Cfmd rochet2010

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L’Etat : les enjeux de la modernisation

Pr. Claude ROCHET

Professeur des universitésInstitut de la Gestion Publique et du Développement Economique, Paris

Institut de Management public, Université Paul Cézanne, Aix-en-Provence

CFMD - 21 septembre 2010

http://www.univ-cezanne.fr/

http://www.univ.u-3mrs.fr/cgi-bin/WebObjects/SiteAix.woa/1/wo/laBx3Zv5D11We4IViFkW9w/3.1

21/09/2010

Claude Rochet - IGPDE

2

Plan

Les enjeux de la III° révolution industrielleL’Etat et la performanceDéminons les mots qui fâchent!La chaîne de valeur d’un service publicComment mesurer la performance?Exemples



Réussir la transition vers la III° révolution industrielle


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4

Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes

Science: création de possibles

Culture: génération de

connaissance utile, croyances, aptitude

au changement

Politique: cadre légal, droits de

propriété, coûts de transaction,

scolarisation, cohésion sociale

Technologie: création

d’artefacts, innovation

Economie: capital

disponible, investissement, organisation du

travail

Cette co-évolution détermine la trajectoire technologiqueSource: C. Freeman

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5

Le « résidu » =

8585 % de la contribution à la croissance

= 15% De la contribution à la croissance

(1957)

C’est l’immatériel qui crée la valeur!

G = a x f(K x L)

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• Chaque révolution Chaque révolution change le paradigme de change le paradigme de l’innovation et de la l’innovation et de la compétitivitécompétitivité

• Un paradigme reste Un paradigme reste dominant pour un demi dominant pour un demi sièclesiècle

SpécificitésSpécificitésRégularités historiquesRégularités historiques

• Une révolution Une révolution technologique tous les 40 technologique tous les 40 à 60 ansà 60 ans

• Un déploiement en phases Un déploiement en phases de 8 à 12 ansde 8 à 12 ans

Cette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégieCette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégie

Des structures semblables pour toutes les révolutions industrielles

7Claude Rochet - IGPDE

21/09/2010

Ce qui n’existait pas en 1970Ce qui n’existait pas en 1970

Personal computersPersonal computers

Cable or satellite TVCable or satellite TV

Answering machines or faxesAnswering machines or faxes

Pocket calculatorsPocket calculators

Electronic mail, etc. etc.Electronic mail, etc. etc.

Digital watchesDigital watches

Wireless telephonesWireless telephones

Electronic diariesElectronic diaries

Mobile telephonesMobile telephones

Computerized tomographyComputerized tomography

Automatic tellersAutomatic tellers

Digital credit cardsDigital credit cards

Microwave ovens Microwave ovens

CDs or DVDs CDs or DVDs

LOW COSTLOW COST

MICROELECTRONICSMICROELECTRONICS

INTERNETINTERNET

DIGITALTELECOMMUNICATIONSDIGITALTELECOMMUNICATIONS

SOFTWARESOFTWARE

COMPUTERSCOMPUTERS

Tout cela fait partie du même système technologique


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Commercial airplanesCommercial airplanes

Tape recordersTape recorders

Record players Record players

Plastic bagsPlastic bags

TelevisionTelevision

Electric blendersElectric blenders

DetergentsDetergents

Personal automobilesPersonal automobiles

Disposable plastic platesDisposable plastic plates

Electric typewriters, etc., etc.Electric typewriters, etc., etc.

RefrigeratorsRefrigerators

MotorcyclesMotorcycles

RadiosRadios

Electric stovesElectric stoves

Steel and glass skyscrapersSteel and glass skyscrapers

LOW COSTPETROLEUMFUELS

LOW COSTPETROLEUMFUELS

MASSPRODUCTIONMASSPRODUCTION

INTERNAL COMBUSTIÓNENGINE

INTERNAL COMBUSTIÓNENGINE

UNIVERSALELECTRICITYNETWORKS

UNIVERSALELECTRICITYNETWORKS

HIGHWAYNETWORKS HIGHWAYNETWORKS

PETROCHEMICALSPETROCHEMICALS

Ce qui n’existait pas en 1907Ce qui n’existait pas en 1907

Tout cela compose également un système technologiqueTout cela compose également un système technologique Source: Carlota Perez


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La croissance durable des pays La croissance durable des pays et des firmes dépend de et des firmes dépend de

stratégies dynamiques capables stratégies dynamiques capables d’anticiper le futurd’anticiper le futur

Les opportunités de croissance sont une cible mouvante

21/09/2010


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Comment anticiper le futur?Comment anticiper le futur?

