CG Et Performance Économique (Sans Exos)

Contrôle de gestion et performance économique

1) Le référentiel : le modèle économique de la performance de l'entreprise ou « business model »

2) Du « business model » aux indicateurs de contrôle

3) Le R.O.I.

4) Bénéfice résiduel

5) E.V.A. et M.V.A.




3) Le R.O.I.


5) E.V.A. et M.V.A.

2 – Du « business model » aux indicateurs de contrôle


Combien peut-on assurer d'expéditions, en sachant que le personnel est réellement productif 90 % du

temps ?


Quel est le panier moyen minimum ?


Quelles conclusions partielles peut-on faire ?




3) Le R.O.I.


5) E.V.A. et M.V.A.

3 – Le R.O.I.

Du Pont de NemoursDu Pont de Nemours

Stratégie deStratégie dediversificationdiversification

Structure en divisionsStructure en divisions

General MotorsGeneral Motors

Stratégie Stratégie de croissance externede croissance externe

DécentralisationDécentralisation

ContrôleContrôle

Pierre S. Du PontPierre S. Du Pont(1870 – 1954)(1870 – 1954)

Alfred Du PontAlfred Du Pont(1864 – 1935(1864 – 1935

T. Coleman T. Coleman Du PontDu Pont

(1863 – 1930)(1863 – 1930)Alfred P. SloanAlfred P. Sloan

1875 - 19661875 - 1966

William DurantWilliam Durant1861 - 19471861 - 1947

Systèmes de gestionSystèmes de gestion

3 – Le R.O.I.

Sommet stratégiqueSommet stratégique

Division 1Division 1 Division 2Division 2 Division 3Division 3 Divisions ...Divisions ... Division nDivision n

Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)CouplesCouples

produits-marchésproduits-marchésZonesZones

géographiquesgéographiquesetc.etc.

Direction GénéraleDirection GénéraleNiveau « Corporate Niveau « Corporate »»

« Business Units »« Business Units »(Divisions, filiales,(Divisions, filiales,

Succursales, Succursales, Centres de profits,Centres de profits,

Etc.)Etc.)

R.O.I.R.O.I. R.O.I.R.O.I.

R.O.I.R.O.I.

R.O.I.R.O.I.R.O.I.R.O.I.R.O.I.R.O.I.

3 – Le R.O.I.

Bénéfice /ActifsBénéfice /ActifsBénéfice /ActifsBénéfice /Actifs

Bénéfice/C.A.Bénéfice/C.A. C.A./ActifsC.A./Actifs

Donaldson BrownDonaldson Brown(1885-1965)(1885-1965)

XX

BénéficeBénéficeBénéficeBénéfice C.A.C.A.C.A.C.A. ActifsActifsActifsActifs

La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown

3 – Le R.O.I.

● Il existe plusieurs formulations possibles du R.O.I., mais elles prennent toutes la forme d'un ratio du type :

R.O.I. = Bénéfice / Actif

● Deux questions se posent alors : quel type de bénéfice retenir ? Quels actifs prendre en compte ?

● La formulation suivante permet de ne prendre en compte que ce qui est réellement investi dans l'activité et neutralise les effets des charges financières.

R.O.I = Bénéfice d'exploitation après impôts (1) / Actifs investis (2)

Avec :

(1) Bénéfice net + intérêts financiers = Bénéfice d'exploitation – impôts

(2) BFR + Immobilisations

3 – Le R.O.I.

La décomposition du R.O.I. sous la forme d'une pyramide permet d'expliquer la formation du retour sur investissement en considérant que le R.O.I. s'explique par le taux de marge (la marge générée par le C.A.) et par la rotation des actifs (c'est-à-dire le C.A. généré par 1 euro investi).

3 – Le R.O.I.

Deux entreprises peuvent avoir un même R.O.I. mais en l'obtenant de manière très différente.

Par exemple, les activités du luxe ou de la construction exigent de forts investissements (faible rotation des actifs) mais permettent de forts taux de marge.

