I- INTRODUCTION

Lundi 8 Septembre, Georges C. vient d'atterrir à Roissy vol 715 de Baden Baden, le temps

était gris, son moral aussi.

Sorti d'une grande Ecole de Commerce, après une ascension brillante au sein d'un groupe

international, il avait participé à la création d'une filiale française et en était devenu le

Président Directeur Général.

Piloter une entité de 250 personnes, à 35 ans, c'est une belle aventure, mais aujourd'hui, "le

temps était vraiment gris". En effet, sa société, spécialisée dans la conception, la fabrication

et la distribution d'armoires électriques haut de gamme (armoire réfrigérée, antisismique,

etc.....) était confrontée à un nouveau défi.

D'une part le marché était morose : les clients (MATRA, SAT, ALCATEL,...), qui utilisaient

ses produits pour les intégrer dans des systèmes, étaient eux-mêmes, confrontés à la crise des

investissements industriels. Le volume global de la demande était plutôt à la baisse.

D'autre part, la société avait bâti son succès dans deux domaines d'activités :

* Des produits vendus sur catalogue dont les principales caractéristiques sont :

- Une réponse standard aux besoins des clients

- Des prix imposés par le marché

- Des délais de livraison courts.

Ces produits sont décomposés en 3 catégories :

. La catégorie A destinée à des produits génériques pour plusieurs applications

. La catégorie B plutôt dédiée aux équipements téléphoniques (standard téléphonique...)

. La catégorie C destinée aux anciennes générations d'automates programmables.

* Des produits haut de gamme réalisés à la commande, "la haute couture", dont les principales

caractéristiques sont :

- Très forte technicité

- Conception et fabrication à la commande sur la base de spécification émise par les

donneurs d'ordres

- Prix négociés sur la base de devis.

Or ces deux domaines d'activités étaient confrontés à des mutations profondes.

Sur le marché des produits catalogues, les perspectives de croissance étaient limitées. En

effet, outre la baisse générale de la demande, de nouveaux compétiteurs venant des pays de

l'Est étaient apparus avec des prix de l'ordre 30 à 50 % moins chers. L'excellente image de

marque de la société acquise dans la "haute couture" ne suffisait plus à justifier la différence

de prix.

Sur le marché de la "haute couture", les exigences du marché évoluaient, des délais courts

devenaient notamment, un facteur clé de succès. En effet, les grands comptes Matra,

Thomson... se livraient des luttes acharnées. Au delà de la dimension technologique, les

délais d'installation devenaient une "arme stratégique". Il va sans dire que cela avait des

conséquences directes sur la Société, surtout que suite aux restructurations européennes, les

donneurs d'ordres nationaux n'hésitaient plus à consulter des fabricants basés à l'étranger.

Les prix de vente étaient aussi soumis à rude épreuve. Les remises que l'on avait dû consentir

avaient doublé par rapport à l'année précédente.

Si rien n'était fait, les perspectives d'avenir à 3 ans de la société seraient vraiment

inquiétantes, telles étaient les conclusions du séminaire de direction du groupe tenu à Baden

Baden ce week-end. Il fallait absolument réagir.

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II - PERSPECTIVE

Face à cette situation, le groupe avait lancé une étude marketing. Cette étude avait confirmé

l'intuition de Georges C. Il existait un nouveau créneau : des produits spécifiques vendus sur

catalogue ; c'est à dire des produits standards à partir desquels chaque client pourrait définir

sa propre configuration à partir d'un catalogue d'options.

Outre la dimension technologique, ces produits devaient avoir pour caractéristiques :

* Des délais courts : 15 jours entre la commande et l'expédition usine

* Un prix acceptable par le marché

Cependant, Georges C. était vraiment perplexe : comment adapter son organisation

industrielle afin de répondre à cette nouvelle stratégie, d'autant que, de surcroît, les

perspectives d'évolution du CA de ce nouveau marché étaient prometteuses (cf. Annexe 1).

