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Ces PME belges qui surperforment : Qui sont-elles ? Comment font-elles ? 2015

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Ces PME belges qui surperforment : Qui sont-elles ? Comment font-elles ?2015

EY | Ces PME belges qui surperforment2

EY | Ces PME belges qui surperforment 3

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Pourquoi s’intéresser aux entreprises surperformantes ?

Qu’est-ce qu’une entreprise surperformante ?

Sommaire

Qui sont ces entreprises surperformantes ?

Comment font les entreprises pour surperformer ?

Mot de l’UWE

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Les entreprises surperformantes belges (ESP)Qui sont-elles ? Comment font-elles ?Population étudiée

PME belges employant entre 20 et 100 ETP en 2004. Seules les SA, SPRL et SC actives dans le secteur marchand non financier, soit 7.682 PME.

Critères utilisés pour déterminer la surperformance

Période : 2004 à 2013

Augmentation de la valeur ajoutée de minimum 5%, soit une croissance globale moyenne de 55%

Ratio moyen « Résultat courant après impôts sur Valeur ajoutée (RC/VA) » est > 10%

Augmentation nette d’ETP sur la période

Trois groupes identifiés

Les entreprises surperformantes (514, soit 6,7% de la population)

Les entreprises sousperformantes (1.141, soit 14,9%)

Les autres = le « groupe de contrôle » (6.027, soit 78,4%)

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Executive Summary

Qui sont-elles ?

Valeur ajoutée : X 3 pour les ESP et X 1,3 pour le groupe de contrôle.

Personnel : X 2,3 pour les ESP et X 1,2 pour le groupe de contrôle.

Ratio RC/VA : 20% en moyenne pour les ESP et 10% pour le groupe de contrôle.

Les ESP sont présentes dans tous les secteurs mais en plus forte proportion dans les secteurs ayant connu une forte croissance (activités avec haut degré d’expertise et de qualification) ou secteur avec forte possibilité de différenciation.

Les ESP sont présentes dans toutes les provinces mais leur présence dépend plus du secteur (+/- forte présence de certains secteurs dans certaines régions).

Il y a proportionnellement plus d’ESP avec actionnariat étranger.

Au cours de la crise (2008-2013), les ESP sont devenues encore plus performantes et les moins performantes encore moins performantes.

Une bonne capitalisation de départ est manifestement gage de succès et de surperformance.

La surperformance est vertueuse : dégage des résultats donc permet d’augmenter les fonds propres donc permet aux ESP d’investir plus (les ESP ont augmenté leurs investissements de 130% sur la période contre une baisse de 3% pour le groupe de contrôle).

Le personnel des ESP est mieux payé et est plus productif.

Comment font-elles ? (quels sont les attributs des ESP?)

Processus pluriel et collectif.

Connaissance approfondie de l’entreprise et de son environnement.

Capacité à développer une vision d’avenir.

Accepter d’être challengé.

Internationalisation.

Capacité à réagir instantanément aux opportunités et aux menaces.

Différenciation (création d’une proposition de valeur unique sur le marché).

Professionnalisation de la gestion et appel à l’expertise.

Gouvernance.

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Pourquoi s’intéresser aux entreprises surperformantes ?01

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La Belgique est une terre de petites et moyennes entreprises (PME). Celles-ci représentent 98% des sociétés actives dans notre pays, génèrent près d’un tiers de la richesse nationale et occupent un salarié sur deux. Elles constituent également le principal vecteur de dynamisme économique. Leur contribution à la croissance du produit intérieur brut dépasse de loin leur poids relatif. Les PME sont le véritable géant de notre économie, mais un géant bien fragile à certains égards, tant elles ont été secouées par les remous de ces dix dernières années. Après l’euphorie globale de la fin des années 1990, elles ont dû faire face au passage à l’ère numérique, à la concurrence des pays à bas salaires – et à la désindustrialisation qui s’en est suivie - ou encore à la crise financière. Et ce, pour ne citer que quelques tendances majeures. De nombreux secteurs d’activité ont connu un ralentissement, d’autres sont carrément menacés de disparaître ou du moins, d’en être réduits à leur portion congrue. A cela s’ajoute un accès toujours difficile au financement, avec pour conséquence, entre autres, des investissements insuffisants, hypothéquant leur croissance et leur compétitivité future.

De ce tableau en demi-teinte émerge un genre particulier de PME, affichant une forme éblouissante et surperformant largement les autres entreprises. Nous les retrouvons dans tous les secteurs et dans toutes les régions de notre pays. En dix ans, ces championnes ont plus que triplé leur niveau de valeur ajoutée. A titre comparatif, le produit intérieur brut (PIB) a augmenté de 32,5%, en terme nominal. Sur la même période, la PME surperformante a créé en moyenne 48 postes équivalents temps-plein (une augmentation de 134%), soit treize fois plus que les autres PME du pays. La surperformance n’est pas un état identifié à un moment précis, mais s’inscrit plutôt dans une dynamique, un cercle vertueux, s’étendant sur plusieurs années. Les entreprises surperformantes sont en moyenne mieux financées, plus solides et plus rentables. Elles investissent plus et renforcent leur position de marché.

A ce titre, elles forment l’un des principaux moteurs de la croissance économique.

Seule ombre au tableau : ces high-performers sont encore trop peu nombreuses. Elles ne représentent aujourd’hui, au sein de la population, qu’une PME sur quinze. C’est peu dire que leur multiplication constitue l’un des enjeux majeurs de ces prochaines années. Il y va tout simplement de la compétitivité de notre tissu économique. Mais une question fondamentale se pose : toute entreprise est-elle en mesure d’atteindre la surperformance ? Ou bien n’est-ce l’affaire que d’un nombre limité d’élues, au profil bien particulier ?

EY soutient de longue date le monde des PME en Belgique, que ce soit au travers de sa clientèle étendue de PME ou au travers d’initiatives encourageant l’entrepreneuriat de croissance telles que le concours de l’Entreprise de l’Année ou de l’Entreprise Prometteuse de l’Année. Au fil du temps, nous avons acquis la conviction qu’à condition de disposer de certains fondamentaux, toute entreprise pourrait rejoindre le cercle fermé de la surperformance. Mais quelle est la recette ? Et quels sont les préalables ?

Afin de répondre à ces questions, nous avons réalisé une étude mêlant analyses statistiques et observations de terrain. Dans un premier temps, nous avons tenté de comprendre qui étaient ces entreprises surperformantes et, bien entendu, ce qui les distingue du reste de la population. En complément, nous nous sommes ensuite entretenus avec certains de leurs dirigeants, afin de comprendre la manière dont s’est construite la dynamique de surperformance.

Nous vous livrons, dans les pages qui suivent, un aperçu des réponses recueillies mais aussi un ensemble de pistes et balises afin que chacun puisse faire évoluer son entreprise vers la surperformance.

Philippe Pire Associé, EY Responsable Wallonie

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Qu’est-ce qu’une entreprise surperformante ?02

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La performance des entreprises est un thème on ne peut plus actuel de la politique économique. Il est largement débattu dans la littérature académique et donne lieu à des interprétations diverses, voire divergentes.

D’un point de vue qualitatif, la performance d’une entreprise peut s’évaluer selon de multiples critères. Cela peut aller de la satisfaction des clients au positionnement de marché, en passant par la qualité d’un produit ou encore par l’efficience d’un système de production. D’un point de vue quantitatif, la performance se mesure essentiellement par la capacité de l’entreprise à créer durablement de la valeur, et ceci à trois niveaux distincts :

1. Celui des propriétaires de l’entreprise, les actionnaires (shareholders), pour qui l’augmentation de la valeur des fonds propres – donc de leur patrimoine - et la distribution de dividendes primeront. Cette vision est fréquemment associée aux sociétés cotées en bourse et s’inscrit plutôt dans le court terme. Nos PME belges interagissent cependant avec une multitude d’agents, dont elles doivent tenir compte.

2. Celui des parties prenantes (stakeholders), à savoir les acteurs directement affectés par les décisions et les activités de l’entreprise, à commencer par le personnel, les fournisseurs, les clients, les créanciers ou autres partenaires commerciaux. Ces contreparties récolteront directement ou indirectement les fruits de la surperformance de l’entreprise via un effet de levier plus ou moins important selon la nature de leur lien.

3. Enfin, celui de l’économie et de la Société dans leur ensemble. Les entreprises surperformantes se fondent dans un tissu économique et exercent un impact significatif sur leur environnement via notamment la création de débouchés, l’action sociale et environnementale ou encore la contribution au budget de l’Etat via les impôts et les taxes. De plus, certaines d’entre elles font rayonner le pays à l’étranger et participent au solde positif de la balance commerciale.

A partir de là, il est possible de décliner la performance de l’entreprise en divers indicateurs quantitatifs. Dans le cadre de la présente étude, nous avons retenu les indicateurs permettant de faire le lien tant avec les actionnaires que les parties prenantes ou l’économie dans son ensemble.