Inversement, les activités de distribution vont avoir un fort taux de rotation des actifs (puisqu'elles payent leurs fournisseurs avec d'importants délais alors que leurs clients payent au comptant) et un taux de marge peu élevé.

3 – Le R.O.I.

Les leviers d'action mis en évidence par le R.O.I.

Décomposer le R.O.I. permet de faire apparaître un grand nombre de composantes de la performance de l'entreprise, et par voie de conséquence les différents leviers d'actions envisageables pour améliorer la rentabilité.

Au final, le « R.O.I. conduit à synthétiser la performance financière des managers ayant la charge de faire face au marché, et maîtrisant pour cela les paramètres qui déterminent les ventes, les coûts et l'actif du bilan » (H. Bouquin – 2008)

Il permet aussi de transformer l'entreprise en un vaste marché financier interne permettant à la direction d'allouer des ressources aux projets dont les ambitions et la logique financière leur convient. Il permet aux dirigeants de garder le contrôle par la logique financière, mais également d'avoir un langage commun compréhensible de toute la hiérarchie.

3 – Le R.O.I.

3 – Le R.O.I.

Le lien entre R.O.E. et R.O.I.

● Le R.O.I. peut être directement lié aux attentes des actionnaires et à la rentabilité financière escompté, ce que l'on nomme R.O.E. (Return On Equity)

R.O.E. = Résultat net / Capitaux propres

● En d'autres termes :

ce qui revient aux actionnaires / capitaux apportés par les actionnaires

● La rentabilité financière (R.O.E.) est liée à la rentabilité économique (R.O.I) par la formule de l'effet de levier qui met en évidence l'effet de la structure financière sur la performance financière de l'entreprise.

3 – Le R.O.I.

R.O.E. = Résultat net / Capitaux propres (CP)

R.O.I. = Résultat d'exploitation / Actif (par simplification, on retient la formule de base)

● Or, Résultat net = Résultat d'exploitation – frais financiers

= R.O.I. x Actif – i x D (avec i le taux d'intérêt de la dette après impôts de la dette et D la dette)

= R.O.I. x (CP + D) – iD

● D'où, en remplaçant le résultat net dans la formule de rentabilité financière, on obtient :

R.O.E. = (R.O.I. x (CP + D) – iD) / CP

R.O.E. = R.O.I. + (R.O.I. - i) x D/CP

Effet de levier

3 – Le R.O.I.

Formulation complémentaire

3 – Le R.O.I.

Traitements calculatoire et graphique

3 – Le R.O.I.

Conclusions R.O.I. / R.O.E.

● La formule de l'effet de levier montre que la rentabilité financière est différente de la rentabilité économique du fait de l'endettement.

● Tant que le R.O.I. est supérieur au taux d'intérêt de la dette, il y a un effet de levier positif. Il devient négatif quand le R.O.I. est inférieur au taux d'intérêt de la dette.

● La puissance du R.O.I. vient du fait qu'il permet, à partir d'éléments comptables, de refléter de nombreux éléments de la performance d'exploitation tout en pouvant être relié à la performance financière.

3 – Le R.O.I.

Limites du R.O.I. (1/2)

● Il est calculé à partir de données comptables, résultant de conventions et de choix comptables et fiscaux. L'évaluation des stocks ou des provisions a une incidence sur le bénéfice, le montant des actifs, et donc sur le R.O.I.

● La principale difficulté vient ainsi de l'évaluation des actifs . Si ces actifs sont évalués à la valeur comptable, il est possible d'améliorer mécaniquement le R.O.I. par la simple dépréciation comptable des actifs due aux amortissements.

● Il peut conduire aussi à limiter les investissements, cela se fait au détriment du LT. Pour améliorer le R.O.I., deux « tactiques » sont possibles :

– Soit améliorer les bénéfices

– Soit diminuer les actifs

3 – Le R.O.I.

