Chaine de Valeur Actinnovation

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Lanalyse de la Chane de Valeur

Prsentation de la chane de valeur

En principe, une entreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel et se donne pour

mission de crer de la valeur pour ses clients.

Mise au point par Michael Porter, professeur de stratgie dentreprise de lUniversit

dHarvard, la chane de valeur est un outil danalyse stratgique permettant didentifier, au

sein dune entreprise ou dune organisation, les diffrentes activits cls cratrices de valeur

pour le client et gnratrices de marge pour lentreprise.

Selon Porter, la chane de valeur repose sur lenchanement, la succession dactivits tape

par tape, jusquau produit ou au service final. Chaque tape permet dy ajouter de la valeur

et donc de contribuer lavantage concurrentiel de lorganisation.

Les objectifs de cette analyse :

1. Comprendre comment chaque activit, cest dire chaque maillon qui compose

lentreprise, cre ou lui fait perdre de la valeur

2. Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activits charnires pour

rendre lentreprise plus comptitive sur son march.

Pour dgager la marge comptitive de lentreprise, il faut dcomposer cette dernire, en

enchanement dactivits (exemple : achats) qui regroupent chacune des processus mtier

(exemple : ngociation des prix avec les fournisseurs).

En affectant les ressources de manire plus efficace tout au long de cette chane,

lentreprise pourra se positionner par rapport aux produits ou aux services des concurrents :

un prix infrieur grce un processus de fabrication optimis ou lachat des matires

premires moindre cot, une nouvelle technologie, une innovation ou fonctionnalit du

produit qui permet lorganisation de se diffrencier, une meilleure qualit de fabrication, un

meilleur service aprs-vente, un dlai de livraison plus court grce lorganisation logistique,

etc. Cette analyse permet donc de prendre des dcisions dordre stratgique pour

positionner le ou les produits et services sur le march en termes de cot ou de

diffrenciation.


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Le schma suivant prsente la chane de valeur dune entreprise dans son ensemble.

Michael Porter la prsente comme une succession squentielle dactivits permettant

daboutir un produit ou un service conomiquement viable sur son march.

Selon Michael Porter, la structure des cots dune entreprise se compose de diffrentes

activits bien distinctes. M. Porter a condens cette analyse dans un modle gnrique

compos de neuf grandes fonctions gnratrices de valeur : cinq activits de base et quatre

activits de soutien.

La marge correspond la diffrence entre la valeur donne au produit ou au service et les

cots lis sa cration jusqu sa mise sur le march.

Le cot li ces activits rapport la part de valeur quelles dgagent pour le client final,

permet de mettre en lumire les sources potentielles de lavantage concurrentiel de

lentreprise et surtout de prendre les dcisions qui vont permettre de le conserver dans le

temps.

Bien entendu, lordre denchanement des activits, notamment des activits de base, peut

tre diffrent en fonction de lentreprise, de ses produits ou services et de son mode de

distribution.


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Les activits de base ou fonctions primaires

Les activits de base sont les activits qui agissent directement sur la valeur ajoute au

produit ou au service final. Elles permettent de crer physiquement un produit ou de raliser

un service, de le marketer, de le vendre, de le dlivrer au client final et den assurer le

service aprs-vente.

La logistique dapprovisionnement (logistique entrante) comprend les processus

dacquisition des ressources qui permettent lentreprise de produire ses biens et

services : la slection de matires premires, la manutention, la gestion des stocks et

des arrives, lentreposage, les transports

Les oprations transforment la matire premire en produit fini : les machines,

lassemblage, le conditionnement, les tests, la maintenance

La logistique sortante : traitement et prparation des commandes, le transport, les

dlais de livraison, la distribution au client final

Le marketing et les ventes : la tarification, la promotion, la communication, la

publicit, la vente et la gestion des canaux de distribution pour que le client connaisse

le produit et lachte

Les services permettent de maintenir la valeur du produit ou du service :

linstallation, la formation lutilisation, lentretien, la rparation et la gestion des

pices dtaches de rechange

Cette liste de processus nest pas limitative et doit sadapter chaque entreprise.