III - PRESENTATION GENERALE DE L'ORGANISATION INDUSTRIELLE

ACTUELLE

Remarque : Pour plus de détails se référer aux annexes.

La fabrication des armoires est réalisée à partir du principe suivant :

Une partie des pièces (châssis, portes,...) est fabriquée par l'atelier d'usinage à partir de

tôles et de tubes métalliques tenus en stock. Une autre partie est achetée à l'extérieur

(connectique, poignées, serrures, habillage extérieur,...).

Ces pièces sont transmises à l'atelier de préparation pour y subir un traitement de surface

et sont ensuite assemblées dans l'atelier de montage.

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DESCRIPTION DE L'USINE

Stock

Matières

premières

USINAGE

Stock en

attente de

préparation

(Composants

fabriqués

et achetés).

PREPARATION

MONTAGE

Stock

Produit

Catalogue

IV- LA SITUATION ET LE POINT DE VUE DES ACTEURS

Il décida d'organiser un séminaire pour réfléchir avec son équipe d'encadrement à la mise en

oeuvre de cette nouvelle approche stratégique. En voici les principales conclusions.

Point de vue des Antennes commerciales :

* Confirmation de l'analyse stratégique et accueil favorable des nouveaux produits, car la

gamme actuelle des produits sur catalogue est chère et obsolète.

* Le délai de réponse du Bureau d'Etudes aux appels d'offres est trop long.

* Le délai entre la réception de la commande et l'expédition usine, sur les produits

spécifiques, doit être inférieur à 25 jours ouvrables dans un premier temps ; 15 jours

ouvrables seraient l'idéal dans un deuxième temps.

Point de vue du Bureau d'Etudes :

* Trop de réponses à des appels d'offres sans suite à traiter

* L'approche "produits spécifiques" est techniquement réalisable car 70 % des produits "haute

couture" ont des caractéristiques semblables, et autorisent aussi l'utilisation des modules de

base standards.

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* Le B.E. n'a plus besoin d'établir des études techniques et des devis : l'ensemble des produits

spécifiques étant pré-défini.

Point de vue du Contrôle de gestion :

* La création d'une nouvelle gamme produit ne doit pas engendrer de nouveaux stocks.

La société est la plus mauvaise du groupe en terme de ratio de rotation de stock.

Stock matière première + En cours + Produits finis = 6,5 mois ! CA - Stock

* Hors de question de stocker des produits spécifiques en magasin :

60 références de base x 360 options potentielles = 21600 références !

Il faudrait un deuxième magasin !

* Attention au risque d'obsolescence lié au grand nombre de références et à un stock excessif.

La dépréciation du stock l'année dernière a attteint 15 % de la valeur des stocks.

Point de vue du Service Achat Approvisionnement :

* La création d'une nouvelle gamme de produits va augmenter le nombre de références à

approvisionner au niveau préparation (cf. Annexe Description des produits). Il faut

augmenter le nombre de personnes pour gérer les commandes.

Point de vue du Service Informatique :

* La mise en place de la GPAO devrait permettre d'effectuer le regroupement de composants

communs en vue de faciliter les lancements en usinage et les achats grâce à la logique M.R.P.

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D'autre part, on pourra gérer automatiquement certains stocks avec un système à point de

commande ou bien lancer les achats ou les composants usinés uniquement en fonction des

besoins (lancement à la commande).

Point de vue du Responsable de production :

* Les actions menées depuis 9 mois dans l'atelier d'usinage devraient nous permettre de réduire

nos délais de 20 jours à 10 jours sur les composants usinés concernant la nouvelle gamme.

* Le délai d'attente avant production peut être réduit, si l'on dispose de plus de capacité au

niveau de la préparation (travail en 2 postes au lieu d'un actuellement) car l'on ne sera plus

obligé de regrouper certains composants afin de réduire le temps consécré aux changements

de séries (cf. Annexe 4).

