Change management agile

La conduite du changement en

mode Agile

Retour d’expérience d’une mission menée en 2012

La conduite du changement en mode Agile

Sommaire


Les outils testés 4

La conduite du changement en mode Agile, qu’est ce que c’est ? 2

3 Un projet agile est un projet rythmé

1 Le contexte de l’expérience

Retour d’expérience et bilan 6

Les résultats obtenus 5

Présentation du projet

Préparer le déploiement d’un nouveau poste de travail informa?que basé sur de nouvelles technologies permeBant de nouveaux usages en rupture avec ceux observés jusqu’à présent

Le projet

§  100.000 u?lisateurs §  7 business lines et près de 60 business units §  15 pays à travers l’Europe §  4 000 sites §  Plus 40 solu?ons de postes de travail déployés

Les chiffres

PoC 300

u%lisateurs

Pilote 6 000

u%lisateurs

Déploiement 100 000 u%lisateurs

Un projet en 3 phases

Dans les pages suivantes, nous nous concentrerons sur la méthodologie mise en place dans le cadre PoC (Proof of Concept), étape préliminaire dont le but et de choisir le prestataire qui fournira le service poste de travail.


Le service « poste de travail »

§  Des applica?ons mises à disposi?on via un portail applica?f (type App Store)

§  demande d’accès aux applica?ons facilitée §  possibilité d’u?liser plusieurs versions d’une même applica?on

§  Un environnement de travail complet accessible depuis n’importe quel lieu possédant une connexion à internet ou au réseau de l’entreprise

§  L’introduc?on de nouveaux terminaux comme ou?ls de travail

§  tableBes tac?les, smartphones etc. permeBent d’accéder aux applica?ons et aux données qu’ils soient fournis par l’entreprise ou non §  possibilité d’u?lisa?on de son matériel personnel (BYOD – bring your own device)

Le nouvel environnement de travail se veut innovant en proposant de nouveaux services reflétant les usages de demain:


Directeur du schéma directeur de

l’infrastructure

Architecte

3- POC

SPOCs de branche (Single Point Of Contact)

Les streams du programme

Directeur de programme

Program leaders

1- Change & Communication

2- Business Case

Organisation


Directeur de programme

Comm DSI

Comm SDI

Comm Groupe

Comm dpt de chaque branche

Communication plan


Octobre Aout Septembre Cibles

PoC’ers

Managers NewsleBer sur avancement du projet et évènements clés

Recueil des retours des PoC’ers

#1 #2 #3 #4 #5

Communauté sur réseau social (u?lisateurs finaux, CMAs*, relais de proximité)

S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 Semaine n°

#1 #2 #3 #4 #5 Baromètre du PoC

Analyse des Enquêtes Post IntervenWon InformaWque Analyse des enquêtes post-‐interven?on informa?que complétée au besoin d’une

réunion d’échange

Réunion d’informaWon des relais de proximité

Partage d’informa?on et collecte des retours par les relais de proximité

Séminaire Multi BU

Showroom

*CMA : change management agent

Pourquoi introduire de l’agilité dans le projet


S’adapter quasiment en temps réel aux nouvelles contraintes du projet – c’est un PoC nous découvrons des choses tous les jours 1

Valider au plus tôt la bonne compréhension des exigences du client 2

Réduire le risque de perte de connaissance en cas d’absence d’un membre de l’équipe (congés, rota?on d’équipe, maladie, etc.) et

nous avons rencontré tous ces aléas 3

Un peu de théorie sur la conduite du changement

Activités participant à la définition et l’installation de nouvelles valeurs, attitudes, normes, et comportements au sein d’une organisation, qui ouvre la voie à des nouvelles méthodes de travail dans le but de vaincre la résistance au changement. Durant la phase du PoC, nous nous intéressons plus précisemment à la communication envers les différentes parties prenantes.

Informé Ils savent qu’un projet est lancé

mais ne se sentent pas vraiment

impactés

Concerné Ils comprennent que quelque chose est en train de changer dans leur vie quotidienne, ils en ont accepté l’idée

mais ne sont pas encore prêts à utiliser le nouvel

environnement

Impliqué Ils sont prêts à utiliser

le nouvel environnement mais ils sont toujours prêts

à rétourner vers l’ancienne solution .

Acquis Le nouvel

environnement est complètement accepté,

ils considèrent cela comme un acquis.

Nous devons emmener la population du statut “non informé” à celui de “Acquis”

Communiquer sur les grandes lignes du projet

Encourager les bonnes habitudes à rester

Obtenir des retours des parties prenantes et les utiliser

Avoir des parties prenantes plus impliquées dans le processus de communication


La conduite du changement

en mode Agile, qu’est ce que c’est ?

Comment introduire l’agilité dans un projet de conduite du changement ?


•  Il est inutile de chercher à appliquer les méthodes Agiles en intégralité. •  Mais un certain nombre de principes empruntés aux méthodes Agiles peut

structurer la démarche du projet.