La croissance représente à l’évidence une dimension incontestable de la performance. Mais aux mesures classiques de ce phénomène (chiffre d’affaires, personnel ou total de l’actif), nous avons préféré la valeur ajoutée. Cet indicateur possède l’avantage d’être disponible pour toutes les entreprises déposant des comptes (qu’ils soient complets ou abrégés) tout en intégrant les trois niveaux décrits plus haut. La valeur ajoutée représente la rémunération des facteurs de production tels que les ressources humaines, les actifs (via l’investissement), la sous-traitance, les infrastructures publiques (via les taxes) et le capital (via les dividendes). Parallèlement, la valeur ajoutée correspond à la contribution de chaque entreprise au PIB du pays.

Mais la croissance ne suffit pas à qualifier la performance. Une entreprise pourrait grandir au détriment de ses marges ou de ses besoins en fonds de roulement. Il est donc nécessaire de s’assurer que la croissance soit à la fois pérenne et rentable. Pour ce faire, nous avons retenu un ratio ramenant le résultat courant – avant produits et charges exceptionnels – à la valeur ajoutée. Le résultat courant représente le profit généré par l’activité après en avoir déduit les amortissements (reflétant les dépenses d’investissement lissées), les frais financiers ainsi que l’impôt. Exprimé en pourcentage de la valeur ajoutée, ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à s’autofinancer et à créer de la valeur via son activité.

Nous estimons par ailleurs qu’une entreprise ne peut être qualifiée de (sur)performante que si la croissance rentable qu’elle génère s’inscrit dans la durée. La présente étude porte par conséquent sur une période de 10 ans (de 2004 à 2013), un laps de temps nous permettant de couvrir à la fois une ère de croissance et des temps plus difficiles.

Enfin, il nous a semblé évident que la surperformance soit associées à la création d’emplois. Nous nous sommes donc assuré que les entreprises surperformantes n’aient pas vu leurs effectifs baisser ou stagner au cours de la période envisagée.

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Groupes d’entreprises sélectionnéesNous avons tout d’abord sélectionné une population de PME belges, employant entre 20 et 100 équivalents temps-plein en 2004. Seules les sociétés (SA, SPRL et SC) actives dans les secteurs marchands non financiers ont été retenues. L’ensemble représente 7.682 entreprises. Nous avons ensuite réparti cette population en trois groupes, sur base des critères de performance décrits ci-avant :1. Les entreprises surperformantes (514 entités, soit 6,7% des entreprises sélectionnées) répondent aux trois

critères suivants : • La valeur ajoutée a augmenté de manière stable de minimum 5% par an entre 2004 et 2013, soit une

croissance globale moyenne d’au moins 55% pour l’ensemble de la période ;• Sur les dix années analysées, le ratio moyen « Résultat courant après impôt sur Valeur ajoutée » est

supérieur à 10% ; et• Une augmentation nette du nombre de salariés équivalents temps-plein entre 2004 et 2013.A des fins de comparaison, le reste de la population d’entreprises a été réparti en deux groupes distincts : l’un reprenant les entreprises ayant sous-performé durant la période et l’autre, reprenant toutes les autres entreprises n’ayant ni sous-performé, ni surperformé (groupe de contrôle).

2. Les entreprises sous-performantes (1.141 entités, soit 14,9% des entreprises sélectionnées) ont enregistré un recul global de la valeur ajoutée entre 2004 et 2013, ainsi qu’une réduction de leur personnel. Font partie de ce groupe des entreprises toujours actives à ce jour, à l’exclusion de celles ayant cessé leurs activités entre 2004 et 2013.

3. Le groupe de contrôle compte 6.027 entités, soit 78,4% des entreprises sélectionnées. L’étude quantitative a été réalisée à partir de données publiées par les entreprises, à l’aide du logiciel Bel-first, produit par Bureau van Dijk.

Période de sélection: de 2004 à 2013

Entreprises surperformantes

Ensemble des PME

• Valeur ajoutée

• Création d’emplois (ETP)

• Valeur ajoutée

• Création d’emplois (ETP)

x3 x 1,348 3,5

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Qui sont ces entreprises surperformantes ?03

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Tentons de caractériser ce qui distingue les entreprises surperformantes du reste de la population. L’approche se fonde dans une première étape sur des éléments quantifiables et objectifs.

La croissance des entreprises surperformantes

Les entreprises surperformantes affichent un profil contrasté par rapport aux autres PME. En moyenne, sur les dix années considérées, elles ont vu leur activité tripler et leur personnel augmenter de 130%. La productivité par salarié a également cru considérablement (+37%). Notons qu’il s’agit ici d’indicateurs nominaux, à savoir, non ajusté à l’inflation.

Figure 1 – Evolution de la valeur ajoutée médiane

PME surperformantes Groupe de contrôle PME sous-performantes

2004 2013 CAGR* 2004 2013 CAGR* 2004 2013 CAGR*

Personnel (nombre d’ETP)

35,7 83,6 9,9% 38,2 44,1 1,6% 38,2 16,4 -9,0%

Valeur ajoutée totale (€ milliers)

3.098 9.916 13,8% 2.497 3.394 3,5% 2.394 457 -16,8%

Valeur ajoutée par ETP (€ milliers)

86,8 118,6 3,5% 65,4 77,0 1,8% 62,7 27,8 -8,6%

Résultat courant avant impôt (€ milliers)

688,2 2.610,1 16,0% 238,9 352,3 4,4% 109,7 -225,2 -208,3%

Résultat courant / Valeur ajoutée (%)

22,2% 26,3% 9,6% 10,4% 4,6% -49,3%

* CAGR = Taux de croissance annuelle composée

Pour ces entreprises, le ratio moyen « Résultat courant / Valeur ajoutée » s’élève à plus de 20% sur les dix années étudiées, soit plus du double de celle du groupe de contrôle.

Figure 2 – Evolution des entreprises surperformantes (moyenne par entreprise)

3.098

9.916

2.4973.394

2.394

4570

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

(€ milliers, médiane par entreprise)

PME surperformantes Groupe de contrôle PME sous-performantes

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Surperformance et secteur d’activité

Les entreprises surperformantes sont présentes dans tous les secteurs de l’économie. La surperformance apparaît dans des environnements variés, indépendamment du type de produits ou services ou des conditions de marché. La proportion des PME surperformantes varie cependant d’un secteur à l’autre. L’industrie chimique et agro-alimentaire ainsi que les services spécialisés à destination des entreprises sont les secteurs qui comptent relativement le plus de high-performers. Ces dernières y concentrent également une part significative de l’emploi.

A l’inverse, les secteurs primaires et purement industriels (fabrication de matériaux), de même que les services non spécialisés à destination des entreprises comme des particuliers sont les moins bien lotis. Nous observons que c’est généralement le cas des activités dont les produits ou services sont relativement standardisés. Notons que les entreprises surperformantes actives dans le commerce-horeca et l’énergie occupent un grand nombre d’employés, bien que leur nombre soit plutôt limité. En d’autres mots, les entreprises les plus performantes de ces secteurs sont également les plus grandes.

Figure 3 – Répartition des PME surperformantes selon l’activité (macro-secteurs)

Nombre d'entreprises Taux de pénétration en %PME Sur-

performantesGroupe de contrôle

PME sous-performantes

Total PME Sur-performantes

Groupe de contrôle

PME sous-performantes

Secteur primaire 2 56 10 68 2,9% 82,4% 14,7%Industrie agroalimentaire 37 249 48 334 11,1% 74,6% 14,4%Fabrication de matériaux 17 384 100 501 3,4% 76,6% 20,0%Industrie chimique-pharma. 28 176 28 232 12,1% 75,9% 12,1%Manufacture 57 734 143 934 6,1% 78,6% 15,3%Energie, eau, assainissement 7 42 8 57 12,3% 73,7% 14,0%Construction 66 999 142 1.207 5,5% 82,8% 11,8%Commerce-Horeca 189 1.878 313 2.380 7,9% 78,9% 13,2%Services spécialisés aux entreprises

64 428 87 579 11,1% 73,9% 15,0%

Services non spécialisés aux entreprises

30 841 169 1.040 2,9% 80,9% 16,3%

Média 13 132 34 179 7,3% 73,7% 19,0%Services aux particuliers 4 105 19 128 3,1% 82,0% 14,8%Total 514 6.024 1.101 7.639 6,7% 78,9% 14,4%

Nombre de salariés (ETP) Taux de pénétration en %PME Sur-

performantesGroupe de contrôle

PME sous-performantes

Total PME Sur-performantes

Groupe de contrôle

PME sous-performantes

Secteur primaire 70 1.971 109 2.150 3,3% 91,7% 5,1%Industrie agroalimentaire 2.325 12.670 682 15.677 14,8% 80,8% 4,4%Fabrication de matériaux 1.323 15.886 1.452 18.661 7,1% 85,1% 7,8%Industrie chimique-pharma. 1.865 8.617 518 11.000 17,0% 78,3% 4,7%Manufacture 4.734 32.005 2.336 39.075 12,1% 81,9% 6,0%Energie, eau, assainissement 825 2.068 94 2.987 27,6% 69,2% 3,1%Construction 4.765 42.569 1.627 48.961 9,7% 86,9% 3,3%Commerce-Horeca 14.214 77.032 4.330 95.576 14,9% 80,6% 4,5%Services spécialisés aux entreprises

5.892 22.262 1.173 29.327 20,1% 75,9% 4,0%

Services non spécialisés aux entreprises

5.535 43.297 2.087 50.919 10,9% 85,0% 4,1%

Média 607 5.357 730 6.694 9,1% 80,0% 10,9%Services aux particuliers 763 4.431 302 5.496 13,9% 80,6% 5,5%Total 42.918 268.165 15.440 326.523 13,1% 82,1% 4,7%

Note : Les services spécialisés (ou à forte valeur ajoutée) reprennent les prestations nécessitant l’intervention de personnes hautement qualifiées telles que la R&D, le conseil, le marketing, etc. Les services non spécialisés concernent les prestations de « substitution » telles que le transport, le nettoyage, le gardiennage, etc.