??En regardant le passéEn regardant le passé

21/09/2010


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Pourquoi des crises?

Les crises sont des périodes d’ajustement entre les capacités réelles de l’économie, les paradigmes dominant et les institutions

Les crises technologiques sont le produit du processus de destruction créatrice décrit par Schumpeter: après la crise, il reste la technologie

Les crises financières sont le résultat d’un divorce complet entre économie réelle et économie virtuelle: après la crise il ne reste rien!

21/09/2010


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La dynamique des cycles

Il y a des discontinuités et des changements radicauxInnovations en grappesLes grands découvreurs ne sont pas forcément les bons ingénieursUn changement organisationnel, social et institutionnelUnité de compte: 50 ans

Intrant clé Déséquilibre de la branche porteuse:

•Gains de productivité•Nouvelles industries

Déséquilibre général

Révolution technologique: l’intrant devient une technologie

générique

Nouvelles organisations, reconstruction des consensus

sociaux

Nouvel équilibre, « âge

d’or »

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Le cycle de vie d’une révolution technologique

Incubation Phase 1: Irruption

Phase 2: Frénésie

Phase 3: Développement

Phase 4: Maturité

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Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)

Croissance des technologies de base

Généralisation et croissance des infrastructures

Déploiement de l’innovation et des potentialités du marché

Dernières vagues de nouveaux produits et de nouvelles industries

Vers le déclin tandis que se prépare le cycle suivant

Source: Carlota Perez

Fin du cycle précédent

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Deux grandes périodes:


Phase 2: Frénésie


Phase 4: Maturité

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Installation Déploiement

Crise et intervalle récessif

Environ 50 ans

Logique financière: les bulles

Logique productive:L’âge d’or

Sommes-nous condamnées aux crises - violentes- ou de

nouvelles formes de régulation publiques peuvent-elles être

inventées?

A l’entrepreneur schumpéterien, il faut ajouter « l’entrepreneur financier » (C.

Perez) qui investit dans les technologies du nouveau cycle quand les rendements de l’ancien diminuent

Nécessite le recouplage du système productif (et

financier) avec le cadre institutionnel du système

national d’innovation

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La « nouvelle économie »: « business as usual ! »

« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching maturity. » The Economist, 1999« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999

1999: la fin des cycles économiques?

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)


« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and investors thought the good times would never end. In the late 1960s, after what was then the longest expansion in history, America's Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct, changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was thought to be immune to the business cycle, thanks to information technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies, like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002

QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)


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Trente piteuses

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1908-1920 USA: Irruption

1920-1929: « Roaring twenties »

Trente glorieuses

1908: Ford T

Crise de 1929 &WW2

1° ordinateur

Transistor, machines à commande numérique

1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur

Stagflation, crise sociale et morale dans les pays leaders

Déploiement du modèle dans les nouveaux pays: Brésil, Corée

Irruption

Fin du « paradoxe de Solow »« e-diotie » et telecoms mania

Frénésie

E-crash

Production de masse

Age de l’informationLa III° révolution technologique

Crise systémique

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Richesse de la finance, pauvreté du travail



Endettement des ménages en % du PIB pour 2006 France Allemagne Espagne Grande-

Bretagne Italie

45% 68% 84% 107% 39% Sources : Données nationales.



