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Catalyser le changement:manuel de développement de la gestion intégrée

des ressources en eau (GIRE) et des stratégiesd’efficience de l’eau

Document élaboré par le Comité Techniquedu Global Water Partnership (GWP)

avec le soutien du Ministère Norvégien des Affaires Étrangères

Français

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Catalyzing change FRANSK 05-04-11 16.12 Sida 50

Imprimé par : Elanders 2005

Production : Svensk Information, www.sinfo.se

Crédits photographiques : DigitalVision’s Aqua Blue. Couverture : Stock Image.

ISBN : 91-85321-57-5

Dans un effort pour encourager une évolution vers des approches plusdurables du développement et de la gestion des ressources en eau, le Som-met mondial sur le développement durable (SMDD) de 2002 a appelé tousles pays à ébaucher une gestion intégrée des ressources en eau (GIRE) etune stratégie d’efficience de l’eau d’ici la fin de 2005. De telles stratégiessont destinées à soutenir des pays dans leurs efforts pour atteindre desobjectifs de développement, comme la réduction de la pauvreté, le ren-forcement de la sécurité alimentaire, la promotion du développementéconomique, la protection des écosystèmes ; et relever des défis spéci-fiques liés à l’eau, tels que la lutte contre les inondations, l’atténuation deseffets de la sécheresse, l’accès accru à l’eau potable et à l’assainissement,et la lutte contre la concurrence croissante pour l’eau et la pénurie d’eau.

Le présent document, préparé par le Comité Technique (TEC) du GWP, apour but de fournir les connaissances dont les pays ont besoin pour agir surla recommandation du SMDD de la façon la plus utile pour eux. Les straté-gies devraient catalyser l’action, pas la retarder. Chaque pays devraitdécider de l’ampleur et du délai alloués au changement en fonction de sesobjectifs et de ses ressources. Le plus important est de faire les premierspas.

Le TEC du GWP est un groupe de scientifiques et de professionnels inter-nationalement reconnus, spécialisés dans les différents aspects de la ges-tion de l’eau. Ce comité, dont les membres sont originaires de différentesrégions du monde, apporte des conseils et un soutien technique aux autresentités du GWP et aux partenaires du GWP en général.


Catalyser le changement:Manuel de développement de la gestion intégrée

des ressources en eau (GIRE) et des stratégiesd’efficience de l’eau

Document élaboré par le Comité Techniquedu Global Water Partnership (GWP)

avec le soutien du Ministère Norvégien des Affaires Étrangères


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Table des matières

Avant-propos ..............................................................................................................................................3CONCEPTS ....................................................................................................................................................5Arguments en faveur de la GIRE ............................................................................................................6

L’eau et le développement durable ................................................................................................6Définition du terme « intégrée » dans GIRE ..................................................................................6Avantages de la GIRE ..........................................................................................................................7Le rôle de l’efficience de l’eau............................................................................................................9La GIRE comme outil du changement ..........................................................................................11

CONTENU....................................................................................................................................................13Une stratégie pour déclencher et guider le changement ............................................................14

Messages clés de la cible d’action du SMDD ............................................................................14Choix d’un point d’entrée ................................................................................................................15Définir les problèmes et fixer des priorités..................................................................................16

Étapes vers un développement et une gestion plus intégrés ......................................................18Domaines de changement de la GIRE ..........................................................................................18Créer des liens entre secteurs et échelles ..................................................................................21

PROCESSUS................................................................................................................................................25Détails pratiques du développement de stratégie..........................................................................26

Différence entre plan et stratégie ................................................................................................26Définir les responsabilités ..............................................................................................................26Impliquer les parties intéressées ..................................................................................................27Créer une base de connaissances ..................................................................................................29Fixer un calendrier et des jalons ....................................................................................................31Suivi et évaluation ............................................................................................................................32

Faire tomber les obstacles éventuels ................................................................................................34Mobiliser les soutiens ......................................................................................................................34Mobiliser les ressources financières..............................................................................................35Mobiliser les ressources humaines ..............................................................................................36

ACTION........................................................................................................................................................39Garantir une mise en œuvre efficace ................................................................................................40

Éviter l’inaction....................................................................................................................................40Promulguer des réformes ................................................................................................................41Compréhension globale ..................................................................................................................41

ANNEXES ....................................................................................................................................................43Annexe 1 : article 26 du plan de mise en œuvre du SMDD ..................................................44Annexe 2 : exemple d’un cadre de résultats stratégiques ....................................................45Annexe 3 : liste des agences de soutien ......................................................................................46


Pour atteindre les objectifs nationaux dedéveloppement durable et relever les défisspécifiques de l’eau, les pays doivent investirdans l’amélioration des infrastructures liées àl’eau — pipelines, forages, usines de traite-ment, systèmes d’irrigation, centraleshydroélectriques et installations de stockage.Ils doivent également investir dans l’amélio-ration de la gestion de leurs ressources en eauexistantes. La création d’une stratégie de ges-tion intégrée des ressources en eau (GIRE) etd’efficience de l’eau garantit un rendementmaximum de ces investissements, des béné-fices équitablement distribués, et des gainsdurables et non acquis au prix de la santé desécosystèmes.

Pour essayer de favoriser une évolutionvers des approches plus durables dudéveloppement et de la gestion des ressourcesen eau, le Sommet mondial sur le développe-ment durable (SMDD) de 2002 a appelé tousles pays à élaborer des stratégies d’efficiencede l’eau et de GIRE1 d’ici la fin 2005. Cesstratégies sont destinées à soutenir les paysdans leurs efforts pour :• Atteindre des objectifs de développement,

comme la réduction de la pauvreté, le ren-forcement de la sécurité alimentaire, lapromotion de la croissance économique,la protection des écosystèmes.

• Relever des défis spécifiques de l’eau, telsque la lutte contre les inondations, l’at-ténuation des effets de la sécheresse, unmeilleur accès à l’eau potable et à l’as-sainissement, et la lutte contre la concur-rence croissante pour l’eau et la pénuried’eau.Le présent document ne prétend pas

fournir de directives strictes pour élaborerune stratégie, mais plutôt apporter aux paysles connaissances dont ils ont besoin pour agirsur la cible d’action du SMDD de la façon laplus utile pour eux. Les stratégies doiventcatalyser l’action, pas la retarder. Chaque paysdoit décider de l’étendue et du calendrier deschangements, en fonction de ses objectifs etde ses ressources. Le plus important est defaire le premier pas.

Avancement des progrèsÀ la fin de 2003, le GWP a mené uneenquête informelle pour voir comment lespays avaient progressé vers des approches plusintégrées et durables du développement et dela gestion des ressources en eau et, en partic-ulier, s’ils s’étaient rapprochés de la cibled’action du SMDD2. Les résultats prélimi-naires montrent que, sur les 108 paysobservés à ce jour, près de 10 % avaient bienévolué vers des approches plus intégrées,50 % avaient fait quelques pas dans cettedirection mais devaient accroître leurs efforts,tandis que les 40 % restants n’en étaient qu’austade initial du processus.

Les résultats de cette enquête suggèrentque certains pays ont des difficultés àpercevoir en quoi une stratégie de GIREpeut les aider à servir leur développementéconomique et social, tandis que d’autresrencontrent divers obstacles dans leurs effortspour faire décoller le processus. Les recom-mandations et leçons présentées ici serontutiles, nous l’espérons, pour dépasser cesobstacles.

Favoriser une approchestratégiqueNous avons choisi d’employer le mot « stratégie » plutôt que « programme » afin desouligner la nature dynamique et axée sur lechangement de ce processus. L’idée n’est pasde créer un plan pour l’eau traditionnel com-portant des actions de développement et degestion des ressources en eau à entreprendredans un laps de temps limité, mais dedévelopper un cadre dynamique qui favori-sera une meilleure planification et prise dedécision sur une base continue.

Un certain nombre de pays ont comprisl’intérêt d’adopter une approche de GIRE,même avant le SMDD, et ont déjà fait duchemin. Nous avons essayé de tirer des leçonsde leur expérience, au profit de ceux quicommencent tout juste. Et pour les plusavancés, nous donnons quelques conseilspour affiner et mettre en œuvre leur stratégie.

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Avant-propos

1 L’intitulé exact du plan de mise enœuvre du SMDD est « gestion inté-grée des ressources en eau etplans d’efficience de l’eau ». Nousestimons, toutefois, que le mot « stratégie » reflète mieux l’espritde l’appel du SMDD.2 Se connecter sur www.gwpforum.org pour consul-ter l’intégralité du rapport.


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Restituer les leçons apprisesLes leçons et recommandations présentées iciont été collectées par le réseau mondial departenaires du GWP, et par un certain nom-bre d’ateliers spécialement convoqués, quiont réuni des représentants engagés dans lapréparation de stratégies en provenance depays asiatiques, africains et d’Amérique latine.Des intervenants et des professionnelsreprésentant un vaste éventail d’expertises enmatière d’eau et de développement ontégalement contribué à ce manuel lors d’unprocessus complet de consultation et de révi-sion.

Tout au long de ce manuel, nous avonsinclus des références aux TEC BackgroundPapers, aux études de cas et aux outils duToolBox pour la GIRE pertinents. Notrebut est d’offrir aux utilisateurs une vued’ensemble des ressources disponibles et des

pistes pour trouver des informations supplé-mentaires sur des sujets en rapport avec leursituation.

La lecture des TEC Background Papers4 et 10 — « La gestion intégrée des ressourcesen eau » et « …Gestion intégrée desressources en eau (GIRE) et plans d’effi-cience de l’eau d’ici 2005 – est recommandéeà tous les utilisateurs du présent guide. Cesdocuments décrivent les fondements con-ceptuels et les composants spécifiques duprocessus de GIRE, alors que nous avonspréféré nous concentrer ici sur les premièresétapes pratiques nécessaires pour faireavancer un tel processus.

Roberto LentonPrésident, Comité TechniqueGlobal Water Partnership


Concepts


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L’eau et le développementdurableL’eau est un élément primordial, mais souventignoré, du développement durable. KlausToepfer, directeur général du Programme desNations unies pour l’environnement (PNUE),a déclaré, au sujet des résultats du SMDD : « . . . le SMDD a souligné que l’eau n’est passeulement le premier besoin vital mais aussi lecoeur du développement durable et qu’elle estessentielle pour éradiquer la pauvreté. L’eauest étroitement liée à la santé, l’agriculture,l’énergie et la biodiversité. Sans progrès dans ledomaine de l’eau, il sera difficile voire impos-sible d’atteindre les autres objectifs du millé-naire pour le développement. »

Les pays doivent être à même de garantirdes ressources fiables et facilement accessiblesen eau non polluée afin d’améliorer les condi-tions de santé, réduire la mortalité infantile, etfaire progresser le statut des femmes. L’eau estun élément clé dans la génération de moyensd’existence à la campagne, la production denourriture et d’énergie, la promotion de lacroissance du secteur industriel et des services,et la garantie de l’intégrité des écosystèmes etdes biens et services qu’ils procurent.

L’eau pose également des défis à son propredéveloppement : inondations, sécheresses etmaladies d’origine hydrique peuvent avoir unimpact considérable sur les communautés etdonc sur les économies nationales. Selon le

rapport 2003 des Nations Unies sur ledéveloppement de l’eau dans le monde, entre1991 et 2000, plus de 665 000 personnes ontpéri dans 2 557 catastrophes naturelles — dont90 % étaient liées à l’eau, et 97 % des victimesétaient originaires de pays en développement.3

Les pertes économiques annuelles associées àces catastrophes sont passées de 30 milliardsUSD en 1990 à 70 milliards USD en 1999.Comment les pays peuvent-ils donc surmon-ter ces défis et satisfaire les besoins en eau despopulations, des industries, et desécosystèmes ? La façon dont chaque payschoisit de répondre à cette question dépend desa situation et des priorités de développement,mais en vue d’optimiser la contribution del’eau au développement durable, touteréponse doit considérer :• Les liens nombreux et complexes entre les

activités qui influencent et sont influencéespar le mode de développement et gestionde l’eau — chose possible uniquement sil’on choisit une approche de GIRE.

• Comment encourager un usage plus effi-cace de l’eau en tant que ressource limitée.

Définition du terme « intégrée » dans GIREUne approche de GIRE encourage ledéveloppement et la gestion coordonnés del’eau, des terres et des ressources connexes, envue de maximiser, de manière équitable, le

3 United Nations World WaterAssessment Programme. 2003. UNWorld Water Development Report :Water for People, Water for Life.Paris, New York and Oxford,UNESCO (United Nations Educa-tional, Scientific and CulturalOrganization) and BerghahnBooks.

Arguments en faveur de la GIRELa GIRE est un outil flexible qui permet de s’attaquer aux défis de l’eau et d’optimiser la contribution de l’eau au développement durable. Elle n’est pas un but en elle-même.

La GIRE consiste à renforcer des cadres pour la gouvernance de l’eau afin d’encourager des prisesde décision appropriées en réponse à des situations et des besoins changeants. Elle cherche à éviterde perdre des vies, de gaspiller de l’argent, et d’épuiser le capital naturel à cause de décisions quin’ont pas pris en compte les ramifications plus étendues d’actions sectorielles. Elle vise à garantirque l’eau est développée et gérée équitablement et que les divers besoins en eau des femmes et despauvres sont traités. Elle cherche à garantir que l’eau est utilisée pour faire avancer les objectifs dedéveloppement économique et social d’un pays par des moyens qui ne compromettent pas lapérennité d’écosystèmes vitaux ni la possibilité pour les générations futures de satisfaire leursbesoins en eau.

Le chapitre suivant présente une brève vue d’ensemble du concept de GIRE : principes de base,avantages et implications pour la gouvernance de l’eau.


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bien-être économique et social en résultantsans compromettre la pérennité d’écosystèmesvitaux. 4

Cela comprend le développement et la ges-tion plus coordonnés :• des sols et de l’eau,• de l’eau de surface et de l’eau souterraine,• du bassin fluvial et de son proche environ-

nement marin et côtier,• des intérêts amont et aval.

Toutefois, la GIRE ne concerne pas seule-ment la gestion de ressources physiques ; elleimplique aussi la réforme de systèmes humainspour permettre aux individus — les femmesaussi bien que les hommes — de retirer desbénéfices de ces ressources.

Pour élaborer et planifier des politiques, lechoix d’une approche de GIRE requiert leséléments suivants :• Les politiques et les priorités prennent en

compte leurs implications sur l’eau, notam-ment les relations à double sens entre lespolitiques macroéconomiques et ledéveloppement, la gestion et l’utilisation del’eau ;

• Il y a une intégration intersectorielle dans ledéveloppement de politiques ;

• Les parties prenantes ont voie au chapitredans la planification et la gestion de l’eau,une attention particulière étant accordée àla participation active des femmes et despauvres ;

• Les décisions liées à l’eau prises au niveaulocal et des bassins fluviaux s’accordent avecla réalisation d’objectifs nationaux plusvastes, ou du moins n’entrent pas en contra-diction avec ces derniers ;

• Les stratégies et la planification desressources en eau sont intégrées dans desobjectifs plus larges d’ordre social,économique et environnemental.En pratique, cela revient à donner à l’eau

une place appropriée dans l’agenda national, àéveiller une meilleure « conscience de l’eau »parmi les décisionnaires responsables de lapolitique économique et des politiques dansles secteurs liés à l’eau, à créer des canaux decommunication plus efficaces et des processusdécisionnels partagés entre organismes publics,

organisations, groupes d’intérêts et commu-nautés, et à encourager les gens à penser dif-féremment, au-delà des définitions sectoriellestraditionnelles.

Avantages d’une approche deGIRERésoudre les problèmes : de nombreuxpays connaissent des problèmes liés à l’eau quise révèlent intraitables par des approchesmonosectorielles conventionnelles. Quelquesexemples : sécheresse, inondations, surex-ploitation de l’eau souterraine, maladies d’ori-gine hydrique, dégradation des sols et de l’eau,dommages continus aux écosystèmes, pau-vreté chronique dans les zones rurales, etintensification des conflits au sujet de l’eau. Lasolution à ces problèmes ne relève générale-ment pas des compétences habituelles desorganismes chargés de s’en occuper, et requiertla coopération de multiples secteurs. Dans detels cas, une approche de GIRE permetd’identifier et de mettre en œuvre des solu-tions efficaces beaucoup plus facilement. Ellepermet aussi d’éviter la situation ô combienclassique où la solution d’un problème dans unsecteur en entraîne un autre.

Éviter les mauvais investissements et decoûteuses erreurs : les décisions prises surune vue sectorielle à court terme sontrarement efficaces à long terme et risquentd’aboutir à des erreurs très coûteuses — en ter-mes de gains non durables, de conséquencesimprévisibles, et d’opportunités perdues.

Les décisions relatives aux investissementsdoivent reposer sur une évaluation des coûts etdes bénéfices qui soit à la fois de grande enver-gure et à long terme. Elles doivent tenircompte des implications économiques de l’en-tretien des infrastructures, des services liés àl’utilisation de l’eau et du potentiel de recou-vrement des coûts, ainsi que des impacts àcourt et à long terme sur l’environnement. Lesdécisionnaires doivent aussi examiner l’envi-ronnement macroéconomique qui prévaut, etla façon dont des politiques macro-économiques comme les taux d’intérêt et dechange affectent l’insertion de l’eau dans le

4 Global Water Partnership Techni-cal Advisory Committee, TEC Back-ground Paper No. 4: IntegratedWater Resources Management(Stockholm: Global Water Partner-ship, 2000), p. 22.


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développement et la durabilité des compagniesdes eaux. Le Chili est un bon exemple quimontre à quel point des politiques macro-économiques saines favorisent l’incorporationde l’eau dans les processus de développementet l’abordabilité des services des eaux.