Limites du R.O.I. (2/2)

● L'amélioration des bénéfices n'est pas forcément facile ; il semble plus simple finalement de diminuer les actifs. Un arrêt des investissements ou la réalisation des cessions auront mécaniquement un effet sur le montant des actifs. L'impact du vieillissement des actifs n'aura pas forcément de conséquence sur le CT, il permettra d'améliorer le R.O.I., mais sur le LT, un outil de production vieillissant conduira certainement à une détérioration du résultat.

● Enfin, un directeur d'unité pourrait être incité pour améliorer son R.O.I., d'accepter des investissements qui pourtant détruisent de la valeur et à refuser des investissements qui pourraient en créer.

3 – Le R.O.I. - conclusion / gouvernance

Le R.O.I. conduit dans les unités décentralisées à un suivi particulier de cet indicateur...et à des responsabilités claires.




3) Le R.O.I.


5) E.V.A. et M.V.A.

4 – Bénéfice résiduel

Bénéfice résiduel

● Le bénéfice résiduel et un indicateur de performance mesurant la création de valeur d'une entreprise ou d'une unité décentralisée après rémunération des capitaux investis au coût moyen pondéré du capital (CPMC).

Bénéfice résiduel = résultat d'exploitation après impôts – coûts des capitaux investis

Avec :

● Coûts des capitaux investis = capitaux investis x CPMC

● Les capitaux investis sont constitués des capitaux propres et de l'endettement.

● Le CPMC correspond à la moyenne pondérée du coût de la dette et du coût des capitaux propres :

CMPC = Coût de la dette x Dette / (dette + capitaux propres) + coût des capitaux propres x capitaux propres / (dette + capitaux propres)


Bénéfice résiduel et R.O.I.

● En partant de la définition du Bénéfice résiduel, on constate que celui-ci est égal à la différence entre le R.O.I. et le coût moyen pondéré du capital multiplié par les actifs investis.

Bénéfice résiduel = résultat d'exploitation après impôts – coûts des capitaux investis

= R.O.I. x actif – CMPC x actif

= Actif x (R.O.I. - CMPC)

● Cette formulation montre qu'un R.O.I. élevé ne signifie pas qu'une entité crée de la valeur : tout dépend du CMPC. Ainsi, il ne sert à rien de comparer le niveau du R.O.I. de diverses unités : tout dépend de leur CMPC.


● Le R.O.I. pouvait poser des problèmes de sous optimisation. Pour améliorer son R.O.I., une division pouvait accepter un investissement détruisant de la valeur ; et inversement pour maintenir un R.O.I. à un taux élevé, elle pouvait refuser un investissement créateur de valeur.

● Le Bénéfice résiduel résout ces problèmes : toutes les décisions d'investissement seront réalisées si et seulement si elles créent de la valeur.


● Conclusions sur le Bénéfice résiduel

● Le bénéfice résiduel permet de vérifier qu'un investissement ou une entité crée de la valeur pour les actionnaires

● Cependant, le calcul du bénéfice résiduel pose des difficultés de mise en œuvre (détermination du CMPC, de la rentabilité attendue des actionnaires...calculée via le MEDAF – Modèle d'évaluation des actifs financiers – reposant sur l'hypothèse d'efficience des marchés financiers)

● Enfin, le bénéfice résiduel est « discutable » en valeur brute car il ne permet pas réellement d'établir des comparaisons entre différentes activités de taille différente (le ramener en valeur relative, mais par rapport à quoi.../ résultat d'exploitation ? / actif investi ? /?)




3) Le R.O.I.


5) E.V.A. et M.V.A.

5 – E.V.A. et M.V.A.

● L'E.V.A. (Economic Value Added)

Au cours des années 1990, Stern et Steward ont développé l'E.V.A. C'est une forme de bénéfice résiduel, mais retraité pour s'affranchir des limites (présumées par les financiers) de l'information comptable.

● Le calcul de l'E.V.A.