Etats-Unis

France

% de changement du coefficient de Gini

« La France est passée de l’ombre à la lumière » (Jack Lang)

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Les bulles technologiques redistribuent les revenus en faveur des riches…

Source: Johnston (2005) from US Treasury data. Also Piketty and Saez 2003 (period indications by CP)

1920 ‘30 ‘40 ‘50 ‘60 ‘70 ‘80 ‘90 2000

10%10%

TOP 0.1%

Installation 4th

Turning pointTurning point 4th 4th

Deployment 4th

6%6%

4%4%

2%2%

8%8%

Installation 5th

The 1920s bubble

The Post WWII boom The 1990s bubble

PercentPercentof taxable of taxable incomeincome

REST OF TOP 1%

TurningTurningPoint 5thPoint 5th

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… jusqu’à ce que les riches perdent tout (et tout le monde) dans les bulles financières

1694: Naissance de l’économie financière (Banque d’Angleterre)1720: Première crise financière de type Ponzi (ou Madoff)

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Bulle technologique et bulle financière



Bulle technologique

Bulle financière

Business plan pharaoniques

Enchaînement spéculatifs: Ponzi

Surévaluation des titres Actifs toxiques

Nettoyage et retour au réel

Faillite en chaîne des banque et panique financière

Il reste la technologie Il ne reste rien

QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.Lord Adair Turner, le président de la Financial Services Authority, s’interroge sur l’utilité sociale des banques: Selon lui, la crise est plus grave, et elle est liée au fait que les régulateurs comme les institutions financières suivaient un credo : les marchés ont toujours raison et il faut éviter de les réglementer.Pour Turner, les bonus excessifs ne seraient alors que des symptômes. …Si vous voulez faire cesser les rémunérations excessives dans un système financier hypertrophié, il faut réduire la taille de ce secteur ou appliquer des taxes spéciales sur ses profits.

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Epuisement du paradigme

Nouveau paradigme

Système techno-économique

Inertie institutionnelle

Pression économique et sociale pour le

changement

RéconciliationNouveau sens commun

RéconciliationNouveau sens commun

Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durableNouveau cadre socio-politique Période de croissance durable

Momentum critique

D’après Carlota Perez (2004)

Un processus d’évolution socio-politique

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La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction

QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.

Capital financier


Idées dominantes et croyance

Cadre socio institutionnel


Révolution technologique

Paradigme techno-économique

Capital productif

Changement économique

Changement institutionnel

Changement technologique

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Les changement de paradigme en cours depuis 1974Les changement de paradigme en cours depuis 1974

Un changement radical du sens communUn changement radical du sens commun

CONTINUOUS IMPROVEMENTSTABLE ROUTINESSTABLE ROUTINES

HUMAN CAPITALHUMAN RESOURCESHUMAN RESOURCES

FLEXIBLE STRATEGIESFIXED PLANSFIXED PLANS

GLOBALIZATIONINTERNATIONALIZATIONINTERNATIONALIZATION

HIGHLY SEGMENTED MARKETSTHREE TIER MARKETSTHREE TIER MARKETS

OPEN NETWORKSCLOSED PYRAMIDSCLOSED PYRAMIDS

FLEXIBLE PRODUCTIONMASS PRODUCTIONMASS PRODUCTION

VALUE NETWORK PARTNERSSUPPLIERS AND CLIENTSSUPPLIERS AND CLIENTS

PROCESS BRAIN POWERPROCESS RAW MATERIALSPROCESS RAW MATERIALS

21/09/2010


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Forger l’avenirForger l’avenir

Ou décliner?Ou décliner?Risque!

Le changement technologique co-évolue avec le changement institutionnel

Pas de déterminisme! Les gagnants sont ceux qui savent définir les bonnes institutions pour capter la rente technologique!

Le processus de destruction créatrice

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Phase 2: Frénésie


Phase 4: Maturité

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Environ 50 ans (Kondratiev)Source: Carlota Perez

Les pays leaders du cycle technologique précédent sont handicapés:

• Arrogance

• Obsolescence institutionnelle

• Rentes

• Reconversion des bureaucraties

Les pays en retard peuvent:

• profiter de la technologie des pays leaders

• sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le filaire)

• profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…

• … à condition de s'inscrire dans son histoire et le génie de chaque peuple

(Alexandre Gerschenkron)

L’important est de bien comprendre la dynamique des cycles du développement technologique et de

savoir où l’on est sur la courbe en S !

La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes !



L’Etat: réformer mais ne pas jeter le bébé avec l’eau du

bain!


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Pourquoi les déficits publics?