Dans une réflexion sectorielle ou à courtterme, l’environnement sort souvent grandperdant — avec des conséquences négativespour le développement économique et social.Par exemple, dans la catastrophe de la merd’Aral, le développement de l’irrigation arésulté en la perte d’une activité de pêchefructueuse, à des changements climatiquesrégionaux, et à des problèmes permanents dusà l’assèchement de la mer. Une approche deGIRE favorise la prise en compte des impactsenvironnementaux dès le début. Cela évite lespertes associées au développement nondurable et les coûts élevés de réparation desdommages ultérieurement. Par exemple, lecoût annuel de décontamination des eaux etdes terres polluées en Asie a été estimé à 35

milliards USD6. Aux États-Unis, rien que lebudget consacré à la restauration des zoneshumides des Everglades s’élève à 10 milliardsUSD.

Optimiser les investissements réalisésdans les infrastructures : la planification, laconception et finalement la gestion des infra-structures dans le cadre d’une approche deGIRE garantissent des retours maximum, à lafois sociaux et économiques, sur investis-sements. Le développement des infrastructuresen lui-même n’apporte que des résultats limi-tés ; d’autres éléments sont généralementnécessaires pour que les gens en bénéficient.Pour prendre un exemple très simple, imagi-nons la situation de l’une de ces fermières deplus en plus nombreuses de l’Afrique sub-saharienne, essayant de produire de la nour-riture pour ses enfants et de tirer un petitrevenu du lopin familial. Elle ne peut profiterde l’opportunité offerte par les infrastructuresd’irrigation que si elle-même et sa famille sont

Encart 1. Principes de base de la GIRE

La GIRE n’est pas un cadre dogmatique, mais une approche flexible de bon sens du développement et de la gestion del’eau. Bien que des « règles » de GIRE n’aient pas été définies, l’approche se fonde sur les principes de Dublin, qui affir-ment ceci :

1. L’eau douce est une ressource limitée et vulnérable, indispensable à la vie, au développement et à l’environnement– puisque l’eau c’est la vie, une gestion efficace des ressources exige une approche holistique, reliant le développe-ment économique et social à la protection des écosystèmes naturels. Une gestion efficace associe les usages del’eau et des sols à travers l’ensemble d’un bassin hydrographique ou d’une nappe souterraine.

2. Le développement et la gestion de l’eau devraient être fondés sur une approche participative impliquant usagers,planificateurs et décideurs à tous les niveaux. L’approche participative exige d’éveiller la conscience relative à l’im-portance de l’eau auprès des décisionnaires et du grand public. Cela signifie que les décisions sont prises au niveauapproprié le plus bas, avec la consultation totale du public et l’implication des usagers dans la planification et lamise en œuvre des projets liés à l’eau.

3. Les femmes sont au cœur des processus d’approvisionnement, de gestion et de conservation de l’eau. Le rôle pri-mordial des femmes en matière d’approvisionnement et d’usage de l’eau, et de préservation de l’environnement, estrarement représenté dans les dispositions institutionnelles pour le développement et la gestion des ressources eneau. L’adhésion à ce principe et sa mise en œuvre requièrent des politiques positives qui se préoccupent desbesoins spécifiques des femmes et leur donnent le pouvoir de participer à tous les niveaux aux programmes surl’eau, y compris aux prises de décision et aux mises en œuvre, d’une manière définie par elles.

4. Pour tous ses différents usages, souvent concurrents, l’eau a une valeur économique et, à ce titre, devrait êtrereconnue comme un bien économique. Avec ce principe, il est vital de reconnaître d’abord le droit fondamental detous les êtres humains à l’accès à une eau propre et à l’assainissement à un prix abordable. La non reconnaissancepar le passé de la valeur économique de l’eau a conduit à des gaspillages et des usages dommageables pour l’envi-ronnement de la ressource. Gérer l’eau comme un bien économique est un bon moyen pour obtenir un usage effi-cient et équitable, et pour encourager la conservation et la protection des ressources. 5

5 From The Dublin Statement onWater and Sustainable Develop-ment, International Conference onWater and Environment, Dublin,1992.

6 Jalal, K. and P. Rogers. 1997. Measuring Environmental Qualityin Asia. Cambridge: Harvard Uni-versity Press.


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en bonne santé, si elle est capable d’imposer sesdroits sur l’eau et des services d’irrigationfiables, et si elle a accès aux facteurs de produc-tion agricoles, aux connaissances, aux marchés,au crédit, et aux moyens de cultiver, récolter ettransporter ses récoltes. Intégrer le développe-ment de l’eau dans des processus de planifica-tion du développement plus étendus permetde garantir que les investissements travaillenten synergie, en produisant de meilleurs rende-ments que cela n’est possible avec uneapproche monosectorielle.

Une approche de GIRE dans la conceptionet la gestion des infrastructures offre égalementla possibilité de tirer parti de synergies poten-tielles, par exemple, en combinant la pêche etles systèmes d’irrigation, ou en développantdes projets d’approvisionnement en eau quialimentent les populations en eau pour desusages productifs et domestiques.

Répartition stratégique de l’eau : de nom-breux pays ont découvert, lors de l’examen deleur approche actuelle de l’eau, que : 1) larépartition de l’eau n’a pas été envisagée avecsuffisamment de stratégie, à la lumière desobjectifs nationaux, 2) la répartition de l’eau,bien que laissée au niveau approprié le plusbas, nécessite d’être orientée par un cadreconçu au niveau du bassin fluvial ou au niveaunational, et 3) les liens entre les décisions derépartition et les processus nationaux dedéveloppement et de planificationéconomique sont faibles ou manquants.

La répartition stratégique requiert de sub-orner les besoins des secteurs individuels et desgroupes d’utilisateurs aux objectifs plus éten-dus de la société. Une approche de GIRElibère les pays du souci de la répartition dans lecontexte du « panorama » des objectifs dedéveloppement durable (voir le cas du Yémenpar exemple, Encart 2).

La répartition stratégique s’accomplitrarement à coup de décrets administratifs.Généralement, elle est réalisée indirectement— souvent par des gains d’efficience de l’eau— au moyen d’outils comme la déterminationdu coût de l’eau et la tarification, l’introduc-tion de primes et subventions adaptées, et leretrait des subventions et primes irréfléchies,au sein comme en dehors du secteur de l’eau.Dans le nord de la Chine, le gouvernement aété capable de transférer l’eau hors de l’agricul-ture pour satisfaire les besoins des industries etvilles en expansion par un programme intégréde fixation du prix de l’eau, de primes, et l’in-troduction de technologies innovantes. Utili-ser efficacement la gamme des outils de réallo-cation « indirecte » nécessite une coopérationintersectorielle.

Le rôle de l’efficience de l’eauL’amélioration de l’efficience de l’usage del’eau et des ressources connexes (y compris lesressources financières) constitue un autremoyen de maximiser le bien-être économique etsocial provenant de l’eau en tant que ressourcelimitée, et fait partie intégrante d’une

7 Étude de cas fournie parAslam Chaudhry.

Encart 2. Une approche de GIRE pour galvaniser le développement économique au Yémen

Le passage du Yémen à la GIRE a fait partie d’une série de réformes administratives, financières et économiquesdestinées à relever l’économie du pays à deux doigts du désastre. Au cours de la première moitié des années1990, le Yémen souffrait d’un chômage élevé et d’une inflation forte, et de déficits budgétaires. L’exploitationintensive de nombreux bassins souterrains pour l’irrigation coûtait au pays une somme estimée à 0,5 milliard USDpar an. La gestion de l’eau se caractérisait par une fragmentation institutionnelle, un mauvaise gouvernance etdes cadres politiques inappropriés.

Une approche de GIRE a aidé les décisionnaires à s’occuper du problème d’exploitation de la ressource phréatiqueau moyen d’une approche sur plusieurs fronts plus efficace, notamment par la réduction des subventions sur le gazole et l’élimination des subventions sur le matériel de pompage. Elle a également permis d’examiner l’affectation des rares ressources en eau du pays en termes d’objectif de développementéconomique. Cette analyse suggérait une stratégie de transfert de l’usage de l’eau en agriculture — qui consomme 85 à 90 % de l’eau mais ne contribue qu’à 15 % du PIB — vers des usages plus valorisés. 7


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approche de GIRE. Avant de simplement « fournir plus d’eau » (ce qui impliquegénéralement la construction de nouvellesinfrastructures coûteuses), la première étapedevrait consister à chercher les possibilitésd’améliorer l’efficience des usages de l’eau —soit en réduisant les gaspillages, soit par réallo-cation. Dans le nord de la France, lorsque lesmunicipalités et les industries s’aperçurent queleur approvisionnement en eau était compro-mis par la baisse rapide des nappes phréatiquesdue à la surexploitation des eaux souterraines,des solutions d’offre furent proposées : con-struction d’un barrage sur une rivière à 50 kmde distance et pompage, ou construction d’uneusine de désalinisation. Le coût ? L’équivalentd’un milliard USD pour le contribuablefrançais. Mais les décideurs ont choisi unesolution de demande à la place : ils ont imposéune petite taxe sur chaque mètre cube d’eaupompé dans la nappe. Confrontés à cette taxe,les opérateurs industriels et les municipalitésont estimé qu’il leur était possible après tout deréduire leur consommation d’eau ; en con-séquence, l’utilisation de l’eau souterraine dansla région est aujourd’hui durable. 8

La cible d’action du SMDD souligne deuxaspects distincts de l’efficience : l’un relevant del’efficience technique dans l’utilisation de l’eau ; lesecond de l’efficience de la répartition, c-à-d. l’ef-ficacité avec laquelle la société répartit l’eau etles ressources connexes pour un développe-ment économique et social durable. Le pre-mier aspect réclame des interventions dans lagestion de la demande ; le second impliqueune distribution stratégique de l’eau (telle quedécrite dans la section précédente). D’un pointde vue de GIRE, l’efficience technique et l’ef-ficience de la répartition nécessitent la recon-naissance de la valeur sociale et environ-nementale aussi bien que la valeuréconomique de l’eau.

Aspects de l’amélioration de l’efficience technique de l’eau :Efficience des consommateurs : l’efficience desconsommateurs est souvent atteinte grâce à deschangements de comportement, par exemplepar des campagnes d’information, des incita-

tions économiques et des moyens tech-nologiques (comptage et rééquipement,notamment), ce que l’on nomme habituelle-ment « gestion de la demande ». Dans l’exemplefrançais ci-dessus, l’efficience a été amélioréedu fait de l’instauration de la taxe sur chaquemètre cube d’eau prélevé dans la nappe. AuChili, les usagers de l’eau dans l’agriculture sontmotivés pour augmenter leur efficience, nonpar le coût de l’eau, qui est minime, mais par lavaleur élevée que leurs cultures ont sur lemarché international. Une utilisation plus effi-ciente de l’eau signifie qu’ils pourront irriguerune surface plus vaste, donc augmenter la pro-duction et ainsi leurs bénéfices.

Recyclage et réutilisation de l’eau : le recyclage etla réutilisation sont déjà répandus dans la plu-part des bassins aux ressources limitées. Parexemple, en Égypte et dans le nord de laChine, les agriculteurs ont pour habitude deplacer de petites pompes dans des fossés dedrainage pour réutiliser l’eau. L’agence de l’ir-rigation soutient cette stratégie de réutilisationen mélangeant l’eau de drainage avec de l’eaudouce pour augmenter les apports utiles. Lesprincipaux défis liés à la gestion de l’eau asso-ciée au recyclage et à la réutilisation sont lalutte contre la pollution, la prévention contrela salinisation des sols et de l’eau, et, en parti-culier dans le cas d’une réutilisation des eauxusées, l’élimination des risques pour la santé.

Efficience de l’approvisionnement : l’efficiencede l’approvisionnement est liée au fonction-nement efficace des systèmes d’irrigation, auxprogrammes urbains d’approvisionnement eneau et autres infrastructures. Pour améliorerl’efficience de l’approvisionnement, des inter-ventions sont possibles : réparations des fuitesdans les réseaux d’eau urbains, réhabilitationdes systèmes d’irrigation, et introduction d’in-novations comme l’irrigation goutte-à-goutteet l’assainissement sec. Lors de la mise enœuvre des interventions permettant d’aug-menter l’efficience de l’approvisionnementdans des zones irriguées, il est important degarder deux choses à l’esprit : 1) en raison de lafréquence du recyclage et de la réutilisation de

8 Étude de cas fournie par IvanChéret.

Avant de simple-ment « fournir plusd’eau » (ce quiimplique générale-ment la construc-tion de nouvellesinfrastructures coû-teuses), la premièreétape devrait con-sister à chercher lespossibilitésd’améliorer l’effi-cience des usages del’eau — soit enréduisant lesgaspillages, soit parréallocation.


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l’eau dans les systèmes irrigués, les efforts des-tinés à améliorer l’efficience de l’approvision-nement doivent être considérés dans un con-texte de bassin intégré — l’eau qui s’écoule deschamps et des canaux d’irrigation peut en faitrecharger les nappes phréatiques ou les écosys-tèmes de soutien, 2) les mesures permettantd’améliorer l’efficience de l’approvision-nement doivent être accompagnées de poli-tiques garantissant que l’eau économisée va àd’autres usages bénéfiques.

Aspects de l’amélioration de l’efficience de la répartition :L’efficience de la répartition est obtenue parune série de mesures qui garantissent la réparti-tion de l’eau à des usages hautement valorisés,par exemple par le biais de marchés de l’eau, dedroits sur l’eau, de systèmes ou d’autres méca-nismes d’allocation régulateurs ouéconomiques – ainsi que par une évaluationadéquate et réaliste du rapport coût-efficacité.Il est surtout essentiel, d’un point de vue deGIRE, que la détermination de ces « usages

hautement valorisés » prenne en compte desconsidérations sociales et environnementalesaussi bien qu’économiques ; de même, le rap-port coût-efficacité doit être évalué en termeséconomiques, mais aussi sociaux et environ-nementaux. Cela implique, par exemple, de seconcentrer sur les valeurs productive et de bio-diversité des écosystèmes terrestres et aqua-tiques, mais en garantissant les flux environ-nementaux appropriés par des moyenséconomiques ou réglementaires.

Dans les pays à faible revenu, il convientaussi de se focaliser sur la réduction de la pau-vreté, c-à-d. sur la façon dont une société con-tribue au mieux à accroître l’accès auxressources et à des activités rémunératrices pourles hommes et les femmes à travers ledéveloppement et la gestion des ressources eneau.

La GIRE comme outil duchangementUne approche de GIRE nécessite un change-

Encart 3. Les treize domaines de changement principaux de la GIRE

L’environnement favorable1. Politiques – fixer des objectifs pour l’utilisation, la protection et la conservation de l’eau.2. Cadre législatif – les règles à suivre pour appliquer les politiques et atteindre les objectifs.3. Structures de financement et d’incitation – affectation de ressources financières pour satisfaire les besoins eneau.

Rôles institutionnels4. Création d’un cadre organisationnel – aspects formels et fonctionnels.5. Édification des capacités institutionnelles – développement des ressources humaines.

Instruments de gestion6. Évaluation des ressources en eau – comprendre les disponibilités et les besoins.7. Plans pour la GIRE – combiner les options de développement, l’utilisation des ressources et l’interaction humaine.8. Gestion de la demande – utiliser l’eau plus efficacement.9. Instruments de changement social – favoriser une société civile tournée vers l’eau.10. Résolution des conflits – gérer les litiges en garantissant le partage de l’eau.11. Instruments réglementaires – limiter la distribution et l’usage de l’eau.12. Instruments économiques – utiliser la valeur et les prix pour l’efficience et l’équité.13. Échange et gestion des informations– améliorer les connaissances pour une meilleure gestion de l’eau.


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ment positif, dans l’environnement favorable,dans les rôles institutionnels, et dans les instru-ments de gestion (voir Encart 3, page 11). Fon-damentalement, il s’agit de changer la gouver-nance de l’eau, c-à-d. l’ensemble des systèmespolitique, social, économique et administratifqui sont en place pour développer et gérer lesressources en eau et fournir des services liés àl’utilisation de l’eau, à différents niveaux de lasociété.

Étant donné que le changement est un élé-ment fondamental de l’approche, la GIREdevrait être considérée comme un processusplutôt qu’une approche ponctuelle unique —processus à long terme et évolutif, mais itératifplutôt que linéaire de nature (voir Figure 1).Dans cette optique, il faut nécessairement uncadre de gouvernance efficace qui favorise lesbonnes décisions sur une base permanente enréponse aux besoins et aux scénarios en muta-tion. En tant que processus de changement quicherche à faire perdre aux systèmes dedéveloppement et de gestion des ressources eneau leur forme actuellement non durable, laGIRE n’a pas de début ni de fin fixes. La sociétéet l’économie mondiale sont dynamiques, etl’environnement naturel est également sujet àdes changements ; les systèmes de GIRE devrontdonc nécessairement être réceptifs aux change-ments et capables de s’adapter à de nouvellesconditions économiques, sociales et environ-nementales, et à des valeurs humaines en muta-tion.

Il serait facile pour les décisionnaires et les

praticiens confrontés à la perspective d’unchangement massif de gouvernance de conclureque tout cela est trop complexe, avec beaucouptrop de choix et de compromis à faire. Maisadopter la GIRE ne signifie pas faire table rase ettout recommencer. Le plus souvent, elle consisteen une adaptation et une édification sur des insti-tutions existantes et des procédures de planifica-tion pour atteindre une approche plus intégrée.

La plupart des pays qui ont évalué honnête-ment leur situation réelle en matière d’eau ontchoisi de se tourner vers une approche de GIRE.Ils se sont aperçus que les approches sectoriellesne donnaient en fait pas de résultats dans un cer-tain nombre de domaines clés. En Malaisie, lesapproches sectorielles se sont révélées incapablesde répartir efficacement une eau rare, de con-trôler les crues ou la pollution, et de protégerl’environnement. Au Costa Rica, elles n’ont pasréussi à régler les conflits relatifs à l’utilisation del’eau, les problèmes d’environnement, et lesinondations. Au Yémen, elles n’ont pas permisde mettre un terme à une surexploitation deseaux souterraines ni de revitaliser une économiestagnante (voir Encart 2, page 9).