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Répartition des PME surperformantes selon l’activité (macro-secteurs)

2 Secteur primaire

70 Secteur primaire

2,9% Secteur primaire et services non spécialisés aux entreprises

189 Commerce-Horeca

14.214 Commerce-Horeca

12,3% Energie, eau, assainissement

Total 514

Total 42.918

Total 6,7%

Nombre d’entreprises

Nombre de salariés (ETP)

Taux de pénétration en %

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0,0%1,3%

1,7%2,0%2,2%

2,6%3,4%3,7%3,8%

4,2%4,4%4,5%

4,9%5,0%5,2%5,5%5,6%

6,3%6,9%

7,3%7,8%

9,3%9,6%9,9%9,9%

10,3%11,1%

11,6%12,1%12,3%12,3%

17,6%

Services de courrierTransport de marchandises

HorecaServices aux particuliersAgriculture et foresterie

Production de textile, de cuir et confectionFabrication de meubles

Fabrication de produits (non) métalliquesGénie civil

Production de bois et de papierServices liés à l'emploi, à la sécurité et au bâtiment

Extraction minière et services y afférentsFabrication d'équipements de transport

Services de transport et de logistiqueFabrication de machines et équipements

Activités spécialisées de construction (finition)Commerce de détail

Construction de bâtimentsActivités artistiques et sportives

Imprimerie, publication et édition (média)Activités de location et de leasing

Tests techniques, R&D et activités scientifiquesCommerce de gros

Fabrication d'équipements électriques et électroniquesAutres fabrications et réparations

Programmation informatique, télécom. et services ICTProduction d'aliments, boissons et tabac

Production chimique (y compris plastique)Publicité et études de marché

Energie, gestion de l'eau et assainissementActivités de conseil aux entreprises

Fabrication de produits pharmaceutiques

Comme le montre le détail sectoriel de la figure 4 ci-dessous, il ressort logiquement que les high-performers sont proportionnellement plus nombreux dans les activités économiques ayant connu une forte croissance au cours de la dernière décennie. Il s’agit le plus souvent d’activités associées à un haut degré d’expertise ou de spécialisation ou à caractère innovant. Il en va de même dans le secteur agroalimentaire, pour lequel existent de multiples possibilités de différenciation. Les entreprises performantes du secteur énergétique ont quant à elles profité d’une libéralisation du marché ainsi que de la subsidiation des énergies vertes. A l’autre extrémité du spectre, nous retrouvons une faible proportion

Figure 4 – Proportion des entreprises surperformantes par secteur d’activité

d’entreprises surperformantes dans les secteurs soumis à forte concurrence internationale (transport, produits métalliques ou machine-outil) ou en déclin structurel (agriculture, textile). Nous pouvons conclure que les secteurs économiques offrant des opportunités de différenciation comptent une plus grande proportion d’entreprises surperformantes.

Les caractéristiques sectorielles n’expliquent cependant qu’une partie de la surperformance. Nous verrons que certaines entreprises se sont montrées tout à fait capables de tirer leur épingle du jeu au sein d’environnements concurrentiels.

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Surperformance et localisation géographique

Les entreprises surperformantes sont présentes partout mais leur proportion varie selon les régions. Au nord du pays, elles se concentrent plutôt sur un axe Gand-Mouscron (vallée de la Lys) et au sud, sur l’axe Namur-Luxembourg, bien que la population totale d’entreprises de ce dernier axe soit relativement faible. Elles sont généralement sous-représentées dans les anciennes régions industrielles ainsi que dans certaines zones rurales. La répartition géographique inégale des entreprises surperformantes tient cependant moins de caractéristiques régionales que de la plus ou moins forte implantation de certains secteurs plus propices à la surperformance au niveau local. Par exemple, la production de matériaux, comptant une plus faible proportion de high-performers, est plus présente dans les bassins industriels. Il en va de même pour le secteur primaire dans les régions rurales. A l’inverse, le secteur agroalimentaire, avec ses nombreuses entreprises surperformantes, est mieux représenté dans la région de Tournai ou de Dixmude.

Figure 5 – Proportion d’entreprises surperformantes par arrondissement

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Surperformance et actionnariat

Il existe un lien indiscutable entre la surperformance des PME et la nature de l’actionnariat. Près d’un tiers des PME belges sont détenues par une autre entreprise. Cette proportion monte à 50% dans le cas des entreprises surperformantes. De même, les entreprises à l’actionnariat étranger sont nettement mieux représentées dans le segment surperformant que dans le reste de la population.L’hypothèse la plus vraisemblable serait que les entreprises surperformantes, plus attractives, constituent des cibles de choix pour un groupe ou une autre entreprise, en particulier étrangère. La logique peut également s’appliquer dans l’autre sens : les filiales de grands groupes se voient imposer des objectifs plus stricts et des pratiques de gestion plus sophistiquées, facteurs favorisant la surperformance. Au sein de notre population d’entreprises, ce sont d’ailleurs les filiales de groupes multinationaux qui réalisent les meilleures performances.

Figure 6 – Proportion des entreprises surperformantes selon l’actionnariat (en % du total des entreprises par type d’actionnaire)

5,6%

7,5%

8,8%

11,4%

Actionnariat familial / particulier

Détenues par une autre entreprise belge

Détenues par un actionnaire non belge

Filiales de multinationales

Surperformance et financementNe serait-ce qu’en raison des critères de sélection retenus, les entreprises surperformantes génèrent logiquement de meilleurs résultats financiers que le reste de la population. Les marges et les rendements y sont significativement plus élevés. Nous notons même que les écarts par rapport aux autres entreprises ont été plus prononcés durant les années de crise. En d’autres mots, les entreprises surperformantes sont moins impactées par une conjoncture difficile. Certaines semblent même y avoir trouvé des opportunités.

Figure 7 – Evolution du ratio de marge brute

7,6

11,0

6,6

5,06,7

0,70,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

(ratio médian, % du chiffre d'affaires)

PME surperformantes Groupe de contrôle

PME sous-performantes

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Les rendements et les cash-flows significativement plus élevés dans les entreprises surperformantes se traduisent naturellement par une solidité financière accrue. Au fil des ans, les ratios de trésorerie nette, de couverture des dettes à court terme et d’indépendance financière n’ont cessé de progresser chez les high-performers. L’évolution de ces éléments financiers confirme le cercle vertueux induit par la surperformance, à savoir que l’entreprise, en renforçant sa structure financière, assure sa croissance future.

Figure 8 – Evolution des ratios de structure financière

Ratios médians 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ratio de trésorerie nette %

PME surperformantes 9,9 11,2 10,9 12,0 11,1 13,7 15,5 13,5 13,4 13,2

Groupe de contrôle 6,3 6,9 7,1 7,9 7,5 8,0 8,2 7,0 6,0 5,7

PME sous-performantes

6,4 3,9 3,6 3,9 4,2 3,8 4,4 3,9 4,1 4,8

Degré d’indépendance financière à long terme %

PME surperformantes 77,4 79,0 79,0 81,3 83,6 84,5 85,9 86,4 87,3 88,3

Groupe de contrôle 72,5 74,1 75,2 75,7 75,7 77,3 78,6 78,6 79,2 80,0

PME sous-performantes

72,2 73,1 73,9 74,9 76,4 74,7 77,0 77,3 76,3 75,9

Couverture des dettes à plus d’un an échéant dans l’année par les cash-flows avant distribution %

PME surperformantes 297,9 302,0 303,0 327,2 313,4 319,6 379,5 359,4 322,5 358,1

Groupe de contrôle 192,2 200,1 211,8 221,9 206,8 182,0 192,4 187,2 172,0 172,3

PME sous-performantes

195,1 131,3 133,4 139,0 103,7 80,7 89,5 70,5 73,5 55,5

Les ressources financières – en particulier l’apport des actionnaires et des investisseurs - constituent l’un des facteurs déterminants de la surperformance. Dès le début de la période, les high-performers se distinguent nettement du reste de la population par un niveau de capitalisation significativement plus élevé. En 2004, elles affichaient déjà un niveau moyen de capital (par rapport à leur taille) supérieur de 46% à celui des autres PME du pays. Par effet de levier, une capitalisation plus élevée permet bien souvent d’obtenir plus de financement auprès des banques, d’augmenter les moyens et, par conséquent, le niveau d’investissement.