E.V.A. = Bénéfice net d'exploitation réajusté - Coûts d'utilisation des actifs réajustés

Stern et Steward ont proposé une liste de retraitements du bénéfice net et des actifs (reflet d'une valeur économique et non comptable de l'entreprise). Cela peut aller jusqu'à plus de 170 opérations


● Conséquences de l'emploi de l'E.V.A.

– Multiples retraitements qui nécessite d'autres informations que comptables

– Problème identique à celui du bénéfice résiduel : comment évaluer la rémunération attendue par les actionnaires ? Pour le faire, il faut connaître le niveau de risque de l'entreprise ou de l'activité étudiée...cela se fait de façon très souvent approximative...en raison de l'absence de données, ce qui réduit la pertinence du calcul de l'E.V.A.

– Demander une E.V.A. systématiquement positive pose des problèmes de soutenabilité. Le CMPC représente la rentabilité attendue sur le LT par les différents apporteurs de capitaux. Il n'est pas possible sur le LT d'être à un niveau plus élevé de rentabilité...sauf à prendre plus de risque ou à manipuler les comptes. L'E.V.A. mesure un « surprofit » par rapport aux attentes des actionnaires...ceci pouvant conduire certains managers, évalués sur la base de cet indicateur de performance, à manipuler les comptes de leur société.


● La M.V.A. (Market Value Added)

– C'est un prolongement de l'E.V.A. ; elle représente l'excédent de l'évaluation de l'entreprise sur le marché par rapport au montant des capitaux propres qu'elle a empruntés. Il s'agit de la capitalisation des augmentations de valeur de l'entreprise pour l'actionnaire. Théoriquement, on pourrait appréhender la M.V.A. comme la somme actualisée des EVA futures selon l'anticipation faite par les marchés.

– Calcul de la M.V.A.

M.V.A. = Valeur de marché – Capital employé

= Valeur de l'action x Nbre d'actions – ANC corrigé


● La M.V.A. n'est pas la seule mesure de performance boursière : la pratique a privilégié le taux de capitalisation théorique du bénéfice, appelé encore P.E.R. (Price Earning Ratio). C’est :

P.E.R. = cours de l’action / bénéfice par action

Dans une perspective prévisionnelle, il suffit d’anticiper le bénéfice par action futur, de le mettre en œuvre par référence au PER constaté sur les périodes antérieures, pour obtenir le cours de l’action.

● La M.V.A. ou le P.E.R. sont le reflet d'une tendance lourde d'indicateurs financiers fondés sur les attentes des actionnaires, sur des marchés financiers très volatiles, des anticipations d'investisseurs (spéculateurs) bien souvent fausses, supposant que l'entreprise soit cotée en bourse...pouvant pousser les dirigeants à des stratégies de CT avec pour objectif de « manipuler » les marchés financiers.


● Conclusion « critique » des indicateurs de performance financière (1/2):

– La focalisation sur les mesures de performance financière risque de conduire le dirigeant à une orientation de gestion centrée sur le CT, en négligeant les investissements en R&D ou en marketing. On évoque alors « la myopie du dirigeant » Merchant 1999.

– Les indicateurs comptables et financiers donnent une information sur les performances passées et ne constituent pas forcément de bons indicateurs pour orienter les prises de décision, car ils ne portent pas sur les déterminants de la performance future.


● Conclusion « critique » des indicateurs de performance financière (2/2):

– Les indicateurs comptables comme le R.O.I. ou le bénéfice résiduel se focalisent sur les actifs corporels, alors que dans beaucoup de cas, la création de valeur dépend de plus en plus d'actifs immatériels (à base de connaissances notamment) qui sont peu valorisés dans la comptabilité.

– Les systèmes de mesure de la performance financière s'articulent sur une division fonctionnelle en centres de responsabilité et rendent difficilement compte des processus transversaux, qui sont pourtant en place dans de très nombreuses organisations et créateurs de valeur.

CG Et Performance Économique (Sans Exos)

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