Ces pays, et d’autres, ont reconnu que traiterefficacement ces questions était essentiel pour lebien-être de la population et la prospérité dupays. Une approche holistique plus intégrée quiconsidère l’eau d’un point de vue stratégiquedans le contexte de systèmes institutionnels dif-férents ; des usages divers, souvent concurrents,et la rareté des ressources résident au cœur dudéveloppement durable.

Définir un statut et des objectifs globaux• Questions relatives aux

ressources en eau• Objectifs et avancées

vers un cadre de GIRE• Développements

internationaux récents

Susciter un engagement pour réformer le processus• Volonté politique• Prise de conscience• Dialogue avec de multiples

parties prenantes

Analyser les lacunes• Fonctions de gestion

des ressources en eau requises

• Potentiels et contrain-tes de la gestion

Préparer une stratégie et un plan d’action• Environnement favorable• Rôles institutionnels• Instruments de gestion• Liens avec les politiques

nationales

Susciter un engagement pour entreprendre des actions• Adoption politique• Adhésion des parties

prenantes• Identification des bailleurs

de fonds

Améliorer les cadres• Cadre de GIRE• Cadre de développement

des infrastructures liées à l’eau

• Édification des capacités

Surveiller et évaluer les avancées• Indicateurs d’évolution vers la

GIRE et cadre de développe-ment des infrastructures liées à l’eau

Figure 1. La GIRE est un processus continu répondant aux changements de situations et de besoins.


Contenu


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Messages clés de la cible d’action du SMDDL’article 26 du plan de mise en œuvre duSMDD, en plus d’un appel au développe-ment de la GIRE et des stratégies d’efficiencede l’eau, contient également un certain nom-bre de recommandations spécifiques concer-nant les problèmes que ces stratégiesdevraient traiter et, dans une certaine mesure,la manière dont ces problèmes devraient êtretraités (voir Annexe 1 pour lire le texte inté-gral de l’article 26). Les pays doivent évaluerquelles recommandations leur sont utiles etlesquelles sont hors de propos ou non priori-taires. Parmi les messages génériques con-tenus dans l’article 26 qui sont utiles pour ledéveloppement d’une stratégie, on peut citerles suivants : • Les stratégies devraient aider les pays et les

régions à se tourner vers la gestion intégréede l’eau et un usage plus efficient desressources, en employant la gamme com-plète des instruments de politique.

• Les stratégies devraient englober leschangements institutionnels, financiers ettechnologiques et promouvoir l’action àtous les niveaux.

• Le bassin fluvial (ou d’irrigation) devraitêtre utilisé comme unité de base pour inté-grer la gestion.

• Les stratégies devraient donner la priorité àla satisfaction des besoins humains fonda-mentaux, et s’attacher particulièrement àgarantir l’accès à l’eau pour les pauvres.

• Les stratégies devraient relever le défi con-sistant à trouver l’équilibre entre la néces-sité de restaurer et de protéger les écosys-tèmes et les besoins des autres usagers del’eau (voir Encart 4, page 16 : Régler leproblème de l’eau pour relever le défi del’environnement).

• La participation des parties prenantes, l’édi-fication des capacités, la surveillance desperformances, et l’accroissement de laresponsabilisation des institutionspubliques et des entreprises privées sont les

Une stratégie pour déclencher etguider le changementLe processus de création d’une stratégie représente une opportunité de choisir une approche cohérente,par opposition à une approche ad hoc, permettant d’améliorer la façon dont les pays développent,gèrent et utilisent leurs ressources en eau pour servir les objectifs de développement durable.

Certains pays choisissent de commencer par étudier différentes voies dans lesquelles le développe-ment et la gestion des ressources en eau ont le potentiel de faire avancer ou d’entraver les objectifs dedéveloppement. D’autres choisissent une approche plus ciblée et se concentrent sur des problèmes spé-cifiques liés à l’eau qui empêchent la réalisation des objectifs fixés.

Certains pays choisissent de créer de nouvelles stratégies à partir de zéro, de construire à partir deplans pour l’eau ou de GIRE existants, ou intègrent l’eau dans des stratégies de développementnationales en cours.

Quelle que soit l’approche initiale, les stratégies doivent aller au-delà des actions nécessaires pourrésoudre les problèmes actuels ou pour atteindre des objectifs immédiats. Elles ne devraient rien faired’autre que viser l’institutionnalisation des changements qui favorisent des décisions plus stratégiqueset coordonnées sur une base permanente.

Le chapitre suivant donne quelques conseils sur le choix d’un point d’entrée dans le processus dedéveloppement de la stratégie et sur la définition des principales questions et réformes que la stratégiedoit traiter.


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éléments incontournables d’une stratégieefficace.

• Les stratégies devraient respecter les condi-tions locales et s’y adapter.

Choix d’un point d’entréeEn théorie, une approche complète quicherche à optimiser la contribution de l’eauau développement durable à tous les niveauxdevrait avoir un impact supérieur. En pra-tique, commencer par des problèmes con-crets peut donner de meilleurs résultats. Semontrer trop ambitieux au début — en igno-rant les problèmes politiques, sociaux et decapacités qui doivent être résolus pour unemise en œuvre efficace — peut aboutir à unestratégie qui semble formidable sur le papiermais ne se traduit pas par des actions faisables.L’expérience montre que de grandesréformes initiales ne sont pas essentielles pourcatalyser le changement : les premières étapesque l’on peut facilement mettre en œuvresont souvent suffisantes pour déclencher leprocessus d’orientation vers un développe-ment et une gestion des ressources en eauplus durables.

Selon l’enquête informelle du GWP, lespays qui ont le plus progressé vers desapproches plus intégrées et durables de l’eauont souvent commencé par se concentrer surdes défis spécifiques liés à l’eau, associés à desobjectifs de développement. L’Afrique duSud a développé l’une des approches les plusprogressistes de l’eau dans le monde, en sefocalisant d’abord sur le défi de fournir àchaque citoyen l’accès à une eau potable debonne qualité.

Ce type d’approche « fondée sur les prob-lèmes » conduit plus facilement à unestratégie d’action reposant sur des questionstangibles et immédiates, et peut aider à rem-porter un large soutien du public. Toutefois,il peut aussi conduire à une impasse ou aumême type de décision à courte vue que l’ontrouve dans les approches plus sectorielles. Lasolution pour éviter ces dangers est de s’assu-rer que la stratégie est solidement reliée à desobjectifs de développement durable plusétendus et que le but n’est pas seulement de

résoudre un problème particulier mais desaisir l’opportunité de mettre en place desprocessus qui faciliteront de meilleures déci-sions en matière de développement et de ges-tion des ressources en eau sur une base per-manente.

Points d’entrée possibles :• Les pays se concentrant sur la réalisation

des Objectifs du millénaire pour ledéveloppement devraient nécessairementharmoniser le développement et la gestiondes ressources en eau pour atteindre latotalité des cibles et objectifs comme leurpoint d’entrée.

• D’autres pays souhaitent plutôt se concen-trer sur la résolution d’un problème récur-rent lié à l’eau qui entrave le développe-ment national — comme la réduction dela vulnérabilité aux sécheresses et auxinondations en appliquant des stratégiesd’adaptation, à la fois structurelles et nonstructurelles.

• Les pays industrialisés devraient se focaliseren priorité sur des moyens de remédier àdes situations non durables et d’atténuerles coûts environnementaux des politiquespassées.

• Les pays partageant des rivières trans-frontalières — en particulier ceux situés enaval de voisins puissants — devraient s’atta-quer avant tout aux défis liés au partage desressources en eau (voir Encart 6, page 24),pas seulement comme un niveau d’intégra-tion supplémentaire mais comme uncatalyseur potentiel dans la prise de déci-sions nationales plus efficaces et efficientes.

• Les petits États insulaires devraient choisirde se concentrer sur la gestion des zonescôtières, en développant des relations degestion entre l’eau douce et les ressourcescôtières. Dans les pays manquant du large soutien

politique nécessaire pour faire décoller leprocessus de création d’une stratégie deGIRE, il peut s’avérer efficace de définir unpoint d’entrée géographique — en se foca-lisant sur une plusieurs zones où les prob-lèmes d’eau sont particulièrement aigus et en


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les utilisant comme cas pilotes pour démontr-er l’efficacité de la GIRE.

Définir les problèmes et fixerdes prioritésUne fois qu’un accord a été trouvé sur unpoint d’entrée, les principaux problèmesémanant de ce point doivent être identifiés.À ce stade, il est particulièrement importantde tenir compte du rôle possible d’autresressources telles que les sols, l’énergie, lapêche, les forêts, le bétail — et d’autressecteurs — comme l’agriculture, le tourisme,les transports, l’environnement, la santé,l’éducation, la finance, l’industrie — dans letraitement de ce problème.

Exemples de questions permettant dedéfinir des problèmes significatifs :Liés à la réduction de la pauvreté :• Comment étendre l’accès à l’eau pour des

usages productifs — par exemple, par l’ex-ploitation des eaux souterraines, des tech-nologies artisanales abordables, et des sys-tèmes d’approvisionnement à usage multiple?

• Comment définir les besoins en eau despopulations pauvres ?

• Quels types de développement de l’eau et deprestation de services sont les plus appropriés

en fonction des besoins des utilisateurs, deleur capacité à payer, et de leur aptitude àgérer et entretenir les infrastructures ?

• Quels éléments supplémentaires sont néces-saires pour que les gens retirent le maximumd’avantages de l’eau pour l’agriculture, lebétail, la pêche, et les industries artisanales ?

Liés à la pénurie d’eau et à la concurrence pourl’eau :• Comment répartir l’eau de manière

stratégique ?• Comment améliorer l’efficience de l’eau et

promouvoir la gestion de la demande ?• Quel est le potentiel de développement de

ressources en eau non conventionnelles ?

Liés à l’amélioration de la situation des femmes :• Comment fournir un accès de proximité à

une eau de bonne qualité pour la boisson etla consommation domestique ?

• À quelles sortes d’activité rémunératricesnécessitant de l’eau se livrent les femmes ?

• Comment garantir des droits sur l’eauapplicables pour les femmes ?

• Comment ancrer les problèmes des femmesstratégiquement dans les programmes etinstitutions liés à l’eau ?

• Comment impliquer les femmes dans le

Encart 4. Régler le problème de l’eau pour relever le défi de l’environnement

Une nécessité mise en lumière dans la cible d’action du SMDD, et qui sous-tend l’ensemble du concept de GIRE,est d’équilibrer la protection des écosystèmes avec les autres besoins.

Quelques points essentiels :

• La protection des écosystèmes doit prendre en compte les écosystèmes terrestres aussi bien que les écosystèmes aquatiques.

• Les écosystèmes terrestres subissent l’influence de l’hydraulicité mais ont aussi un impact sur celle-ci. Parexemple, sous un climat tropical sec, tout changement de la couverture végétale, spécialement par la sylviculture, peut influer sur le débit des cours d’eau et altérer l’alimentation des nappes souterraines.

• Les écosystèmes aquatiques dépendent à l’extrême du volume, du débit et de la qualité des cours d’eau.

• Des critères d’écoulements environnementaux ont été définis de nombreuses manières différentes dans lemonde et représentent globalement entre 20 et 50 % du débit annuel moyen d’un bassin.

• Lors de l’évaluation des écosystèmes, il est important de considérer la contribution aux objectifs sociaux aussibien qu’aux objectifs économiques.


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dialogue sur l’eau et s’assurer que leurspoints de vue et besoins seront entendus ?Comment impliquer les femmes dans lesstructures décisionnelles ?

Liés à la protection des écosystèmes :• Comment répartir l’eau dans le respect des

écoulements environnementaux ?• Comment gérer l’eau pour satisfaire les

besoins en qualité et en débit nécessairesaux écosystèmes, de même qu’en volume ?

• Lors de l’évaluation des compromis, com-ment estimer les biens et services que lesécosystèmes procurent ?

• Comment réduire la pollution de l’eau ?• Quel est l’impact de la gestion de l’eau

douce sur les environnements marins etcôtiers ?

• Comment prendre en compte l’impact desécosystèmes terrestres sur le bilanhydrologique ?

• Comment garantir l’exploitation durable del’eau souterraine et des vallées intérieures ?

Liés à la santé humaine :• Comment le développement et la gestion

des ressources en eau peuvent-ils réduire

mieux les maladies d’origine hydriquecomme la malaria, la schistosomiase, et lesmaladies diarrhéiques ?

• Quelles sont les options permettantd’améliorer l’assainissement dans les zonesurbaines et rurales ?

• Comment l’eau et l’assainissement peu-vent-ils être liés à des programmes d’éduca-tion à l’hygiène ?

• Quelles sont les options permettant degarantir la fourniture durable d’eau et deservices d’assainissement aux populationsles plus défavorisées ?

Liés au développement économique :• Quelles sont les activités économiques

touchées par l’hydraulicité et la qualité del’eau ?

• Comment répartir l’eau entre les secteurs defaçon à encourager le développementéconomique, sans négliger les objectifs deréduction de la pauvreté et de durabilitéenvironnementale ?

• Comment créer un environnementmacroéconomique favorable à une gestionsatisfaisante de l’eau ?


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Domaines de changement de laGIREL’adoption d’une approche intégrée et plusdurable du développement et de la gestion del’eau requiert des changements dans de nom-breux domaines et à de nombreux niveaux. Etbien qu’il puisse s’agir d’une propositiondécourageante, il est important de se rappelerque des changements progressifs produirontplus de résultats durables qu’une tentative derestructuration complète du système d’un seulcoup. Lors du lancement du processus dechangement, prendre en compte :• Quels changements doivent se produire

pour atteindre les objectifs convenus ?• Où les changements sont-ils possibles étant

donné la situation sociale, politique etéconomique actuelle ?

• Quelle est la suite logique du changement ?Quels changements doivent être effectuésen premier pour que les autres soient possi-bles ? Le ToolBox pour la GIRE offre des outils

et des études de cas liées aux 13 domaines dechangement. Ces outils et exemples peuventaider à guider le processus de changementmais, pour être efficaces, ils doivent être adap-tés à la situation sociale, politique etéconomique.

L’environnement favorable : un environ-nement véritablement favorable garantit lesdroits et les biens de toutes les parties prenantes(les individus comme les organisations etentreprises du secteur public et privé, lesfemmes comme les hommes, les pauvrescomme les riches), et protéger les biens publicstels que les valeurs environnementales intrin-sèques. Fondamentalement, l’environnementfavorable est déterminé par les politiqueslocales, provinciales et nationales, et la législa-tion qui constitue les « règles du jeu » etautorise toutes les parties prenantes à jouer leurrôle respectif dans le développement et la ges-tion des ressources en eau. Cela inclut égale-ment les forums et les mécanismes, y comprisl’information et l’édification des capacités,créés pour établir ces « règles du jeu » et pourfaciliter et faire valoir la participation des par-ties prenantes.

Du sommet à la base : afin de parvenir à unegestion de l’eau durable, équitable et efficientedans le cadre de l’approche de GIRE, deschangements institutionnels majeurs sontnécessaires. Une participation de haut en bas etaussi de bas en haut de toutes les parties

Étapes vers un développement et une gestion plus intégrésUne fois qu’un pays a déterminé où il souhaite aller — en termes d’objectifs et de priorités — l’étape suivante consiste à trouver comment s’y rendre en suivant les domaines spécifiques dechangement de la GIRE définis dans l’Encart 3 (page 11). Quels changements sont nécessairesdans les politiques, les institutions et les pratiques pour que des solutions intégrées, une gestiondurable, et une meilleure prise de décision deviennent réalité ? Il convient d’examiner l’environ-nement favorable, les rôles institutionnels et les instruments de gestion.

Tandis que les changements spécifiques requis varient d’un pays à l’autre selon le cadre actuelde gouvernance et les objectifs à atteindre, la plupart des pays estiment que deux questions fon-damentales méritent une réponse : 1) comment promouvoir des décisions plus coordonnées à tra-vers les secteurs, et 2) comment améliorer la communication entre niveaux de prise de décision,du consommateur aux organisations locales de gestion de l’eau jusqu’au structures décisionnellesnationales et de bassin.


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prenantes doit être favorisée — depuis leniveau national jusqu’au niveau du bassin ver-sant ou de la ligne de partage des eaux. La prisede décision devrait être gouvernée par leprincipe de subsidiarité, qui mène l’action auniveau approprié le plus bas.

Des entreprises aux communautés : en plus desorganismes gouvernementaux et des entre-prises privées, le développement et la gestiondes ressources en eau devraient impliquer lesONG, les organisations communautaires quiont la pleine participation des femmes et desgroupes défavorisés, et d’autres sections de lasociété civile. Toutes ces organisations etagences ont un rôle important à jouer dansl’amélioration de l’accès à l’eau, en entraînantun équilibre entre conservation et développe-ment, et en traitant l’eau comme un bienéconomique et social.

Domaines où cibler les changements :• Politiques : fixer des objectifs pour l’utilisa-

tion, la protection et la conservation del’eau. Le développement de politiques offreune opportunité pour fixer des objectifsnationaux pour gérer les ressources en eauet la fourniture des services d’eau dans uncadre d’objectifs de développementglobaux.

• Cadre législatif : les règles à suivre pourappliquer les politiques et atteindre lesobjectifs. Les lois sur l’eau nécessaires cou-vrent la propriété de l’eau, les autorisationspour l’utiliser (ou la polluer), la transférabi-lité de ces autorisations, et les droits coutu-miers. Elles étayent les normes de contrôlerelatives à la conservation, à la protection,aux priorités, et à la gestion des conflits.

• Structures de financement et d’incitation :affectation de ressources financières poursatisfaire les besoins en eau. Les projets liés àl’eau tendent à être indivisibles et capitalis-tiques, et de nombreux pays connaissentd’importants retards dans le développementdes infrastructures liées à l’eau. Les pays ontbesoin d’approches de financement intelli-gentes et d’incitations appropriées pouratteindre leurs objectifs de développement.

