il est important, quand on parle d’importance relative de l’économie defonctionnalité, de distinguer ce qui se passe à l’intérieur d’une entreprise (comme Xerox) dece qui se passe sur un segment de marché bien précis.Certains participants pensent qu’il serait intéressant de compléter cette étude avec un échec.Nicolas Buclet se propose d’envoyer une étude sur l’échec du carpet leasing.EDF (M. Rodolphe) précise qu’il y a lieu d’ajouter, au portrait robot de l’entreprises’engageant dans l’économie de fonctionnalité l’aspect « champion de process ».

IV – Les suites à donner –Le passage du microéconomique au macroéconomique reste difficile. Il est particulièrementdangereux de généraliser les observations effectuées dans le cadre de cette étude sur 4entreprises à l’ensemble des entreprises d’un secteur. S’il s’avère clair que l’économie defonctionnalité s’accompagne d’une réduction substantielle de flux de matière et d’économied’énergie, il est pour l’instant difficile d’apprécier les conséquences économiques,environnementales et sociales qu’auraient la généralisation de l’économie de fonctionnalité àl’ensemble des entreprises d’une branche d’activité donnée. Quelles sont les branchesd’activités pour lesquelles un tel basculement est le plus pertinent ? Quelles seraient lesconséquences en terme d’économie d’énergie et de réduction des flux de matières ?D’émissions de gaz à effet de serre) ? Quelles seraient les conséquences en termes deredistributions d’activités (entre entreprises d’un même secteur ? De secteurs différents ? Entermes de créations d’emplois ?Date limite Contenu des activités ResponsablePour le 27 juin (au plus tard) Projet de rapport

intermédiaireChristine Cros et DorisNicklaus

Pour le 2 / 3 juillet (au plustard)

Centralisation des retours desmembres du comité depilotage restreint

Christine Cros et DorisNicklaus

Pour le 3 / 4 juillet au plustard

Envoi du rapport provisoireaux membres du groupe detravail du chantier 31

Christine Cros et DorisNicklaus

9 juillet Réunion plénière du groupe d’études – MEEDDAT – 14.30 –18.00 -

19 septembre Réunion plénière du groupe d’études – MEEDDAT – 9.30 –12.00 -

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Compte Rendu III – Réunion du 09 juillet 2009

PrésentsJean Martin Folz (président) Johann Van Niel (UTT/Université de Lausanne)Christine Cros (Chef de projet) Patrice Grégoire (IFEN)Doris Nicklaus (Chef de projet) Pauline Danel (Veolia environnement)Dominique Bourg (Université de Lausanne) Laurent Moché (Veolia environnement)Nicolas Boquet (AFEP) Emmanuel DelannoyDaniel Brissaud Gilles DelteilNicolas Buclet Frédéric Deletombe

Ordre du jour Discussions du projet de rapport intermédiaire du groupe d’études Les travaux restant à conduire, leur calendrier

IntroductionJ.M. Folz rappelle brièvement que le groupe d’études doit aujourd’hui discuter de la versiondu projet de rapport intermédiaire qui sera transmis à Monsieur le Ministre d’Etat Jean LouisBorloo. Les différentes propositions de modifications apportées par les participants ont étéreportées dans un tableau et seront soumis à débat. Les principales propositions ont étéclassées en quatre catégories :=> Des propositions générales se rapportant à l’ensemble du document en général :quelques compléments d’informations doivent être apportés sur la méthodologie qui a étésuivie dans l’étude pour la comparaison entre le modèle de l’activité « classique » (parfoisfictive) et le modèle de l’activité « économie de fonctionnalité » des entreprises étudiées.L’origine des données demande également à être clarifiée. Enfin, l’axiome de départ selonlesquelles un producteur dès lors qu’il reste propriétaire de l’équipement et le met àdisposition sous forme de prestation à l’usager sera incité à économiser la matière et à éco-concevoir son produit demande a être prouvé car il n’est pas évident. En effet, la nécessitépour le propriétaire-loueur de vendre une performance le pousse à faire une maintenancepréventive mais peut également le conduire à mettre à disposition des clients le matériel leplus récent surtout quand le matériel « plus vieux » a un marché d’occasion dynamique.Dans ce cas, il n’est pas sûr que le passage de la vente d’un bien à la vente de l’usage de cebien s’accompagne d’un allongement de la durée de vie des biens (et d’un nombre moinsélevé de biens sur le marché).=> Des modifications plus spécifiques à un point particulier. Chaque proposition seradébattue au fur et à mesure de la lecture du document.=> Des propositions concernant des pistes d’actions publiques. Dominique Bourg et JohannVan Niel ont transmis une liste d’actions qui permettrait de promouvoir l’économie defonctionnalité. Jean Martin Folz suggère que l’ensemble de la liste fasse l’objet d’uneréflexion plus approfondie d’ici le 19 septembre afin que certaines suggestions puissent êtreréintégrées dans le rapport final du groupe d’études. Christine Cros rappelle qu’il estimportant que ces propositions se rapportent vraiment au mandat du groupe qui est celui defavoriser le passage de la vente d’un bien à la vente de l’usage de ce bien quand cepassage est source de gain environnemental.