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ANNEXE 1

EVOLUTION PREVISIONNELLE DU CA

REPARTITION DU CAANNEE n + 1 ANNEE n + 2 ANNEE n + 3

PRODUITS SUR CATALOGUE 54 41 35

PRODUITS "HAUTE COUTURE" 36 30 30

PRODUITS SPECIFIQUES 10 29 35

100 % 100 % 100 %

Produits sur Catalogue :

REPARTITION DU CANOMBRE ANNEE n +

1ANNEE n + 2 ANNEE

n + 3DE REF.

CATEGORIE A

CATEGORIE B

CATEGORIE C

40

70

120

33

17

4

27

12

2

21

12

2

TOTAL % 54 41 35

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ANNEXE 2

ORGANISATION

Remarque : les délais sont exprimés en jours ouvrables

2. Description de l'organisation actuelle :

2.1 Administration des Ventes.

La société A dispose d'une structure commerciale régionale, chacune des 4 régions comprend

un commercial et une secrétaire, par laquelle transite tous les appels d'offres ou commandes.

Lorsqu'il s'agit de commande de produit catalogue, l'antenne commerciale peut déclencher,

par Minitel, la livraison du produit qui se trouve généralement en stock.

Dans ce cas, le délai entre la réception de la commande et l'information du service

Administration des Ventes est de 2 jours (traitement du courrier, codification de la

commande,...)

Le service Administration des Ventes réalise le bon de livraison et la facture (3 jours) et le

transmet au service Expédition qui expédie le jour même.

Lorsqu'il s'agit d'appel d'offre (produit "haute couture"), ce dernier est transmis par courrier

au Bureau d'Etudes (délai 3 à 4 jours) qui effectue l'étude technique (2 à 5 jours) et transmet

un devis à l'antenne commerciale (2 à 3 jours).

Après négociation, l'antenne commerciale confirme la commande. Le Bureau d'Etude réalise

le dossier technique (5 jours) et le transmet à la fabrication qui réalise l'armoire. Lorsque

cette dernière est prête, le service Administration des Ventes réalise le bon de livraison et la

facture (3 jours) et le transmet au service Expédition qui l'expédie le jour même.

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ORGANISATION DE LA PRODUCTION

Produits sur catalogue

Lorsque le stock d'une référence de produit fini atteint un certain seuil de déclenchement

(stock d'alerte ou point de commande), on lance une certaine quantité en fabrication (quantité

de lancement) (durée 2 jours). Les composants fabriqués sont lancés dans l'atelier d'usinage, à

partir du stock matières premières tenu en stock.

Le service achats lance, en parallèle de la fabrication, les commandes pour les composants

achetés à l'extérieur et intervenant au niveau de la préparation.

Le délai d'usinage des composants est de 20 jours jusqu'à la préparation.

Les pièces achetées nécessitent un délai d'approvisionnement de 15 jours.

Le temps d'attente au niveau de la préparation varie de 3 à 5 jours.

Le délai technique de préparation est de 2 jours.

Le montage nécessite 3 jours.

Si l'armoire est destinée à une commande, le service Administration des Ventes est prévenu

pour la réalisation du bon de livraison et de la facture.

Produits "haute couture"

Le lancement en fabrication est réalisé à partir du dossier technique du B.E. suivant le même

principe et les mêmes étapes.

La réalisation de certains composants nécessite un délai de 25 jours.

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ANNEXE 3

COMPOSITION GENERALE D'UN PRODUIT

Armoire finie

Chassis Porte Equipement Option

Serrure Tole Gong

Intérieur

Glissière Boîtier

Réfrigération

Montant Fond Dessus Dessous

Support tube Vis Garniture

Nombre total de composants : 7000 dont 2500 spécifiques à un client (Produit "haute

couture").

Une armoire comprend entre 50 et 200 composants élémentaires.

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Répartition des composants achetés à l'extérieur de la nouvelle gamme en fonction du délai

d'obtention et de la communauté avec les autres familles de produits.

DELAI

COMPOSANTS D'APPROVIS.