Rôles institutionnels : le développementinstitutionnel est primordial pour la formula-tion et la mise en œuvre de programmes et depolitiques de GIRE. Un certain nombre defacteurs déterminent ce qui est approprié dansun contexte donné ; le stade de développe-ment, les ressources humaines et financières,les normes traditionnelles et d’autres circons-tances spécifiques, tous ces éléments jouent unrôle. Une démarcation imparfaite des respons-abilités entre acteurs, des mécanismes de coor-dination inadéquats, des lacunes ou deschevauchements juridiques, et l’incapacité àfaire correspondre les responsabilités avec l’au-torité et les capacités d’action sont des sourcesmajeures de difficulté lors de la mise en œuvred’une approche de GIRE. Les organismesimpliqués dans la gestion des ressources en eaudoivent être considérés dans leurs contextesgéographiques variés, en tenant compte de lastructure politique du pays, de l’unité de laressource dans un bassin ou un aquifère, del’existence et des capacités des organisationscommunautaires. Le développement institu-tionnel n’est pas simplement une question decréation d’organisations constituées formelle-ment (agences de service, autorités ou comitésconsultatifs). Il implique aussi la considérationd’un ensemble de réglementations et de règlesformelles, d’habitudes et de pratiques, d’idéeset d’informations, et de réseaux de groupesd’intérêts ou communautaires, qui dessinent lecontexte ou cadre institutionnel dans lequel lesacteurs de la gestion de l’eau et d’autres déci-sionnaires agissent.

L’importance de mécanismes de coordination effi-caces : la création de mécanismes de coordina-tion efficaces entre différents organismesreprésente un problème crucial. L’intégrationau sens de consolidation organisationnelle nemène pas automatiquement à la coopérationet à la coordination ou à une gestion plus effi-cace des ressources en eau. Les responsabilitésfragmentées et partagées sont une réalité etsont susceptibles de toujours exister. Il existede nombreux exemples où des organismes oudes responsabilités ont été fusionnés sansamélioration significative des performances ; à


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l’inverse, il est arrivé aussi que des mécanismesde coordination efficaces ont permis de traitercorrectement des problèmes, malgré la néces-sité d’impliquer plusieurs organismes. Le sim-ple fait de regrouper toutes les fonctions liées àl’eau dans une seule agence n’éliminera pasforcément les conflits d’intérêt, et risqued’aboutir à un manque de transparence.

Domaines où cibler les changements :• Création d’un cadre organisationnel : aspects

formels et fonctionnels. En partant du con-cept de réforme des institutions pour unemeilleure gouvernance de l’eau, le praticienest contraint de considérer les organisationset institutions requises – du niveau trans-frontalier au niveau du bassin, et des orga-nismes de contrôle, jusqu’aux autoritéslocales et aux organisations de la sociétécivile.

• Édification des capacités institutionnelles :développement des ressources humaines.Cela inclut la mise à niveau des compé-tences et de la compréhension des décision-naires, des gestionnaires de l’eau et des pro-fessionnels de tous secteurs, et les effortsd’édification des capacités pour les orga-nismes de contrôle et pour l’autonomisa-tion des groupes de la société civile.

Instruments de gestion : les instruments degestion sont les éléments et les méthodes quiautorisent et aident les décisionnaires à fairedes choix avisés et rationnels entre des actionsalternatives. Ces choix devraient être fondéssur des politiques convenues, des ressourcesdisponibles, des impacts environnementaux etleurs conséquences économiques et sociales.L’analyse de systèmes, la recherche opéra-tionnelle et la théorie de la gestion offrent unvaste éventail de méthodes quantitatives etqualitatives. Ces méthodes, associées à desconnaissances en économie, hydrologie,hydraulique, sciences de l’environnement,sociologie et en d’autres disciplines pertinentespour le problème en question, permettent dedéfinir et d’évaluer des options alternatives degestion de l’eau et des programmes de mise enœuvre. Tout l’art de la GIRE est de connaître

les méthodes et éléments disponibles, et desélectionner, d’ajuster et d’appliquer lemélange approprié aux circonstances données.

Domaines où cibler les changements :• Évaluation des ressources en eau : compren-

dre les disponibilités et les besoins. Celainclut la collecte de donnéeshydrologiques, physiographiques, démo-graphiques et socio-économiques, jusqu’àla mise en place de systèmes d’assemblage etde communication des données.

• Planification : associer les options dedéveloppement, l’emploi des ressources etl’interaction humaine. La planification descuvettes lacustres, des rivières et desaquifères exige un montage complet et unemodélisation des données provenant detous les domaines pertinents. Le processusde planification doit reconnaître les besoinssociaux, économiques et environnemen-taux au moyen d’une série d’outils d’évalu-ation.

• Gestion de la demande : utiliser l’eau plusefficacement. La gestion de la demandeimplique l’équilibre de l’offre et de lademande, une concentration sur unmeilleur usage des prélèvements d’eau exis-tants ou la réduction d’une consommationexcessive plutôt que le développement denouveaux approvisionnements.

• Instruments de changement social : favoriserune société civile tournée vers l’eau. L’in-formation est un outil puissant pour chan-ger les comportements dans le monde del’eau, par des programmes scolaires, descursus universitaires et la formation profes-sionnelle et continue. La transparence, l’éti-quetage des produits et l’accès à l’informa-tion sont d’autres instruments clés.

• Résolution des conflits : gérer les litiges engarantissant le partage de l’eau. La gestiondes conflits est une cible à part car les con-flits sont endémiques dans la gestion del’eau en de nombreux endroits, et des mo-dèles de résolution doivent être disponibles.

• Instruments de régulation : limiter l’alloca-tion et l’usage de l’eau. La régulation dansce contexte couvre la qualité de l’eau, la

Une démarcationimparfaite desresponsabilités entreles acteurs, desmécanismes de coor-dination inadéquats,des lacunes ou deschevauchementsjuridiques, et l’inca-pacité à faire cor-respondre les respon-sabilités avec l’au-torité et les capacitésd’action sont dessources majeures dedifficulté lors de lamise en œuvre d’uneapproche de GIRE.


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prestation de services, l’utilisation du sol etla protection des ressources en eau. Lesrégulations sont primordiales pour mettreen œuvre des plans et des politiques, et peu-vent être associées avec succès à des instru-ments économiques.

• Instruments économiques : utiliser la valeuret les prix pour l’efficience et l’équité. Lesoutils économiques impliquent l’utilisationdes prix, des subventions, et d’autresmesures commerciales pour inciter tous lesconsommateurs d’eau à l’utiliser avec pré-caution, efficacement, et éviter la pollution.

• Échange et gestion des informations : amélio-rer les connaissances pour une meilleuregestion de l’eau. Les technologies et méth-odes de partage des données augmententl’accès pour les parties prenantes à l’infor-mation stockée dans des banques de don-nées publiques, et complètent efficacementles méthodes plus traditionnelles d’infor-mation au public.

Créer des liens entre secteurs etéchellesDe nombreux organismes dont la fonctionprincipale n’est pas la gestion de l’eau sontresponsables de secteurs qui peuvent avoir un

impact énorme sur les ressources en eau ;l’agriculture, l’industrie, le commerce etl’énergie en sont des exemples. De même, lesorganisations liées à l’eau doivent s’intéresserà des questions comme l’environnement oule tourisme qui relèvent du ressort d’autresorganismes.

Les structures institutionnelles varientd’un pays à l’autre mais, quelle que soit lastructure spécifique, il est essentiel qu’ellecomporte des mécanismes de dialogue et decoordination assurant une certaine mesured’intégration. Un équilibre doit être trouvéentre une approche totalement intégrée, danslaquelle des points particuliers peuvent êtreoubliés en raison d’un manque d’expertise oud’intérêt, et une approche sectorielle danslaquelle des politiques différentes sontappliquées sans aucune coordination.

Dans une certaine mesure, le processusmême de création d’une stratégie devraitrassembler les secteurs liés à l’eau et générerdes liens plus formels. Mais il est importantque la stratégie formule des liens clairs entreles processus décisionnels dans les secteurs liésà l’eau. Pour susciter des soutiens, il est utileque la stratégie puisse démontrer à quel pointles changements peuvent contribuer à des

Encart 5. Réformer les institutions pour une bonne gouvernance

Les modèles de gouvernance doivent s’adapter aux particularités sociales, économiques et culturellescourantes d’un pays, mais ils doivent respecter certains principes ou attributs fondamentaux. L’approcheadoptée pour la gouvernance de l’eau doit être transparente, globale, cohérente et équitable. De même, lesystème de gouvernance doit être responsabilisé, efficace et réceptif. Une meilleure gouvernance exige laparticipation du gouvernement, de la société civile et du secteur privé car, chacun à leur manière, ils jouenttous des rôles clés dans la réussite de la mise en œuvre des réformes institutionnelles.

Pour réformer les institutions en vue d’une meilleure gouvernance, il convient d’évaluer d’abord les systèmesinstitutionnels existants pour comprendre qui fait quoi pour qui, et à qui chacun doit-il rendre des comptes.Une évaluation institutionnelle doit identifier, par exemple, les lois conflictuelles, les différents organismesdont les mandats font double emploi ou manquent de clarté et la juridiction des divers types d’autorités àl’échelle locale, régionale, nationale et, de plus en plus, internationale. Il est d’une importance critique pourune réforme de déterminer ce qui doit être réformé et la séquence que doit suivre cette réforme.


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objectifs clés dans les secteurs liés à l’eau. Dans certains cas, des pays ont créé de nou-

velles organisations, ou modifié de façon signi-ficative le mandat des institutions existantesdans le cadre de la réforme de GIRE — lesinstitutions supérieures et les organisations debassin fluvial (ou de bassin versant) en sont lesexemples les plus courants. Les raisons del’établissement de tels organismes sont notam-ment : encourager l’action coordonnée surl’eau et les questions connexes, telles que lagestion des terres, à travers les secteurs et/oules niveaux de prise de décision, et favoriserune gestion plus participative des ressources.

Cependant, l’expérience montre que la for-mation d’organisations supérieures ou debassin fluvial seule ne garantit pas uneapproche de GIRE ; elles doivent aussi êtresoutenues par des politiques, une législation etune édification des capacités appropriées. Laformation de tels organismes n’est pas non plusessentielle pour garantir une approche deGIRE. D’autres options prévoient le ren-forcement de la coordination sur les questionsde l’eau entre les agences sectorielles existantesou le placement de l’eau sous la tutelle d’uneagence possédant un mandat étendu pour lesressources naturelles. Par exemple, au Viet-nam, l’eau relève du ministère des ressourcesnaturelles et de l’environnement.

La présente section s’intéresse aux organisa-tions de transfert des informations et de coor-dination des activités. Toutefois, il convient deremarquer qu’un autre type d’institution, àsavoir le marché, peut aussi procurer des infor-mations aux utilisateurs et affecter leur com-portement ; la tarification, les subventions etles droits commercialisables peuvent aussijouer un rôle.

Institutions supérieures :Les institutions supérieures consistent endiverses entités telles que les groupes consul-tatifs de haut niveau à l’intérieur des gou-vernement nationaux, les groupes de travailinter-agences (rassemblés dans un but déter-miné tel que la lutte contre la pollution del’eau), et les consortiums internationaux pourla gestion des ressources en eau.

Pour encourager la coordination : le but de cesinstitutions est de fournir des structures decoordination entre les différents organismesqui participent à la gestion des ressources eneau. Dans certains cas, la politique et la ges-tion de l’eau sont concentrées en un organegouvernemental spécifique, mais la respon-sabilité de l’eau est le plus souvent partagéeentre un certain nombre d’institutions (lesministères responsables de l’irrigation, del’environnement et des travaux publics, parexemple) qui peuvent se montrer incapablesd’instaurer une collaboration efficace. Dansun tel cas, une institution supérieure peutassurer utilement une fonction de coordina-tion.

Pour encourager une approche plus« panoramique » de la prise de décision liée àl’eau : la création d’institutions supérieurespeut libérer les décisions relatives à l’alloca-tion de l’eau du joug des seuls intérêts secto-riels, permettant ainsi une répartition plusstratégique. Ou bien, elle peut permettre desréformes qui, bien que cruellement néces-saires du point de vue du développementdurable, risquent d’agir contre des intérêtspolitiques dans un secteur spécifique. AuMexique, la formation de la Commissionnationale pour l’eau (CNA) sous l’égide duministère de l’environnement s’est révéléel’une des clés permettant de s’attaquer à l’ex-ploitation non durable des eaux souterraines.Sans le pouvoir de transcender les frontièresdes États et sans indépendance vis-à-vis dupuissant électorat fermier, la CNA n’auraitpas été capable de mettre en œuvre nombredes réformes nécessaires pour les eaux souter-raines.9

Leçons apprises sur l’établissement d’institutionssupérieures consultables dans le ToolBox :• Il n’existe encore que peu d’exemples de

réussite dans l’établissement d’une institu-tion supérieure puissante et respectée.

• L’établissement réussi d’une institutionsupérieure ou d’un organe coordinateurpeut être long car il faut du temps à unnouvel organe pour acquérir sa légitimité.

9 See Scott, C. A. and Shah T., 2004.Groundwater Overdraft Reduc-tion Through Agricultural EnergyPolicy: Insights from India andMexico. International Journal ofWater Resources Development,20(2):149-164.

...l’expérience mon-tre que la formationd’organisationssupérieures ou debassin fluvial seule ne garantit pas uneapproche de GIRE ;elles doivent aussiêtre soutenues pardes politiques, unelégislation et uneédification descapacités appropriées.


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• L’efficacité d’une institution supérieureest liée à son contexte politique et his-torique spécifique.

• Pour qu’une institution supérieure fonc-tionne efficacement, toutes les partiesprenantes concernées par les fonctions quise trouvent sous son autorité doivent s’yinvestir et s’assurer qu’elles disposent despouvoirs appropriés. Les techniques de ges-tion des conflits et la prise de consciencesont importantes dans ce contexte.

Organisations de bassin fluvial :Les organisations de bassin fluvial s’intéressentaux questions posées par la gestion desressources en eau dans le bassin d’alimentationd’un cours d’eau, d’un lac ou d’une formationaquifère importante. Elles peuvent être utilespour transcender les divisions administrativesau sein des pays aussi bien que les frontièresnationales. Elles constituent un mécanismepermettant d’assurer que l’utilisation du sol etles besoins se reflètent dans la gestion de l’eau,et vice versa. Leurs fonctions vont de la répar-tition de l’eau, de la gestion des ressources etde la planification à l’éducation des collecti-vités dans le bassin à la définition des stratégiesde gestion des ressources naturelles et des pro-grammes de réhabilitation des sols et des coursd’eau dégradés. Elles peuvent également jouerun rôle dans la formation d’un consensus, lafacilitation, et la gestion des conflits.

Pour atteindre la gestion intégrée à travers lessecteurs et les frontières nationales : les organisa-tions de bassin fluvial, quand elles sont effi-caces, peuvent assurer la gestion intégrée à tra-vers les limites sectorielles et administratives.L’Autorité de la vallée du Tennessee (TVA)est l’un des exemples de réussite les plus con-nus. Cette Autorité est responsable d’une séried’activités liées à l’eau : minimiser les risquesd’inondation, maintenir la navigation, créerdes activités de loisirs, protéger la qualité del’eau, et générer de l’énergie, dans le bassinfluvial du Tennessee, une zone de 106 000km2 s’étalant partiellement sur sept États.

En Malaisie, les progrès réalisés dans letraitement d’un certain nombre de défis liés à

l’eau ont été contrecarrés par la relativeimpuissance du gouvernement fédéral à s’im-miscer dans des affaires concernant la réparti-tion et la gestion de l’eau, car ces affaires sontdu ressort de la juridiction des différentsÉtats.10 Afin d’y remédier, le pays a voté unelégislation sur l’eau permettant l’établissementd’organisations de bassin fluvial autorisées à nepas tenir compte des frontières administrativesfédérales et d’État.

Pour encourager une gestion plus participative : lesagences de bassin fluvial ou de bassin versantpeuvent aussi servir de mécanismes de liaisonentre la planification nationale et la prise dedécision plus locale. En Afrique du Sud, destaux environnementaux minimum de réparti-tion de l’eau sont fixés au niveau national, etdes agences de bassin versant travaillent avecdes collectivités pour négocier les écoulementsenvironnementaux en utilisant le minimumcomme guide.

La Thaïlande s’est servie de la création d’or-ganisations de bassin fluvial pour améliorer laréceptivité de la gestion de l’eau aux condi-tions locales.11 Au cours de la phase dedéveloppement de la Thaïlande, la gestion del’eau est devenue de plus en plus centralisée, cequi occasionna des conflits entre consomma-teurs et usages de l’eau. Pour tenter derésoudre ces conflits et de développer unprocessus de gestion plus global, le pays a créédes Comités de bassin fluvial avec l’adhésionmassive des parties prenantes de l’eau.

Défaillance des organisations de bassin : il existeaussi de nombreux exemples d’organisationsde bassin fluvial qui n’ont pas pris. Par exem-ple, la Chine a créé des Comités de gestion debassins dans les années 1950 dans le but degérer la production d’énergie hydraulique,d’atténuer les dégâts causés par les crues et defournir des installations pour la navigation ;mais, au final, les comités se sont concentrésuniquement sur l’irrigation. En Inde, l’Au-torité de la vallée de Damodar, la version in-dienne du modèle de l’Autorité de la vallée duTennessee, a échoué à se montrer à la hauteurde son mandat d’origine, et aujourd’hui, qua-

10 National Water Resources Policyand Legislation - A case submittedfor the IWRM ToolBox by Low KwaiSim, Malaysia.

11 GWP IWRM ToolBox, Thailand –Decentralization and the Develop-ment of River Basin Committees,Case # 186.


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rante ans après son établissement, ne gère plusqu’une centrale thermique. La question sepose de savoir si des organisations au niveau dubassin sont capables de relever nombre desdéfis les plus pressants des bassins des pays endéveloppement, en particulier, les bassinscomprenant de nombreux petits utilisateursqui obtiennent leur eau sans aucune médiationdes organismes publics ou des prestatairesagréés de services de l’eau. 12

Principales caractéristiques de l’effica-cité des organisations de gestion debassin consultables dans le ToolBox :• La capacité d’acquérir des compétences

techniques respectées ;

• Un objectif fixé sur des problèmes graves etrécurrents tels que les inondations, lasécheresse ou les pénuries alimentaires, ainsique la proposition de solutions acceptablespar toutes les parties prenantes ;

• Une large participation des partiesprenantes assurant la participationcitoyenne à l’échelle du bassin entier (pardes forums sur l’eau par exemple) ;

• La capacité de prélever des droits, etd’obtenir des subventions et/ou des prêts ;

• Des frontières juridictionnelles claires etdes pouvoirs appropriés.