Peu travaillent pour nourrir beaucoupL’impact du vieillissement démographiqueLa « loi de Parkinson » fait pleuvoir où c’est mouilléSans pilotage par les résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec »

Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance des dépenses publiques

20,4

27,4

47

41,138,6

8,9

23,2

27,6

38,8

52,4

0

10

20

30

40

50

60

1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007

Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)

•Un problème mondial: les rendements décroissants

•Un problème européen: le malthusianisme

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Une inefficacité marginale des transferts sociaux

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Un niveau élevé de dépenses publiques

Mais qui ne dit rien sur leur rendement!

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Les dépenses publiques ont augmenté dans TOUS les pays

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Des dépenses publiques de moins en moins productives

FranceC’est la charge de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même

21/09/2010


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France: un écart structurel entre les recettes et les dépenses

0

10

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44

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56

Dette publique (échelle de gauche) Dépenses publiques (échelle de droite)

Recettes publiques (échelle de droite)

% PIB% PIB

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Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème?

Toute dette publique est compensée par une créance.

La richesse d’un pays dépend de la qualité de cette créance

Quels actifs technologiques constitue-t-on?

Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures

L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession!

Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net)

-6,0

-5,0

-4,0

-3,0

-2,0

-1,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.

France Etats Unis

Comparaison de l’endettement total en 2006

France Allemagne Espagne Grande-

Bretagne Italie

Dette totale en % du PIB 181% 192% 227% 224% 208% Dont : Dette pub lique en % du PIB 63% 67% 39% 39% 106%

Source : BCE et comptes nationaux.

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Le niveau des dépenses publique croît avec l’ouverture des économies





Dany Rodrik

21/09/2010


35

Au fait, d’où vient la dette?



Source: Calculs de A.J Holbecq

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Un impact très fort des taux d’intérêt réels



T.I.R négatifs

Source: Calculs de A.J Holbecq

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Comment a-t-on payé la dette par le passé?



1944: 290% du PIB Investissements productifs+Annulation de dettes+Emprunts + Inflation <=> PIB



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Le cycle de la croissance de la dépense publique

Croissance économiqueElasticité des demandes de service publics >1 (santé, éducation)

Part croissante du secteur public

Part croissante de dépendants des transferts sociaux

Augmentation de la charge fiscale

Soutien à l’innovation et à la croissance

Vieillissement

Productivité du secteur public

Selon que l’on considère que l’Etat peut créer ou

non de la valeur, la posture vis-à-vis de la

dépense publique va être différente!



La réforme: les théories sous-jacentes


21/09/2010


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Etat et philosophie politique: de quel point de vue parle-t-on?

« La méthode appropriée pour déterminer quand et si on devrait aider une autre personne s’appuie sur notre propre intérêt personnel… S’il s’agit d’un étranger {en train de se noyer } il est moralement approprié de le secourir seulement lorsque le danger pour sa propre vie est minime; lorsque le danger est grand, il serait immoral de le faire puisque seul un manque d’estime de soi pourrait donner plus de valeur à la vie d’un étranger qu’à notre propre vie »

Ayn Rand « La vertu d’égoïsme »


« …ce n’est pas l’intérêt individuel, mais le bien général qui fait la grandeur des cités. Le bien général n’est certainement observé que dans les républiques. »

Machiavel, Discours, II, 2

L’Etat moderne libéral repose sur une neutralité axiologique où le droit et le marché remplacent la question politique de la « bonne société »

Une action intentionnelle est-elle possible ou tout est-il déterminé par des « lois »?

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Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics

« Le troisième et dernier des devoirs du souverain ou de la république est celui d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces établissements publics dont une grande société retire d'immenses avantages, mais qui sont néanmoins de nature à ne pouvoir être entrepris ou entretenus par un ou par quelques particuliers, attendu que, pour ceux-ci, le profit ne saurait jamais leur en rembourser la dépense »

Adam Smith

Les biens publics sont, par définition, non gérables par le marchéDans une société ouverte, interactions et externalités multiplient les biens publics…… ainsi que les « maux publics »

21/09/2010


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La LOLF : un momentum pour la réforme de l’Etat?

Une seule flèche pour deux ciblesRéforme de la procédure budgétaire et de la gestion publique

Peut-elle ébranler la résistance actuelle du système?Quelle pédagogie de la contrainte budgétaire ?Quelle pression à la réingéniérie des processus ?Les parlementaires ont-ils réellement les moyens ?Comment déployer la réforme jusqu’au niveau opérationnel?Comment rendre palpable par le public la valeur créée?Sait-on intégrer le changement de paradigme introduit par les technologies de l’information ?Quelle est la légitimité de la réforme?