=> Des propositions de thèmes de recherche à soumettre à l’Agence Nationale de laRecherche. A l’heure actuelle, quelques idées ont déjà été proposées (cf. ci-dessous) maiscelles-ci demandent à être approfondies afin de pouvoir être réintégrer dans le rapport final.

1. Que se passe-t-il au cas où un secteur d'activités entier, avec débouchés directs surles particuliers, passait à l'économie de fonctionnalité : quelles seraient lesconséquences prévisibles en termes de réduction des flux de matières sous-jacents, de

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créations-destructions d'emplois, de qualité de ces emplois, etc.

2. Relations entre économie de fonctionnalité et éco-conception (liens et contradictionspossibles entre durée et autres paramètres environnementaux). Les processus à l’œuvresur certains types de marchés de biens d’équpements (hélicoptères, téléphone portable,automobile) ont-ils bien une vertu en terme d'écoconception globale sur un cycle d'usagedonnant lieu à plusieurs changements d’utilisateurs.

3. Possibilité pour le modèle d’économie de fonctionnalité de ne pas être exclusivementfondé sur un modèle purement marchand. Afin de répondre à certains besoins(logement, mobilité…) des formes de coordination plus complexes entre acteurs privés etpublics pourraient se montrer plus efficaces

4. Quels modèles « économiques » pour évaluer les impacts environnementaux, lesbusiness modèles et trouver les conditions d’implémentation qui garantissent les gainsenvironnementaux, quels modèles d’ingénierie pour concevoir et produire des systèmesbasés sur l’économie de fonctionnalité soutenables

J.M. Folz demande ainsi à tous les participants ayant fait des propositions sur ces deuxderniers points de faire parvenir pour le 5 septembre 2008 aux chefs de projet leursréflexions afin de laisser un temps suffisant pour permettre aux autres membres du grouped’études de réagir (12 septembre) et aux chefs de projet d’en faire la synthèse pour laréunion plénière.

Il restera alors au groupe d’études d’intégrer dans leurs réflexions les enjeux de l’économiede fonctionnalité dans le cadre d’une activité d’entreprises vers le consommateur final(business to consumer). Deux interventions sont déjà prévues en ce sens le 19 septembre :elles concernent toutes les deux l’autopartage (intervention du CERTU sur l’autopartage enFrance, et de MOBILITY en Suisse).

Christine Cros et Nicklaus Doris se chargent de relancer les élèves de HEC ayant travaillésur le business model de l’économie de fonctionnalité (domaines abordés : alimentation,textile/habillement/ logement/transport/ …) Dans le cas où cette demande resterait sansréponse, J.M. Folz se chargera de contacter directement HEC.

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Compte Rendu IV – Réunion du 19 septembre 2008

I - Introduction

Ordre du jour

Etat des lieux du chantier 31 – objectifs de la réunionDeux expériences d’économie de fonctionnalité dans les transports (France (CERTU) –

Suisse (Mobility)L’économie de fonctionnalité : un business modèle d’avenir ?

Propositions de recherche ANRConclusions / calendrier à venir

I – Etat des lieux du chantier 31 – objectifs de la réunionJ.M. Folz fait le point sur l’état des lieux des travaux du groupe d’études. Le rapportprovisoire a été transmis mi juillet au ministre d’état Jean Louis Borloo. Il demandeaujourd’hui à être complété par deux points : les travaux se sont jusqu’ici focalisés sur le modèle de l’économie de fonctionnalité

dans le cadre du B to B (entreprise à entreprise). Or, il paraît pertinent de réfléchir àla faisabilité et à la pertinence de ce modèle économique dans le cadre du B to C(entreprise à consommateur).

Les travaux du groupe d’étude centrés sur l’analyse microéconomique (retourd’expérience de cas d’entreprises) ont mis en évidence que ce modèle pouvait êtreintéressant sur le plan environnemental compte tenu de ces impacts en terme deproductivité des ressources. Néanmoins, ces résultats encourageants à un niveaumicroéconomique, demandent à être analysés à un niveau plus général (niveaumacroéconomique).

Ce sont ces deux points qui sont aujourd’hui à l’ordre du jour.