Evolution financière des entreprises ayant un profil similaire en 2004Bon nombre des high-performers montraient dès le début de la période considérée certaines prédispositions à la performance, se distinguant des autres par une assise financière plus forte (rentabilité, solvabilité, liquidité). Il nous a dès lors paru intéressant d’examiner l’évolution d’entreprises ayant un profil comparable au cours de la période s’étendant de 2004 à 2013. Pour ce faire, nous avons sélectionné un sous-groupe d’entreprises avec un profil très comparable en 2004, c’est-à-dire dont la taille (20 à 25 ETP), la valeur ajoutée, les marges, le niveau de solvabilité et de besoin en fonds de roulement montraient une grande similitude. De par leur évolution dans les dix années qui ont suivi et parmi les 301 entreprises sélectionnées, 44 se sont révélées être surperformantes et 18 sous-performantes. Les 239 entreprises restantes constituent le groupe de contrôle.

Confirmant le constat établi plus haut, la différence entre le segment surperformant et le groupe de contrôle porte essentiellement sur un élément : une capitalisation moyenne significativement plus élevée dès le début de la période et surtout, une augmentation progressive de ce capital plus rapide chez les « high-performers » et ce, tout au long de la période (39% de croissance pour le segment surperformant contre 22% pour le groupe de contrôle). En d’autres termes, les entreprises surperformantes ont privilégié un peu plus le financement en capital que les autres, qu’il s’agisse d’aller chercher des fonds auprès des actionnaires, de proches, d’investisseurs privés ou de sociétés d’investissement.

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Une différence notable apparaît entre les entreprises détenues par des actionnaires belges et celles détenues par des actionnaires étrangers. La capitalisation de ces dernières peut être impactée par la politique de la maison-mère, indépendante du contexte local. De même, la décision d’injecter de l’argent dans une filiale belge peut être conditionnée par la volonté de bénéficier des avantages offerts par la déduction des intérêts notionnels. Les entreprises à l’actionnariat majoritairement belge seront peu impactées par ce genre de considération et aligneront plutôt leur politique financière sur leurs ambitions de croissance au niveau local. Il apparaît par conséquent opportun d’affiner cette analyse en excluant les filiales de groupes étrangers.

Les entités surperformantes détenues par des actionnaires belges (entreprises ou particuliers) ont vu leur capital augmenter en moyenne de 54% entre 2004 et 2013. Ce pourcentage atteint 42% pour les entreprises du groupe de contrôle détenues par le même type d’actionnaires. De même, grâce aux cash-flows générés par la croissance, les entreprises surperformantes ont accru leurs fonds propres de 185% sur cette même période (85% pour les entreprises du groupe de contrôle).

Conséquence d’un meilleur niveau de financement, les entreprises surperformantes ont enregistré un taux d’investissement supérieur aux autres, tout au long de la période envisagée, en connaissant cependant un ralentissement de 2008 à 2010 et une chute en 2013 (Figure 9).

Rappelons que l’investissement est ici rapporté à la valeur ajoutée et que celle-ci croît significativement sur la période. En terme nominal, une entreprise performante a vu ses montants d’investissement multipliés par 2,3 entre 2004 et 2013 alors qu’ils se sont tassés de 3% pour les entreprises du groupe de contrôle. Autrement dit, les entreprises surperformantes ont continué d’investir de manière soutenue durant les temps difficiles. Une attitude à contre-courant de la réaction de la majorité des autres entreprises.

Figure 9 – Evolution du ratio d’investissement médian, en % de la valeur ajoutée

7,7

5,67,0

5,0

7,1

1,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

(ratio médian, % de la valeur ajoutée)

PME surperformantes Groupe de contrôle

PME sous-performantes

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Surperformance et personnel

Les statistiques démontrent l’existence d’une corrélation entre la surperformance et les indicateurs liés aux ressources humaines. Logiquement, les high-performers ont créé de nombreux emplois. Mais ces dernières se distinguent aussi sur d’autres plans. Notons au préalable qu’à l’instar de la capitalisation, l’origine géographique de l’actionnariat – belge ou étranger – peut avoir une influence sur les données de personnel. Les décisions en la matière peuvent ressortir d’une politique de groupe qui n’a pas toujours de lien direct avec les performances de la filiale belge. Afin d’éliminer toute variation indue, nous avons également exclu des analyses qui suivent les entreprises détenues par des groupes étrangers.

Au cours de la période considérée, les entreprises surperformantes ont été caractérisées par des coûts du personnel plus élevés en moyenne de 14% (et près de 16% en 2013). Ces coûts incluent les rémunérations, les charges sociales et les pensions.

Figure 10 – Evolution des coûts du personnel

Cette différence s’explique en partie par la plus forte proportion d’entreprises surperformantes actives dans les secteurs offrant des produits et services spécialisés, occupant un personnel plus qualifié et mieux rémunéré. Mais des écarts similaires sont également constatés dans des secteurs moins spécialisés ou subissant une concurrence plus intense (à l’exception notable du commerce). C’est par ailleurs dans l’industrie agroalimentaire et manufacturière que les différences sont les plus prononcées (Figure 11). Le coût moyen du personnel chez les high-performers y dépasse celui des autres entreprises de plus de 15%. Au sein d’un même environnement sectoriel, la surperformance se traduit quasiment toujours par des coûts du personnel plus élevés.

Figure 11 – Coûts moyens du personnel (détail sectoriel)

Coût annuel moyen (en €) par salarié équivalent temps-plein (2013)

PME surperformantes Groupe de contrôle Différences %

Industrie agroalimentaire 58.299 49.503 17,8%

Industrie chimique 68.031 63.197 7,6%

Industries manufacturières 65.050 54.970 18,3%

Commerce (gros - détail) 58.941 59.238 -0,5%

Secteur de la construction 52.629 47.574 10,6%

Tous secteurs 71.311 61.595 15,8%

53,0

71,3

47,1

61,6

47,2

60,6

40,0

50,0

60,0

70,0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

(coûts moyen du personnel par équivalent temps-plein, € milliers)

PME surperformantes Groupe de contrôle PME sous-performantes

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Le nombre moyen d’heures prestées par salarié équivalent temps-plein est aussi plus élevé dans les entreprises surperformantes (Figure 12) et la productivité moyenne – valeur ajoutée par heure prestée - y est aussi largement supérieure. En 2013, les high-performers ont généré en moyenne € 67 de valeur ajoutée par heure prestée, soit plus du double de ce qu’ont réalisé les entreprises du groupe de contrôle. Cet écart pourrait trouver son origine dans les différences sectorielles. Nous entendons par là que le segment surperfomant compte proportionnellement plus d’entreprises spécialisées, avec un niveau plus élevé de valeur ajoutée. Mais les statistiques indiquent que la répartition sectorielle ne joue qu’un rôle mineur. Dans l’ensemble de l’industrie manufacturière, par exemple, la productivité des entreprises surperformantes a été en moyenne de 84% plus élevée que celle du groupe de contrôle. Cette différence se chiffre à 38% pour le secteur de la construction.

1.767

PME sous-performantes

Groupe de contrôle

PME surperformantes

11,2

Nombre d’heures prestées par ETP

5,7

1.713

4,6

1.828

Nombre d’heures consacrées à la formation

Figure 12 – Nombre d’heures prestées par ETP et nombre d’heures consacrées à la formation(moyenne annuelle par salarié équivalent temps-plein, sur la période 2004- 2013)

Les différences de productivité expliquent en partie l’écart constaté plus haut pour le coût moyen du personnel. Les salariés des high-performers travaillent plus, produisent plus et coûtent plus qu’ailleurs. Ce coût, une fois ramené à l’heure de travail, reste plus élevé en moyenne de 10% dans les entreprises surperformantes. Les rémunérations du personnel y sont donc significativement plus élevées.

Le temps consacré aux formations constitue également un autre facteur discriminant entre les entreprises surperformantes et le reste de la population. Les premières investissent significativement plus dans ce domaine que les secondes.

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Ce qui distingue les entreprises surperformantesL’analyse quantitative a mis en évidence un ensemble de traits caractéristiques aux entreprises surperformantes par rapport aux autres entreprises de la population : • Elles sont proportionnellement plus nombreuses dans des secteurs d’activité offrant des opportunités de

différenciation que dans ceux dont les produits ou services sont relativement standardisés. Cependant, elles sont également actives, bien que dans une moindre mesure, dans des secteurs d’activité soumis à une plus forte concurrence.

• Elles ont un actionnariat moins familial, une relativement forte proportion d’entre elles étant détenues par d’autres entreprises.

• Elles se caractérisent par une structure financière plus solide, dont un capital de départ significativement plus élevé et des augmentations de fonds propres au cours de la période étudiée plus importantes. Ces moyens plus importants provoquent un effet de levier sur la dette bancaire et par conséquent, sur l’investissement. En d’autres termes, les entreprises surperformantes se donnent d’entrée de jeu les moyens de la croissance.