12 Voir Shah, T.; Makin, I.; Sak-thivadivel, R. 2002. “Limits toLeapfrogging: Issues in Transpos-ing Successful River Basin Man-agement Institutions in the Devel-oping World” in IntersectoralManagement of River Basins.Colombo: International WaterManagement Institute.

Encart 6. Comment une stratégie doit-elle traiter les questions transfrontalières ?

Des stratégies sont développées par chaque pays au niveau national. Là aussi, elles doivent prendre en compte l’utilisation transfrontalière de l’eau, en particulier si le risque de conflit potentiel entre différents usagers de l’eauest important. Près de la moitié des terres mondiales sont situées dans un bassin fluvial transfrontalier. De nombreux accords de coopération pour de tels systèmes transfrontaliers sont déjà en place (dans le bassin duMékong, par exemple), ou apparaissent (le bassin du Nil). Ces accords sont conclus entre pays au niveau régional,mais ils nécessitent des réformes et des changements de politique au niveau national.

La préparation d’une stratégie représente une opportunité de synergies pour traiter de multiples utilisations desressources en eau et des conflits potentiels, y compris la pérennité des écosystèmes aquatiques. Former une organisation transfrontalière ou une commission de bassin fluvial guidera les efforts de planification coordonnés.La coordination transfrontalière peut créer des synergies pour le développement parmi les riverains, et favoriser desprofits au-delà des cours d’eau.


Processus


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Différence entre plan etstratégieLa planification et le développement de lastratégie sont étroitement liés. Mais si la plani-fication est destinée à identifier des activitésconcrètes, le développement de la stratégies’intéresse plutôt à la définition d’une direc-tion future. Une stratégie définit des objectifset convient de la manière dont ces objectifspeuvent être poursuivis – peut-être mêmedélimiter une série de possibilités adaptées àdiverses contingences. La planification estalors la traduction de la stratégie choisie en desobjectifs concrets, des activités et des moyensassociés. Le tableau ci-dessous souligne lesprincipales différences entre la planification etle développement de la stratégie.

Définir les responsabilitésLa façon dont un pays choisit de définir rôleset responsabilités dépend dans une large

mesure de sa situation particulière, notam-ment de son cadre de planification et de sastructure décisionnelle. Certains pays dis-posent de processus de planification centra-lisés, alors que d’autres délèguent une grandepartie des responsabilités relatives à la planifi-cation et la prise de décision concernant lesquestions de l’eau aux provinces ou aux États.Il n’existe pas un seul modèle administratifcorrect. Mais quel que soit le modèle, les rôleset responsabilités des différents acteurs exigentd’être clairement définis à un stade précoce, etdes mécanismes de responsabilisation doiventêtre mis en place. Le tableau 2 (page 28)représente une répartition possible des rôles etresponsabilités.

Établir un comité de direction : constituerun comité de direction interministériel — depréférence soutenu par une équipe de gestionde professionnels qualifiés — peut aider à la

Détails pratiquesdu développement de la stratégieLa section suivante aborde des questions de détails pratiques dans la gestion d’un processus dedéveloppement stratégique : rôles et responsabilités, cadre permettant d’impliquer les partiesintéressées, création d’une base de connaissances, et définition de jalons et d’indicateurs et miseen place de mécanismes de suivi et d’évaluation.

13 Adapted from Strategic Orienta-tion (SOR), MDF Training and Con-sultancy, Ede, The Netherlands

Le développement de la stratégie La planification

Définit la direction La direction est donnée

Encourage l’innovation Repose sur des idées existantes

Régi par une vision, des objectifs Régie par des objectifs

Long terme Court terme

Synthèse Analyse

Attention portée sur les forces Attention portée sur la résolution des et les opportunités problèmes (faiblesses, menaces)

Fondé sur des possibilités futures Fondée sur des tendances actuelles

Tableau 1. Principales différences entre la planification et le développement de la stratégie 13


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création d’une adhésion commune à lastratégie parmi les secteurs et à promulguerles réformes adoptées. L’expérience des pro-grammes soutenus par le FEM pour tester desprogrammes intégrés de gestion des sols etdes ressources en eau dans un certain nombrede bassins fluviaux dans le monde suggèreque les comités nationaux interministérielspeuvent jouer un rôle actif dans ces proces-sus, pas simplement en approuvant des planset stratégies finis mais, en fait, en intervenantdans la direction du processus. Comme lecomité de direction joue effectivement unrôle important dans la réussite d’une stratégie,le choix des membres exige de pondérer leniveau d’influence et d’engagement dans leprocessus. Le même comité de directiondevrait également surveiller l’avancement dela mise en œuvre et rendre des comptes à uneautorité supérieure. Une équipe de gestionde haute qualité devrait être identifiée préco-cement dans le processus de formulation.

Rendre la même équipe responsable de lagestion du développement de la stratégie etdu processus de mise en œuvre favorisel’adhésion et tire parti de l’élan.

Distribution des rôles et responsabilitésà travers les niveaux de gouvernement : La stratégie doit être bien ancrée à diversniveaux du gouvernement (central, régional,local) et dans la communauté au sens largeafin d’éviter toute perturbation en cas dechangement de gouvernement ou de départde personnel clé. Il est possible d’y parveniren sélectionnant les groupes de direction etde gestion et par des organisations auxiliaires,telles que les ONG.

Si une bonne part des responsabilités dudéveloppement de la stratégie doit êtreassumée au niveau de l’État, des mécanismesde coordination doivent être mis en placepour garantir que le processus aboutira à unestratégie cohérente unique, plutôt qu’à denombreuses stratégies sans liens entre elles oupresque.

Impliquer les parties intéresséesPour être efficaces, les stratégies doiventéquilibrer deux demandes souvent contradic-toires. Elles doivent gagner un soutiengénéral de la part des parties prenantes pourêtre efficacement mises en œuvre. Mais elles

Encart 7. Pas seulement un autre plan pour l’eau

Créer une stratégie de GIRE efficace nécessite un processus quelque peu différent de ceux engagés dans lacréation d’un document unique de planification des ressources en eau. Ces différences sont essentiellement :

Implication de multiples secteurs : alors qu’un plan pour l’eau est généralement conçu et mis en œuvre parune agence de l’eau, une stratégie de GIRE requiert la contribution et l’adhésion de tous les secteurs qui ontune incidence sur le développement et la gestion des ressources en eau ou qui en subissent l’impact — parexemple, la santé, l’énergie, le tourisme, l’industrie, l’agriculture et l’environnement.

Focalisation plus large : alors que les plans pour l’eau ont tendance à être motivés uniquement par des pro-blèmes d’offre et de demande, une stratégie de GIRE considère l’eau en relation avec d’autres éléments indis-pensables pour atteindre des objectifs de développement plus vastes.

Dynamique plutôt que statique : contrairement à un plan pour l’eau, qui prévoit une succession définitived’actions et de décisions, une stratégie de GIRE vise à établir un cadre favorable à un processus permanent etadaptatif d’actions stratégiques et coordonnées.

Participation des parties prenantes : comme il appelle des changements — et par conséquent l’adhésion — àde multiples niveaux, le développement de la stratégie nécessite une participation plus intense et étendue desparties prenantes qu’un processus de planification traditionnel.


Gouvernement national • Rôle dominant, ’propriétaire’ du processus• Mobilise les fonds• Définit un environnement de politique macroéconomique

Comité de direction • Guide le processus(groupe avec large représentation) • Mobilise les soutiens dans les différents secteurs

et groupes d’intérêts• Garantit la qualité• Surveille l’avancement de la mise en œuvre

Équipe de gestion • Gère les aspects quotidiens du développement (groupe de professionnels qualifiés) de la stratégie, sa mise en œuvre et l’édification

Institution auxiliaire, le cas échéant • Fournit une plate-forme neutre de dialogue(par exemple, ONG nationales, Partenariats • Soutient le processus de développement stratégique régionaux ou nationaux du GWP, en apportant des conseils et en partag les connaissancesou équipes-pays locales de l’ONU) • Favorise la formation et l’édification des capacités

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ne doivent pas tomber dans le piège des con-sultations sans fin au détriment de l’action. Laclé pour équilibrer ces demandes est d’assurerune large participation par diverses partiesprenantes d’une manière temporelle et bienorganisée à des stades appropriés du proces-sus, et inclut des mécanismes de résolutiondes conflits. Toutefois, il faut reconnaître quel’édification de la participation et du soutiendes parties prenantes dans le développementet la gestion intégrés des ressources en eau estun processus continu, pas de ceux qui s’arrê-tent lorsque la stratégie initiale est achevée.

Encourager une participation significative: les activités de communication devraientaider tous les groupes d’intervenants à cons-truire une image réaliste de la gestion et del’utilisation des ressources en eau, et garantirque tous sont au point pour la préparation dela stratégie et comprennent de quelle manièreils contribuent et comment leurs contribu-tions seront utilisées. La communicationparmi les parties prenantes doit être bilatéraleet se faire aussi bien « de bas en haut » que « de

haut en bas ». Essayer de « vendre » des déci-sions prises à huis clos ne fonctionnera pas.

Une « plate-forme participative » associéenécessitant une gamme étendue de forums(réunions informelles, ateliers, processus deconsultation, réunions publiques, interviewsde groupes de discussion, dialogues sur lespolitiques, tables rondes, et événementsmédiatiques) peut aider différents groupes defaçon significative à contribuer au processusde développement stratégique. Une telleplate-forme devrait favoriser un affinementpermanent des buts, objectifs et activités.Idéalement, cette plate-forme devrait êtreperçue en général comme le forum logique etapproprié pour toute affaire concernant lagestion des ressources en eau. Les stratégiessont bien plus à même d’atteindre leursobjectifs si les femmes sont des décisionnaireset des participants actifs.

Négociation et gestion des conflits : iln’est pas possible de satisfaire tout le monde,c’est pourquoi les mécanismes de négociation

Tableau 2. Suggestion de répartition des rôles et des responsabilités


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de gestion des conflits représentent un élé-ment important. Une bonne part de la gestionintégrée des ressources en eau réside essen-tiellement dans la gestion des conflits. En finde compte, c’est le rôle du gouvernement derégler les conflits potentiels lors de la phase deformulation de la stratégie. Bien que cesmesures réduiront le nombre de conflits qui seprésenteront lors des phases ultérieures de miseen œuvre, elles ne les élimineront pas. Ainsi, ilsera normalement nécessaire d’établir unprocessus formel de résolution des conflits surune base permanente.

Principales parties prenantes à incluredans la formulation d’une stratégie :• Ministères et institutions connexes engagés

dans la prise de décision et la planificationdu développement national.

• Ministères et institutions connexes con-cernés par des secteurs clés liés à l’eau,notamment l’approvisionnement en eaudomestique et l’assainissement, l’irrigation,l’agriculture, l’énergie, la santé, l’industrie,le transport, la pêche et le tourisme.

• Compagnies des eaux, agences et organ-ismes associés (Water DevelopmentBoards).

Parties prenantes à faire intervenirautant que possible dans le processus àdes stades clés :• Communautés locales et organisations

basées sur les collectivités (maires et chefsreligieux, par exemple).

• Le secteur privé, y compris mais sans limita-tion les prestataires de services d’assainisse-ment et d’approvisionnement en eau.

• Organismes financiers (agences donatrices,banques internationales, institutions demicro-financement).

• Groupes d’intérêts sectoriels comme lesagriculteurs et les pêcheurs

• Associations et groupes de femmes• Représentants de communautés indigènes• Organisations non gouvernementales• Représentants des médias• Instituts de formation et de recherche, y

compris les universités.

Créer une base de connaissancesDeux aspects à privilégier pour créer unebase de connaissances destinée à unestratégie :• Rassembler les connaissances indispen-

sables pour identifier les principaux défisliés à l’eau, déterminer si des changementssont nécessaires, et définir une base deréférence pour la surveillance des avancéeset des impacts.

• Développer des systèmes pour alimenter lesconnaissances dans le processus décisionnelsur une base permanente. L’évaluation d’une base de référence sur les

ressources clés en eau et des questions dedéveloppement constitue un bon départ pouridentifier et prioriser les défis liés à l’eau et lesobjectifs. Le Fonds pour l’environnementmondial recommande vivement de com-mencer par une analyse bassin par bassin desutilisations concurrentes des ressources et desdécisions relatives à l’utilisation du sol qui lesinfluencent.

Mener une évaluation des ressources eneau : une évaluation des ressources en eauimplique une vision holistique des ressourcesen eau d’une région ou d’un pays donné enrelation avec son utilisation dans la société.Cela inclut les questions liées à l’approvision-nement en eau et à la demande en eau, ainsique l’utilisation non consommatrice d’eau,pour l’énergie et les transports. Exemplesd’éléments qu’une telle évaluation doitinclure :• Questions majeures liées à l’eau et conflits

potentiels, leur gravité et leurs implica-tions sociales, ainsi que les risques et dan-gers comme les inondations et la séche-resse.

• Questions pertinentes de développementéconomique et social susceptibles d’avoirune incidence sur l’offre ou la demande eneau telles que la croissance urbaine, lespolitiques commerciales, et les choix desécurité alimentaire.

• Les besoins multiples en eau des pauvres etdes femmes, et les niveaux actuels d’accès àl’eau.


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• Exigences en eau des différentes alterna-tives de développement.

• Aspects socio-économiques de l’utilisationde l’eau, incluant le comportement desusagers, l’élasticité de la demande, et leseffets potentiels de sa gestion.

• Pour les écosystèmes terrestres et aqua-tiques, exigences en eau (volume, débit,qualité), état actuel et menaces potentielles.

• Volume et qualité des eaux de surface etsouterraines, et paramètres de base du cyclehydrologique.Une évaluation globale des ressources en

eau représente un bon investissement, mais ils’agit d’une vaste entreprise. Certains payspréfèrent prioriser leurs besoins en connais-sances en se concentrant sur les thèmesdirectement reliés au point d’entrée qu’ils ontchoisi.

Une évaluation fiable des ressources en eaudoit reposer sur des données physiques etsocio-économiques fiables. Il est essentiel d’ef-fectuer des mesures physiques régulières, entemps voulu et à des fréquences suffisantes àdes stations de mesures et de contrôle pourobtenir des conclusions valides. Une telleapproche nécessite un financement gouverne-mental approprié du système de contrôle.

La modélisation peut servir à l’étude desimpacts et des tendances liés aux diversesoptions de développement. Toutefois, lesmodèles ne contribueront à la recherche desolutions durables que s’ils traitent et simulentnon seulement l’efficience économique et lesmérites techniques, mais également lespréférences et priorités des parties prenantes.Les modèles ne seront véritablement utiles ques’ils s’intègrent dans le contexte institutionnelet culturel local.

Autres connaissances à collecter pour leprocessus de développement stratégique :• Processus de gestion et de planification

actuels dans les secteurs de l’eau et liés àl’eau, y compris une évaluation institu-tionnelle (voir Encart 5, page 21 :Réformer les institutions pour une bonnegouvernance).

• Ressources humaines disponibles etbesoins d’édification des capacités associés

au développement et à la mise en œuvred’une stratégie de GIRE.

• Outils de GIRE et expériences nationaleset internationales pertinentes.

Défis associés à la construction d’unebase de connaissances :• Souvent, les connaissances requises pour le

développement stratégique et la prise dedécision n’existent sous une formeadéquate que chez les professionnels etpraticiens dans les secteurs concernés parl’eau.

• Dans certains cas, les données ne sont pasfiables ou n’existent tout simplement pas.Cependant, la pénurie de données fiablesne devrait pas servir d’excuse pour cesser letravail ; de bons professionnels sontgénéralement capables d’avancer significa-tivement sans une base de données com-plète.

• Le partage des connaissances n’est souventpas la norme et nécessite : l’élimination desgoulots d’étranglement tels que les règlesbureaucratiques qui empêchent le libreéchange des connaissances entre départe-ments et agences, l’établissement de la con-fiance, et la promotion d’incitations aupartage des connaissances.

Rendre les connaissances accessibles :lors de la construction d’une base de connais-sances, l’implication des utilisateurs finauxpermet de garantir que : 1) la base de connais-sances traite les besoins des gens, 2) elle estprésentée d’une façon qui la rend facilementaccessible, et 3) les utilisateurs finaux sontconscients des ressources disponibles.

Souvent, l’information n’est disponiblequ’à un groupe sélectionné d’experts ou d’of-ficiels, ce qui aboutit à une « asymétrie de l’in-formation ». Des actions concrètes sont néces-saires pour faire cesser un tel déséquilibre.L’accessibilité des connaissances est vitale pourprendre les bonnes décisions, mesurer les pro-grès, et garantir la responsabilisation.

L’établissement de base d’informationsaccessibles en permanence peut aider les déci-sionnaires, les gestionnaires des ressources

Une évaluationglobale desressources en eaureprésente un boninvestissement, maisil s’agit d’une vasteentreprise. Certainspays préfèrent prio-riser leurs besoinsen connaissances ense concentrant audépart sur lesthèmes directementreliés au point d’entrée qu’ils ontchoisi.