II – Présentation d’un cas d’économie de fonctionnalité de B to C dans les transports :l’autopartage (cf. Présentation jointe power point – M. Mariotto – CERTU)

Les points essentiels : Le développement de l’autopartage permet globalement de réduire le nombre de

kilomètres parcourus dans l’année, compte tenu du transfert modal qu’il induit, ainsique les nuisances qui en découlent4.

l’autopartage permet d’augmenter le taux d’utilisation du parc automobile qui,renouvelé plus rapidement, permet de profiter des derniers progrès technologiques

4L’autopartage permet entre autres de réduire le nombre de véhicules en circulation (d’où diminution de l’espace

exclusivement alloué à l’usage de la voiture, moins de pollutions dues à la fabrication des véhicules et à lagestion de leur fin de vie, …)

Jean Martin Folz (président)Dominique Bourg (UNIL)Christine Cros (chef de projet)Doris Nicklaus (chef de projet)Nicolas Boquet (AFEP)Muriel Mariotto (CERTU)Daniel Brissaud (INPG)Pauline DANEL (Veolia environnement)Nicolas Buclet (UTT)Patrice Grégoire (MEEDDAT/SOS(IFEN))Johann Van Niel (UTT/Université deLausanne)Emmanuel DELANNOY (Ligue Roc (FNE))Contaldi Nunzia (INSPIRE)

Bernard Perret (CGEDD)FAIVRE-TAVIGNOT Bénédicte (HEC)Jean Pierre Le Pesteur (PIPAME)Henry St Bris (Suez Environnement)Gilles Delteil (Gie Elis)Patrick Bensenloum (Xerox)Jean Durand (Xerox)Bruno PIREYN (HEC)COMBE Violette (HEC)Caroline RICHARD (HEC)Catherine Rousseau (HEC)Anne de BETHENCOURT (fondation NicolasHulot)

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(le parc moyen « autopartage », composé de voitures plus petites et plus récentes,est plus performant en terme de gaz à effet de serre et de consommation d’essenceque le parc moyen national).

Les résultats des bilans en terme d’émissions de GES sont très variables selon les paysmontrant ainsi leur extrême dépendance des spécificités locales et des méthodesd’évaluation mises en œuvre. Les bénéfices environnementaux de ce type de démarche sontainsi difficilement extrapolables à d’autres pays caractérisés par des densités de population,des pratiques de déplacement, des infrastructures, … différentes. Si on souhaite connaîtreles gains environnementaux dégagés par la mise en place de ce type de démarche enFrance, une évaluation nationale avec benchmarking sur les méthodes préalable pourraitcontribuer à l’avancée de la réflexion.

III – L’économie de fonctionnalité : un business model d’avenir ? (cf. powerpoint)(HEC)Cette étude très prospective s’interroge sur les modes de consommation qui pourraient, d’ici2025, être fonctionnalisés (c’est-à-dire être l’objet d’une vente de la fonction plutôt que d’unevente de bien) en privilégiant une approche fondée sur les types de « business model ».3 exemples sont présentés : La restauration : « Proposer aux habitants d’un quartier un abonnement à un service

de nutrition « saine, équilibrée et responsable » à emporter ou livré à domicile dansdes emballages réutilisables, comme alternative à l’achat de denrées alimentaires » ;

L’habillement : location d’une garde robe ; Les objets d’usage occasionnels : location des objets d’usage occasionnel.

L’analyse présente cherche à montrer que la mise en place d’une démarche d’économie defonctionnalité s’inscrit dans un scénario de « win win ».Les points clés : la vente de l’usage du bien est, dans l’absolu, généralisable à de nombreux secteurs

dans le cadre du B to C Néanmoins, des difficultés spécifiques au B to C peuvent constituer de sérieux freins

à la mise en place d’une démarche de fonctionnalité : la logistique induite. Celle-ci n’a pas été mise en évidence dans l’étude sur les

retours d’expériences menés dans la première phase des travaux du grouped’études. Néanmoins, la généralisation de la vente de l’usage suppose uneproximité avec le client ; lorsque cette proximité n’existe, la démarche perdson intérêt environnemental en raison des déplacements supplémentairesinduits (ex : « je n’achète pas les vêtements je les loue mais comme c’estmoins cher j’en change plus souvent et fait des kilomètres en plus pourchanger la garde robe »).

la relation contractuelle : l’absence de propriété peut déresponsabiliser leclient et entraîner un usage « accéléré » des produits mis à sa disposition.Ceci suppose la mise en place de garanties contractuelles visant à ce que leclient utilise le bien en « bon père de famille ».

le scénario gagnant-gagnant peut dans certains cas poser le problème del’effet rebond et de ses impacts induits. A titre d’exemple, le recours à lalocation pour les équipements d’usage occasionnels peut s’accompagner d’unvéritable gain financier pour le consommateur. Le budget ainsi dégagé risquefort de stimumer un autre acte de consommation, générateur d’impactsenvironnementaux peut-être supérieurs aux impacts évités via lamutualisation du bien.