• Le personnel y est mieux payé, mieux formé et plus productif, même pour des activités très comparables.

Enfin, les entreprises surperformantes se distinguent par un taux de rétention du personnel légèrement supérieur à celui des autres segments, soit une proportion de départs inférieure de 8%. En toute logique, ces dernières recrutent significativement plus que les autres.

Figure 13 – Mouvements du personnel (moyennes annuelles)(en pourcentage du total des salariés équivalents temps-plein)

Entrées Sorties

PME surperformantes 23,3% 16,7%

Groupe de contrôle 18,8% 18,0%

PME sous-performantes 11,8% 18,6%

Toutes les entrepries 18,4% 17,9%

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Comment font les entreprises pour surperformer ?04

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Vu par le prisme de leurs dirigeants et de leurs conseillers, la surperformance, en dépit de la diversité des entreprises, révèle un ensemble d’attributs récurrents. La présente section livre une synthèse des entretiens menés avec des acteurs proches des high-performers. Le phénomène de la surperformance touche à de multiples dimensions et nous avons décidé d’articuler ces enseignements selon trois étapes fondamentales : (1) la volonté, (2) la croissance et (3) la pérennisation.

Premier acte : vouloir surperformer

Nous observons que la croissance et la performance trouvent en premier lieu leur source dans la volonté et la motivation du ou des dirigeant(s) d’entreprise. Une volonté qui, dans certains cas, bénéficie d’un coup de pouce du destin ou de circonstances favorables. La motivation tient tantôt de la réalisation de soi, tantôt d’un souhait de faire progresser l’entreprise. Pour certains, il s’agira plus prosaïquement d’assurer la survie de l’entreprise. Loin d’être exclusifs, ces motifs tendent à se combiner et finissent par s’inscrire dans les gènes de l’entreprise. Chez les high-performers, la personnalité du dirigeant imprègne l’organisation, créant un état d’esprit, une image et une adhésion au sein du personnel et même des autres parties prenantes. Qui sont donc ces dirigeants qui ont réussi à mener leur organisation vers la surperformance ?

Premier constat : il n’existe pas de profil-type d’entrepreneur de croissance. Nous sommes bien loin des archétypes que nous renvoient les success stories de la Silicon Valley. Lors de notre étude, il nous a été donné de rencontrer des personnalités très diverses : des techniciens, des vendeurs, des introvertis, des scientifiques, etc. Mais au-delà de leur personnalité respective, nous avons relevé quatre aspects ou, pour être plus précis, quatre manières de voir les choses, revenant de façon récurrente :

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1 La surperformance perçue comme un processus pluriel et collectif

La surperformance n’est pas le fait d’une seule personne mais est le produit du travail d’un duo ou d’une équipe. Outre l’aptitude des managers à travailler de concert, deux éléments ressortent clairement : un relatif équilibre hiérarchique entre partenaires/actionnaires (ou du moins, la possibilité de contrepoids décisionnel) et une complémentarité des profils. Ce dernier point entend à minima la combinaison d’un technicien et d’un commercial. Avec la croissance, l’adjonction d’un profil de gestionnaire-financier permettra de compléter le tableau. D’autre part, l’entrepreneur seul à la barre dans un premier temps s’est souvent associé à une personne qui lui était complémentaire (avec souvent une implication dans le capital) avant de connaître la surperformance.

L’intrapreneurship nous a permis d’utiliser la boîte à outils que notre employeur de l’époque, devenu notre partenaire, a mis à notre disposition. Un soutien qui a fortement augmenté notre efficacité. Jamais nous n’aurions pu déployer tant d’outils si nous avions dû démarrer seuls.

Frédéric Rouvez et Nicolas Steisel CEOs EXKI

2Une connaissance approfondie de l’entreprise et de son environnement

Notre stratégie est d’avoir toujours une longueur d’avance en ce qui concerne la compréhension de nos clients, leurs défis et leurs besoins. Nous investissons donc massivement dans notre CRM, qui contient tous les informations dont nous avons besoin pour prendre nos décisions stratégiques.

Melchior Wathelet CEO Xperthis

Cela sonne comme une évidence : le dirigeant d’une entreprise se doit de maîtriser les informations disponibles à l’intérieur comme à l’extérieur de son organisation. Dans les faits, rien n’est moins vrai. Quel manager est-il réellement en mesure de chiffrer la rentabilité de ses cinq plus gros clients, de citer les tendances à venir, de saisir les motivations réelles de ses employés ou encore de donner une estimation précise des investissements nécessaires dans les trois prochaines années ? Le dirigeant ou pour être plus correct, les membres de l’équipe dirigeante des entreprises superformantes ont accès et utilisent cette connaissance. Pour ce faire, ils dotent leur organisation d’outils de gestion, de suivi et de planification (voir ci-après). L’accès à une information récente, pertinente et qualitative est la clé de voûte des processus décisionnels pour ce type d’entreprise et la rapidité de décision, l’un des principaux facteurs de succès.

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3 La capacité à développer une vision d’avenir

Les managers des high-performers ont en général une idée extrêmement précise des développements futurs de leur entreprise, fondée sur des informations récentes et fiables. Ces dirigeants se fixent un cap, généralement ambitieux. Cependant, loin d’être un plan quinquennal, cette vision peut se décliner en de multiples scénarios, quitte à être remise en cause si les circonstances l’imposent. Si une vision semble nécessaire, la communication de cette vision vers les parties prenantes – au premier chef les membres du personnel – et le marché est primordiale. Ce point est particulièrement soigné dans les entreprises les plus performantes. Managers et membres du personnel y ont intégré vision, mission et valeurs de leur organisation.

Etre profondément attaché à son entreprise déclenche le besoin et le désir sincère de la servir, de l’emmener le plus loin possible et incite naturellement à la créativité.

Eric Domb CEO Pairi Daiza

4 La possibilité d’être « challengé »

Notre conseil d’administration compte 5 membres internes et 5 externes, dont le président. Les administrateurs externes sont naturellement plus indépendants; ils ont un regard moins partial. Ils tirent notre professionnalisme vers le haut. Leur expérience et leurs relations nous ouvrent des portes.

Jean-Noël Tilman CEO Tilman

Les dirigeants rencontrés, s’ils connaissent bien leur organisation et son environnement, connaissent également bien leurs propres limites. Beaucoup ont instauré des mécanismes permettant d’y pallier. Ils veillent à bien s’entourer et admettent la critique venant de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise. Nous avons déjà discuté plus haut des vertus de l’association avec un ou plusieurs profils complémentaires. L’expertise d’un consultant externe – donc impartial – peut également jouer un rôle essentiel. L’une des clés de la surperformance réside d’ailleurs dans cette capacité du dirigeant à s’entourer des meilleurs conseillers, quitte à privilégier la compétence aux considérations budgétaires.

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Deuxième acte : générer la croissance

Il ressort de l’analyse quantitative développée plus haut, que l’accès aux ressources financières et l’attention portée aux ressources humaines forment un préalable incontournable à la surperformance. Ce point a été nettement confirmé par nos interlocuteurs lors d’entretiens qualitatifs. Pour tous, il importait de se donner les moyens de leurs ambitions. Pour certains, cela a impliqué l’ouverture du capital et le partage du pouvoir dans l’entreprise. Un processus souvent vécu durement mais rarement regretté. Nous notons également qu’une grande attention est portée à la qualité et aux compétences des collaborateurs. La carence de certains profils sur le marché est souvent citée comme l’un des principaux freins à la croissance. Chez les high-performers, s’attacher les services de talents – et y mettre le prix – fait partie du modèle et est abordé au même titre qu’un investissement. Les organisations les plus performantes recourent d’ailleurs plus que les autres à des systèmes de bonus et autres compensations en faveur du personnel.

La croissance est indissociable de la surperformance et, aussi diverses que soient les high-performers, leur croissance semble reposer pour la plupart sur les trois piliers immuables suivants : (1) l’internationalisation, (2) la flexibilité et (3) un produit ou service unique sur le marché (différenciation).

L’internationalisation ou dépasser les limites des marchés proches

Le marché local ne suffit généralement pas à générer la surperformance. Les high-performers, quelle que soit leur taille, n’hésitent pas à partir à l’assaut de marchés plus difficiles et lointains. Dans certains secteurs, ces entreprises bénéficient d’un avantage non négligeable. Le marché belge est reconnu comme étant réceptif à la nouveauté. De nombreuses entreprises internationales viennent y roder leurs innovations, en particulier pour des produits destinés au grand public. Cela représente une aubaine que certaines entreprises surperformantes ne se privent pas d’exploiter. Ainsi, celles qui réussissent sur notre marché local ont toutes les chances de le faire à l’étranger. Nous retrouvons par exemple au sein du segment surperformant plusieurs fabricants de préparation alimentaire exportant avec réussite des produits innovants dont les premiers succès ont été enregistrés en Belgique.