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naturelles, et les parties prenantes sur le terrainà négocier des compromis et à prendre desdécisions avisées qui tiennent compte de scé-narios et de conditions en mutation. Des outilspermettant de modéliser ou d’explorer desscénarios adaptés aux besoins des partiesprenantes constituent souvent des mécanismesextrêmement utiles, autorisant de nouvellesfaçons de faire les choses.

Naturellement, rendre les connaissancesdisponibles n’est pas suffisant. Il convientégalement de considérer les facteurs sociaux,politiques et économiques qui permettent uneutilisation efficace des connaissances dans lesprocessus décisionnels.

Leçons apprises sur le partage des con-naissances (consultables dans le Tool-Box) :• Le transfert international de connaissances

doit prendre en compte les contextes cul-turels et politiques spécifiques.

• Le partage des connaissances nécessite uneouverture d’esprit, stimulée par des mesuresincitatives adaptées ; parvenir à une con-fiance mutuelle peut prendre du tempsmais ce point est essentiel.

• Au niveau technique, les systèmes departage d’informations et de donnéesdoivent être :

■ Fondés sur la gestion des individus(responsabilisation et développement descapacités dans les organisations), et sur lestechnologies, et doit être en mesure d’in-tégrer des informations multidisci-plinaires.■ Pilotés par la demande, de manière à ceque la conception et la construction dusystème et les résultats soient orientés versles usagers finaux. ■ Flexibles afin que le système de partagede l’information puisse être utilisé dansplusieurs lieux ou situations. ■ Transparents et rigoureux de manière àce que les spécialistes et les non spécia-listes (un large éventail de partiesprenantes) puissent suivre le processus deproduction et d’évaluation de l’informa-tion.

■ Interactifs, pour agrandir un processusdécisionnaire participatif. ■ Faciles à comprendre et facilitant la prisede conscience sur des questions données.

Fixer un calendrieret des jalonsCombien de temps peut prendre la prépara-tion d’une stratégie de GIRE ? Cela dépend.Certains pays choisissent une approche initialerapide, puis effectuent une mise à jour lors del’examen de la mise en œuvre. D’autres payspréfèrent investir davantage de temps dans leprocessus de développement stratégique,peut-être pour instaurer l’adhésion et la parti-cipation des parties prenantes. Dans un cascomme dans l’autre, se mettre d’accord sur desjalons et un calendrier pour mener la stratégieà son terme est capital pour sa réussite.

Bien que la stratégie doive être suffisam-ment flexible pour s’adapter aux conditionspolitiques, économiques et environnemen-tales fluctuantes, il serait utile de convenir d’uncalendrier prévoyant des révisions régulières etdes mises à jour. De nombreuses organisationsmettent à jour leur stratégie tous les cinq ans,mais le font le plus souvent lors de périodes dechangement rapide.

La mise en œuvre devrait se faire progres-sivement, étape par étape, en fonction de l’é-tendue géographique, de la séquence et ducalendrier des réformes. L’ampleur, le rythmeet le contenu des mesures peuvent être ajustésselon l’expérience, ce qui laisse de la margepour des changements, une amélioration et unajustement du processus, à condition que desbases convenables pour une prise de décisionsaine aient été établies.

Lors du développement d’une stratégie etd’un cadre de changement, il est importantd’admettre que le processus de changementsera probablement lent. Il a fallu près d’undemi-siècle pour que la Commission du Rhinévolue vers une planification amont et avalplus intégrée. Les organisations de bassin flu-vial sur la Delaware et la Susquehanna auxÉtats-Unis se sont transformées, au terme deplus de 60 ans de batailles juridiques, enforums aux parties prenantes multiples pour


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plus d’intégration. La Commission de bassinMurray-Darling en Australie a adopté sa plani-fication intégrée actuelle après une générationde discussions.

Suivi et évaluationDéfinir des indicateurs, établir des repères, etinstaurer des mécanismes pour garantir unsuivi et une évaluation continus sont des acti-vités essentielles dans tout plan de mise enœuvre réussi. Les activités de suivi et d’évalua-tion ont trois objectifs principaux : vérifier si leprocessus de mise en œuvre se déroule commeprévu, mesurer les impacts à court et à longterme, et évaluer les impacts afin de détermi-ner si les actions contribuent effectivementaux objectifs de développement plus largesdéfinis dans la stratégie.

Critères de suivi et d’évaluation : le suiviet l’évaluation d’un processus de réforme de laGIRE se situent à de nombreux niveaux dif-férents, de la simple avancée du projet à l’im-pact sur des indicateurs globaux nationauxsocio-économiques et environnementaux.Plus le niveau est élevé, plus les questionsméthodologiques se posent et plus il devientdifficile de trouver des indicateurs descriptifspour définir les impacts. Il est impératif decommencer le processus en fixant les objectifset les niveaux en considérant également lafaisabilité du suivi et de l’évaluation, la validitéet l’importance des résultats attendus, ainsi quel’utilisation et l’utilité de ces résultats.

Un instrument ou un modèle de suivi estsouvent lié à un Cadre logique concernant leprojet, programme ou processus. Un modèlegénérique d’évaluation comprendra les élé-ments suivants14 :• Efficience – « Efficience dans la conversion

des moyens mis en œuvre en résultats ».Dans quelle mesure les résultats se rappor-tent aux efforts fournis, comment lesressources économiques sont converties endébouchés, et si le même aboutissementaurait pu être obtenu par un meilleurmoyen.

• Efficacité – « Efficacité des résultats dansl’atteinte des objectifs ». Mesure dans la-

quelle les objectifs ont été atteints et sil’aboutissement est survenu sur la base desrésultats du processus/ programme/projet.

• Impact – « Impact relatif à la transition desobjectifs vers des buts ». Changements eteffets (positifs et négatifs, prévus etimprévus) dus au processus/programme/projet, observés par rapport à leur incidencesur la population cible et d’autres.

• Pertinence – « Concurrence avec les prio-rités de développement ». Degré aveclequel le processus/programme/ projet telque décrit dans les résultats, objectifs et butsentre en concurrence avec les priorités dedéveloppement locales et nationales.

• Durabilité – « Impact positif continu à desniveaux projetés ». Mesure dans laquelle leseffets positifs du projet sont censés se pour-suivre sur la base des ressources nationales.

Définir des indicateurs : des indicateurssont nécessaires pour mesurer l’avancement duprocessus de mise en œuvre, les résultatsdirects des interventions, et les impacts à pluslong terme. La détermination d’indicateurspermettant de mesurer dans quelle mesure desactions planifiées contribuent aux objectifséconomiques, sociaux et environnementauxnationaux, exige une réflexion approfondieétant donné les nombreux facteurs impliqués,mais l’effort en vaut la peine. Des indicateurssoigneusement définis peuvent aider à clarifierdes objectifs pendant le processus dedéveloppement de la stratégie et, sans eux,l’ajustement qui devrait être effectué pendantle processus de mise en œuvre devient difficilevoire impossible.

Impliquer les parties intéressées : un suiviet une évaluation corrects impliquent les par-ties prenantes pour deux raisons : 1) souvent,une estimation qualitative n’est pas possiblesans la contribution des parties prenantes, et 2)l’estimation peut être un outil puissant pourmobiliser les soutiens nécessaires au processusde mise en œuvre, mais seulement si les partiesprenantes ont confiance dans le processus d’es-timation et sont au courant des résultats.Impliquer les femmes et d’autres groupes défa-14 Adapté de Norad, 1993.

Savoir ce qui nemarche pas etpourquoi est cer-tainement plusimportant que savoirce qui fonctionnebien, en termes deréussite à long termede la stratégie.


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vorisés peut se révéler particulièrementimportant pour obtenir une image exacte del’efficacité des interventions dans l’avance-ment des objectifs de développement.

Promouvoir l’apprentissage : les résultatsde suivi et d’évaluation doivent être réper-cutés dans le processus. Ils devraient contenirdes informations utiles sur les échecs commeles succès. Savoir ce qui ne marche pas etpourquoi est certainement encore plus impor-tant que savoir ce qui fonctionne bien, en ter-mes de réussite à long terme de la stratégie.

Défis relatif au suivi et à l’évaluation :la Commission du développement durable aidentifié plusieurs obstacles potentiels au suiviet à l’évaluation dans son guide de préparationdes stratégies de développement nationalesqui sont également pertinents dans le casprésent : 15

• Absence de culture de l’évaluation, et sou-vent une attitude négative envers celle-ci ;

• Évaluations menées par des sources

externes : elles peuvent être politiquementdifficiles à intérioriser et impliquer descompétences d’évaluation non favorables àune estimation participative par les partiesintéressées locales (par exemple, insistancepour réaliser des évaluations tierces en rai-son de la nécessité de garantir une respon-sabilisation des fonds) ;

• Crainte que l’évaluation conduise à descomparaisons inappropriées entre pays ;

• Absence d’accord sur les définitions et lesindicateurs, qui aboutirait à l’incohérencedes données ;

• Obtention d’accès aux données et (spé-cialement pour le processus d’évaluation)d’accès aux parties prenantes concernées ;

• Intégration de différentes évaluations réa-lisées par différentes organisations (sociétécivile et gouvernement), ou celles de dif-férents ministères et garantie de complé-mentarité entre elles ;

• Encadrement de l’évaluation de manière àréduire le risque qu’elle soit « enterrée »pour cause d’opposition politique.

Encart 8. Les fondements d’une stratégie réussie

• Accord sur les cibles et les objectifs.

• Définition d’un cadre pour une meilleure prise de décision sur une base permanente.

• Mise en relation d’objectifs de développement plus larges avec des processus nationaux de planification dudéveloppement.

• Anticipation des besoins en capacités et réalisation d’investissements appropriés dans l’édification descapacités.

• Implication et acquisition du soutien des parties prenantes, y compris les femmes et les pauvres.

• Allocation de ressources humaines et financières suffisantes au processus.

• Fixation d’un calendrier avec des jalons/cibles.

• Mise en place de mécanismes de suivi et d’évaluation répercutés dans le processus.

15 United Nations Depart-ment of Economic andSocial Affairs, 2002. Nation-al Sustainable DevelopmentStrategy: Managing Sus-tainable Development in theNew Millennium.


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Mobiliser les soutiensLe soutien est indispensable depuis les hautessphères politiques jusqu’au niveau de base.Sans soutien politique fort de la part des hautsdirigeants d’un pays, ainsi que du gouverne-ment local, il paraît difficile de faire décollerle processus de développement de la stratégie.Et sans engagement permanent à tous cesniveaux, la mise en œuvre des changementsnécessaires pour se tourner vers desapproches intégrées est quasiment impossi-ble. Par ailleurs, si le processus ne prévoit pasd’établir une large base de soutien et nerepose que sur la volonté politique pour lefaire avancer, il peut être complètementannihilé en cas de changement de régimepolitique. Assurer la participation des partiesprenantes dans le processus de développe-ment et de mise en œuvre est également unexcellent moyen de mobiliser les soutiens.

Le processus de mobilisation des soutiensrequiert une attention particulière à ceux quiseront responsables de la mise en œuvre quo-tidienne des mesures de GIRE et d’efficiencede l’eau. Il faut être conscient du fait que lesfonctionnaires risquent de considérer lastratégie comme une menace potentiellepour la sécurité de leur emploi ou commeune charge de travail supplémentaireimposée à un personnel déjà débordé. Leurprocurer un outil utile est relativement facile,les convaincre de l’utiliser est une autreaffaire.

La première étape dans la mobilisation dessoutiens consiste généralement à susciter uneprise de conscience. L’adoption d’uneapproche de GIRE au développement et à lagestion de l’eau 35 implique des change-ments à différents niveaux : dans les poli-tiques, les institutions et les pratiques, mais

Faire tomber les obstacles éventuelsD’après l’enquête informelle effectuée par le GWP et les remarques de ses partenaires, les troisraisons les plus courantes de ralentissement ou de blocage que connaissent les pays dans leursprocessus de développement et de mise en œuvre de la stratégie sont : le manque de soutien pour leprocessus, le manque de financement, et le manque de capacité.

Le manque de soutien, d’engagement et de direction de haut niveau, généralement dû à unmanque de compréhension de ce qu’est une stratégie et la façon de l’aborder, constitue le premierobstacle au décollage d’un processus. Et sans une large base de soutien — allant du Premier ministrejusqu’au modeste agriculteur – la réussite d’une mise en œuvre est compromise.

Le manque de financement ne devrait pas être une excuse pour ne pas engager une stratégie. Laplupart des pays devraient être capables de financer le processus par leurs propres moyens, mais pourceux qui ne le peuvent pas, un certain nombre de donateurs sont prêts à offrir leur aide. Quandarrive la mise en œuvre, les principaux écueils consistent à ne pas prévoir un plan de financementadéquat et à attendre pour lever des fonds que la stratégie soit achevée.

Omettre de développer les capacités appropriées au sein du pays représente un autre faux pas quiralentit les avancées à divers points du processus. Dans certains cas, l’expertise nécessaire n’est pasdisponible dans le pays ; les efforts devraient alors se concentrer sur le transfert de compétencesplutôt que de s’en remettre simplement à des consultants extérieurs.

Le chapitre suivant présente quelques suggestions sur la manière d’aborder, et, si possible, d’éviterces obstacles.


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doit commencer par un changement dementalité. Les individus, des décisionnairesaux exploitants agricoles, doivent compren-dre en quoi le processus de changement leurest bénéfique et de quelle façon il traite leursproblèmes et leurs défis, ainsi que les objectifsplus larges de la société.

Promouvoir des exemples positifs : unefaçon de recueillir des soutiens à de multiplesniveaux est de publier des exemples positifs deGIRE ; idéalement, des exemples où l’intégra-tion est déjà réalisée dans le pays. De telsexemples existent dans la plupart des pays,généralement lorsque de multiples agences ontcoopéré avec les communautés pour résoudreun problème lié à l’eau. Au Sri Lanka, parexemple, l’Autorité du Mahaweli (l’agenceresponsable du développement et de la gestiondes ressources en eau dans le bassin duMahaweli), le ministère de la Santé, et desorganisations d’agriculteurs locales, ont tra-vaillé conjointement pour trouver des moyensde réduire la malaria. Ce partenariat leur a per-mis d’aborder le problème sous plusieursangles, notamment l’élimination des sites dereproduction des moustiques dans les pro-grammes d’irrigation et l’identification demeilleures pratiques de gestion du sol et del’eau dans la communauté. La communicationdes avantages de telles approches intégréespermet en grande partie de convaincre les gensque la GIRE est un outil utile fondé sur le bonsens, et non une nouvelle théorie moderne quin’aura qu’un faible impact en dehors de rendreleur travail plus difficile.

Ajouter de la valeur : une autre bonne tac-tique consiste à identifier « l’excellente oppor-tunité à court terme », des situations où uneapproche de GIRE et un modeste investisse-ment peuvent rapporter des bénéfices immé-diats. Fournir aux décisionnaires une analysecoûts-avantages des opportunités de la GIREpeut aider à vendre l’idée plus large d’unestratégie qui mettrait en place des mécanismesd’identification et d’action sur de telles oppor-tunités sur une base permanente. Jetons uncoup d’oeil aux investissements relatifs aux

infrastructures existantes ou planifiées. Y a-t-ildes opportunités pour ajouter de la valeur à cesinvestissements en adoptant une approche plusintégrée ? Le ToolBox pour la GIRE est le lieuidéal pour chercher l’inspiration et identifierdes opportunités. Il ne faut pas oublier, cepen-dant, que de telles interventions de GIREdoivent impliquer les utilisateurs finaux pourqu’elles fonctionnent ailleurs que sur le papier.

Calculer les coûts de la « continuité » : ilest également possible de choisir la voieopposée, à savoir présenter le coût résultant dela non adoption d’une approche plus GIRE.Par exemple, dans une analyse économique duprojet d’irrigation de la Kano River dans lenord du Nigeria et la plaine inondable en aval,des chercheurs ont estimé que les bénéficeséconomiques nets de cette plaine inondable(agriculture, pêche, bois de chauffage) s’éle-vaient à au moins 32 USD par 1 000 m3 d’eau,alors que le programme d’irrigation ne rappor-tait que 1,73 USD par 1 000 m3 (0,04 USD par1 000 m3 coûts d’exploitation inclus).16 L’éten-due de la zone inondée a déjà été réduite desdeux tiers grâce au développement de l’irriga-tion en amont. Des chercheurs ont calculéque, étant donné la productivité élevée de laplaine inondable, la mise en œuvre de tous lesbarrages prévus en amont et des programmesd’irrigation à grande échelle aboutirait à despertes nettes d’environ 20 million USD. Dansce cas précis, l’adoption d’une approche deGIRE dès le début aurait été une meilleureidée. Au Yémen, le gouvernement ne s’estlaissé convaincre de la nécessité d’une nouvelleapproche de la gestion de l’eau qu’après la réa-lisation d’études révélant les perteséconomiques qui résulteraient de pratiquesnon durables et d’une mauvaise gestion per-manente, ce qui a ouvert la voie à un processusde prise de conscience et à un consensus.

Mobiliser les ressources financièresLe financement revêt deux aspects dont il fauttenir compte. Le premier concerne lesressources financières indispensables pour la

16 Voir Acreman, M. 2000. Back-ground study for the World Com-mission of Dams and Barbier, E. B ;Thompson, J. R. 1998. The value ofwater: Floodplain versus large-scale irrigation benefits in northernNigeria. Ambio, 27(6):434-440.


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préparation de stratégies pour la GIRE ; lesecond concerne les ressources requises pourla mise en œuvre des changements dans lagouvernance de l’eau identifiés dans lastratégie et des infrastructures. Les effortspour mobiliser les fonds destinés à la mise enœuvre devraient accompagner le processusde développement de la stratégie dans lamesure du possible ; sinon, l’élan et le soutienrisquent d’être perdus alors que les fondsnécessaires sont réunis.