Le schéma de B to C semble pouvoir être caractérisé par trois éléments : il s’agit d’un système de location ; par rapport aux systèmes de location classiques, la gestion est optimisée grâce à

internet ;

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pour que cela soit attractif pour le consommateur qui est habitué au confort deposséder les biens et donc à en disposer quand il le souhaite, il faut que le réseau depoints de distribution des objets loués soit dense. Cela permet également que lalogistique induite n’entraîne pas de croissance des déplacements clients qui auraientun effet sur l’environnement. Il faut que le point de dépôt soit en bas de l’immeuble,au coin de la rue…

IV – Les projets de rechercheDominique Bourg informe le groupe d’études des contacts pris avec l’ANR. Un programmede recherche anciennement intitulé PRECODD et aujourd’hui nommé ECOTECH a déjàintégré dans ses thèmes de recherche l’économie de fonctionnalité. A l’heure actuelle, unnouvel appel à projet est en cours de finalisation. Les propositions du groupe d’études vontdonc pouvoir être intégrées à l’amont de ce nouvel appel à projet. Des contacts personnelsont été pris entre D. Bourg et Monsieur Freyssinet, directeur du programme de recherched’ECOTECH. Les propositions de recherche seront donc à transmettre à D. Bourg quipourra les intégrer dans la définition des principaux axes de recherche d’ECOTECH.

Quelques pistes :1. Aide à la mise en oeuvre de stratégies d’économies de fonctionnalité respectueuses

de l’environnement. Si l’économie de fonctionnalité peut être vertueuse pourl’environnement, elle ne l’est pas systématiquement. Pour assurer ces gains etmaximiser les profits il s’agit de donner aux ingénieurs les outils et méthodesnécessaires à une mise en oeuvre efficace, en particulier pour l’organisation de lachaîne de l’offre et la définition de produits physiques éco-conçus.

L’organisation de la chaîne de l’offre tout particulièrement de la logistiquepermet-elle un gain environnemental réel et conséquent ? En particulier sur laconsommation d’énergie et la récupération des matières ? Quelles sont lesorganisations préférables pour l’environnement ?

Comment garantir que les produits physiques utilisés dans l’économie defonctionnalité soient éco-conçus ? Comment l’allongement de la durée de viedes produits peut elle être compatible avec les évolutions technologiques(fonctionnalités nouvelles, performances supérieures, technologies pluspropres, …) ?

2. Etudier et modéliser les effets du passage d’un secteur d’activités entier (par exemplel’automobile) avec débouchés directs pour les particuliers à l’économie defonctionnalité. La modélisation doit intégrer à la fois les impacts environnementaux(en termes de réduction des émissions de GES, des flux de matières sous-jacents,…). Quel serait le bilan économique, notamment en termes de créations /destructions d’emplois avec un déplacement de la production vers la maintenancelocalisée ? Et en terme de qualité de ces emplois ?

3. Approche centrée sur le consommateur : approche sociologique de l’absenced’appropriation par les utilisateurs de produits - pour quels types de biens lapropriété est-elle indissociable du « bien être » ?

4. Approche anthropologique : quels seraient les effets d’une généralisation del’économie de fonctionnalité sur les rapports sociaux, la liberté des individus, lescomportements ? Y a-t-il de nouveaux contrats à imaginer ?

5. L’économie de fonctionnalité dans le cadre du B to C est-elle compatible avec lesrègles du droit actuelles ? Existe-t-il des barrières juridiques ? Lesquelles ? Peuvent-elles être levées ? Comment ?

6. L’économie de fonctionnalité et l’effet rebond : existe-t-il des secteurs particulierspour lesquels le risque d’effet rebond est moins élevé que pour d’autres ?

7. Dans quels secteurs la mise en place de l’économie de fonctionnalité paraît-elle laplus pertinente compte tenu des impacts environnementaux liés à la phased’utilisation et à la gestion de fin de vie du produit ?

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8. Economie de fonctionnalité et territoires.

Les personnes souhaitant proposer des thèmes de recherche sont priées de les adresser àDominique Bourg avec copie aux deux chefs de projet avant le 30 septembre.

V - CALENDRIER DES TRAVAUX A VENIR

Les chefs de projet adressent au cours de la semaine 40 un projet de rapport final du grouped’études. Dominique Bourg adresse pour le 2 octobre au plus tard les axes thématiques derecherche proposés à l’ANR dans le cadre du programme de recherche ECOTECH et quiseront intégrés dans la partie VI du rapport.Les membres du groupe d’études se chargeront de transmettre leurs propositions demodifications de ce rapport au cours de la semaine 41.Le projet de rapport et les propositions seront discutées lors de la réunion du 15 octobre, à14.30 –

Dans le cas où le rapport final provisoire aboutirait facilement à une version consensuelle,J.M. Folz se réserve la possibilité d’annuler la réunion du 15 octobre .