L’internationalisation crée de nouveaux besoins (et challenges) au sein de l’organisation et nécessite la mise en œuvre d’une stratégie équilibrée, prenant en compte tant les avantages que les inconvénients. Faut-il vendre en direct ou passer par un distributeur local ? Et dans ce dernier cas, comment le choisir et quel type de relation établir ? Est-ce opportun de créer une filiale sur place et si oui, via une joint venture ? Dans ce dernier cas, quelle part prendre au capital ? Les réponses dépendront des marchés, des pays et des acteurs qui s’y trouvent et l’entreprise pourra adopter plusieurs stratégies selon les circonstances. Avec cette complexité accrue, une série de risques apparaissent et plus d’une entreprise belge s’y est cassé les dents. Nous observons que les entreprises surperformantes n’abordent pas les marchés étrangers à l’aveugle. Les choses sont pesées, analysées, le tout, rapidement et efficacement. Ici encore, la clé réside dans l’accès à une expertise de haut vol. Via les clusters, agences régionales à l’exportation et autres pôles de compétitivité, certains high-performers ont réussi à se mettre dans le sillage d’entreprises belges déjà implantées sur un marché cible. Notons de plus que, même si encore peu d’entreprises y recourent, le partenariat, y compris avec des concurrents, peut constituer une solution rapide et peu coûteuse.

J’ai compris rapidement que la croissance de Belourthe viendrait des marchés émergents. Aller où les autres ne vont pas, sur des marchés difficiles, est payant à moyen terme.

Vincent Crahay CEO Belourthe

EY | Ces PME belges qui surperforment 29

La flexibilité ou la capacité à réagir instantanément aux opportunités et aux menaces

Les entretiens que nous avons menés ont mis en lumière que bon nombre de high-performers se sont montrées opportunistes à bon escient. Certaines – notamment dans l’agroalimentaire – ont tablé sur l’image positive de la Belgique à l’étranger. D’autres ont été capables d’exploiter à leur profit telles nouvelles normes ou réglementations. Pensons ici aux entreprises actives dans le recyclage ou les énergies renouvelables. Pourtant, aucune de ces entreprises ne s’est montrée infaillible et toutes ont fait à l’un ou l’autre moment de leur existence des choix qui ont pu leur être préjudiciables. Détecter correctement l’opportunité ou le risque est une chose, la capacité de décider et de réagir vite en est une autre, sans doute tout aussi importante. Disposer de mécanismes et d’outils permettant la décision rapide représente un des atouts majeurs des high-performers.

La différenciation ou création d’une proposition de valeur unique sur le marché

Une analyse de la position de marché des entreprises surperformantes (Figure 14) a permis de mettre en évidence plusieurs caractéristiques communes. Afin de limiter l’impact de stratégies définies par des groupes étrangers, nous avons choisi à nouveau de nous concentrer sur les entreprises dont le centre de décision se trouve en Belgique.

D’entrée de jeu, démontons un mythe : la croissance n’est pas l’apanage de sociétés technologiques. Il ressort que seule une minorité d’entreprises surperformantes (4,3%) sont actives dans un domaine de haute technologie, essentiellement la biotechnologie et la mécanique de précision. Cela concerne au premier chef des spin-offs universitaires. Cependant, ces entreprises, lorsqu’elles passent le cap de la commercialisation et de la rentabilité (break-even), font partie des plus performantes. Leur caractéristique est de créer leur propre marché et de s’y installer durablement en tant que leaders, veillant à conserver une longueur d’avance sur tout poursuivant. Ainsi, une société informatique Bruxelloise a connu une croissance exceptionnelle sur dix ans (nombre d’employés multiplié par dix) grâce au développement et à l’amélioration permanente de logiciels sur mesure à destination de sa clientèle.

Sans pour autant parler de technologie, la différenciation par l’innovation apparaît comme l’un des fondements de la croissance. Ainsi, par exemple, quasiment toutes les entreprises surperformantes du secteur agroalimentaire disposent d’un département ‘recherche et développement’ et mettent régulièrement de nouveaux produits ou services sur le marché, répondant – voire mieux, anticipant – la demande. L’innovation peut aussi concerner le business model, à l’instar de cette entreprise de location de matériel pour soirées et événements en tout genre, allant de l’argenterie au mobilier. L’entreprise a développé un service sur mesure, conseillant ses clients et fournissant l’ensemble des opérations de la chaîne logistique.

Nous traduisons régulièrement l’analyse de notre environnement dans un business plan qui est décliné sous trois scénarios : worst case, average case, best case. Sur base de ces scénarios, nous sommes capables de prendre rapidement des décisions stratégiques et de définir des plans d’actions.

Bruno Meurens CEO Meurens Natural

EY | Ces PME belges qui surperforment30

Non seulement les high-performers ont été capables de différencier leur offre mais la plupart arrivent également à l’exprimer d’une manière claire, pertinente et soignée, notamment via leur site internet. Leur communication est centrée sur le client et ses besoins plutôt que vers l’entreprise, ses capacités et ses atouts.

Il est à noter que près de 5% des entreprises surperformantes ont poussé la logique jusqu’à changer leur business modèle, ou tout du moins, ont déployé, parallèlement à leurs activités, une nouvelle proposition de valeur. C’est le cas de ce distributeur de machines et de consommables qui, depuis quelques années, s’est lancé dans la production de différentes variétés de chocolats. Ou encore de cette société, spécialisée à l’origine en travaux de peinture, qui a réalisé une progression spectaculaire grâce au développement d’une division décoration d’intérieur, créant de la valeur pour les clients à travers le conseil et l’aménagement sur mesure de locaux.

Notre développement s’appuie sur l’amélioration constante de nos produits et procédés de fabrication pour répondre à la demande de nos clients et pour garder notre avance technologique, et sur l’implication du personnel qui vit et partage les mêmes valeurs.

Ignace Couplet CEO Sucrerie Couplet

Les secteurs d’activité où la différenciation de produits ou de services est difficile à réaliser, connaissent logiquement un déficit d’entreprises surperformantes. Il s’agit notamment de la production de matériaux, de la construction ou encore des services de remplacement (nettoyage, facility management, gardiennage, etc). Dans ces environnements difficiles, la croissance est plutôt associée à la capacité de créer des produits et des services sur mesure. Tel ce fabricant de plaques d’égout en fonte, qui a créé une version originale de son produit à l’effigie du nouveau couple royal néerlandais, à destination de toutes les communes de ce pays. D’autres entreprises industrielles surperformantes se différencient avec succès grâce à une montée en gamme, à l’instar de ce fabricant de mobilier ayant créé une gamme de chaises et de tables au design soigné à l’adresse des hôtels et restaurants de prestige, offrant en corollaire des possibilités de finitions sur mesure.

Figure 14 – Positionnement de marché des entreprises surperformantes

Marché … ... (très) concurrentiel

... en consolidation

... en expansion

... de niche

Total %

Entreprise …

… orientée vers la technologie 0 0 0 10 10 4,3%

… orientée vers l’innovation 21 0 19 23 63 27,0%

… orientée vers le ‘sur-mesure’

32 4 3 15 54 23,2%

… orientée vers les économies d’échelle

22 27 6 3 58 24,9%

… autres 13 7 18 10 48 20,6%

Total 88 38 46 61 233 100%

% 37,8% 16,3% 19,7% 26,2% 100%

EY | Ces PME belges qui surperforment 31

Au final, ces constats indiquent qu’une forte croissance peut être réalisée même dans les secteurs les plus concurrentiels, à la condition d’instaurer une écoute et une compréhension profonde des besoins du marché et de concevoir une réponse qui tranche par rapport à tout ce qui existe déjà sur le marché. Les entretiens avec les dirigeants et experts nous ont d’ailleurs appris que les entreprises les plus performantes sont celles qui sont parvenues à créer une demande propre pour leurs produits et services.

D’autres stratégies existent …

Dans un quart des entreprises surperformantes analysées, la croissance ne provient pas de la différenciation mais d’un avantage concurrentiel reposant sur le prix. Il s’agit d’entreprises plutôt actives sur le marché local. La croissance se fonde alors sur la réalisation d’économies d’échelle, à savoir offrir un produit ou un service moins cher – mais en plus grande quantité - grâce à des capacités de production ou de prestation plus efficaces. Le gain d’efficience passe souvent par une automatisation accrue ou la consolidation d’acteurs sur le marché afin de réduire les frais de structure. Nous observons que si ces économies d’échelle se traduisent dans un premier temps par des réductions de personnel, la croissance générée par les high-performers permet à moyen terme de créer de nombreux emplois.

Les entreprises déployant une stratégie d’économie d’échelle sont principalement actives dans les marchés en consolidation ou à forte intensité concurrentielle (et à faible possibilité de différenciation). Un distributeur de produits de literie a connu une croissance exponentielle en consolidant d’abord le marché belge pour se déployer ensuite à l’étranger

La croissance rapide de notre entreprise a été réalisée tant par de la croissance externe qu’interne. Dans un marché très concurrentiel comme le nôtre, l’importance de la puissance d’achat, de la consolidation et de la maîtrise des coûts est un atout majeur pour assurer la compétitivité et une rentabilité acceptable pour l’entreprise.