L’organisa?on en « Sprints » et le mode itéra?f

Période durant laquelle les tâches à réaliser sont planifiées Permet de placer des jalons à cours termes Dans notre expérience, un sprint dure une semaine

Les concepts de « Feature » et « User story »

Feature : un ensemble cohérent (ex : showroom, kick off) Use story : livrable à fournir pour (ex : support de présenta%on de la réunion de lancement)

Les réunions qui rythment le projet Daily scrum, planifica?on, revue des livrables etc.

La conduite du changement

en mode Agile, qu’est ce que c’est ?

Organisation : qui fait quoi ?

Scrum master = responsable du stream 1 – animateur de la démarche Product owner = porte parole du client et de ses aBentes Les membres de l’équipe


Un projet agile est un projet rythmé

Les rendez-vous à ne pas manquer

Sprint n°1 Sprint n°2 Sprint n°3 Sprint n°4

1)  La planifica?on 2)  Les daily scrum 3)  La revue des livrables 4)  La rétrospec?ve

§  Le projet est organisé en sprints à la fin desquels un certain nombre de résultats sont aBendus

§  Ces sprints sont ponctués de réunions aux objec?fs spécifiques et détaillés dans les pages suivantes

§  Le mode itéra?f permet la mise en place d’un processus d’améliora?on con?nue



Détail de chaque réunion : objectifs, fréquence etc.


§  ObjecWfs : Définir les tâches à accomplir au cours du sprint à venir et les aBribuer aux membres de l’équipe en fonc?on de leur compétence, de leur disponibilité etc.

§  Les règles : Tous les membres de l’équipe dressent ensemble la liste des ac?ons à mener pour le sprint à venir

La charge de travail qu’elles représentent est définie par consensus

Les membres de l’équipe choisissent les tâches qui leur incomberont et chacun s’engagent à les exécuter d’ici la fin du sprint

La planificaWon

§  ParWcipants : Les membres de l’équipe et le scrum master §  Fréquence : Hebdomadaire




§  ObjecWfs : Faire un point quo?dien sur les avancées de chaque membre de l’équipe, partager les informa?ons, alerter en cas de problème §  Les règles : Pour permeBre le suivi du statut de chaque tâche, les membres de l’équipe doivent s’efforcer de répondre aux ques?ons suivantes :

§  Qu’est-‐ce que j’ai fait aujourd’hui ? §  Qu’est-‐ce que je prévois de faire demain ? §  Y a-‐t-‐il des points qui m’empêchent d’avancer ?

Les daily scrum doivent durer une demi-‐heure au plus

Les daily scrum

§  ParWcipants : Les membres de l’équipe et le scrum master §  Fréquence : Quo?dien


• Lundi: o Reunion sur la communication du stream 1 o Ppt enquête d'usage-‐analyse d'impact modifié o Henri a réalisé la macro excel

• Mardi

o Point avec la BEE/UWP o Docs (Unisys, plan de delivery,...) rangés sur le WP + analyse des réutilisables pour la

prise en main o Livraison nouveaux meubles -‐-‐> showroom clean o Carte de correspondance en attente de validation (Mija)

• Mercredi

o Recherche de doc pour crédit impot-‐recherche de Benjamin o Action sur Join (pb de dimensionnement de la bannière) o Travail av Loic pour la cohérence stream 1&2 dans le cadre du reporting à présenter

aujourd'hui (principaux jalons, dans les temps, en retard) o Réponse aux questions des PoC'ers sur la BAL NGWP.

• Jeudi:

o Suivi des PoC'ers ayant déjà reçu leur poste o Envoi des mail de comm' aux SPOCs et Managers (end-‐users en attente des

remarques de Geiger) àsource de tous les problèmes mais j’ai envoyé la preuve (par écrit) à Guy Michel que j’avais raison !!!

o Réunion de mise au point av Anthony, Guy Michel... sur les ressentis des 1er PoCers o Création survey invit AreUnet o carte de correspondance OK



§  ObjecWfs : A la fin de chaque sprint, l’équipe présente ses réalisaWons au client afin de les valider

§  Les règles : Les membres de l’équipe présentent les livrables réalisés, soit pour les faire valider, soit pour valider l’orientaWon donnée aux travaux

Faire valider régulièrement les orienta?ons permet de s’assurer de répondre aux aBentes du client et de rec?fier au plus tôt les dérives

La revue des livrables

§  ParWcipants : Les membres de l’équipe qui ont un livrable a présenter, le scrum master et le client §  Fréquence : Hebdomadaire




§  ObjecWfs : Faire le bilan de la période écoulée afin de repérer les améliora?ons possibles en termes d’organisa?on projet

§  Les règles : La présence de tous les membres de l’équipe est requise

A travers de pe?ts ateliers, on cherche à savoir

§  quels sont les problèmes rencontrés, comment les résoudre §  quels sont les points posi?fs a à absolument garder