INFERIEUR A

8 JOURS

COMPRIS ENTRE

8 JOURS ET

15 JOURS

Communs avec les deux autres familles

(catalogues, "haute couture")

Consommation importante

15 % 20 %

Communs avec une autre famille

Consommation moyenne

20 % 10 %

Communs uniquement à la nouvelle

gamme - Consommation faible

15 % 20 %

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ANNEXE 4

DESCRIPTION DE L'ATELIER DE PREPARATION

Les activités principales de cet atelier sont au nombre de 3 :

- Contrôle des composants

- Traitement de surface (peinture) de certains composants

- Préparation des paniers reprenant l'ensemble des composants nécessaires à la réalisation du

montage.

Il existe un délai d'attente avant la préparation car il faut :

1) Disposer simultanément de certaines pièces pour effectuer le traitement de surface par lot

et éviter ainsi les écarts de teintes fréquents d'un passage en peinture à l'autre.

2) Chercher à regrouper des lots d'une taille suffisante pour éviter des changements de série

trop fréquents à la peinture

La charge de la cabine de peinture se décompose de la manière suivante :

Analyse sur une semaine : 40 h.

15 h - Peinture

10 h - Changement de série

10 h - Cachage

3 h - Panne

2 h - Nettoyage

Remarque :

- Le "cachage" consiste à masquer certaines parties des pièces afin d'éviter la dépose de

peinture (trou fileté,..). Cette opération est réalisée par 2 peintres, elle pourrait être

effectuée en temps masqué par une personne supplémentaire pendant que les peintres

peignent les pièces.

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QUESTIONS

QUESTION 1

1. Quel est le cycle de fabrication maximum actuel d'une armoire sur catalogue de la

réalisation du lancement à sa mise à disposition pour expédition ? (cf. Annexe 2).

2. L'organisation actuelle permettrait-elle de respecter, pour les produits spécifiques, le

délai commercial souhaité dans un premier temps, 25 jours ouvrables, sans stockage de

produits finis (réception commande, expédition usine) ?

QUESTION 2

L'analyse sur une référence type d'armoire sur catalogue fait apparaître la demande et les

règles de gestion suivantes :

* Quantité de lancement : 10

* Demande :

Janvier 5 Juillet 4

Février 3 Août 0

Mars 4 Septembre 3

Avril 2 Octobre 1

Mai 4 Novembre 1

Juin 3 Décembre 2

* Seuil de déclenchement 10

un mois correspond à 20 jours ouvrables.

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1. Quelle analyse faites-vous des règles de gestion utilisées, en fonction de la demande de ce

type d'armoire ?

2. Comment jugez-vous cette situation ?

3. Quels seraient les nouveaux paramètres de gestion que vous proposeriez ?

QUESTION 3

Une étude sur l'organisation de l'atelier d'usinage fait apparaître qu'il est possible de diviser

par deux le délai de réalisation des composants. Si l'on souhaitait réduire à 25 jours ouvrables

le délai qui sépare le lancement de fabrication de l'édition de la facture et du bon de

livraison ?

1. Quelles seraient les conséquences au niveau du stockage des armoires sur

catalogue ?

2. Cela aurait-il un impact sur la gestion des composants achetés à l'extérieur ?

QUESTION 4

1. Compte tenu des remarques de l'acheteur, du responsable du Système

Informatique et de l'annexe 3, quels sont les systèmes de gestion

d'approvisionnement et les stocks à mettre en place (stock pour le délai, stock

pour la sécurité) que vous préconisez en fonction des différents types de

composants des armoires spécifiques ?

Par le mode de gestion on entend : gestion à point de commande, M.R.P., commande

pour commande.

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2. Quelles autres actions vous paraît-il possible de préconiser, notamment pour traiter le

problème plus en amont ?

QUESTION 5

Synthèse du cas

A partir de votre analyse des dysfonctionnements, établissez votre plan d’action pour

redresser la situation de l’entreprise :

- Quels concepts de la SCM préconisez-vous ? justifiez vos choix ? Présentez les

résultats attendus ?

- Construisez le planning de mise en place, court, moyen et long terme ?

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