Francis Plunus CEO Trendy Foods

Ces PME belges qui jouent dans la cour des grands

C’est un schéma récurrent pour de nombreuses entreprises surperformantes, elles n’hésitent pas à aller se mesurer aux géants internationaux de leur secteur. Et nos PME font plutôt bonne figure. Elles se montrent plus inventives et plus flexibles que ne pourrait l’être une multinationale. Elles sont également favorisées par un accès plus aisé qu’auparavant à la plupart des marchés étrangers et aux nouvelles technologies. Enfin, certaines tirent pleinement profit de la fragmentation de la chaîne de valeur en de multiples opérations, confiées par les grands assembleurs (OEM) à divers sous-traitants.

EY | Ces PME belges qui surperforment32

Troisième acte : surperformer ou pérenniser une croissance rentableBon nombre d’entreprises belges ont connu à un moment de leur existence une croissance plus ou moins forte. Elles se sont montrées capables de saisir une opportunité : innover, aborder de nouveaux marchés ou faire des acquisitions. Mais l’histoire nous révèle que la plupart d’entre elles n’ont pas été en mesure de se maintenir sur ce chemin de croissance. Certaines ont plafonné, d’autres ont décliné. Les véritables succès entrepreneuriaux font plutôt figures d’exception.

Ces (demi) échecs viennent en particulier du fait que deux conditions n’ont pas été remplies. La croissance n’a pas produit une rentabilité suffisante ou pire, a provoqué la dégradation de cette rentabilité, en particulier en termes de cash-flows. Un producteur peut s’engager par exemple dans une politique agressive de prix qui lui permettra d’augmenter considérablement ses volumes mais détruira sa marge et ne durera qu’un temps, celui de la réaction de la concurrence. De même, un développement à l’international pourrait résulter en des délais de stockage et de paiement bien plus longs, gonflant les besoins en fonds de roulement et diminuant les capacités financières. Croissance et rentabilité ne peuvent s’unir dans la durée que si l’entreprise remplit une seconde condition : la mise en place d’une structure et d’une gestion professionnalisées, conforme à la taille, même mieux, conforme à la taille future. Une entreprise de 500 personnes ne peut fonctionner comme une entreprise de 100 personnes, qui elle-même ne pourra le faire comme une de 10 personnes. Un ensemble de pratiques et d’outils devront être mis en œuvre au fur et à mesure de la croissance et en réponse à la complexité que celle–ci implique de facto. La professionnalisation et la structuration touchent naturellement l’organisation de la production. Il s’agit de s’organiser mieux, d’investir pour produire plus. Mais il ne faut pas perdre de vue que l’ensemble des dimensions de l’entreprise doit aussi faire l’objet d’adaptations parfois radicales. Citons entre autre l’administration, le juridique, la comptabilité, la gestion des ressources humaines et bien d’autres domaines encore.

La formation en continu du personnel est l’élément fondamental de la croissance de toute entreprise évoluant dans un environnement international hautement concurrentiel. Respect, écoute et compréhension des attentes de chacun sont les clés d’une formation ciblée performante.

Sophie Eykerman CEO Sterop

En la matière, il ressort de nos entretiens que les entreprises les plus performantes ont généralement un coup d’avance sur la croissance : elles se structurent de manière à anticiper leur taille future. Pour une entreprise industrielle, la mise à niveau de l’outil de production représente un investissement important et risqué. Quid si la croissance espérée n’est pas au rendez-vous ? Cela reste un pari pour beaucoup. D’autres arrivent à planifier leurs investissements de manière graduelle et précise. D’autres encore, plus rares, ont misé sur le partenariat – ou la sous-traitance - avec d’autres acteurs, à savoir, externaliser les ressources dans lesquelles il serait trop risqué d’investir dans un premier stade.

Parallèlement, les entreprises surperformantes ont été amenées à augmenter le niveau de professionnalisation de leur gestion. Il y va de l’adoption de procédures plus formelles quant à la décision, la gouvernance ou encore la gestion. Choisir les bons outils et les processus les plus adaptés est essentiel à la démarche mais ce sont surtout les personnes et leurs compétences qui feront la différence. L’investissement dans de coûteux talents – qu’il s’agisse de recrutement ou d’engagement d’un expert externe - s’est rarement révélé décevant ou risqué chez les high-performers. Au contraire, à l’instar des prophéties auto-réalisatrices, cela a plutôt même créé de la surperformance. En revanche, les entreprises en croissance qui n’ont pas agi en ce sens le regrettent tant les risques et les efforts générés par les réajustements ultérieurs ont été coûteux en ressources et en opportunités manquées.

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Au fil de notre analyse est donc apparu que bon nombre de high-performers se sont engagées très tôt sur la voie de la professionnalisation. Il est frappant de voir que les pratiques mises en œuvre chez les plus performantes font parfaitement écho aux caractéristiques des dirigeants identifiées plus haut (voir ‘Acte 1’). Nous pouvons de même les regrouper en quatre grands principes :

1 De l’expertise pour faire face aux impacts multiples de la croissance

La croissance rapide génère de nouveaux risques qu’il s’agit de gérer. Citons par exemple le risque fiscal ou juridique lié à la présence sur de nouveaux marchés ou encore les risques réglementaires. De même, la croissance implique de grands changements au sein de l’entreprise, notamment en matière de processus décisionnel ou de structuration opérationnelle. Au dire de certains, l’euphorie de la croissance et de la conquête de nouveaux marchés tendrait même à occulter des risques bien réels. Il est extrêmement difficile – voire impossible – pour le management d’anticiper et d’évaluer toutes les conséquences de la croissance. Créer une joint venture aux Etats-Unis ou signer un contrat de distribution en Chine ne s’improvise pas. Voir son personnel passer de quelques employés à plusieurs dizaines ou centaines exige la mise en place de procédures idoines. Le financement d’une machine de quelques milliers d’euros ne se négocie pas de la même manière que celui d’un investissement de plusieurs millions. Il ressort clairement de nos entretiens que les entreprises surperfomantes n’hésitent pas à s’entourer de spécialistes de haut vol, triés sur le volet, externes tout d’abord. Dans un second temps, le dirigeant cherchera à internaliser les fonctions clés. A partir d’une certaine taille, il s’agira la plupart du temps d’un excellent CFO, puis suivront un(e) juriste, un(e) export manager ou un(e) responsable des ressources humaines. Qu’ils soient consultants externes ou managers recrutés, un point commun caractérise ces personnes : une compétence aigüe dans le domaine d’expertise recherché. Certains dirigeants d’entreprises surperformantes ne ménagent d’ailleurs pas leur peine – ni leur offre – afin de s’attirer les meilleurs profils.

Dès la création de la société, nous avons mis en place un advisory board et nous avons très rapidement fait appel à des experts externes.

Bruno Venanzi et Bruno Vanderschueren Fondateurs Lampiris

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2 Des outils efficaces pour connaître et décider

Les interviews ont mis en lumière une caractéristique commune des managers d’organisations surperformantes : la connaissance de leur entreprise, de leurs clients et de leur environnement. A cette fin, ils ont adopté, très tôt dans le processus de croissance, une batterie d’outils de suivi et de gestion. Pour commencer, la comptabilité et les ratios qui en découlent constituent un premier instrument d’analyse, non seulement de l’entreprise, mais également de concurrents, voire de clients et de fournisseurs. Les managers d’entreprises surperformantes recourent également au plan de trésorerie – intégrant les flux de cash à venir – ainsi qu’au plan d’investissements. Enfin, certains mettront en place un tableau de bord, réunissant un nombre limité d’indicateurs de performance, financiers ou non (Key Performance Indicators ou KPI). Encore faut-il que ces outils soient lisibles, compréhensibles et, bien entendu, intégrés dans les processus de décision de l’organisation. Dans ce genre d’exercice, le danger réside dans la volonté d’exhaustivité. Trop d’informations tue l’information. Les meilleurs outils sont les plus concis.

Parallèlement, à un stade ultérieur, les entreprises les plus performantes disposeront de mécanismes (via des ERP ou des logiciels spécialisés) leur permettant de déterminer en temps réel leurs marges et leurs prix de revient par ligne de produit/service ou par client. L’une des entreprises analysées a pu booster sa croissance après avoir fait le tri dans ses clients et s’être aperçue que certains généraient des pertes importantes. Cette démarche a naturellement généré une baisse du chiffre d’affaires dans un premier temps mais a permis à l’entreprise de se relancer sur des bases beaucoup plus saines ensuite.

La connaissance de l’environnement figure également comme l’une des clés de la surperformance. Il s’agit au premier chef d’accéder à l’information disponible sur les concurrents, les partenaires ou clients au même titre que les nouvelles réglementations en vigueur sur certains marchés. Les perspectives d’évolution produites par certains bureaux d’étude constituent une source d’information précieuse. Il ne faut cependant pas sous-estimer le temps et le coût d’une telle démarche. A nouveau, le recours à certains experts peut se révéler décisif tout comme la participation à l’un ou l’autre réseau professionnel (via des conventions, séminaires, clusters, etc). Le jeu en vaut la chandelle et, au vu des résultats de nos entretiens, apparaît incontournable dans de nombreux secteurs.