Il s’agit de prendre du recul sur sa manière de travailler pour améliorer les performances de l’équipe

Les rétrospecWves

§  ParWcipants : Les membres de l’équipe et le scrum master §  Fréquence : Mensuel ou à chaque fois que l’équipe en ressent le besoin


Pourquoi se donner la peine de trouver le bon

outil ? §  Faciliter le suivi du statut de chaque tâche (non commencée, en cours, terminée, validée)

§  Visualiser l’avancée de la réalisation des tâches, le reste à faire et la charge de travail des membres de l’équipe

§  Formaliser un plan d’actions, une feuille de route qui est facilement remis à jour lors de chaque daily scrum

§ Synchroniser les membres de l’équipe s’ils ne sont pas tous présents sur le même site ou absents.


Les ou?ls testés

Les difficultés rencontrées


§  L’avancement du projet global lent du fait de nombreuses décisions en suspend. L’agilité a été appliquée pour rythmer la production des livrables

§  Un projet agile est un projet rythmé par les réunions et il faut les « time-boxer » (15 minutes pour les daily scrum, 2 heures pour la planification …) – c’est le principe même pour garder un rythme, toujours se définir une contrainte de temps associée à des livrables jugés réalisables par l’ensemble des membres de l’équipe. La multi-localisation de l’équipe et l’affectation à temps partiel rendait ces rendez-vous réguliers difficiles à fixer

§  Trouver des actions indépendantes pour en faire des tâches qui peuvent être prises en charge par une personne de l’équipe quelle qu’elle soit

§  La rotation importante des personnes rendaient difficile la création d’une équipe et la transmission de la vision

§ Une expérimentation en chambre, non affichée et non expliquée au client. Ce qui lui a fait dire « ce stream là tourne mais on ne sait pas comment ».

§ Des seniorités différentes avec des niveaux d’exigence différents sur les livrables. Un accompagnement à adapter à chacun par chacun.

Retour d’expérience

Enquête de satisfaction consultants

•  Malgré les complexités du projet, on constate que les répondants sont globalement satisfaits par celui-ci (aucune note inférieure à la moyenne).

•  L’utilisation des méthodes agiles a entraîné : –  Une répartition équilibrée des charges par membre évitant le stress. –  Plus d’autonomie, de motivation, de performance et d’efficacité –  Une relation plus sereine avec le manager et une meilleure ambiance entre les membres de

l’équipe (points réguliers, revue des livrables etc.)

Ces critères ont été notés sur une échelle de 1 à 4. (1 insa%sfaisant/très faible, 2 : peu sa%sfaisant/faible, 3 : sa%sfaisant/fort, 4 : très sa%sfaisant/très fort)

2,75 2,75 3

2,5

3 3,5

3 3,25 3,25

1

2

3

4

Équilibre vie pro/vie perso

Niveau de votre contribu?on

Votre performance et efficacité de la

mission

Niveau de stress Ambiance entre collaborateurs

Rela?on avec votre manager

Progression sur l'exper?se

Niveau d'autonomie

Niveau de mo?va?on

Moyenne

2,5



Tableau de bord des rétrospectives

Axes d’évalua?on Sprint 0 23/05/2012

Sprint 1 06/06/2012

Sprint 2 et 3 22/06/2012

Sprint 4 30/06/201

2

Sprint 5 09/07/2012

Sprint 6 30/07/2012

Ambiance de travail ++

NE

+ NE ++ NE Suivi du backlog icescrum -‐ -‐ -‐ NE + NE

Respect des délais (du sprint) -‐ -‐-‐ NE + NE

Communica?on entre stream + + NE -‐ NE

Ges?on de la rela?on client +

+ (mais s’imposer davantage)

NE + NE

Qualité des livrables ++ + [Avoir plus de capi ] (cf.chloé)

NE + NE

Capitalisa?on -‐ -‐ NE -‐ NE

Valida?on des documents en INTERNE -‐-‐ + NE + NE

Valida?on au CLIENT NE -‐ NE ++ NE

Absence 1 0 NE 0 2



Résultats obtenus

Amélioration continue grâce aux itérations et aux remises en question fréquentes L’équipe reste motivée car elle est active dans les choix Partage des informations, lorsqu’il manque une personne, un autre membre de l’équipe peut facilement reprendre le relais



A-t-on réussi à satisfaire les enjeux ?


S’adapter quasiment en temps réel aux nouvelles contraintes du projet 1

Valider au plus tôt la bonne compréhension des exigences du client 2

Eliminer le risque de perte de connaissance en cas d’absence d’un

membre de l’équipe 3

Revue du disposiWf d’accompagnement et passage de relais de 6 mois de réalisaWon en une semaine

Très peu de livrables non validés ou non souhaités par le client (1/64)

Turn over de l’équipe sur 6 mois : 80% (9 intervenants, stagiaires inclus tout au long avec à un instant t 4

personnes en temps parWel) avec des impacts limités sur la producWon

BILAN

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