21/09/2010


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Une histoire idéologiquement marquée

Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:Les mécanismes de marché ……l’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers…

sont plus efficients que la régulation publique

Les services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagersThéorie du public choice: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratieThéorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficienteThéorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution

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Vers une logique de l’indiscipline?

La démocratie permet-elle de prendre des décisions difficiles?Peut-on « changer le peuple »?La « logique de discipline »: confier à des technocrates non élus « indépendants » la gestion réelle des affaires:

des années 1980 à 2008, une floraison d’organismes « indépendants »

Mais, avec la crise de 2008: « The era of economic theocracy, in which unelected experts ran the global economy, is over » (W. White, retired chief economist, BRI, 08/2009)

Le changement institutionnel est incrémental et repose sur les institutions informelles.



21/09/2010


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La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre!

Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel

Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes

Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes)

Une rectification généraleWiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversalReview of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public

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Bilan global

Le management ne peut remplacer le pilotage politique

Les outils oui, mais retrouver l’essence du service public

Il ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses »

21/09/2010


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Déminons quelques mots…..

Bénéficiaires (ou usagers):Les bénéficiaires du service public renduLa valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique appropriéeLa relation bénéficiaire se bâti autour de critères qualité qui n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale

Performance:Faire les bonnes chosesLivrer le service attendu

Productivité:Bien faire les chosesAméliorer le rendement dans l’utilisation des moyens

Déclaration des Droits de l’Homme et du citoyen (1789) :

Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée. »

Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »

Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »

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Qu’entend-on par performance?

PerformancePerformance

Objectifs Moyens

Résultats

(Produits et impacts)

Effic

acité

Budgétisation, effectivité

CompétenceOrganisation

Travail collectifCapacité à

atteindre un but selon les critères attendus (coûts, qualité, délais)

Efficience

(rendement)

Les produits et les impacts sont-ils conformes aux

objectifs?

La consommation de moyens est-elle optimale?

Les allocations de ressources sont-

elles en cohérence avec

les objectifs?

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De quoi parle-t-on?

Résultats

Produits

Processus

Intrants

Coûts

Value for money:La valeur produite vaut-elle le coût?

Effectiveness:Capacité à produire des résultats conformes aux objectifs

Efficience

Economie: Gestion des ressources

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Le rôle clé des externalités

L’exemple de l’éducation

InnovationCulture technique InnovationInnovation

InnovationInnovationProcessus de production

Destruction créatrice

Apprentissage par la réalisation

Système éducatifSystème éducatif Cohésion sociale

Santé publique Citoyenneté

Capaci

tés

d’a

ppre

nti

ssage



Comment un service public crée-t-il de la valeur?


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Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité

Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, permanents Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société

Fait-on les bonnes choses?

(Quoi?)Fait-on bien les choses?

(Comment?)

OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats

Mesures

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Réaliser l’alignement stratégique

MissionMission

CoûtsCoûts Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)

Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)

Valeur de la politique(Evaluation des impacts)

Valeur de la politique(Evaluation des impacts)

ProcessusProcessus

Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel

Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Légitimité de la politique

Aligner les processus et l’organisation

Développer l’intelligence collective

Contrôle de gestion

Evaluation des politiques

Management stratégique

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Faits générateurs

de l’insécurité

perçue

Qualification par la Loi

Efficacité de la répression

Efficacité de la justice

Valeur donnée au respect de la

règle

+/-

Externalités

Education Croissance Santé publique

+/-

Comprendre les chaînes causes - effets

L’exemple du « sentiment d’insécurité »

Intrants Processus Produits Impacts ConfianceCapital social

Objectifs

Institutions

Qualité des processus

Qualité de la gouvernance

La confiance comme levier de la transformation organisationnelle

12

3

Bien faire les chosesFaire les bonnes

choses

Bien faire les bonnes choses

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Comprendre « comment ça marche »?

La démographie se pilote toujours à un horizon de trente ans !