En conclusion, la connaissance et ses outils participent dans une large mesure à la surperformance en ce qu’ils permettent de détecter risques, menaces et opportunités quasi instantanément et d’y répondre rapidement. Dans notre société de l’information, la mise en place de tels dispositifs, aussi coûteux qu’ils puissent être, procurera à l’entreprise un avantage compétitif décisif.

La mise en place de KPIs pertinents au sein de nos différents départements nous permet d’anticiper certains ajustements nécessaires de notre plan de vol. Nous sommes passés d’une navigation “à vue” à une navigation assistée.

Jean-François Sidler CEO STUV

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3 Un cadrage rigoureux de la vision d’avenir

Les dirigeants d’entreprises surperformantes ont une vision précise du devenir de l’organisation. A la différence des autres entreprises, leurs projets sont généralement cadrés de manière extrêmement précise via leur plan stratégique, accompagné d’une modélisation financière portant sur les années à venir. Plus flexible qu’un plan financier traditionnel (établi la plupart du temps comme une prolongation de la comptabilité), la modélisation rend compte des réalités économiques de l’entreprise et permet de modifier à tout moment certains paramètres afin d’en évaluer les conséquences ou d’établir des scénarios. De nouveau, la formulation d’une stratégie et sa traduction en chiffres requiert un savoir-faire dans lesquels les plus performantes n’hésitent pas à investir.

L’utilisation de plans et modélisations financiers offre une base solide pour la prise de décision stratégique mais s’avère aussi être un outil de communication efficace à destination des bailleurs de fonds (banques, investisseurs privés ou publics, actionnaires) ainsi que de toute autre partie prenante. La première partie de l’étude insiste sur l’accès au capital en tant que préalable à la surperformance. Mais pour ce faire, il est essentiel de pouvoir convaincre les financiers notamment à l’aide d’outils idoines tels que modélisations financières et business plans. En d’autres termes, il s’agit de rassurer sur le cadrage de la croissance et la capacité à détecter et réagir aux menaces et opportunités. La documentation correcte des hypothèses de croissance (via la veille stratégique notamment) et l’appréhension de différents scénarios – et ce, en toute transparence – a le pouvoir de réduire la perception du risque chez l’interlocuteur, ou du moins donne l’impression d’une meilleure compréhension et maîtrise du risque.

4 La mise en place de contrepoids dans les processus décisionnels

L’un des principaux dangers qui guettent le dirigeant d’entreprise est l’erreur de jugement. Parfois isolé ou sans réel contrepoids à son pouvoir au sein de l’organisation, le dirigeant risque d’entretenir certaines croyances, ignorant l’évidence de faits contradictoires. Cette problématique est centrale et peut se trouver être la cause de quantité d’échecs entrepreneuriaux.

A l’inverse, les dirigeants d’entreprises surperformantes font grand cas de la possibilité que leurs décisions puissent être challengées ou remises en cause au sein de leur organisation. Les entreprises les plus performantes se sont dotées de garde-fous décisionnels, à commencer par des règles strictes en matière de gouvernance. Même chez les plus petites d’entre elles, nous retrouvons un conseil d’administration investi d’un rôle actif notamment en matière de contrôle de la gestion, de la stratégie, du budget, des investissements, etc. Pour ce faire, le conseil se doit d’être ouvert à des personnes indépendantes de l’actionnariat ou du management. La condition de succès d’une telle démarche réside dans le fait que ces administrateurs indépendants font preuve d’implication et de compétence.

Pour la gestion journalière, les responsables des plus petites entreprises s’entourent de bras droits ou de conseillers et dans les plus grandes, d’un comité de direction ou d’un comité stratégique (ou scientifique, selon les cas). Il importe que ces personnes et organes participent réellement à la décision et ne soient pas limités à un rôle de figurants. La mise en place d’une telle architecture, aussi saine qu’elle soit, ne doit cependant pas handicaper l’entreprise dans la prise de décisions. Rappelons que la capacité de réagir rapidement aux risques et opportunités constitue l’une des qualités fondamentales des high-performers. Il sera donc nécessaire de structurer le plus simplement possible – c’est-à-dire en limitant le nombre d’étapes – l’ensemble des processus décisionnels. Pour ce faire, il est recommandé d’analyser la manière dont sont prises certaines décisions complexes et d’en tirer les conclusions.

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Ce qui fait la surperformance

A l’issue des entretiens que nous avons menés, nous avons acquis la conviction que la surperformance est à la portée de tous, à la condition unique de se garantir un accès suffisant aux ressources financières. Pour ce faire, il importe de savoir convaincre les bailleurs de fonds quant à la stratégie mise en œuvre, de réduire leur perception du risque, de les rassurer sur la capacité de gestion.

La surperformance est d’abord une affaire de croissance. Il existe sur le marché une infinité d’opportunités s’inscrivant de manière plus ou moins évidente dans les domaines d’expertise de chaque entreprise. Dans un premier temps, la croissance résulte de l’aptitude à détecter – voire concevoir – et à saisir l’opportunité. Dans de nombreux cas, il est question de se différencier par quelque moyen que ce soit. Pour les uns, il s’agira d’innover, pour d’autres, de créer une offre unique via le « sur-mesure » ou le haut de gamme. Si ce type de stratégies conduit à la croissance, il ne suffit pas à générer la surperformance. Il y a plus…

De nos discussions avec les dirigeants et experts, il nous est clairement apparu que la surperformance était d’abord un état d’esprit. On dénote chez les managers des high-performers des caractéristiques récurrentes : ils sont plusieurs, complémentaires, visionnaires et ouverts à d’autres regards. A contrario, il existe chez la majorité des entrepreneurs belges et européens une aversion manifeste au partage du pouvoir. Leur entreprise est perçue comme le résultat de leur action et il est peu concevable que d’autres viennent y mettre leur nez ou en tirer les fruits. C’est pourtant la confrontation à la contradiction, à l’ouverture à des parties extérieures (associés, consultants, investisseurs, administrateurs, etc) qui ont fait les succès entrepreneuriaux les plus retentissants.

Outre la croissance et une certaine posture managériale, la professionnalisation de l’organisation représente l’autre grande clé de la surperformance. Il ressort de l’étude que les dirigeants des high-performers ne lésinent pas sur les moyens pour y arriver, d’ailleurs souvent au détriment de leur marge dans un premier temps. Les PME surperformantes investissent plus que les autres et continuent de le faire quand les temps sont difficiles. L’investissement est un pari sur l’avenir. Cependant, c’est d’abord sur le recrutement de collaborateurs (ou le recours à des conseillers) talentueux que les efforts se portent. Un enseignement ressort nettement de la présente étude : les personnes - qu’ils soient membres du personnel, experts externes, administrateurs - et leurs compétences se trouvent au cœur de la surperformance.

Enfin, les PME qui surperforment, quelle que soit leur taille, se dotent d’outils de gestion efficaces. Cela leur permet de maîtriser leurs actions et leur environnement, d’accélérer leur processus de croissance tout en réduisant le risque. Ici également, l’art des high-performers réside dans l’acquisition de compétences fortes. John F. Kennedy n’a-t-il pas dit un jour que « l’art de la réussite consiste à s’entourer des meilleurs » ?

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Mot de l’UWE05

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La présente étude arrive à point nommé dans un contexte où enfin, dans les politiques publiques, l’on voit peu à peu se transformer en actions concrètes les louables intentions entretenues à l’égard des PME. Sous le rapport de leur financement par exemple, on peut citer le tax shelter fédéral, ou encore le prêt win-win wallon. Nous ne faisons toutefois qu’aborder le chemin qui mènera vers des régimes légaux (fiscaux, environnementaux, sociaux, …) appropriés aux PME et de nature à favoriser leur croissance. Pour y arriver, il faut cependant choisir le bon azimut et le garder. Si l’objectif ultime est, comme nous le pensons, une augmentation significative de la valeur ajoutée créée par les PME (qui, en Wallonie, représentent les trois quarts de l’emploi salarié, mais un quart seulement de la valeur ajoutée de l’économie marchande), nous devons déterminer précisément les conditions qui permettront de l’atteindre. C’est en cela que l’ étude sur ces PME belges qui surperforment se révèle riche en enseignements précieux, soit en mettant en évidence les recettes de ces entreprises hors du commun, soit – et c’est tout aussi utile – en tuant des mythes, tel celui de la croissance réservée aux sociétés technologiques.

La surperformance est à portée de tous, telle est peut-être la conclusion capitale de l’étude.

Encore faut-il la vouloir et en rassembler les conditions; et là, tout repose sur l’entrepreneur – dirigeant.

Qu’il faille créer un environnement davantage favorable aux PME, notamment au travers d’un cadre législatif adéquat, nul ne le conteste.

Mais aucune politique publique ne créera chez les entrepreneurs ou candidats entrepreneurs la condition sine qua non de la surperformance : un état d’esprit orienté vers ce but. Le dernier mot reviendra aux entrepreneurs eux-mêmes.

Vincent Reuter Administrateur déléguéUnion Wallonne des Entreprises (UWE)

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