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Les activits de soutien ou fonctions de support

Les activits de soutien sont les activits qui contribuent indirectement ajouter de la valeur

au produit ou au service final. Elles permettent de rendre possible les activits de base, den

grer la coordination et dassurer un bon fonctionnement global pour amliorer lefficacit de

lentreprise.

Linfrastructure de lentreprise : la direction gnrale, la direction administrative et

financire, la direction des affaires juridiques, le contrle de la qualit et la

planification

Les ressources humaines qui agissent sur toutes les activits de base : le

recrutement, la formation et la gestion des comptences, les mcanismes de primes

et dvolutions

Le dveloppement de la technologie indispensable la conception et au

dveloppement des produits ou services et la capacit dinnovation de lentreprise :

la recherche & le dveloppement, le choix des technologies, le systme

dinformation, les processus entreprise

Les achats : les achats de matires premires, la ngociation des contrats avec les

fournisseurs, la location des locaux

Cette liste de processus nest pas limitative et doit sadapter chaque entreprise.


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La chane de valeur dans une filire

Lentreprise ne fabrique et ne fournit pas toujours un produit ou un service fini de A Z. Pour

des produits complexes qui ncessitent plusieurs spcialisations, les entreprises

sorganisent en filire. Dans une telle industrie, chaque entreprise apporte une partie de la

valeur au produit final.

Dans une filire, les chanes de valeur de chacun des acteurs, fournisseurs, fabricants,

distributeurs, etc., se coordonnent et simbriquent pour aboutir un bien ou un service.

Par exemple, dans la filire de loptique-lunetterie, on trouve des entreprises spcialises

dans la fabrication des verres correcteurs, dautres dans la fabrication des montures, des

ateliers qui montent les verres sur les montures en fonction de la morphologie du client, des

rseaux de distribution et des opticiens qui vendent et livrent les paires de lunettes avec les

verres monts aux consommateurs.

Sans lensemble de ces acteurs, il ny a pas de produit fini accessible par le consommateur

et chaque acteur apporte une partie de la valeur.


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Comment conduire une analyse de la chane de

valeur pour votre organisation ?

1. Distinguez les groupes dactivits de base et dactivits de soutien menant au produit

ou au service fini et disponible sur son march.

2. Pour chaque activit, identifiez les diffrents processus mtier cls qui la composent

et qui reprsentent une part significative des cots et de la valeur ajoute. Ils sont

sources de lobtention dun avantage concurrentiel.

3. Ralisez un scoring, cest dire valuez et priorisez les activits et processus cls

qui apportent ou qui peuvent apporter de la valeur votre produit ou votre service

et qui sont indispensables la vente et la satisfaction du client. Donnez par

exemple une note dimportance chacun de ces processus dans un tableau de

scores.

4. Mettez ce scoring en face des cots lis chacun des processus. Vous avez

maintenant une vue du cot li chaque activit et de leur contribution la valeur

ajoute.

5. Cherchez ce qui peut tre amlior et optimis et rallouez les ressources si

ncessaire pour obtenir ce fameux avantage concurrentiel.

a. Essayez par exemple didentifier les postes ou processus qui reprsentent un

cot lev et qui gnrent une faible valeur ajoute pour le client et optimisez-

les.

b. Cherchez dmultiplier la valeur ajoute en concentrant les efforts sur les

activits cls.

Synthse

Vous laurez compris, la valeur est le concept cl de cette analyse. En tudiant la

composition de sa chane de valeur et de sa structure de cot, une entreprise peut se

positionner face ses concurrents par la diffrenciation et en soutenant la concurrence sur

les prix.

Sources/Pour en savoir plus

Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frry F., 2005, Stratgique, 7e dition, Pearson Education, Paris, 732p.

Wikipedia, Chane de valeur

ProvenModels

Cima, Strategic Analysis Tools, Topic Gateway Series No. 34

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