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Taux de fertilité 2,1

2004000 10000 90000

Source: The Economist

Les femmes veulent un enfant de moins

Les femmes veulent un enfant de plus

Transition vers une économie

industrielle

Ecart entre les scénarios des pays développés

Une politique de base: le développement

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Sous natalité < 2,1Sous natalité < 2,1

VieillissementCoûts des retraites

Coûts de santé publique

Moindre dynamisme du capital humain

Perte de compétitivité économique

Déficit des régimes sociaux

Accroissement des charges sur le travail

Accroissement de la durée de la vie au travail

Impact sur les investissements collectifs

Investissements dans les activités à rendement décroissant

Sous-investissement dans les infrastructures (écoles, services publics, désertification…)

Pressions sur les femmes * stress des hommes

Comprendre les relations causes - effets

21/09/2010


59

Plus d’enfants que désiré

Frein sur la croissance

Education

Education des filles

Education pour le développement

Maîtrise des

naissances

Politique technologique

Croissance

1° phase Kuznets = croissance des

inégalités

Moins d’enfants que désiré

Si <2.1

PollutionTentation

malthusienne

2 phase Kuznets Déploiement du

nouveau paradigme technologique

Nouvelle phase de développement basée sur les technologies propres

Politique familiale

Croissance soutenable

Absorbeur social

+

-

Cartographier la politique


Objectifs

Institutions




12

3

Cas 2: Le système de pilotage

21/09/2010


62



21/09/2010


63

Indicateurs de performance « Triple Impact »

Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

Concevoir la politiqueEvaluer la politique

Mettre en œuvre la politique

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeur

Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13

Etude et interactions des processus

Rédaction des référentiels

« Bien faire les choses »Livrer le service attendu

(EFFICACITE)

« Faire les bonnes choses »Améliorer le rendement

dans l’utilisation des moyens (EFFICIENCE)

« Formulation expresse des valeurs du service »

Indicateurs de productivité « Procédures »

21/09/2010


64

Le déploiement en cascade

Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent


Objectifs

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent

Valeur de la politiquePolitique de la valeurObjectis

Moyens

Processus

Activité

Résultats

ConcevoirEvaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation

Ajustem

ent


SDIS 13 : Pilotage directorial

Groupements fonctionnels et territoriaux

Centres d’Incendie et Secours

De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours


Objectifs

Institutions




12

3

Cas 3: Des architectures résilientes grâce aux systèmes d’information

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66

Aligner les processus internes et externes: ex: FIRE



Scénarisation

Cartographie des allocations de moyens et banque de processus

Processus agiles et scalables

Configurations d’interventions


sont requis pour visionner cette image.RETEX Interventions pertinentes

Amélioration


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67

Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible….

Situation générale

Faits marquants

___________________

___________________

_________

_______________

_______________________

_____________________________

Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés

Initiatives

____________________________

_________

_______________

_______________

_____________________________

Unité AvancementObjectifs Initiatives

Retour et recommandations

bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs

Tableau de bord prospectifTableau de bord prospectif

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68

… et déclinable sur toute la chaîne de valeur


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des initiatives clésInitiatives

________________________________________________________________________________________________

UnitéAvancementObjectifs Initiatives


bénéficiairesProcessus RH Financie

r

Indicateurs

Tableau de bord du SDIS13Tableau de bord du SDIS13


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________

Niveau de réalisation par indicateurAvancement des

initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________



bénéficiairesProcessusRH Financier

IndicateursTableau de bord par axe stratégique

Tableau de bord par axe stratégique


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord U.O

Tableau de bord U.O


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord CS

Tableau de bord CS

Du centre à la périphérie, une même structure de pilotage, ce qui suppose:

-Des processus stabilisés,

-Des tables homogènes de données

-De l’interopérabilité des S.I

-Un travail d’urbanisme et d’architecture des S.I


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord

Tableau de bord


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________





Tableau de bord


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________





Tableau de bord


Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________


initiatives clés

Initiatives________________________________________________________________________________________________




IndicateursTableau de bord par axe stratégique

Tableau de bord par axe stratégique

Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus

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69

Vision architecturale de l’urbanisation de systèmes d’information

Mission & objectifs de

l’urbanisation

A quoi sert le processus d’urbanisation de systèmes

d’information ?

Quel sont les (sous)-processus à mettre en œuvre pour réaliser un

processus d’urbanisation de systèmes d’information ?