Garantir le financement : la plupart despays industrialisés et à revenu intermédiairesont capables de mener à bien le processus dedéveloppement stratégique avec leurs pro-pres moyens. Mais certains pays à faiblerevenu ne disposent tout simplement pas desressources humaines, techniques ou finan-cières pour atteindre la cible 2005 du SMDD.Le plan de mise en œuvre du SMDD a recon-nu cette contrainte et mis l’accent sur un sou-tien fort à de tels pays.

Plusieurs pays donateurs se sont déjàengagés à soutenir des pays en développe-ment dans la préparation de leurs stratégies,ou envisagent de telles actions, au moyen demécanismes bilatéraux et multilatéraux. LeCanada (CIDA), les Pays-Bas, la Norvège, lesÉtats-Unis d’Amérique (USAID) et le Fondspour l’environnement mondial (FEM)apportent ou envisagent un soutien par lebiais du GWP à divers processus dedéveloppement de stratégie. D’autres dona-teurs, comme le Danemark, l’Allemagne et leRoyaume-Uni, apportent un soutien audéveloppement et à la mise en œuvre destratégies de GIRE directement aux pays parleurs processus bilatéraux.

Budgétiser pour la mise en œuvre : lesressources requises pour mettre en œuvre unestratégie sont naturellement bien plus con-séquentes. D’une part, un financement prin-cipal est nécessaire pour le développementdes ressources en eau et des infrastructures(pipelines, installations de stockage, irriga-tion, usines de traitement de l’eau, etc.).D’autre part, des ressources financières (mais

aussi humaines et techniques) sont indispen-sables pour les interventions « légères », tellesque l’élaboration de politiques, la fabricationdes lois, les réformes institutionnelles et degouvernance, le développement des instru-ments de gestion et l’édification des capacités.

L’expérience a montré que l’allocationprécoce de fonds aux budgets nationaux estdéterminante pour la réussite. Certains paysont estimé utile le développement d’uneévaluation sommaire des besoins en finance-ment pour la mise en œuvre aux stades pré-coces du processus afin de les inclure dans lefutur budget national ; cela permet de main-tenir un contrôle de la réalité pendant la for-mulation de la stratégie, et de garantir uneaction immédiate. Certains fonds devrontêtre désignés pour traiter des « points chauds »identifiés pendant la préparation, sans atten-dre que la stratégie soit finalisée et adoptée.

Pour les pays comptant sur le soutien dedonateurs pour la mise en œuvre, la tenue deréunions avec les donateurs visant à s’assurerde leur adhésion pendant la préparation de lastratégie est une bonne idée. Organiser desactivités connexes en plusieurs étapes sous laforme de « programmes » peut se révéler plusefficace qu’une approche globale ou frag-mentaire de recherche de fonds. Toutefois, ilest peut être parfois utile d’inclure un porte-feuille de sous-projets (tels que le renforce-ment d’acquisition de données) qui pour-raient être immédiatement financés.

Mobiliser les ressourceshumainesDe nombreux pays estiment qu’ils ont desbesoins en élaboration de capacités associés àdes aspects du processus de développementde la stratégie, ainsi qu’à la mise en œuvre. Detoute évidence, développer le contenu sub-stantiel d’une stratégie de GIRE requiert descapacités techniques dans un certain nombrede domaines spécialisés. Mais il faut aussi descapacités pour gérer les processus participatifsqui sont un élément essentiel d’undéveloppement efficace de la stratégie — àsavoir des compétences en communication,négociation, résolution des conflits, facilita-

Les efforts pourmobiliser des fondsdestinés à la mise enœuvre devraientaccompagner leprocessus dedéveloppement dela stratégie dans lamesure du possible ;sinon, l’élan et lesoutien risquentd’être perdus alorsque les fonds néces-saires sont réunis.


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tion, réalisation de consensus, gestion dutemps, et mobilisation de la communauté.

Si l’expertise nécessaire n’est pasdisponible dans le pays, des consultantsextérieurs peuvent intervenir judicieusementdans l’édification des capacités locales et pouraider à faciliter le processus de développe-ment de la stratégie. Le danger est de dépen-dre trop fortement d’experts extérieurs pourfournir les compétences requises ou pourpiloter le processus.

L’édification des capacités pour ledéveloppement de la stratégie et la mise enœuvre est un processus continu. Chaqueétape exige de nouvelles compétences etconnaissances pour comprendre les nouvellesdirections, édifier l’engagement, et dévelop-per les réponses appropriées aux défis relatifsà la gestion des ressources.

Les besoins en édification des capacitésincluent généralement :• L’expertise technique dans les domaines

de la gestion, notamment en suivi et éva-luation ; de l’ingénierie et des sciencesappliquées, notamment en hydrologie etécologie ; et des sciences sociales, en parti-culier en économie, science politique,droit et administration publique.

• La modélisation et l’analyse de données, ledéveloppement et la maintenance de basesde données.

• La résolution des conflits, les capacités denégociation, la coopération et la planifica-tion transfrontalières, la mobilisation deressources financières.

• La formation (préparation de modulescourts reposant sur des projets en guise decours de recyclage pour les gestionnairesde l’eau, les décisionnaires et les politi-ciens, promotion des échanges de person-nel et partage des expériences).

Les efforts consacrés à l’édification descapacités ne devraient pas se limiter auxagences gouvernementales de gestion, maisinclure aussi les instituts de connaissances, lesentités concernées du secteur privé, lesorganisations communautaires non gou-vernementales, et les parties prenantes indi-viduelles qui souhaitent participer.

La formation et le développement profes-sionnel individuel ne sont pas très efficacess’ils ne sont pas accompagnés d’un renforce-ment institutionnel, c-à-d. d’une améliora-tion de la gouvernance et de la gestion desinstitutions (voir Encart 5, page 21). Parmi lesexemples de renforcement institutionnel, onpeut citer : la garantie que chaque institutiona une mission, une stratégie et un plan de tra-vail clairs ; l’orientation du recrutement depersonnel en fonction des besoins de l’insti-tution ; et la garantie que les institutions dis-posent d’un budget d’exploitation en accordavec leurs mission et stratégie. Proposer dessalaires ou opportunités suffisamment attrac-tifs pour retenir les capacités dans le pays etempêcher le phénomène bien connu de « fuite des cerveaux » constitue un problèmeauquel de nombreux pays doivent faire face.L’objectif global est de disposer d’institutionsfortes, dotées d’un personnel compétent.


38


Action


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Éviter l’inactionEn 1995, le Nicaragua a entamé la prépara-tion d’un plan d’action national pour l’eauqui devait s’attaquer aux défis de la gestionintégrée de l’eau dans le cadre technique,politique, économique, législatif et institu-tionnel existant du pays. Au terme de 29mois, le projet a rendu son rapport final, soittreize volumes traitant, entre autres, de poli-tique, de législation, d’aspects institutionnels,d’instruments économiques, de questionstechniques et des recommandations pour leplan d’action.17

Le suivi ultérieur de ce plan a été minime,malgré la participation active des institutionsconcernées à l’exécution des activités du pro-jet et à la préparation des rapports du projet.Pourquoi donc ce plan d’action n’a abouti àaucune action ? L’un des facteurs identifiéspar les initiateurs du projet fut l’échec dansl’établissement de mécanismes de suivi effi-caces, indispensables pour garantir que l’élann’est pas perdu après la clôture du projet.Une autre raison possible serait que le pland’action a été abordé comme un projet, avecpour résultat un plan écrit et non des actionsréelles.

Bien qu’il soit utile de donner corps à lastratégie dans un document physique, ceci nedoit pas être considéré comme la fin duprocessus, qui devrait être permanent. Voiciquelques suggestions mentionnées dans lessections précédentes qui peuvent aider àéviter l’inaction :• Garantir le financement de la mise en

œuvre pendant la phase de formulation dela stratégie, pour éviter la perte d’élan alors

que les fonds sont levés pour la mise enœuvre.

• Accorder une attention particulière àl’édification des capacités et au renforce-ment institutionnel afin de s’assurer que lesorganisations sont capables d’assumer denouvelles responsabilités et de nouveauxdéfis.

• Garantir une large base de soutien fondésur différents niveaux de gouvernement etla société au sens large, pour que lastratégie ne soit pas vulnérable auxchangements de régime politique ou audépart de personnel clé.

• Charger l’organisme responsable de ladirection du développement de la stratégiede superviser la mise en œuvre, et lui fairerendre des comptes à une autoritésupérieure.

• Être réaliste en termes de ce qui peut êtreaccompli en fonction du contexte poli-tique, institutionnel et socio-économiqueactuel.

• Garantir que le développement de l’eau etla prestation de services sont bien adaptésaux besoins des consommateurs etdurables, en termes de financement et demaintenance.

• Garantir que les activités de suivi et d’éva-luation sont répercutées dans le processus,de sorte qu’il soit possible de traiter immé-diatement les problèmes ou obstaclespotentiels.

• Employer un processus de mise en œuvrequi soit suffisamment flexible pours’adapter aux changements de conditionset tirer profit de nouvelles opportunités.

Garantir une mise en œuvre efficaceFinalement, la réussite ou l’échec d’une stratégie dépend de son aptitude à catalyser le change-ment. C’est ce qui importe — pas le processus spécifique, pas la forme du document de stratégie,mais si oui ou non elle aboutit à une action positive. Dans le chapitre suivant, nous avons essayéde rassembler quelques suggestions finales pour aider les pays à s’assurer que leurs stratégies nefiniront pas par tomber dans l’oubli, mais au contraire déclencheront un processus de change-ment continu menant à une utilisation efficiente, équitable et plus durable de leurs ressourcesen eau.

17 Le ToolBox GWP pour la GIRE,Nicaragua – Evaluation of TheNational Water Action Plan, Case#12


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La définition d’une stratégie de transi-tion pour passer de la situation actuelle auxscénarios futurs souhaités en fonction desdomaines spécifiques de changement de laGIRE définis à l’Encart 3 (page 11), aumoyen de jalons et de délais/calendriers,constitue un autre élément important pourgarantir l’action. Cela comprend la façondont les approches existantes seront modi-fiées pour qu’elles s’accordent avec la nou-velle approche souhaitée, des indicateurspour mesurer les impacts, et des mécanismesde surveillance et d’évaluation de l’efficacitéde la transition.

La mise en relation avec d’autres straté-gies et plans nationaux est un autre moyend’encourager l’action et de garantir la perti-nence de la stratégie. Voici quelques exem-ples de plans et stratégies pertinents auxquelsune stratégie de GIRE devrait être reliée : • Plans nationaux quinquennaux ou Straté-

gies de développement durable,• Plans nationaux pour le développement et

l’autonomisation des femmes,• Plans nationaux d’action et de stratégie

pour la biodiversité,• Plans nationaux pour lutter contre la

désertification, • Documents de stratégie pour la réduction

de la pauvreté (DSRP), • Stratégies nationales visant à atteindre les

Objectifs du millénaire pour le développe-ment.

Promulguer des réformesLe changement peut être douloureux et ilsuscite souvent des résistances dans la mesureoù il inquiète les gens même si ceux-ci encomprennent la nécessité. De bonnes lois oudes procédures révisées échouent souvent carelles ne sont pas comprises ou acceptées parles officiels ou les citoyens. La réforme insti-tutionnelle doit être accomplie selon uneapproche participative et consultative met-tant en jeu les secteurs formels et informels etvisant à faire comprendre les motifs de laréforme et à développer l’adhésion auprocessus de changement.

Chaque pays décide librement de la façondont il entreprend ses réformes, selon sasituation actuelle et les accomplissementsfuturs souhaités. De l’expérience collectéedans le ToolBox pour la GIRE, il ressortquelques leçons de base :• Il convient de réaliser les réformes d’une

manière cohérente et intégrante, adaptéeaux grandes orientations politiques dupays.

• Les réformes nécessaires ne peuvent pasêtre toutes entreprises en même temps. Ilest important de fixer des priorités et dedéfinir une séquence d’actions conforme àces priorités.

• Éviter les réformes irréalistes qui ne sontpas politiquement ou socialement accept-ables.

• Élever la prise de conscience, partager lesinformations et engager un débat partici-patif sérieux sont des éléments clés de toutprocessus de réforme.

• Toute réforme est un processusdynamique et itératif, et la seule certitudeest le changement lui-même.

• Les débats doivent tenir compte des droitsacquis et des groupes d’intérêts spéciauxmais les décideurs ne doivent pas se laisser« capturer » par ces derniers.

• La réglementation des prestataires de ser-vices, qu’ils soient publics ou privés, est unélément clé de toute réforme, et lesautorités de réglementation doivent êtrepuissantes et indépendantes.

• Les réformateurs ne doivent pas confondreles rôles de la gestion des ressources(responsabilité du gouvernement) et ceuxde la prestation de services (services d’uti-lité publique à gestion publique ouprivée).

• La gouvernance de l’eau doit prendre encompte tous les secteurs qui dépendent del’eau ou qui sont des fournisseurs clés del’eau, et elle ne doit pas s’intéresseruniquement à la fourniture d’eau potable.

Compréhension globaleLa mise en œuvre de stratégies de GIRE estun processus empli d’essais et d’erreurs. Il


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n’existe pas de prescriptions ou de proposi-tions universelles. Toutefois, les pays peuventpuiser dans les outils existants et s’enrichirmutuellement de leurs expériences, ce quiaugmentera leurs chances de réussite.

Le ToolBox pour la GIRE est un méca-nisme de partage de ces connaissances. Ellerassemble des outils testés et des leçons solidesapprises d’expériences réelles lors de la miseen œuvre dans le monde entier ; elle contientégalement des liens vers des organisationsspécialisées pertinentes et des produits docu-mentaires.

Les études de cas de le ToolBox présen-tent trois caractéristiques :• Elles décrivent des expériences réelles, des

actions qui ont été engagées en réponse àdes problèmes, leur résultat et les leçonsapprises.

• Elles illustrent la façon dont les outils sontutilisés, en donnant des exemples d’échecset de réussites.

• Elles ont été validées par des pairs par lebiais du réseau GWP, de sorte à ce qu’ellesse concentrent sur la GIRE et la manièred’évoluer vers elle.

Les outils contenus dans le ToolBoxreprésentent une large gamme d’optionsdisponibles, mais la liste n’est pas définitive etcertainement pas normative. Les typesd’outils à disposition et les combinaisons pos-sibles varient d’un lieu à l’autre, d’une sociétéà l’autre.

Le ToolBox classe les outils en trois caté-gories : ceux qui créent « un environnementfavorable », des lois, investissements et poli-tiques formant le cadre pour d’autres outils ;la mise en place des institutions appropriées,et le renforcement des capacités présentesdans ces institutions ; et enfin des outils degestion, tous pouvant être utilisés dans uneapproche de GIRE.

Le ToolBox est une ressource dynamique,et les utilisateurs sont encouragés à l’enrichiren faisant connaître leurs commentaires surles outils et les études de cas, et en en ajoutantde nouvelles.

La réforme institu-tionnelle doit êtreaccomplie selon uneapproche participa-tive et consultativemettant en jeu lessecteurs formels etinformels et visant àfaire comprendre lesmotifs de la réformeet à développerl’adhésion auprocessus dechangement.


Annexes


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Annexe 1 : article 26 du plan de miseen œuvre du SMDDJohannesburg, septembre 2002

Développer la gestion intégrée desressources en eau et des plans d’efficacité del’eau d’ici 2005, en soutenant les pays endéveloppement, par des actions à tous lesniveaux afin de :

(a) développer et mettre en œuvre desstratégies nationales ou régionales, desplans et des programmes portant sur lagestion intégrée des bassins fluviaux, deslignes de partage des eaux et des eauxsouterraines, et introduire des mesurespermettant d’améliorer l’efficience desinfrastructures liées à l’eau pour réduireles pertes et augmenter le recyclage del’eau ;

(b) Exploiter l’éventail complet des instru-ments de politique, notamment la régula-tion, la surveillance, les mesures volon-taires, les outils commerciaux et fondés surl’information, la gestion de l’utilisation dessols et le recouvrement des coûts des ser-vices liés à l’utilisation de l’eau, sans queles objectifs de recouvrement des coûts nedeviennent une barrière à l’accès à une eausûre pour les populations pauvres, etadopter une approche intégrée de bassind’irrigation ;

(c) Améliorer l’utilisation efficace desressources en eau et promouvoir leurallocation parmi les usages concurrentsde manière à ce que les besoins humainsfondamentaux soient satisfaits et àinstaurer un équilibre entre la nécessitéde préserver ou de restaurer des écosys-tèmes et leurs fonctions, en particulierdans les environnements fragiles, et lesbesoins en eau à usage agricole, indus-triel et domestique, sans négliger lapréservation de la qualité de l’eaupotable ;

(d) Développer des programmes visant àatténuer les effets d’événementsextrêmes liés à l’eau ;

(e) Soutenir la diffusion de la technologie etl’édification des capacités dans ledomaine des technologies non conven-tionnelles de conservation et desressources en eau, dans les pays endéveloppement et les régions confron-tées à des conditions de pénurie d’eauou soumises à la sécheresse et à la déser-tification, au moyen d’une aide finan-cière et technique et de l’édification descapacités ;

(f) Soutenir, le cas échéant, les efforts et lesprogrammes dédiés à la désalinisation del’eau de mer, rentable, durable et peuconsommatrice d’énergie, le recyclagede l’eau et la récupération de l’eauprovenant des brouillards côtiers dansles pays en développement, par desmesures telles que l’assistance tech-nique, financière et technologique etd’autres modalités ;

(g) Faciliter la création de partenariats pu-blic-privé et d’autres formes de partena-riat donnant la priorité aux besoins despauvres, au sein de cadres réglemen-taires nationaux stables et transparentsfournis par les gouvernements, tout enrespectant les conditions locales, enimpliquant toutes les parties prenantesconcernées, et en surveillant les per-formances, ainsi qu’en améliorant laresponsabilisation des institutionspubliques et entreprises privées.