Quels sont les éléments constitutifs

d’un processus d’urbanisation de

systèmes d’information ?

Niveau fonctionnel

Niveau organico-technique

Niveau opérationnel

Hommes « Outils » logiciels & conceptuels

Relations d’allocation

Relations d’allocation

Acteurs et outils usuels du processus d’architecture d’entreprise

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70

Une métaphore urbanistique classique

Application maître

Architecture « spaghetti » Architecture « urbanisée »

Paris avant Haussman

Paris après Haussman

Processus d’urbanisation

urbaine

Îlots urbanis-tiques

Zones d’échanges

Processus d’urbanisation

de systèmes d’information

Attention, ce n’est qu’une métaphore : l’urbanisation informatique reste d’abord un processus d’architecture d’entreprise

Note : les îlots urbanistiques d’un SI peuvent être fonctionnels ou organico-techniques

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71

Le processus d’urbanisation de systèmes d’information

Etat courant d’un système d’information

Etat cible d’un système d’information

Mission du SI

Processus 4

Processus 2

Hommes

Processsus 1

Processus 5

SIs

Brick &mortar

« Outils » informatiques & autres

Processus 3

Définir une architectured’entreprise cible1

Définir une trajectoire d’urbanisation intégrée2

Définir une trajectoire technique

Définir une trajectoire de maturité des hommes

Définir une trajectoire pour les processus métiers

Définir une trajectoire pour la mission2.1

2.2

2.3

2.4

Le processus d’urbanisation de systèmes d’information : comment faire passer un système d’information d’un état courant à un état cible ?

Maintenir l’alignement stratégique

Choisir entre différentes trajectoires possibles

Missiondu SI

Processus 3

Hommes

Processsus 1

Processus 4

SIsBrick &mortar

« Outils » informatiques & autres

Processus 2



Enseignements managériaux et politiques


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73

Nouvelle cohérencenouveaux rôles

Le leaderDéfinit la vision

Fixe les objectifsFait émerger les valeurs

Donne l’exempleMarque le rythme

Le managerFixe les règles

Sélectionne et coache les équipes

Délègue l’autoritéContrôle les résultatsGère les ressources

externes

Le collaborateur Prend les décisions de terrain

Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe

Développe ses compétences

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74

Coûts Intrants Résultats Impacts

Coûts réels

Intrants réels

Résultats réels Modèles de relations entre produits et impacts

Impacts réels Jugement de la politique

AchatsCoûts des produits

et services

Productivité des processus

Productivité des processus

Attentes

Coûts de réalisation des

impacts

Coûts Efficience des processus

Efficience globale escompéte de la

politique

Ce que nous faisons est-il bien en lien avec ce que nous voulons

faire?

Cette politique est-elle pertinente?

Mesurer

Juger

La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement

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Conditions de succès des critères de performance

Articuler mesures quantitatives et qualitativesModéliser la complexité des liens entre produits et impactsComment évaluer la pertinence d’une politique?

Evaluer les indicateursLes intégrer dans un dialogue entre les acteursUn indicateur doit être amélioré en permanenceMettre la conception de l’indicateur au cœur du processus d’évaluationUn indicateur doit être mutlidimensionnel

Développer un pilotage normatifValoriser les valeurs et les comportements plus que les compétences techniques,Développer l’apprentissage collectif et le partage des connaissanceFixer des principes généraux plutôt que des procédures détailléesResponsabilité et imputabilité, basées sur la confiance permettant un travail artisanal permettant la prise de décision au cas par casJuger, par des revues par les pairs, des comités incluant les usagers

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Un changement culturel

DéfianceProcédures ContrôleConformitéLégalité OrdonnerDébattre est une perte de temps

ConfianceProcessusPilotageEvaluationPertinenceRendre compteDébattre permet d’enrichir les décisions

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Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?

« Car en aucun temps et en aucun domaine, ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. Mais, à l’inverse, le succès n’est possible que si le talent trouve son instrument et rien n’est pire qu’un système tel que la qualité s’y consume dans l’impuissance »

Charles de Gaulle, Mémoires d’espoir

La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant.

La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience.

L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer

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78

Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote

"La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote..."



Merci de votre attention

Ouf…

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