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Issu du Partenariat pour le développement del’eau en Afrique (PAWD), ce cadre est

actuellement utilisé pour préparer des plansde GIRE dans cinq pays africains.

Annexe 2 : exemple d’un cadre de résultats stratégiques

OBJECTIF : faciliter la gestion intégrée des ressources en eau (GIRE) au niveau national et régional par la planificationorientée vers l’action et la mise en œuvre de cadres pour la GIRE, l’ intégration des DSRP pour l’eau, et des partenariatsrenforcés dans des régions et des pays africains sélectionnés.

ACTIVITÉS

A) Soutenir le développement de Cadres de GIREnationaux

Activités orientées vers le processus1. Les pays établissent des systèmes de gestion de projets et

exécutent des programmes visant à éveiller une prise deconscience aux principes de la GIRE.

2. La gestion de projets facilite la création d’une volontépolitique et un engagement vis-à-vis du processus deGIRE.

3. Des groupes importants de parties prenantes participentà un partenariat sur l’eau, et par représentation à lagestion globale de projets ; un système de consultationnational est établi et utilisé aux étapes stratégiques dudéveloppement du plan de GIRE.

Activités orientées vers le contenu4. Mener des activités d’édification des capacités pour

soutenir le processus de planification afin d’améliorer lacompréhension de la GIRE, des stratégies et des optionsde gestion améliorée des ressources, et préparer la miseen œuvre.

5. Valider les activités passées et en cours, ainsi que lesexpériences liées à la gestion des ressources en eau, àl’eau et à la pauvreté, à l’efficience de l’eau, à l’analyseet à l’utilisation de ces informations (gestion des con-naissances), pour guider les étapes nationales et inter-nationales vers l’établissement de plans de GIRE et leurmise en œuvre.

6. Identifier, évaluer et prioriser les questions de GIRE danschaque pays et à tous les niveaux.

7. Identifier les stratégies, les fonctions et les cadres degestion pour aborder les questions de gestion desressources en eau en consultation avec les partiesprenantes en tenant compte des potentiels et des con-traintes des systèmes de gestion actuels.

8. Le gouvernement ébauche un plan de GIRE avec la con-tribution/participation de multiples parties prenantes.Activités orientées vers la mise en œuvre

9. Présentation et discussion du plan de GIRE avec les min-istères et les parties prenantes concernés suivies par uneapprobation au plus haut niveau politique concerné.

10. Développer des actions dans des portefeuilles de projetset des programmes de mise en œuvre finançables enrecherchant des financements auprès de sourcesnationales et de donateurs internationaux, et édifier descapacités de mise en œuvre.

B) Soutenir le développement institutionnel des parte-nariats pour l’eau

11. Édifier les capacités des partenaires des plates-formespour les multiples parties prenantes dans des compé-tences fondamentales (telles que approches participa-tives, résolution des conflits, collecte de fonds, planifi-cation et gestion), et soutenir le fonctionnement de laplate-forme en termes de limitation de recrutement etde coûts d’exploitation.

C) Soutenir l’intégration de l’eau dans les DSRP.11. Préparer un document soulignant le lien indissociable

entre la gestion durable de ressources en eau et ledéveloppement économique et la réduction de la pau-vreté.

12. Formation/atelier pour toutes les parties prenantes,avec une attention particulière pour les ministèresresponsables des questions de l’eau et ceux chargés duprocessus de DSRP.

RÉSULTATS

Résultats orientés vers le processus1. Prise de conscience de la GIRE provoquée.

2. Volonté politique et soutien du processus deréforme établis.

3. Cadre pour une large participation des partiesprenantes en place. Résultats orientés vers lecontenu

4. Activités d’édification des capacités pour la miseen œuvre du processus de réforme initiées

5. Connaissances sur les activités passées et encours dont le processus peut tirer parti com-pilées et disponibles (gestion des connais-sances).

6. Défis et questions liés à la gestion desressources en eau identifiés d’une manière par-ticipative.

7. Arrangements et fonctions liés à la gestion desressources en eau requis pour traiter les ques-tions prioritaires et la gestion durable desressources identifiées d’une manière participa-tive.

8. Plan d’action et stratégie de transition vers laGIRE préparés d’une manière participative.

Résultats orientés vers la mise en œuvre

9. Plan d’action et stratégie de transition adoptésà tous les niveaux politiques.

10. Programme détaillé et stratégie de finance-ment pour le processus de réforme préparés.

11. Capacités et compétences des partenaires aug-mentées.

12. Directives (dans les langues appropriées)développées sur le mode d’intégration de laGIRE dans le processus DSRP.

13. Capacité accrue des parties prenantes et desministères pour influencer le processus DSRP.

CONCLUSIONS

• Des cadres nationaux pour la gestiondurable des ressources en eau et laprestation de services sont en placeet/ou bien avancés pour les pays sélec-tionnés.

• L’adhésion aux cadres nationaux et auprocessus est développée par toutes lesparties prenantes.

• Fourniture des services d’eau et gestionaméliorée des ressources en eau.

• Collaboration plus forte avec des institu-tions de financement potentielles poursoutenir des projets en préparation.

• Partenariats renforcés au niveau régionalet national dans les pays sélectionnéspour garantir qu’ils fonctionnent commedes plates-formes efficaces pour de mul-tiples parties prenantes.

• Les questions liées à l’eau sont intégréesdans les DSRP pour un nombre sélection-né de pays d’Afrique.

IMPACT(S)

• Gestion durable desressources en eau con-tribuant à l’équité sociale, àl’efficience économique et àla durabilité environnemen-tale dans des pays africainssélectionnés.

• L’approche rationalisée etparticipative de multiplesparties prenantes contribueraà la gouvernance efficace del’eau.

BUT : soutenir les pays africains dans la gestiondurable de leurs ressources en eau en tant quecontribution à l’élimination de la pauvreté, àl’amélioration du bien-être et à la protection


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Annexe 3 : liste des agences de soutienBanque africaine de développement(BAD)La BAD a pour politique d’encourager lesemprunteurs à adopter et mettre en œuvreune approche intégrée de la gestion desressources en eau. Les objectifs de cette poli-tique sont de rationaliser et de renforcer lesinterventions du Groupe dans le secteur del’eau.

http://www.afdb.org/

Banque asiatique de développement(ADB)L’ADB est une institution de financement dudéveloppement multilatérale dédiée la réduc-tion de la pauvreté en Asie et dans le Paci-fique. Créée en 1966, elle est actuellement lapropriété de 63 membres, essentiellement dela région.

http://www.adb.org/default.asp

Agence canadienne de développementinternational (ACDI)L’ACDI s’intéresse activement aux plans deGIRE et a contribué à hauteur de 10 millionsCAD par le biais du Global Water Partnership(GWP) pour aider à la préparation de cadresde GIRE nationaux et à l’intégration de ques-tions liées à l’eau dans les Documents destratégie pour la réduction de la pauvreté(DSRP) dans un nombre sélectionné de paysafricains, et au développement institutionneldes partenariats avec le GWP nouveaux etexistants au niveau régional et national enAfrique.

http://www.acdi-cida.gc.ca/index.htm

Agence danoise pour le développement international (DANIDA)Réduire la pauvreté dans les pays endéveloppement est l’élément central des prio-rités dans la coopération danoise pour ledéveloppement. Un certain nombre de

thèmes transverses font partie intégrante del’aide au développement de DANIDA : par-ticipation des femmes au développement,environnement, promotion de la démocratieet observation des droits humains. Ces thèmestransverses sont intégrés dans les activités dedéveloppement de DANIDA plus générale-ment.

http://www.um.dk/english/

Department for International Development (DFID)Le but principal de ce ministère britanniqueest de réduire la pauvreté dans le monde et depromouvoir le développement durable, enparticulier en poursuivant les Objectifs dumillénaire pour le développement (OMD).L’aide du DFID se concentre sur les pays lesplus pauvres d’Asie et de l’Afrique sub-saha-rienne, mais contribue également à la réduc-tion de la pauvreté et au développementdurable dans des pays à revenu intermédiaire,notamment en Amérique du Sud et enEurope de l’Est.

www.dfid.gov.uk

Deutsche Gesellschaft für TechnischeZusammenarbeit (GTZ)L’organisation allemande de coopération pourle développement GTZ travaille dans lemonde entier sur les questions de développe-ment durable. Son objectif est d’améliorer lesconditions de vie et les perspectives des popu-lations de pays en développement et en transi-tion.

www.gtz.de

The Development GatewayLa fondation Development Gateway construitdes partenariats et des systèmes d’informationoffrant un accès aux connaissances relatives audéveloppement. Ses attributions compren-nent une section importante sur l’eau, notam-


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ment les ressources et spécifiquement la ges-tion intégrée des ressources en eau.

http://www.developmentgateway.org/node/130676/

Union européenne (UE)L’objectif ultime de la politique de l’UE estd’apporter aux populations défavorisées du tiersmonde le contrôle de leur propre développe-ment. Cela signifie s’attaquer aux sources deleur vulnérabilité, notamment un mauvais accèsà la nourriture et à l’eau propre, ou à l’éduca-tion, la santé, l’emploi, la terre, les services so-ciaux, les infrastructures et un environnementsain. Cela implique aussi l’éradication des mala-dies et l’accès à des médicaments bon marchépour combattre des fléaux comme le VIH, ainsique des actions pour alléger le fardeau de ladette. Près de la moitié de l’argent dépensé pouraider les pays pauvres vient de l’Unioneuropéenne et de ses États membres, ce qui enfait le plus grand donateur du monde.

http://europe.eu.int/

Ministère finlandais des affairesétrangères/coopération pour ledéveloppementD’après la politique finlandaise sur les relationsavec les pays en développement, la coopérationpour le développement vise à : promouvoir lasécurité mondiale, réduire la pauvretéendémique, promouvoir les droits humains etla démocratie, prévenir les problèmes mon-diaux d’environnement et favoriser le dialogueéconomique.

http://global.finland.fi/

Fondation Ford La mission de la fondation Ford est de renforcerles valeurs démocratiques, de réduire la pau-vreté et l’injustice, de promouvoir la coopéra-tion internationale et de servir l’accomplisse-ment humain.

www.fordfound.org

Fonds pour l’environnement mondialLe Fonds pour l’environnement mondial(FEM), créé en 1991, aide des pays endéveloppement à financer des projets et desprogrammes destinés à protéger l’environ-nement mondial. Les subventions du FEM sou-tiennent des projets liés à la biodiversité, auchangement climatique, aux eaux interna-tionales, à la dégradation des sols, à la couched’ozone et aux polluants organiques persistants.

http://www.gefweb.org/

Banque interaméricaine de développement (BID) Le site Internet de la BID présente une série depublications utiles séparées en sous-sections surles bonnes pratiques, les stratégies et les poli-tiques, ainsi que des études techniques et descomptes rendus de conférence.

http://www.iadb.org/sds/ENV/publication_188_e.htm

The International Water Academy - NorvègeLa vision de l’Académie est d’encourager l’exis-tence d’une communauté d’experts dans le butd’aider à la gestion et à l’utilisation de l’eau pourle bénéfice de toute l’humanité. L’Académie aorganisé la conférence internationale intitulée « L’eau pour les plus pauvres » en novembre2003 afin de faciliter le dialogue, la compréhen-sion et de susciter un engagement à l’actiondans le domaine de l’approvisionnement en eauet de l’assainissement durables.

http://www.thewateracademy.org/

Agence japonaise de coopération internationale (JICA)La JICA a pour but de servir la coopérationinternationale par le biais du partage des con-naissances et des expériences, et œuvre à cons-truire un monde plus prospère et pacifique.

http://www.jica.go.jp/english

Development Bank


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Coopération néerlandaise audéveloppementLes Pays-Bas souhaite combattre la pauvretéde manière durable. C’est l’essence mêmede la coopération au développement. Lesidées contenues dans les Objectifs du millé-naire pour le développement adoptés par lesNations Unies, qui définissent ce que lacommunauté internationale souhaiteatteindre d’ici 2015, constituent l’un desfondements de la politique de développe-ment néerlandaise.

http://www.minbuza.nl/

Agence pour la coopération norvégienne pour le développement(NORAD)L’objectif principal de la coopérationnorvégienne pour le développement est decontribuer à des améliorations durables desconditions économiques, sociales et poli-tiques dans lesquelles vivent les populationsdes pays en développement, en cherchantparticulièrement à ce que l’aide bénéficieaux plus démunis.

http://www.norad.no/default.asp?V_DOC_ID=244

Agence suédoise de coopération internationale au développement(SIDA)La SIDA est une agence du gouvernementsuédois qui relève du ministère des Affairesétrangères. L’objectif du travail de la SIDAest d’améliorer le niveau de vie des popula-tions pauvres et, dans le long terme, d’éradi-quer la pauvreté. La SIDA est égalementresponsable de la coopération des pays enEurope Centrale et de l’Est.

http://www.sida.se/Sida/jsp/polopoly.jsp?d=107

Agence suisse pour le développementet la coopération (SDC)La stratégie 2004 pour l’eau de la SDC sou-tient et promeut une vision globale sur laquestion du cycle de l’eau reposant sur laGIRE, reconnaissant que les relations entrel’eau et la santé, l’hygiène, la nutrition et laproductivité, et une approche intégrée demanière dont nous traitons l’eau, est indis-pensable.

http://www.sdc.admin.ch/mainportal.

Agence des États-Unis pour ledéveloppement international (USAID)L’USAID soutient la croissanceéconomique, l’agriculture et le commerce,la santé mondiale et la démocratie, laprévention des conflits et l’aide humani-taire. La préservation et le développementécologiquement sain des ressources en eaumondiales constituent une autre de ses prio-rités.

www.usaid.gov

Banque mondialeLa mission de la Banque mondiale est decombattre la pauvreté et d’améliorer leniveau de vie des gens vivant dans le tiersmonde. Il s’agit d’une banque dedéveloppement qui procure des prêts, desconseils de politique, une assistance tech-nique et des services de partage des connais-sances à des pays à faible revenu ou à revenuintermédiaire dans le but de réduire la pau-vreté.

http://www.worldbank.org/


Tout d’abord, nous souhaitons remercier leministère norvégien des Affaires étrangèrespour son soutien financier, qui a permis de don-ner corps à ce manuel. Nous aimerions aussiadresser nos remerciements aux centaines depersonnes de par le monde qui nous ont aidés àcréer ce manuel, notamment les participants àl’atelier organisé par le GWP en février 2004 àStockholm sur le développement de la stratégiepour les pays africains ; l’atelier de juin 2004 àKuala Lumpur ; la consultation électronique surle manuel (qui a impliqué plus d’une centainede parties intéressées du monde entier) ; et l’ate-lier de juillet 2004 à Buenos Aires sur la planifi-cation des ressources en eau organisé par laBanque interaméricaine de développement et laCommission économique pour l’Amériquelatine. Les suggestions et les idées qui ontémerge de ces discussions ont joué un rôleessentiel dans la mise en forme de la versionfinale de ce document, qui a été préparé parSarah Carriger sous la direction du ComitéTechnique du GWP.

Étant donné le nombre de personnesimpliquées dans ce vaste processus, il nous estimpossible de remercier spécifiquement chaqueindividu qui a contribué directement ou indi-rectement à ce manuel. Néanmoins, noussouhaitons exprimer notre gratitude en parti-culier à :• Sarah Carriger, pour sa patience et sa per-

sévérance dans la production d’un textecohérent qui est effectivement construit surun grand nombre de contributions, et a gardéune cohérence de style et d’approche.

• Les membres du Comité Technique duGWP : Mohamed Aït-Kadi, Hartmut Brühl,Malin Falkenmark, Simi Kamal, Judith Rees,Peter Rogers, Miguel Solanes, AlbertWright et Yang Xiaoliu – pour avoir apportéune direction ferme et prodigué des conseilsavisés depuis le début jusqu’à l’achèvement.

• Per Bertilsson, Margaret Catley-Carlson, AlDuda, Emilio Gabbrielli, Alan Hall, Jan Has-sing, Torkil Jønch-Clausen, Henrik Larsen,et Jacques Rey, pour leurs contributionsremarquables à divers avant-projets.

• George de Gooijer, pour avoir organisél’atelier de Stockholm et contribuer à la pre-mière ébauche de ce document.

• Jerry delli Priscolli, pour avoir animé l’atelierde Kuala Lumpur et la conférence électro-nique, ainsi que pour ses nombreuses sugges-tions utiles.

• Kwai Sim et Aslam Chowdry, pour leurscontributions aux études de cas.

• Leanne Burney et Christie Walkuski, pourleur soutien éditorial et administratif pré-cieux tout au long du processus.

• Nidhi Ladha, pour son aide dans la compila-tion des documents de référence.

• James Lenahan et Ann Milton, pour leursoutien appuyé lors des phases de productionet de mise en page, sous une pressionconsidérable.

Roberto LentonPrésident, Comité TechniqueGlobal Water Partnership

Remerciements


Secrétariat du GWPHantverkargatan 5

SE-112 21 Stockholm, SuèdeE-Mail: [email protected] Web: www.gwpforum.org

Le Global Water Partnership (GWP), créé en 1996, est un réseau interna-tional ouvert à toutes les organisations concernées par la gestion desressources en eau : institutions gouvernementales des pays industria-lisés et en développement, agences des Nations Unies, banques dedéveloppement bilatérales et multilatérales, associations profession-nelles, instituts de recherche, organisations non gouvernementales et lesecteur privé. Sa mission est de soutenir les pays dans la gestion durablede leurs ressources en eau.

À travers son réseau, le GWP encourage la gestion intégrée desressources en eau (GIRE). La GIRE a pour but de garantir le développe-ment et la gestion coordonnés de l’eau, des sols et des ressources con-nexes en vue de maximiser le bien-être économique et social sans com-promettre la pérennité des systèmes écologiques vitaux. Le GWPpromeut la GIRE en facilitant le dialogue aux niveaux local, national,régional et mondial afin de soutenir les parties prenantes dans la miseen œuvre de la GIRE.


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